Travailler en réseau intelligence collective

Travailler en réseau pour

réussir ensemble

Vérone, le 25 janvier 2013

www.astrolab-communication.com

25 janvier 2013 © Astrolab Communication 1

Sommaire

I. L’intelligence collective : théorie et définitions

II. Les méthodes de travail en réseau

III. Les outils de travail en réseau

IV. Exemples concrets, études de cas

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25 janvier 2013

Exercice interactif :

les interviews croisées *

• Les quatre questions appréciatives

1. Décrivez un moment où vous avez donné le meilleur de vous-même.

Que faisiez-vous, et qu’est-ce qui a fait que vous étiez aussi efficaces

à ce moment-là?

2. Pouvez-vous penser à un épisode où vous avez fait partie d’un groupe

confronté à un défi sérieux, auquel vous avez réussi à faire face

collectivement?

3. Quelles caractéristiques du groupe ont alors le plus contribué à la

réussite?

4.Comment ces caractéristiques / ces ressources ou qualités se

manifestent-elles dans votre travail en groupe au quotidien? En quoi

cela contribue t-il à rendre votre vie plus riche, plus intéressante et

pleine de sens ?

* Exercice interactif issu de la méthode Appreciative Inquiry : interviews appréciatives

I. L’INTELLIGENCE

COLLECTIVE


25 janvier 2013

I.I Théorie et définitions

La vision traditionnelle

« la Vie est un

éternel combat de

tous contre tous,

par tous les

moyens»


25 janvier 2013

Ce que Darwin a réellement écrit


25 janvier 2013

Cité par Jean-Claude Ameisen : Dans l’ombre et la lumière

Théorie et définitions

« la Vie n’a pas conquis la Terre par des

combats, mais en tissant des réseaux»


Lynn Margulis, microbiologiste américaine,

professeure à l’université du Massachusetts à

Amherst. Auteur de la théorie

endosymbiotique qui propose que les cellules

eucaryotes seraient le résultat d’une suite

d’associations symbiotiques avec différents

procaryotes.

« La vérité étant plus étrange que la fiction, la

biologie a découvert la réalité de l’existence

d’êtres vivants formés de combinaisons d’autres

êtres vivants » Lynn Margulis et Dorian Sagan,

Microcosmos.

25 janvier 2013

Cité par Jean-Claude Ameisen : Dans l’ombre et la lumière, Darwin et

les bouleversements du monde, Points Sciences

Une symbiose réussie


25 janvier 2013

Les récifs de corail sont issus de la symbiose entre une algue et un

polype, créant une forme entièrement nouvelle qui se nourrit de la

complémentarité de deux formes de vie appartenant l’une au règne

animal, l’autre au règne végétal

L’Intelligence Collective :

Wikipédia

« L'intelligence collective désigne les capacités cognitives

d’une communauté résultant des interactions multiples entre

ses membres.

Sous certaines conditions, la synergie créée par la

collaboration fait émerger des facultés de représentation, de

création et d'apprentissage supérieures à celles des individus

isolés.

Les formes d'intelligence collective sont très diverses selon les

types de communauté et les membres qu'elles réunissent.»

25 janvier 2013

L’Intelligence Collective :

Wikipédia (suite)

Les sociétés humaines en particulier n'obéissent pas à des règles

aussi mécaniques que d'autres systèmes naturels, par exemple les

colonies d'insectes. Les caractéristiques de l'intelligence collective

sont, pour les plus simples d'entre elles :

Une information locale et limitée : Chaque individu ne possède

qu'une connaissance partielle de l'environnement et n'a pas

conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe.

Un ensemble de règles simples : Chaque individu obéit à un

ensemble restreint de règles simples par rapport au comportement du

système global.

Des interactions sociales multiples : Chaque individu est en relation

avec un ou plusieurs autres individus du groupe.

Une structure émergente utile à la collectivité : Chaque individu

trouve un bénéfice à collaborer (parfois instinctivement) et sa propre

performance au sein du groupe est meilleure que s'il était isolé.

25 janvier 2013 © Astrolab Communica t ion 1

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Créativité collective : vers une

nouvelle révolution

copernicienne en psychologie


25 janvier 2013 http://www.slate.com/articles/life/creative_pairs/2010/09/two_is_the_magic_number.html

L’Occident a longtemps célébré la figure du génie solitaire, mais pour les

chinois, derrière tout homme qui réussit, il y a une femme. L’article de

Slate.com « two is the magic number » explore les nombreux exemples

de couples dont l’interaction créative se trouve à l’origine d’innovations

majeures. Une approche corroborée par les dernières découvertes des

neurosciences (John Cacioppo); voir aussi: Rizzolati et les neurones

miroirs. Ce que nous considérons comme le « moi » est par essence

social. Une révolution copernicienne pour la psychologie occidentale.

(Les cultures asiatiques mettent depuis toujours l’accent sur la réussite

collective.)

Urban Forest : « un arbre

généalogique social »


Consultation citoyenne interactive : chaque réponse génère une feuille de

l’arbre, dont les branches croissent en fonction de l’intérêt suscité. La ville

devient le lieu où l’intelligence collective s’expérimente à grande échelle.

Quand « trop d’information tue l’information », quand l’hyper-spécialisation

aboutit à la juxtaposition chaotique d’expertises en silos, la manière

d’organiser les données et d’en extraire du sens devient un enjeu majeur. 25 janvier 2013

L’intelligence collective en

action


25 janvier 2013

Une salle d’opération présente une illustration de

l’intelligence collective en action, somme des savoir-faire

individuels transcendés et multipliés par la pratique et

l’observation de règles de fonctionnement connues de

tous et intégrées pour permettre une efficacité optimale.

Et dans le monde de l’entreprise?

« L’intelligence humaine dépend de connexions

neuronales.

L’intelligence organisationnelle, quant à elle,

dépend de connexions interpersonnelles. »

Richard McDermott, président de McDermott Consulting


La double révolution d’IBM


J'ai fait danser un éléphant (Who Says Elephants Can't

Dance? Inside IBM's Historic Turnaround).

25 janvier 2013

Louis Gerstner est devenu célèbre pour

avoir rendu son agilité à la firme IBM, un

cas désormais étudié dans toutes les écoles

de management. Le terme de

« coopétition » désigne la capacité des

réseaux de partenaires d’IBM à coopèrer

dans certains domaines tout en demeurant

concurrents dans d’autres. La Charte IBM

Club Alliances règle les modalités de

fonctionnement de ce modèle entièrement

original qui a fait école depuis.

La double révolution d’IBM

valorise les « groupes de

projets »

La révolution de (19)93 : des mainframes à l’infogérance.

Le pari de Louis Gerstner:

• Par une meilleure gestion du portefeuille d'offres de produits et

services, IBM saurait mieux tirer parti de ses forces historiques, à

commencer par ses puissantes capacités en recherche et

développement, pour proposer des solutions intégrées et non plus

seulement des produits isolés.

• C'est aussi le moment choisi pour revoir toute l'organisation

commerciale pour pouvoir répondre de manière globale et unifiée aux

demandes émanant des grands clients internationaux.

Depuis 2002 et l'acquisition de la branche conseil de

PriceWaterhouseCoopers, IBM est devenu la première entité de conseil

dans le monde entier.

Les consultants travaillent au sein de la firme en groupes de projets,

organisés comme un vaste marché du travail interne, où les qualités

humaines et managériales, la capacité à communiquer et motiver

comptent autant que le savoir-faire technique


25 janvier 2013

Pourquoi travailler en réseaux?

• Evolution des sociétés de consulting :

• D’une culture d’entreprise fortement individualiste au

développement du travail en équipes et groupes de

projets

• Influence des technologies de l’information : « le

pouvoir ne réside plus dans la détention de

l’information, mais dans son partage et son

optimisation » (Lou Gerstner, ancien PDG d’IBM)

• Le partage des valeurs, de la connaissance, des

données, de l’information font désormais partie du

capital des organisations les plus dynamiques (le Moal)

• Le choix s’impose : adopter une culture cohésive

ou s’accrocher à la tradition au risque d’être

dépassé?


25 janvier 2013

II. LES METHODES DE

TRAVAIL EN RESEAU


25 janvier 2013

Comment optimiser l’usage des ressources

intellectuelles d’une organisation en réseau?

Le MIT « découvre » la synergie

MIT : le concept de synergie signifie que le résultat est plus

efficace lorsqu’il est atteint par l’ensemble des éléments

d’un groupe, d’une organisation que lorsqu’il est atteint

par l’action indépendante de chacun des membres du

groupe.

Trois facteurs contribuent au bon fonctionnement de ces

petits groupes:

1. Un climat de travail favorable

2. L’équité du temps de la parole

3. La diversité dans la composition du groupe

06 SEPT 2012 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 20

Travailler en réseau à distance

Les trois dilemmes :

• Communauté

• Activité

• Intégration

Les quatre barrières

• La distance (où commence t-elle?)

• La culture

• Le temps

• La technologie


Travailler en réseau à distance :

les clés du succès

Dimension communauté : attirer et aligner

• Activités de team building, communication

Etablir des relations productives

• Etablir et entretenir la confiance

• Etablir des relations à distance

Gérer l’interdépendance :

• La « ligne de flottaison », le RRI, les facteurs de

succès




Dimension Activité

Ajouter de la valeur au travail des autres : Charte de

bonnes pratiques en réseau

Améliorer les connections

• Quelle est la juste distance?

• Communication : plus la distance est grande, plus la

communication devra être explicite, éviter les sous-entendus,

clarifier ce qui est attendu de l’autre en termes d’action et de

comportement

• Sélectionner la bonne technologie selon les tâches




Dimension intégration

Faciliter l’apprentissage croisé

• Qu’est-ce qui change lorsqu’on travaille à distance?

• Célébrer, apprendre d’un projet, savoir le clore

• Coaching et apprentissage

• Mettre en œuvre ce que l’on a appris


Faciliter l’apprentissage

Améliorer les Connections

Apporter de la valeur aux autres

Se gérer soi-même

Etablir des relations

productives

Attirer & Aligner

Se mettre d’accord sur

l’interdépendance

EMMANUELLE HERVE 2010 25

ACTIVITE

INTEGRATION

CO

MM

UN

AU

TE

SYNCHRONISER

RRI : clarifier les rôles,

responsabilités et interfaces

Clarifier les « règles de vie » à l’avance, de manière

explicite, pour éviter des désagréments ultérieurs

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Responsabilités

Interfaces Roles

RRI

Travailler en réseau :

l’Analyse Méta


META

GERER L’INFORMATION INVENTER

ORGANISER GERER L’HUMAIN

Acquérir

Analyser

Capitaliser

Retrouver

Diriger (lead)

Manager

Déléguer

Gérer

Explorer

Créer, Concevoir

Découvrir

Imaginer, rêver

Mobiliser

Motiver

Communiquer

Ressentir

La capacité « Meta » à se situer alternativement « dedans » et « en hors » du

réseau. Adopter une « perspective plongeante » comme une caméra située au-

dessus de la mêlée pour analyser son propre comportement avec objectivité.

Anecdote : le mail

des australiens

aux collègues

sud-coréens

La dynamique d’équipe

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La vie de l’équipe (modèle TPM,

Team Performance Model

Drexler/Sibbet)

Formation

• L’équipe juste constituée

Prendre possession

• Qui expérimente

Normaliser

• Qui se consolide

Performer

• Mature

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30

4/ Engagement, On y va ?

5/ Mise en œuvre

Qui fait quoi, quand, où,

comment?

MAINTIEN CREATION

6/ Des résultats!

Génial!

7/ Renouveler, On

continue?

1/ Orientation

Pourquoi suis-je ici?

2/ Construire la confiance, Qui

êtes vous?

3/ Clarification des objectifs, Que

faisons nous ?

L’équipe en formation

L’équipe juste constituée

• Faire connaissance

• Eviter les controverses

• Considérer ce qui doit être fait et comment

• Ne pas rentrer en conflit

• Construire les règles du travailler ensemble

• Faire des activités de team building

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Qui expérimente

Prendre possession

• Commencer à organiser les rôles, les limites, les bonus

• Les conflits commencent à apparaitre mais peuvent rester sous jacents

• Laisser du temps pour l’expression

• Le leadership est challengé, bousculé

• Hostilité latente

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Normalisation

L’équipe se consolide

• Les gens commencent à s’identifier à l’équipe

• Les conflits personnels ont été résolus

• L’esprit de l’équipe commence à apparaitre

• Des progrès sont faits

• Le leadership est partagé

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On performe!

L’équipe est mature

• Même en travaillant seuls, les membres travaillent pour le groupe

• Les gens sont très orientés vers les tâches

• On peut expérimenter des idées nouvelles avec cette équipe

• La morale et la loyauté de l’équipe sont au plus haut

• Les relations entre les gens sont empreintes d’empathie

• Les gens sont proches

• L’équipe est constructive et productive

EMMANUELLE HERVE 3

4

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Outils et méthodes :

l’Investigation Appréciative

Une démarche positive pour renforcer l’élan

vital et la cohésion des organisations

• En anglais : Appreciative Inquiry

• Parfois traduite par Exploration ou Enquête Appréciative.

« Nous ne pouvons pas résoudre des problèmes en utilisant le

même mode de pensée que celui que nous avions lorsque nous les avons créés. » (Albert Einstein)

Modélisée au milieu des années 80 par David

Cooperrider, Université de Cleveland Ohio

Introduite en France par Alain Cayrol

Une orientation délibérément déséquilibrée dans un

sens POSITIF

Une méthode éprouvée auprès d’un grand nombre

d’organisations dans le monde entier à l’échelle

d’une équipe, d’une entreprise, d’une ville (Chicago,

Londres) et même d’un pays (Afrique du Sud)

Une approche née de la recherche

L’Investigation Appréciative

Investigation : explorer, partir à la découverte

Appréciative : apprécier tout ce qui donne de la vie

Une réponse concrète, efficace et durable aux enjeux

de la conduite participative de projets

Une méthode qui s’appuie sur les réussites, les

acquis et les énergies positives des individus et des

équipes pour créer de l’avenir

Une démarche centrée sur les solutions plutôt que

sur les problèmes

Préparation

Découverte « Révéler les forces vitales »

Ambition « Imaginer le futur désiré »

Décision « S’engager, construire »

Devenir « Piloter, partager »

Orientation positive

Le modèle IA : renforcer l’élan vital

Une orientation délibérément positive

•Besoins exprimés / Identification du ou des problèmes

•Analyse des causes

•Analyse des solutions possibles

•Planification de l’action corrective

• Apprécie et valorise le meilleur de ce qui est

• Donne une vision de ce qui pourrait être (Recherche de la meilleure situation possible)

• Permet un dialogue sur ce qui devrait être (vision)

• Conduit à la construction et la réalisation de la vision

Approche « Résolution de Problème » Approche « Investigation Appréciative »

HYPOTHESE DE BASE : L’organisation est perçue comme une

combinaison de problèmes à résoudre

HYPOTHESE DE BASE : L ’organisation est perçue

comme un réservoir de ressources

Les organisations qui font appel à cette méthode

• Abordent le thème du changement de manière positive

• Mobilisent les équipes autour d’une vision partagée qui

transcende les différences (métiers, services, cultures)

• Construisent à partir de leurs réussites et de leurs meilleures

pratiques

• Atteignent un niveau d’excellence tant sur le plan de leur

réussite économique que sur celui de leur contribution

humaine et sociale

Résultats attendus

Mobiliser l’Intelligence Emotionnelle Collective pour passer du savoir au faire

III. LES OUTILS DE TRAVAIL

EN RESEAU – ETUDE DE CAS


25 janvier 2013

Emmanuelle Hervé

Ingénieur,

15 ans expatriée DuPont de Nemours responsable de la BU EMEA

7 ans de communication de crise pétrochimie et pharma

Christophe Lamandé

Historien,

15 ans à la direction de la communication et du Marketing chez

Carrefour Turquie et Carrefour groupe

Officier de réserve de la gendarmerie Nationale

Robert de Quelen

Master coach organisations

25 ans de communication en France et à l’international pour

Edelman et Eon

Jean-Baptiste Plantin

Expert digital 20 ans de projet e-business et

communication digitale

Ministère de la défense, groupe PPR et Crédit Agricole

Astrolab, une entreprise en

réseau


Astrolab, une entreprise en

réseau

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Enjeu

• Trois mois de déplacements incessants (oct/dec 2012)

• Des projets sensibles, urgents, à fort enjeu stratégique

Solution

• Partage d’information accessible à distance, en mode

« projet »

• Mobilisation d’experts : environnement, crise sociale

• Gestion d’une simulation de crise en Tunisie depuis la France –

une partie de l’équipe sur place, auprès du client

• En parallèle : fusion d’une SCOP et d’une société cotée en

bourse, un weekend pour créer tous les documents

• Validation, recherches, échange de meilleures pratiques avec

le réseau international Infinite Latitudes

Résumé : les facteurs de

réussite

Socle commun

Valeurs

Motivation

Outils

Règles de vie

Expérience positive

Opportunités

Avant de s’engager : la petite

voix

Les avantages qu’il y aurait à ne pas y aller

• Conserver ses habitudes

• « C’est trop compliqué »

• « A quoi bon, j’ai déjà suffisamment de travail »

• « Puis-je vraiment leur faire confiance »?

• …

• Mise en perspective : que « pèsent » réellement ces

« avantages » face au risque d’immobilisme?


III. EXERCICE INTERACTIF

06 SEPT 2012 © Astrolab Communication - JBP/EH/CL/RDQ 48

Exercice interactif N°2 :

• Vos trois vœux pour le réseau

• Si vous pouviez faire trois vœux pour ce réseau, quels

seraient-ils?

• Qu’est-ce qui vous donnerait encore plus envie de vous

y engager ?

• Comment décrire un réseau qui vous aide à réussir ?

• Quelle première action, même triviale en apparence,

pourrions-nous entreprendre pour aller dans cette

direction dès maintenant?

• Comment les membres du réseau pourraient-ils s’aider

encore plus ?

• Synthèse

Business

Travailler en réseau intelligence collective