Tribu aziendali

Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini

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TRIBÙ AZIENDALITRIBÙ AZIENDALI

riti, cerimonie, valori e appartenenzenelle organizzazioni del terzo millennio.

a cura di Riccardo Cicuttinpartner COVECO


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Cos’è un’organizzazione

ORGANIZZAZIONI:chi sono e cosa fanno …


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la definizione classica (la definizione classica (…… o perlomeno intuitiva!) o perlomeno intuitiva!)

““Un insieme di personeUn insieme di personeformalmente costituito performalmente costituito perraggiungere fini comuniraggiungere fini comuni””

– La costituzione formale– I fini dell’organizzazione– La metafora della macchina


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Una definizione articolata

Insieme di personeInsieme di persone che,impegnate in una

complessità di compiticomplessità di compiti,interagisconointeragiscono le une con le altre

per la determinazione ela realizzazione direalizzazione di

obiettivi reciprocamente convenientiobiettivi reciprocamente convenienti


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Una definizione dinamica

““Una forma di azione collettivaUna forma di azione collettivareiterata basata su processi direiterata basata su processi didifferenziazione e integrazionedifferenziazione e integrazione

tendenzialmente stabili etendenzialmente stabili eintenzionaliintenzionali””

(Ferrante e (Ferrante e ZanZan, 1994), 1994)

– Divisione del lavoro (differenziazione)– Coordinamento (integrazione)


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ORGANIZZAZIONI: chi sono e cosa fanno …


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Un case history

LA STORIA …Nel corso degli anni 40 un’importante catena di ristoranti fast-food visseuna fase di difficoltà. Il problema riguardava in particolare le cameriere:tale ruolo comincio a patire un fortissimo turn-over. Qualche tempo dopol’assunzione esse apparivano stressate, manifestavano scompensi emotivie fin anche vere e proprie crisi isteriche.

Tutto ciò le portava facilmente, dopo un po’, alla decisione di licenziarsi.

Tale fenomeno si presento in modo intenso e generalizzato, in una catenadi ristoranti piuttosto diffusa nel territorio statunitense, tanto da mettere incrisi l’organizzazione in questione.


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Spiegazioni psicologiche: labilità emotiva delle cameriere?

Spiegazione iniziale da parte dei dirigenti, viene però abbandonata,perché non poteva reggere di fronte alla diffusione e allasistematicità del fenomeno, il quale si manifestava presso tutto ilterritorio …

Spiegazioni di natura tecnico-organizzativa?• Ruoli professionali ben delineati …• Compiti progettati in modo chiaro e lineare, non particolarmente

gravosi o stressanti …• In particolare il processo di lavoro prevede: registrazione

dell’ordine ai tavoli, comunicazione dell’ordine ai cuochi, ritiro dellepietanze in cucina e consegna ai tavoli delle pietanze

• Il trattamento contrattuale era in linea con i parametri di mercatoe con le aspettative delle cameriere …

Spiegazioni “apparenti”


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L’AZIONE DEL RICERCATORE-CONSULENTE …

Egli sposta l’attenzione dagli aspetti manifesti (processi, ruoli, caratteristicheindividuali) agli aspetti sullo sfondo (contesto culturale in cui si svolge l’azione)

Analizza nel dettaglio il processo lavorativo concreto e le interdipendenzerelazionali che ne nascono …

Scopre che esso si discosta sensibilmente dal procedimento reale: le camerieredovrebbero comunicare un codice per la pietanza standard al cuoco, ma in realtàdevono apportare modifiche di vario tipo alla “comanda” (livello di cottura,ingredienti in più o in meno);

Il cuore del problema: le cameriere comandano i cuochi e questi reagivano inmodo “vendicativo”, sabotando in vario modo le richieste delle cameriere (e delcliente);

Le cameriere dovevano così “calmierare” il cliente insoddisfatto: viverecontinuamente queste situazioni portava a (giustificate) reazioni emotive …

Oltre l’apparenza


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L’AZIONE DEL RICERCATORE-CONSULENTE …Perché i cuochi si comportano così?

• Il ruolo di fatto (sentirsi subordinati alle cameriere) era per lorointollerabile e inaccettabile, per due motivi di fondo:

• Lo status socio-professionale dei cuochi era (auto)percepito comesuperiore rispetto a quello delle cameriere …

• Tale vissuto era esacerbato, inoltre, dalle relazioni di genere (USA, anni40: gli uomini comandano, le donne eseguono … e non viceversa!)

In un sistema d’azione concreto come questo, le reazioni vendicative disabotaggio erano inevitabili …Si tratta di dinamiche intersoggettive spiegabili in termini di culturaorganizzativa

Oltre l’apparenza


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Il CICLO DIAGNOSTICO …• Con il senno di poi sembra una spiegazione ovvia … tuttavia se non

avessimo introdotto una chiave di lettura sociale e culturale, oltreche tecnica e individuale, non avremmo fatto un salto di qualitàdell’analisi/diagnosi …

• Il “ciclo diagnostico” è quindi completato:• Analisi dei fattori individuali• Analisi dei processi lavorativi e dei ruoli formali• Aalisi del sistema concreto d’azione (interdipendenze sociali)• Scoperta di un meccanismo di “sostituzione di status” che affonda le sue

radici in un conflitto culturale (sub-culture in competizione e culturasociale).

La chiave di lettura sociale e culturale


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E LA SOLUZIONE?Semplice e geniale: uno spillone in cui mettere le comande delle cameriere

…• Viene modificato il processo di lavoro, aggiungendo/specificando una

fase:Registrazione dell’ordine ai tavoli (standard più variazione)Comunicazione degli ordini ai cuochi tramite foglio infilato in spilloneRitiro delle pietanze in cucina

Consegna ai tavoli• “L’effetto spillone”: rendere impersonale l’ordinativo nella relazione

tra cameriere e cuochi, i quali non si sentono così comandati ...• Tale semplice modifica del design organizzativo aveva l’effetto di

interrompere il circolo vizioso della “sostituzione di status” …

Tratto da: Esercizi di diagnosi organizzativa – Gabriele Blasutig (2008)

La soluzione


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Organizzazioni come tribù

Cultura organizzativa:Le organizzazioni come tribù


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Note storiche

Il concetto di cultura organizzativa compare negli studi dimanagement all’inizio degli anni ’80 con una serie dipubblicazioni orientate a comprendere i modelli di culturaorganizzativa giapponese: a parità di condizioni in queglianni le aziende giapponesi erano altamente più competitivedelle aziende americane e la variabile chiave venne ricondottaa fattori prevalentemente culturali

Vennero mutuati linguaggi tipici dell’antropologia culturale(riti, miti, linguaggi, storie, ecc …) ed una epistemologia chedava valore al soggettivismo ed al punto di vista degliattori interni alle organizzazioni


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Organizzazioni e (/o) Tribù (?)

Studiare organizzazioni diventa un po’

come studiare “tribù” ponendo l’enfasi

della ricerca sulle rappresentazioni e

sui punti di vista degli “indigeni”


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Nel tentativo di un parallelismo …


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Nel tentativo di un parallelismo …


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Una definizione

La cultura organizzativa puòessere definita come lo stile divita dell’organizzazione


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Cultura come rappresentazione sociale

La rappresentazione sociale:

“Insieme di concetti, affermazioni e spiegazioni che nascononella vita di tutti i giorni nel corso delle comunicazioni traindividui”

(Moscovici, 1984)


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Cultura organizzativa: una definizione

“un insieme di assunti di base assunti di base – inventati, scoperti o sviluppati da un

gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi affrontare i propri problemi di

adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno –

che si è rivelato cosi funzionale da essere considerato validoconsiderato valido e,

quindi, da essere indicato a quanti entrano nellindicato a quanti entrano nell’’organizzazione organizzazione come

il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei

problemi”

[Schein, 1985]


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Funzioni della cultura organizzativa

– Complesso unitario di credenze, regole(esplicite e non) modelli di comportamento• Funzionali alla sopravvivenza dell’organizzazionenell’ambiente

– Insieme di valori condivisi• Funzionali all’identificazione collettiva• Funzionali alla distinzione rispetto ad altreorganizzazioni


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Ricorrenze & Similarità tra culturae rappresentazioni sociali

Sono un prodotto dell’esperienza

Implicano riduzione di ansietà e incertezza attraverso unprocesso di “familiarizzazione” di oggetti, eventi epersone

Danno rilievo alla prospettiva temporale (conferma di unmodo di vedere e interpretazione della realtà)

Esplicitano il concetto di “condivisione”


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…gli ASSUNTI hanno funzionato bene!

Si può dire che la cultura organizzativa è ciò

che rimane del successo di una

organizzazione: le convinzioni che la

costituiscono hanno contribuito, nella storia

comune di un gruppo di persone, a superare

problemi di adattamento e di integrazione.


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• Ambito e autonomia individuale riconosciuta ai singoli operatori• Comportamenti usati regolarmente nell’interazione tra persone, il linguaggio, i riticomportamentali• Modalità della presa di decisione• Norme, valori dominanti, filosofia e politiche aziendali• Sistema di premi e punizioni• Regole del gioco & trucchi del mestiere (che un nuovo membro deve apprendereper essere accettato)• Tolleranza del conflitto, della diversità, dell’innovazione• Criteri e stili di gestione e controllo• La sensazione o atmosfera che l’organizzazione comunica tramite l’aspetto e lemodalità di interazione tra i membri dell’organizzazione e i clienti o altri esterni

Fa#ori presi in considerazione per lo studio della/e cultura/e organizza4va


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Manifestazioni della cultura organizzativa


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Problemi di adattamentoesterno

Missione e strategia

Obiettivi

Mezzi

Valutazioni

Correttivi

Problemi di integrazioneinterna

Linguaggio e categorieconcettuali comuni

Confini del gruppo e criteri diinclusione/esclusione

Potere e status

Confidenza, amicizia, amoreIncentivi e sanzioni

Ideologia e “religione”


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Rappresentando …


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La cultura della cultura

Ovveroatteggiamenti, punti di vista e strumenti utili per

comprendere i sistemi culturali di un’organizzazione


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Una domanda

?perché studiare un’organizzazione dal punto di vista culturale

?


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… perché la cultura è il fondamento diimportanti meccanismi organizzativi!


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Artefatti, valori dichiarati e assunti di base

Per comprendere il sistema culturale di un’organizzazione occorreindagare i tre livelli in cui si manifesta il sistema si manifesta:

• ARTEFATTI• VALORI DICHIARATI• ASSUNTI DI BASE

COSA E COMEVADO A

GUARDARE ?


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Artefatti

Sono le manifestazioni visibili, udibili e tangibili della culturache incontro

Sono indizi: devo necessariamente verificarli e confrontarli con ivalori dichiarati,per ricavare qualche conclusione in merito agli assunti di base.


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Artefatti culturali


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Valori dichiarati

Principi sociali, obiettivi e standard ai quali la cultura organizzativaattribuisce valore positivo:Costituiscono la base di giudizio giusto/sbagliato in quel contestosociale

Il loro livello di manifestazione è inferiore a quello degli artefatti:occorre che i valori vengano dichiarati ed affermati dai membri


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Valori dichiarati


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Assunti di base

Costituiscono il cuore della cultura: rappresentano “verità” difficilmentenegoziabili.

Sono inconsapevoli al gruppo: non ci si rende conto della loroinfluenza su pensieri, comportamenti, decisioni, percezioni esentimenti … sono come l’acqua per i pesci!


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Tematiche culturali

Affrontare le tematiche culturali:Affrontare le tematiche culturali:il problema del “come” e l’arte del “riciclaggio”


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Affrontare tematiche culturali

Una scala analitica per la gestione degli interventi

riguarda i giudizi sulla desiderabilità di unasituazione rispetto ad un’altraVALUTAZIONE

affronta il “come?”, enucleando meccanismi causaligenerativi (cause-effetti)COMPRENSIONE

risponde al “perché?”, individuando cause e fattoriesplicativiSPIEGAZIONE

risponde alla domanda “che cosa?”, ovvero delimitae definisce il fenomeno esaminatoRESOCONTO


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Caso 1

Azienda produttrice di protesi ortopedicheIndagine sui processi del reparto Manufacturing

• Programmazione• Pianificazione• Industrializzazione• Produzione• Gestione materiali

Problema: ridurre i tempi di lead-time, accorciare le code diproduzione


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L’uso delle matrici

Utilizzo di matrici che ricostruiscono per ogni reparto:

• Grado di networking: quantità di relazioni con altri reparti

• Grado di attività: quanto l’attività di un reparto influenza leattività di altri reparti


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La matrice

------> SA P

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

SP 0 0 0 0 0 0 0 0

Q #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!


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Il posizionamento sulla mappa

Grado di attività

P

Q+-

+

-


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Il significato del posizionamento

Elemento poco attivo, con molte relazioni•Elemento “sensibile”•Buon indicatore dello stato del sistema•Poco adatto per interventi (sintomo)

Elemento attivo, con molte relazioni•E’ un acceleratore di sviluppo del sistema•Attiva altri elementi e processi•Elemento “critico”

Elemento poco attivo, con poche relazioni•Elemento isolato•Costante anche se cambia il sistema•Poco adatto per interventi (sintomo)

Elemento attivo, con poche relazioni•Può causare instabilità•Effetto leva, molto adatto per gli interventi

Bassa attivitàAlto NW

Alta attivitàAlto NW

Bassa attivitàBasso NW

Bassa attivitàAlto NW


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La normalizzazione dei dati

------> Produzione Programm. gestione MAT Confezion. Industrializz. Validazione Manutenz. Mag. Sped SA P

Produzione 2 0 1 1 1 3 2 10 140

Programm. 3 3 1 1 1 1 0 10 60

gestione MAT 3 2 2 0 0 0 1 8 40

Confezion. 0 0 0 0 0 1 2 3 21

Industrializz. 3 1 1 0 2 1 0 8 32

Validazione 3 1 0 1 2 0 0 7 28

Manutenzione 2 0 1 0 0 0 0 3 18

Mag. Sped 0 0 0 2 0 0 0 2 10

SP 14 6 5 7 4 4 6 5

Q 0,71 1,67 1,60 0,43 2,00 1,75 0,50 0,40


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Primi risultati

Q

PG

rado

di n

etw

orki

ngLegenda:

Produzione

Programmazione

Gestione materiali

Confezionamento

Industrializzazione

Manutenzione

Magazzino spedizioni

Responsabile Manufacturing

Pianificazione e logistica

Programmazione

Produzione/Gestione materiali

Industrializzazione

Grado di attività

PROD

PROG

IND


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Caso 2

Retailer di gioielli con 375 sedi in tutta ItaliaIndividuazione di Process Owner nella sede centraleSono analizzate le funzioni• C.F.O. (amministrazione e finanza, servizi generali)• I.T.• Commerciale (direzione commerciale e area manager)• Marketing• Operation (acquisti, logistica)• Risorse umane

L’azienda non è proceduralizzata; è leader italiano nel retail di gioielli


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Il campo d’indagine

Cosa cerchiamo ?

Capire se il modo di lavorare delle persone e i flussi di informazioni (assairidondanti e incongruenti) siano riconducibili a percezioni discordi rispettoal funzionamento dell’azienda


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Gli strumenti

Strumenti applicati:– Interviste semi-strutturate per indagare percezioni su:

• Mission, vision, strategie• Comunicazione e clima• Forme di coordinamento e gestione RU• Problemi emergenti

– Sociogramma per individuare:• Centralità e perifericità degli attori• Esistenza di sottogruppi• Interdipendenza tra ruoli/funzioni


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Network analysis

Attualmente stiamo elaborando una forma di network analysische si focalizza nel valutare le prestazioni aziendaliattraverso la rilevazione e la descrizione delle dinamicheinformali che animano le organizzazioni.


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Obiettivi della NWA

Il primo obiettivo della NW analysis è quello di rendere visibile tutto ciò che concerne

l’organizzazione informale. Nello specifico questo strumento ci consente di:

– Capire chi è in contatto con la maggior parte degli attori organizzativi;

– Capire qual è il grado di accesso alle conoscenze e alle attività di ogni attore

organizzativo;

– Capire se esistono sottogruppi organizzativi e se rappresentano forme di controcultura

rispetto alla filosofia aziendale formale;

– Capire attraverso quali canali di fatto fluiscono le informazioni e le attività in azienda;

– Capire quali attori svolgono un ruolo preminente di problem solver e di opinion

leader;

– Capire quale è il grado di fiducia nelle relazioni organizzative;

– Capire quali sono le conoscenze presenti in azienda, come sono distribuite e quanti

sono gli attori organizzativi in possesso di questa mappa.


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L’organizzazione informale

Il secondo obiettivo della NW analysis è quello di fornire un modello

interpretativo dell’organizzazione informale. Nello specifico questo

strumento ci consente di valutare la compatibilità di alcune caratteristiche

della struttura di fatto rispetto alla value proposition in termini di:

• Grado di centralizzazione dell’organizzazione;

• Grado di centralità di alcuni specifici attori organizzativi;

• Grado di connettività degli attori organizzativi;

• Grado di equivalenza strutturale;

• Grado di omofilia;

• Presenza di sottogruppi e di sottoculture.


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Dove intervenire

Il terzo obiettivo della NW analysis è quello di fornire

indicazioni sulle possibili modalità di riprogettazione della

struttura di fatto dell’azienda. Nello specifico questo strumento

ci consente di suggerire alcuni ambiti di intervento quali:

– la rete delle relazioni di lavoro;

– la trust network;

– la knowledge awareness;

– la rete di accesso alle competenze presenti in azienda.


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Cassetta degli attrezzi

• QUALITATIVI• Colloquio, intervista (semistrutturata)• Intervista di gruppo• Focus group• Sociogramma

• QUANTITATIVI• Questionari e survey• Matrici• Network analysis


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Note e ringraziamenti

Il materiale contenuto in questa presentazione è il risultato dellafrequente e stimolante collaborazione professionale con:Vincenzo Missio e Davide Bearzi di COVECO s.r.l.Gabriele Blasutig e Carlos Corvino– Università di Trieste

Ringrazio le persone appena citate per il continuo confronto,l’apporto scientifico e la stima che condividiamo.


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Alcuni riferimenti

Riccardo Cicuttin

www.www.covecocoveco..itit

www.coworkingudine.www.coworkingudine.itit

riccardoriccardo..cicuttin@[email protected]

riccardoriccardo..cicuttin@[email protected]

Sui social network

http://twitter.com/COVECOsrl

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