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FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL
“APLICACIÓN DE MYPES A LA GESTION DE PRODUCCION DE LA EMPRESA EUROPLAST”
28/10/2009UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN
ASESOR:DOC. CARLOS CHAVEZ MONZON
INTEGRANTES:
- SOLF CAMPOS NOELIA - INOÑAN MONGE TATIANA.- BARANDIARAN FERNANDEZ SILVINA.
SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
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CAPITULO I:
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN APLICADO EN EL MEJORAMIENTO DEL
SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST
1.1.- REALIDAD PROBLEMÁTICA
La empresa EUROPLAST encargada del la Elaboración del Botellas de
plástico para agua mineral. Cuya Dirección es:
Calle los hilanderos Nº 151-Urb. Vulcano Ate Vitarte Zonal 13- LIMA
Somos una empresa peruana, fundada en Lima en el año de 1969, con
35 años en el mercado, desde entonces nuestra principal actividad ha
sido la fabricación de galoneras, envases y tapas, de todo tipo de
material plástico, como PEAD, PEBD, PP, PET, PVC, entre otros.
Asimismo brindamos el servicio de serigrafía (Silk Screen) para
impresión de envases.
Contamos con una amplia trayectoria en el mercado ofreciendo
soluciones de envase a los diferentes sectores industriales: cosmética,
agrícola, farmaceútica, combustibles (aceites y otros). La satisfacción de
nuestros clientes es nuestra principal responsabilidad, es por esto que
hacemos nuestro trabajo a conciencia, con un compromiso de alta
calidad y efectividad.
Utilizando la política de calidad para un mejor servicio al cliente y la
satisfacción de ellos, Europlast SAC ha estado a la vanguardia de la
modernización y la globalización, para adaptarse a las necesidades de
nuestros clientes y cooperar con el desarrollo del país.
Incorporamos permanentemente tecnología de vanguardia, con el fin de
ofrecer nuevos y mejores productos y servicios al mercado.
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Se ha elegido el área de Producción de la empresa EUROPLAST
determinando que los problemas a nivel táctico son:
no existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de ninguno de las actividades.
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No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las conclusiones erróneas a las
que se hallan llegado a dar
No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los casos en que gerencia no ha
aprobado el estudio y los resultados obtenidos a tiempo.
A nivel estratégico los problemas son:
Faltan estrategias para un adecuado reporte de las actividades en
el control de producción.
Faltan estrategias para establecer conclusiones erróneas que se
hallan llegado a dar
Falta de estrategias para la obtención de resultados a tiempo de
investigación por la gerencia
A nivel operacional los problemas son:
Existen reportes analíticos con datos registrados de ninguna
actividad en producción
Existen reportes analíticos con datos registrados, que existen
conclusiones erróneas en las que se a llegado a dar
Existen reportes analíticos con datos registrados que gerencia no
a aprobado el estudio y los resultados obtenidos a tiempo
1.2.- OBJETIVOS
1.2.1.- OBJETIVO GENERAL:
Platear soluciones viables basadas en la metodologías
integradora de procesos integrales, con la gestión de
conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones destinadas
en el área elegida de la empresa, como también crear un balance
scorc-card en dicha área para crear un valor agregado
optimizando los procesos, basada en la integración de los proceso
operacionales, tácticos y estratégicos.
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1.2.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
En el nivel operacional en el área de producción de la empresa
EUROPLAST los objetivos son:
Disminuir los tiempos de demora en la producción
ocasionados por las roturas en las máquinas. A
consecuencia del problema donde existen reportes
históricos con datos registrados de roturas de maquinarias
las cuales producen demora en la producción
En el nivel operacional en el área de control de calidad de la
empresa EUROPLAST los objetivos son:
Actualización de las normas ISO 9001. A consecuencia del
problema donde existen reportes históricos donde no
establecer las normas ISO 9001
En el nivel operacional en el área de mercado de la empresa
EUROPLAST los objetivos son:
Ampliar la cartera de clientes e incrementar las ventas. A
consecuencia del problema donde existen reportes
históricos de no existir aun una cartelera de clientes
En el nivel Táctico en el área de producción de la empresa
EUROPLAST los objetivos son:
Disminuir los tiempos de demora en la producción
ocasionados por las roturas en las máquinas. A
consecuencia del problema donde no existe reportes
analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) con datos registrados de roturas de
maquinarias las cuales producen demora en la producción
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En el nivel Táctico en el área de control de calidad de la empresa
EUROPLAST los objetivos son:
Actualización de las normas ISO 9001. A consecuencia del
problema donde no existe reportes analíticos históricos
con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de
establecer las normas ISO 9001
En el nivel Táctico en el área de mercado de la empresa
EUROPLAST los objetivos son:
Ampliar la cartera de clientes e incrementar las ventas. . A
consecuencia del problema donde no existe reportes
analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de ampliar la cartera de clientes
En el nivel estratégico en el área de producción de la empresa
EUROPLAST los objetivos son:
Disminuir los tiempos de demora en la producción
ocasionados por las roturas en las máquinas. A
consecuencia del problema de la falta de estrategias con
datos registrados de roturas de maquinarias las cuales
producen demora en la producción
En el nivel estratégico en el área de control de calidad de la
empresa EUROPLAST los objetivos son:
Actualización de las normas ISO 9001. A consecuencia del
problema de la falta de estrategias de establecer las
normas ISO 9001
En el nivel Táctico en el área de mercado de la empresa
EUROPLAST los objetivos son:
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Ampliar la cartera de clientes e incrementar las ventas. . A
consecuencia del problema de la falta de estrategias de
ampliar la cartera de clientes
1.3.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Teniendo en cuenta la metodología integradora de los procesos de la
empresa se debe plantear soluciones viables y sistemáticas en el área
de producción de la empresa como:
En el lapso de 4 meses lograr reducir en un
60% los tiempos de
parada en las máquinas.
En un período de 6 meses aproximadamente
cumplir con los
requisitos requeridos para la actualización de la norma a partir del
primero de enero de 2009.
En el lapso de 4 meses concluir con un estudio
de mercado para
Ampliar un 30% la cratera de clientes e incrementar las ventas en
el mismo porcentaje.
1.4.- VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
1.4.1.- VARIABLE INDEPENDIENTE
La empresa EUROPLAST tiene que establecer normas las
cuales por ella misma cumpla con las especificaciones y
requerimiento del producto de acuerdo al cliente como:
Definir el puesto del encargado exclusivamente
en el control y mantenimiento de las máquinas.
contratación de personal afín para el logro de
la actualización de la norma.
1.4.2.- VARIABLE DEPENDIENTE
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La empresa EUROPLAST tiene acuerdos con otras
entidades las cuales permiten Incrementar las relaciones
interpersonales dentro de la empresa.
Realizar un estudio de mercado para ampliar la certera de
clientes e incrementar las ventas.
1.5.- ANTECEDENTES:
La investigación de la empresa CARO especialista en la
micromecánica En los 90 fue una fuerte reconvención de la mano de
las privatizaciones. Importantes referente de la industria argentina. La
empresa está ubicada en el PARQUE INDUSTRIAL MI GRANJA,
RUTA 19 KM 320 MONTE CRISTO- CORDOBA-ARGENTINA
1.6.-TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación aplicada en la empresa EUROPLAST a este proyecto
tiene la finalidad reducir los tiempos muertos que están a consecuencia
por falta de maquinarias con alta tecnología, como también el expandir
el marcado y establecer normas para el mejor funcionamiento
organizacional y mejoramiento en la forma física, componente y
requerimiento del producto, con el fin de cumplir con las expectativas
del cliente
1.7.-HIPÓTESIS
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Aplicando la metodología investigadora de los procesos se platea
soluciones sistemáticamente en el área de producción de la empresa
EUROPLAST basada en la gestión de conocimientos, mapas
estratégicos, toma de decisiones gerenciales y balance scord-card. Se
Implementará estrategias con el fin de lograr un mejoramiento en la
tecnología de la empresa, como establecer normas a nivel
organizacional con el fin de expandir el mercado de la empresa.
1.8.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1 Justificación Científica
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter,
multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de
Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con
profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de
sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los
requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo
dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que
realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal
efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento
siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de
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valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de
información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan
que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las
estrategias
a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE
basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de
Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque
sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque
aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en
la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del
conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor
dentro de la gestión de producción de la empresa EUROPLAST.
1.8.2 Justificación tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica
la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las
Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de
información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System).
En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área
de producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing
Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS
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RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado
que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los
aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura,
finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una
sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos
los sistemas.
El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de
producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para
cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años.
Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el
consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de
caza” para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción
trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de
ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros
adecuados.
Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción
especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada
producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la
capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el
programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el
programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado
un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el
siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras
y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros
de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los
vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.
1.8.3 Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
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Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema
de información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de
aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se
realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es
usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los
tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que
analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.
dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y
así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de
producción de la empresa EUROPLAST.
1.8.4 Justificación Sistémica:
Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con
un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las
unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las
relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por
que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se
desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y
responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales del área de producción de la empresa EUROPLAST.
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1.8.5 Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y
por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la
Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área
de producción de la empresa Importaciones Savoy.
1.9.- POBLACIÓN Y MUESTRA
La población es todos los trabajadores del área de producción de la
EUROPLAST es igual a la población si solo si la población es menor
que treinta la muestra se aplicara con formula
Debemos destacar el programa de entrenamiento, en el que han
participado más de 1,500 trabajadores para lo cual se utilizaron
diferentes medios como entrega de trípticos, cartelería en todas las
áreas, charlas de exposición, etc.
1.10.- DISEÑO DE CONTRASTACIÓN
BOTELLAS DE PLASTICOS
Durante mucho tiempo se estimó la posibilidad de introducir a los
materiales plásticos en el envase de bebidas gaseosas, agua purificada,
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etc. donde el dominio del vidrio y los materiales metálicos parecía
indiscutible.
Las dificultades parecían excesivas, sobre todo en el caso de la
impermeabilidad y la presión que debía de soportar; sólo se podía
aspirar a resolver el problema con grandes espesores de pared o
complicados métodos de Extrusión. El desarrollo de una modificación a
los procesos de Extrusión e Inyección o Soplado, así como la
investigación de nuevos grados de resinas que cumplieran con las
propiedades mecánicas y de permeabilidad impuestas por las
características de los productos a envasar, resolvieron los problemas
para la sustitución de vidrio y metales, en campos en que parecían
irremplazables.
La palabra plástico deriva del griego "Plásticos" que significa "Capaz de
ser Moldeado“
Los plásticos son materiales poliméricos orgánicos (compuestos por
moléculas orgánicas gigantes) que pueden deformarse hasta conseguir
una forma deseada por medio de procesos como la Extrusión, el moldeo,
la inyección, y el hilado, soplado, entre otros.
La botella de plástico es un envase ligero muy utilizado en la
comercialización, entre otros, de lácteos, bebidas y limpia hogares. Sus
ventajas respecto al vidrio son básicamente su menor precio y su
versatilidad.
Las botellas de plástico (así como los botes y otros envases en
general) se fabrican por tres métodos básicos:
• Extrusión soplada
• Inyección soplada
• Inyección-soplado-estirado
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NIVEL
OPERACIONAL
PROCESO
Nº INDICADOR
INDICADOR DESCRIPCIÓN INSTRUMENTO DE
MEDICIÓN
TIPO DE
INDICADOR
SEMAFORO FORMULA
TIEMPO-COSTO (1) PROBLEMA
DE TIEMPOS EL
CUAL AFECTA A
COSTO DE LA
EMPRESA
- EL MANEJO
ADECUADO DE
MAQUINARIAS
CON
TECNOLOGIA
AVANZADA
PARA EVITAR
LOS TIEMPOS
MUERTOS
-IMPLEMENTAR
MAQUINARIAS
TECNOLOGICAS
COMO:
ZAMPING
CUESTIONARIO CUANTITATIVO
ANBAR
AMBAR%/n
NORMAS ISO9001 (1)PROBLEMA
REFERENTE A
LA CALIDAD
DELPRODUCTO
- NO ESTAN
ACTUALIZADAS
LAS NORMAS
ISO
CONTRATACIÓN DE
PERSONAL AFÍN
PARA EL LOGRO DE
LA ACTUALIZACIÓN
DE LA NORMA
CUESTIONARIO CUALITATIVO AMBAR %
INCREMENTAR
VENTAS
(1) CLIENTES
INSATISFECHOS
- CLIENTES
FIELES
-CUMPLIMIENTO DE
ENTREGAS
-VARIEDAD DE
PRODUCTOS
CUESTIONARIO CUANTITATIVO AMBAR
TOTAL
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1.12.- Análisis de encuestas, cuestionarios y entrevistas a informantes
Se usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación bibliográfica
con la finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de
producción, jefes de área y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de
área, Encuesta: A los clientes, y Cuestionarios al personal de línea seleccionado en el
muestreo no probabilístico intencionado, Investigación Bibliográfica y Linkográfica.
CAPITULO II
2.1.- MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL
El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5
capítulos del proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual
de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Marco teórico y Conceptual para la Gestión del
conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y
operacional (Fase 1 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico
basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la
Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional
basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de
Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en
Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)
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2.1 OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE
MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales.
2.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de
decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio
de la empresa de acuerdo con su estrategia” 1
2.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en
la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la
máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más
importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
1 Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill2
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18
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• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,
desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del
proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición
hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de
capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un
sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del
conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.
2.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?
Alcanzo algunas definiciones:
“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento
y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización,…, el proceso
requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de
los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.” 3
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que
apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la 3 De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]
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información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso
de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar
la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes
y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del
software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas
tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del
Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en
forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con
años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El
proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento)
ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,
reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento
profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de
negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del
principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo,
de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de
información.
2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa
orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos
que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la
organización.
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La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es
necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera
inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de
aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información
importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los
activos intangibles en un valor constante.
2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad
de la gente a través de organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del
conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio
para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor
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añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de
los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de
conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas
para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS
(Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño
del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del
conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso
instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The
CommonKADS Methodology” 4 explica la metodología de CommonKADS y
ofrece una guía clara
de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de
sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque
global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para
que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas
que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento
(entendimiento, inteligencia o razón natural).” 5
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en
la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al
4 Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y BobWielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute ofTechnology, Third Edition.5 Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y TaboadaIglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.
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desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “ 6
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las
técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,
talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a
distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las
metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el
estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento.
Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es
una continuación del
proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC
(conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del
conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida
de carácter espiral,que llega incluso a la definición del programa que finalmente
será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se
quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales
contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas
en la ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios
que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en
6 Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5
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tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:
CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La
cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una
tarea. ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema
informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la
realización informática.
2.8. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que
cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en
conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el
sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:
Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad,
y valora los impactos sobre la organización de las acciones
correspondientes.
Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso
que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización.
Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas,
precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y
competencias.
Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden
ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de
realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes,
sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de
comunicación entre agentes para realizar una tarea.
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Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos
usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,
independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes
del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo
que es entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar
varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre
estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos
de una forma conceptual e independiente e la implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis
del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para
describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su
implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en
términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software,
elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales
necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del
conocimiento y la comunicación.
2.9. Estrategia
Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =
Ejército y Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que
normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.
7 Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8de enero 2009]
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2.10. Mapa estratégico8:
Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por
Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro
de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido
para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el
concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David
P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue
introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard,
conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su
siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y
Gestionar su Estrategia” 10.
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las
hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en
una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados
de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico
describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los
directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una
economía del conocimiento.” 11
8 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]9 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España10 Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar suEstrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España11 Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 15
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2.11. CUADRO DE MANDO INTEGRADO O BALANCED SCORECARD
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica” 12. Estos son elementos que en cada área estudiada
reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o
mantener para alcanzar los objetivos deseados.
2.12. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRADO
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para
resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran
a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de
explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido,
el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow” 13, esto es, una
medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la
cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus
indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de
los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
12 Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>[consulta 10 de enero 2009]13 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España , Página 3914 Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior
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descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio
en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es
posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco
todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para
cada segmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan
y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se
centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,
se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando
con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los
clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran
los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades
y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se
focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a
los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo,
en lugar de
centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido
del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden
ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes
puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.
15 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 40
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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer
sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza
los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso
invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar
objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con
cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa
debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” 16
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su
nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado
satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la
empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.
2.13. FUNDAMENTACIÓN DEL USO DEL MAPA ESTRATÉGICO
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los
objetivos.
2.18. Definición de producción:
16 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión2000, 2da edición, España. Pág. 42
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Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes,
mercancías y servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas
desde un concepto material su procesamiento en las diversas etapas y la
financiación ofrecida por los bancos. Se considera uno de los principales
procesos económicos, el medio a través del cual con trabajo humano crea
riqueza. Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los
productores privados como el sector público deben tener en cuenta diversas
leyes económicas, datos sobre los precios y recursos disponibles. Los
materiales o recursos utilizados en el proceso de producción se denominan
factores de producción.
Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta
como la capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio17.
2.19. DEFINICIÓN DE PRODUCTO
El PET es un tipo de materia prima plástica derivada del petróleo,
correspondiendo su fórmula a la de un poliéster aromático. Su denominación
técnica es Polietilén Tereftalato o Politereftalato de etileno. Empezó a ser
utilizado como materia prima en fibras para la industria textil y la producción de
films
El PET (Poli Etilén Tereftalato) perteneciente al grupo de los materiales
sintéticos denominados poliésteres, fue descubierto por los científicos
británicos Whinfield y Dickson, en el año 1941, quienes lo patentaron como
polímero para la fabricación de fibras. Se debe recordar que su país estaba en
plena guerra y existía una apremiante necesidad de buscar sustitutos para el
algodón proveniente de Egipto. Recién a partir de 1946 se lo empezó a utilizar
industrialmente como fibra y su uso textil ha proseguido hasta el presente. En
1952 se lo comenzó a emplear en forma de film para el envasamiento de
alimentos. Pero la aplicación que le significó su principal mercado fue en
17 http://www.textoscientificos.com/polimeros/pet
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Envases rígidos, a partir de 1976; pudo abrirse camino gracias a su particular
aptitud para el embotellado de bebidas carbonatadas.
2.20. Materia Prima
Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de la naturaleza
que nos sirven para transformar la misma y construir [[bienes de , . Se
clasifican, según su origen: vegetal, animal, y mineral. Ejemplos de materias
primas son la madera, el hierro, y el granito...
Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todavía no
constituyen definitivamente un bien de consumo se denominan productos
semielaborados o semiacabados.
2.21. MANO DE OBRA
Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un producto. Los
costos de mano de obra pueden dividirse en mano de obra directa e indirecta;
Mano de obra directa: Es un elemento directamente involucrado en la
fabricación de un producto terminado que puede asociarse con éste con
facilidad. La mano de obra representa además, un importante costo en la
elaboración del producto. Mano de obra indirecta: Es aquella involucrada en la
fabricación de un producto que no se considera mano de obra directa. La mano
de obra indirecta se incluye como parte de los costos indirectos de fabricación
Tipos de mano de obra
Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que
tienen una relación directa con la producción o la prestación de algún
servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la
empresa.
Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas
administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al
comercio.
Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal
directivo y ejecutivo de la empresa.
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Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área
comercial de la empresa18.
2.22. Proceso productivo:
Un Proceso productivo consiste en transformar entradas (insumos) en salidas,
(bienes y/o servicios) por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos,
humanos, etc.
Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada, y
producen un cambio o transformación de materiales, objetos y/o sistemas, al
final de los cuales obtenemos un producto.
2.23. Calidad Total
El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para
estandarizar algo. La función del control de calidad existe primordialmente
como una organización de servicio, para conocer las especificaciones
establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al
departamento de fabricación, para que la producción alcance estas
especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de
grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es
correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de
fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de
muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El
único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de
cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de
reutilizarlo
18
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Marco Conceptual de la empresa EUROPLAST
Europlast brinda la mejor solución integral de envases plásticos con
excelente calidad calificada, para la satisfacción y gusto de sus clientes;
ofreciendo costos altamente competitivos, tecnología de categoría
mundial, equipo humano comprometido, servicio y actitud de
mejoramiento continuo.
Igualmente, manteniendo rentabilidad justa, armonía con el medio
ambiente y buscando el desarrollo y progreso de sus empleados, familia,
proveedores y país.
Nuestros clientes son la razón fundamental de nuestra existencia por lo
tanto estamos comprometidos a satisfacer ampliamente sus
necesidades con productos de la más alta calidad.
2.1.1.- Marco Conceptual del área de producción de la empresa
EUROPLAST
Como especialistas en la fabricación de envases plásticos, utilizando
tecnología conveniente y con una continua capacitación a todo el
personal consolidaremos nuestro liderazgo en la categoría de negocios
al cual pertenécenos.
Todo el personal es consciente y entiende que EUROPLAST S.A.C. tiene
como política el mejoramiento continuo, además pone todo su esfuerzo
para asegurar que la compañía ofrezca el máximo nivel de calidad y
servicio a sus clientes.
Interviene también en la codificación para productos o empaques
primarios que cumplen con todos los requisitos para la impresión de
lotes, fechas de caducidad, códigos de barras de producto e información
necesaria para su rastreabilidad dentro y fuera de la empresa.
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Contamos con soluciones para cada tipo de industria, considerando
diversos medios de impresión, bajo diferentes condiciones ambientales,
lo que permite cubrir una amplia gama de aplicaciones.
Soluciones de codificación para empaque secundario, impresión del
contenido de cajas y lotes y fechas de caducidad, códigos de barras que
indican el contenido y, en algunos casos, hasta información sobre
almacenamiento y despacho.
Soluciones de codificación de empaque secundario múltiple, muy usadas
en cargas en parihuelas para efectos tanto de almacenamiento como de
despacho. Priorizan que la empresa tenga un mejor manejo en l
distribución del producto
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CAPITULO III:
DESARROLLO DE INVESTIGACIÓN – APLIACIÓN EN LA MIPE EN EL
ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST
1. PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
COMPRAR MATERIA PRIMA PET
Actividades:
2.1.1. El cual es un polímero plástico que es empacada en sacos de 1008 kilogramos2.1.2. Este material su principal contaminante es la humedad que existe en todas partes.
LLENADO DE LA TOLVA
Actividades:
2.2.1. Para comenzar el saco de Pet es colocado en una plataforma
donde cele introduce un tubo que está conectado a una manguera
flexible.
2.2.2. Succión del aire existente en el sistema.
2.2.3. Esta tolva tiene un sistema que tiene dos censores uno ubicado
en la parte de abajo el cual al sentir vació manda una señal eléctrica que
acciona la electro válvula abriendo el cilindro.
2.2.4. El segundo censor esta ubicado en la parte superior el cual al
sentir la materia prima, envía una señal eléctrica la cual acciona la
electro válvula y cierra el cilindro, abriendo el circuito, por lo consiguiente
se para la carga de material.
2.2.2. Esta tolva tiene aproximadamente 2 metros de circunferencia y 3
metros de altura.
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SECADO DEL PET
Actividades:
2.3.1. Con una carga completa el proceso de secado se inicia
aproximadamente 4 horas antes del proceso de inyección para
garantizar que el Pet este bien seco.
2.3.2. Se eleva la temperatura del aire aproximadamente a 120ºC (Esta
temperatura depende del grado de humedad que tenga la materia
prima).
2.3.3. Es secado inyectándole aire caliente y libre de humedad, el aire es
toma del ambiente pasando por un secador de aire el cual calienta el
aire y por un cilindro donde unos granos de silica absorbe la humedad.
2.3.4. Este aire ya tratado e inyectado por la parte inferior de la tolva,
sube y sale por un conducto el cual lo conduce al secador para ser
tratado de nuevo.
2.3.5. De esta manera el aire recircula constantemente, ahorrando
energía por el aire llega con una temperatura superior a la del ambiente.
INYECCION DEL PET
Actividades:
2.4.1. El Pet después de ser secado es conducido por una tubería hasta
la entrada de material del cañón de inyección, donde un tornillo
transporte lo mueve (este tornillo transporte es accionado por un motor
hidráulico); este cañón en su parte externa está cubierto por resistencias
eléctricas (las cuales son controladas por unos pirómetros, que están
conectados a unas termocupulas para el control de las temperaturas),
calientan el cañón el cual le transmite el calor al Pet. Aquí en la cavidad
del cañón comienza la plastificación de la materia prima.
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2.4.2. La inyección se produce justo cuando el molde se encuentra
cerrado; el cañón se desplaza hacia delante introduciendo su boquilla en
la entrada que está en el molde, el tornillo transporte es accionado por
dos pistones hidráulicos que se encuentran al lado del motor hidráulico
los cuales empujan, moviendo el tornillo y toda la masa de plástico hacia
delante introduciéndola en la cavidad del molde.
2.4.3. Después el molde continua cerrado compactando y enfriando el
plástico. El molde se abre llevándose las preformas adheridas en la
parte macho (esta parte del molde está montada en la placa de la
maquina que se desplaza a lo largo de las barras.
2.4.4. Al terminar su recorrido en retroceso, comienza la expulsión de las
preformas usando un expulsor hidráulico (este consiste en un pistón
hidráulico que está ubicado detrás de la parte macho del molde, el cual
acciona una placa móvil o placa expulsora que tiene el macho, la cual
empuja las preformas desde la boca hasta que se caen por gravedad.
2.4.5. Entonces el macho del molde comienza su avance hasta cerrar
con la hembra y se inicia el ciclo de nuevo.
TRANSPORTE DE PLATAFORMA
Actividades:
2.5.1. Al caer la preforma la recibe una transportadora la cual mueve las
preformas por medio de una corriente de aire la cual hacer subir las
preformas hasta un mesón donde se le sopla aire a temperatura
ambiente para terminar.
2.5.2. De bajarle la temperatura a las piezas, al final de este mesón hay
un bajante el conduce las preformas hasta los sacos de pre-embalaje.
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SOPLADO DE LAS PREFORMAS
Actividades:
2.6.1. EL saco de pre-embalaje es coloca sobre un embudo, por el cual
entran las preformas. Pasan a una transportadora de correas
escalonadas las cuales la llevan a una perfiladora que las coloca en fila y
con la boca hacia arriba.
2.6.2. Las preformas son tomadas por unos mandriles que las llevan por
un horno tipo canal, este tiene aproximadamente 40 lámparas UV, estas
son las responsables de elevar la temperatura de las preformas.
2.6.3. Posteriormente la preforma se introduce (todavía la preforma está
montada en el mandril que la toma al principio del proceso) en el molde
de soplado el cual se abre en dos partes como las hojas de una ventana,
las cuales tienen en su parte interna la forma exterior de la botella.
2.6.4. Cuando el molde se cierra con la preforma en su interior, en la
boca del mandril se introduce un inyector neumático, por este se desliza
una barrilla que estira la preforma hasta el fondo del molde y se retira
rápidamente, por el inyector se introduce aire a la preforma (la presión
mínima es de 40 bar), la preforma por esta presión comienza a
expandirse hasta llegar a las paredes del molde, donde está por un
momento para ser enfriada.
2.6.5. Posteriormente se abre el molde y un brazo mecánico toma la
botella por el mandril y la coloca en la línea de transporte, este mismo
brazo extrae el mandril de la botella.
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TRANSPORTE DE BOTELLAS
Actividades:
2.7.1. La botella es colocada en la línea la cual es una transportadora
tipo correa que lleva la botella hasta la etiquetadora, que prácticamente
esta estación está montada en la línea.
ETIQUETADO DE BOTELLAS
Actividades:
2.8.1. La correa transporte trae la botella y la hace pasar a la
etiquetadora (esta máquina tiene una forma de mesa) aquí la botella
pasa a través de tres rodillos, donde dos de los cuales están colocados
en paralelo, uno pega la etiqueta y el otro sirve de soporte, y el tercero
rueda por encima de la etiqueta garantizando que esta quede bien
pegada.
2.8.2. Las botellas siguen montadas en una correa transporte la cual las
lleva hasta la paletizadora.
EMBALAJE DE BOTELLAS
Actividades:
2.9.1. En la paletizadora las botellas son organizadas por piso y en
cuadros (cada piso está compuesto por 25 botellas en un cuadro de
5X5), esta máquina después de hacer los cuadros los mueve hasta unas
pinzas las cuales bajan el cuadro y lo colocan sobre una paleta, al dejar
el cuadro las pinzas se retraen y suben de nuevo, así sucesivamente
hasta completar la paleta que consta de 8 pisos.
2.9.2. Después se toma la paleta y se lleva hasta una plataforma
giratoria, que a su lado esta una columna la cual tiene un rollo de
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emboplast; el cual se adhiere a la punta inferior de la paleta y se
enciende la plataforma, el rollo sube progresivamente hasta quedar
todos los lados de la paleta recubiertos de emboplast, se corta el papel
plástico y se lleva la paleta hasta el almacén.
SEGUNDA PARTE:
Identificar los problemas a nivel operacional, táctico y estratégico por
cada proceso:
1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE PRODUCCION:
1.1. COMPRAR MATERIA PRIMA PET A veces la materia prima se compra y llega con un alto
grado de humedad, y de estado defectuoso. No hay un control adecuado y a veces los pedidos llegan
incorrectamente.
1.2. LLENADO DE LA TOLVA Suceden muchas veces problemas en la succión de aire.
1.3. SECADO DEL PET Absorción de humedad, por mucha exposición al medio
ambiente. Demora en el proceso por cuestión de maquinaria
obsoleta.
1.4. INYECCION DEL PET Ocurren fallas en la fase de sostenimiento, lo que genera
fallas en el punto de inyección. No se aprovecha toda la capacidad de producción.
1.5. TRANSPORTE DE PLATAFORMA En pocas ocasiones la maquina está mal programada y
hace que ocurran fallas. Variación de temperatura bruscamente.
1.6. ETIQUETADO DE BOTELLAS A veces el diseño no es colocado adecuadamente. Las etiquetas son reemplazada por otras que tienen otras
características.
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1.7. EMBALAJE DE BOTELLAS Las botellas son mal embaladas y esto produce mermas.
2. PROBLEMAS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE PRODUCCION:
2.1. COMPRAR MATERIA PRIMA PET No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de materia prima que se compra y llegue con alto grado de humedad y de estado defectuoso.
No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de control adecuado de la materia prima y de reportes de pedidos.
2.2. LLENADO DE LA TOLVA No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de problemas en la succión de aire.
2.3. SECADO DEL PET No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de absorción de humedad, por mucha exposición al medio ambiente.
No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de demoras en el proceso por cuestión de maquinaria obsoleta.
2.4. INYECCION DEL PET No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que ocurren fallas de sostenimiento, y que sea lo que genere fallas en el punto de inyección.
2.5. TRANSPORTE DE PLATAFORMA No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que en pocas ocasiones la maquinaria esta mal programada y causen fallas.
No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de variación de temperatura bruscamente.
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2.6. ETIQUETADO DE BOTELLAS No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que a veces el diseño no sea colocado adecuadamente.
No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que las etiquetas sean reemplazadas por otras que tengan otras características.
2.7. EMBALAJE DE BOTELLAS No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que las botellas son mal embaladas y esto produzca mermas.
3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
3.1. COMPRAR MATERIA PRIMA PET
Faltan estratégias para verificar el estado de la materia prima (polímero plástico) antes de empacar en los sacos.
Faltan reportes de las veces que los operarios no descargan correctamente la M.P.
Faltan reportes de las veces que la recepción no es adecuada.
3.2. LLENADO DE LA TOLVA
Faltan estratégias para determinar la cantidad de botellas estan llenadas incorrectamente.
Falta de estratégias para fijar automáticamente el tipo de llenado que se requiere.
3.3. SECADO DEL PET
Buscar una estrategia para reducir el tiempo del proceso por cuestión de maquinarias aboletas.
Faltan estrategias para mejorar el ambiente de este proceso, ya que muchas veces tenemos fallas a causa de la humedad por exponerlos al medio ambiente no adecuado.
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3.4. INYECCIÓN DEL PET
Faltan estratégias para implementar la gestión del conocimiento del cañon de inyección del PET.
Falta estrategias para determinar la cantidad de fallas en la fase de sostenimiento; ya que genera fallas en el área de inyección constantemente y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción de esta máquina.
3.5. TRANSPORTE DE PLATAFORMA
Falta de estratégias para evitar de alguna manera que el transporte no tenga cambios de temperatura bruscamente, ya que dañaría la descomposición del producto.
Se buscara maneras de fomentar que los trabajadores de esta área se ayuden a mejorar como grupo e individualmente la comunicación entre ellos; ya que en el transporte, de una plataforma a otra, tienen mas acercamiento.
Falta de estratégias para administrar la relación con los trabajadores; a través de actividades, reuniones, etc.
3.6. ETIQUETADO DE BOTELLAS
Se harán mejoras gráficas anualmente al sistema web para mejorar el grado de productividad del diseño de la botella, con la finalidad de conseguir mayor acogida de los clientes.
Falta estratégicamente la utilización de base de datos para determinar la cantidad de fallas que se obtiene en la parte de etiquetado (las colocan incorrectamente, al revés, con manchas y descoloro de tinta).
3.7. EMBALAJE DE BOTELLAS
Falta de estratégias para saber en que momento se produce más errores en el proceso de embalaje y poder asi brindar apoyo para evitar este problema en este proceso.
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3.1.- FASE LA MIPE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1.- MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
EL Modelo Organizacional apoya el análisis de las características
principales de la organización de la empresa EUROPLAST, con el fin de
descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento,
establece una factibilidad, y los impactos sobre la organización.
DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN
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Gerencia General
Jefe de producción
Finanzas
Control de Materia primas
Producción Control de Calidad
Control de Producto
Terminado
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ORANIZACIÓN EN EL AREA DE PRODUCCION ACTUAL
Jefe de Producción
Producto Terminado
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COMPRA DE MATERIA
PRIMA
RECEPCION DE MATERIA
PRIMA
PROCESO PRODUCTIVOCONTROL DE
CALIDADETIQUETADO
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3.1.2.-MODELO DE TAREAS APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA EUROPLAST:
Las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en
el entorno organizacional de la empresa EUROPLAST. Este modelo
analiza la distribución de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones
y criterios de realización, así como los recursos necesarios y
competencias.
Jefe de producción
Jefe de control de calidad Área de Calidad Estadísticas
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Control de materia prima
Entrega Producto terminado
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3.1.3.- MODELO DE AGENTES INTERNOS Y AGENTES EXTERNOS APLICADO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST
Los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona,
un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una
tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus
competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de
comunicación entre agentes para realizar una tarea.
GERENTE (agente interno)
JEFE DE PRODUCCION (Agente interno)
EMPRESAS (Agente externo)
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Es el que se encarga de toda la empresa, de las órdenes y decisiones que se puedan tomar dentro de la empresa.
Es el que se encarga de toda la Producción, el que va a solicitar toda la información requerida dentro de los procesos.
Son los clientes potenciales de la empresa, por ello es muy importante la opinión que tengan de nuestros productos.
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3.1.4.- MODELO DE COMUNICACIÓN EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST
Explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización
de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento
desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es
entendible por las personas.
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La compra de la Materia Prima debe ser muy bien supervisada por un especialista, porque de esto depende el producto de salida
La recepción de materia prima tiene que ser controlada antes que sea destinada al área de proceso de producción.
Se tiene en el plan de producción hacer un seguimiento de los productos cada 3 meses.
Se hará un mantenimiento de las maquinas seguido, para que la producción sea buena, y así hayan menos retardos.
Se tiene que tener en cuenta las normas que se tienen que seguir, basado en la producción de botellas de plástico.
Se analizan los lotes del producto final, para ver si el producto cumple con todos los estándares requeridos.
Se tiene mucho cuidado en el lugar donde se almacenaran los productos.
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3.1.5.- MODELO DE CONOCIMIENTO APLICADO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST
Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante
modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este
modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma
conceptual e independiente de la implementación.
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Se realizara con frecuencia el mantenimiento de la maquinaria.
Suele pasar muy seguido que se encuentran fallas en el proceso.
La empresa brinda productos de buena calidad para el cliente.
El jefe de producción es especialista en gerencia de operaciones, y en productos de este tipo.
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3.1.6.- MODELO DE DISEÑO APLICADO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA EUROPLAST
Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir
la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su
implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en
términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos
software, elementos constructivos de representación y mecanismos
computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en
los modelos del conocimiento y la comunicación.
RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA
Computadoras
Actual:02 Pentium IV (En Gerencia)
Impresoras
Actual01 Hp Multifuncional X-1170
GERENCIA
Sistema Operativo: Windows XP Professional
• Microsoft Office 1997
El Microsoft Word es utilizado para hacer cargos, solicitudes, informes.
El Microsoft Excel para todo lo referente.
• Microsoft Office Outlook
El Microsoft Outlook utilizada para enviar información.
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• Microsoft Internet Explorer
Busca y muestra información y sitios Web en Internet.
• PER Antivirus
Antivirus utilizado.
• ADMINISTRACIÓN
Sistema Operativo: Windows 98
• Microsoft Office 1997
El Microsoft Word es utilizado para hacer cargos,
Solicitudes, informes.
El Microsoft Excel para todo lo referente.
• Microsoft Office Outlook
El Microsoft Outlook utilizada para enviar información.
• Microsoft Internet Explorer
El Microsoft Internet Explorer utilizada para enviar información.
• AVG Edition
Antivirus utilizado
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3.2.- MAPA ESTRATEGICO
3.3.- NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
EUROPLAST
DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO
TAREA REALIZADO CONOCIMIENTO FRECUEN IMPORT
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Incremento de Rentabilidad
Reducción de costos Administrativos y de Logística
Costos de Producción bajan y son mayores los ingresos
Disminuir quejas
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Captar clientes nuevos
Satisfacer al cliente
Expandir las líneas de productos
Lograr la re-certificación de calidad
Plan de mejora de procesos y nuevos productos
Perspectiva Procesos interno
Re-certificación de las normas ISO
Horas ocupadas$ Invertido% de avance del plan
Producción/ cantidad de productos producidos por hora por empleado
*Plan de capacitación *Plan de compromiso con la empresa
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimientos
Mejoramiento en la calidad de botellas de polipropileno, ante la humedad
Mejoramiento en tener menor desecho de materia prima
Conectarse con diferentes asesores
La empresa debe ser flexible ante los cambios
Acompañar a los clientes en su evolución
Tener costos de mantenimeinto de maquinaria
Posibilidad de expandir mercado
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Nº POR DONDE DESTINO CIA POR ANCIAactual pro
puesto
actual propuesto
actual propuesto
1
No existe reportes
analíticos históricos de materia
prima defectuosa
Ninguno
personal -
Are de producción
Are de producción
Actual
Se evalúa y controla la materia prima
3 horas Alto
2No existe reportes
analíticos históricos
de problemas
en la succión de
aire.
Ninguno
Jefe de planta
- Are de producción
Are de producción
-
Inspección de planta 2 horas Alto
3
No existe reportes
analíticos históricos
que el producto absorbe mucha
humedad.
Ninguno
Jefe de planta
- Are de producción
Are de producción
-
Se evalúa y se planea la producción
2 horas Alto
4No existe reportes
analíticos históricos
de demora del proceso o cuello de
botella.
Ninguno
Jefe de planta
-Are de producción
Are de producción
-
Se evalúa y se programa la producción mensual y anual
1 horas Alto
5No existe reportes
analíticos históricos que no se aprovecha
toda la capacidad
de producción.
ninguno
Jefe de planta
-Are de producción
Are de producción
-
Se controla la producción
10 horas Alto
DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TÁCTICO
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Tener presente los datos históricos, de la demanda
Trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.
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Jefe de producción
3.4.-NIVEL OPERACIONAL CON APLICACIÓN DE “n” TIPS: CRM,
QM
Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
N Tarea Realizado por Donde Destino Medio de conocimien
Frecuencia por
ImportanciaActual Prop
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Programar y planificar, el trabajo que será destinado a las distintas áreas de la empresa.
Capacidad para realizar cambios que afecten o puedan afectar dentro de la organización.
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uesto
to tiempo
1 Materia prima
defectuosa
Personal Personal
Área de Producción
Área de Producción
Se evalúa y controla la materia prima
3 horas Alto
2 Problemas en la
succión de aire.
Personal Personal
Área de Producción
Área de Producción
Inspección de planta
2 horas Alto
3 El producto absorbe mucha
humedad.
Personal Personal
Área de Producción
Área de Producción
Se evalúa y se planea la producción
2 horas Alto
4 Demora del proceso o cuello de botella.
Personal Personal
Área de Producción
Área de Producción
Se evalúa y se programa la producción mensual y anual
1 horas Alto
5 No se aprovecha
toda la capacidad
de producción.
Personal Personal
Área de Producción
Área de Producción
Se controla la producción
10 horas Alto
DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL
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Recepción de materia prima
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Registro detallado de MP
Jefe de producción Encargada de todas las operaciones
Reportes a nivel operacional
Estándares requeridos
Gerente
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL
GERENTE JEFE DE PRODUCCION CLIENTES
Inicio
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Área de Producción
Control de Calidad
Producto terminado
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FIN
OM3 DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATÉGICO
Nº
Tarea Realizado por
Donde Medio de conocimient
o
Intenso
Importancia
1 Faltan estratégias
para verificar Jefe de
Va a facilitar un mayor
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ORDENESREGISTRA INFORMACION
ORDENES A OPERARIOS
ORDENES A OPERARIOS
ORDENES
PRODUCTO CON ESTANDARES DE CALIDAD
GENERACION DE REPORTES
OPERACIONALES
PRODUCTO FINAL
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el estado de la materia
prima
producción
Producción
mando en la producción
si alta
2 Faltan estratégias
para determinar la cantidad de
botellas están
llenadas incorrectame
nte.
Jefe de producció
nProducción
Seguimiento mejor de la producción
si alta
3 Faltan estrategias
para mejorar el ambiente del proceso de secado.
Jefe de producció
nProducción
Asegura el mejoramiento continuo de
la calidadsi alta
4 Falta estrategias
para determinar la cantidad de fallas en la
fase de sostenimient
o
Jefe de producció
nProducción
Explorar y evaluar las
distintas fases del proceso
sialta
5 Faltan estrategias para
que no se produzcan perdidas en
embalaje
Jefe de producció
nProducción
Lograr una distribución eficiente de
la producciónsi alta
DIAGRAMA DE CASOS DE USO A NIVEL ESTRATÉGICO
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Implementar estrategias de relaciones con los trabajadores
Implementar estrategias para monitorear los sistemas de producción.
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Jefe de producción(Modelado de unidades Organizacionales)
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATÉGICO
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Implementar estrategias para controlar desde cerca la calidad del producto.
Implementar estrategias de administrar mejor la relación de empresa con los clientes.
JEFE DE PRODUCCION
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INICIO
FIN
3.5.- APLICACIÓN DE BALANCE CONRD-CARD, PARA
MONITOREAR Y CONTROLAR MEDIANTE INDICADORES, LOS
PROCESOS TÁCTICO, OPERACIONAL Y ESTRATÉGICO
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PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
SISTEMAS MRP
MUESTREO
PRODUCTO TERMINADO
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PROCESOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
EUROPLAST
Para plantear objetivos estratégicos en la empresa ERUPLAST en
función a los requerimientos de la organización según sea las áreas de
aplicación y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo
cual significa que se puede utilizar las últimas herramientas de Gestión
Empresarial, según sea el área de la empresa en donde se desea aplicar
el (los) Sistema(s) y Tecnología(s) de Información sin o con soporte
Web, tales como:
La Gestión de las Relaciones con los Clientes (Customer
RelationShip Management o CRM con soporte de E-CRM)
La Gestión de la Cadena de Suministro (Supplied Chain
Management o SCM con soporte de E-SCM)
La Gestión de Marketing y E-Marketing
La Gestión del Comercio electrónico (E-Commerce)
La Gestión de Aprendizaje Virtual (E-Learning)
La Gestión de las Relaciones y Alianzas Estratégicas
(Partner Relationship Management o PRM con soporte de
E-PRM)
La Gestión de las Relaciones con la Banca y Finanzas
(Business Relationship Management o BRM con soporte
de E-BRM)
La Gestión de las Relaciones con el Gobierno (Goverment
Relationship Management o GRM con soporte de E-GRM)
La Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management
o TQM).
La Gestión Basada en Actividades y Costos (Activity
Based Coste Management o ABCM)
La Planificación de los Recursos Empresariales (Enterprise
Resource Planning o ERP)
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La Gestión del Tablero de Mando Integrado (Balanced
Scorecard o BSC)
La Gestión del Conocimiento de Just in Time (JIT) para la
Gestión de Producción o Gestión de Operaciones
La Gestión de Requerimiento de Materiales de Producción
y de Compras (Material Requirements Planning o MRP)
La Gestión de Sistemas de Producción basado en Kankan
La Gestión de Negocios Inteligentes o Business
Intelligence
La Gestión del Rendimiento Corporativo o Corporative
Perfomance Management(CPM)
Según sea la necesidad y el área se podrá utilizar las estrategias de las
herramientas o tecnologías de gestión empresarial mencionadas
siempre que apoye a la identificación de los objetivos estratégicos
basados en el mapa estratégico del Balanced Scorecard como soporte al
Nivel Estratégico. Se debe tener en cuenta que solo se elabora el mapa
estratégico en esta fase, salvo que la aplicación esté relacionada con un
Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información (PESI) o un
Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información. Si este es el
caso se tendría que elaborar todo el perfil del PESI y/o PETI, pero si no
es el caso entonces solo se elabora el mapa estratégico convirtiéndose
esta fase en la más corta de la empresa EUROPLASTtomando en
cuenta la herramienta de gestión empresarial que puede dar soporte a la
identificación de los objetivos estratégicos. De esta forma la Metodología
de la empresa EUROPLAST se enriquece con un nivel de Gestión
MODELO ORGANIZACIONAL OM4:
FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO
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MEDIO DE CONOCIMIENTOS
PROPUESTOS
POSEIDO POR
USADO EN FORMA APROPIADA
LUGAR APROPIADO
TIEMPO CORRECTO
CAPACIDAD APROPIADA
Gerencia Gerente Administración
Si Internet 12` Si
Seguimiento de la
Producción
Jefe de Producción
Producción Si Internet 12` Si
Registro de operarios
Personal Producción Si No 3` Si
Registro de Clientes
Jefe de Área
Ventas Si Internet 6` Si
Registro de Materia Prima
Jefe de Producción
Producción Si No 12` Si
Almacén Jefe de Almacén
Almacén Si Internet 12` Si
PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD DEL PROYECTO
Viabilidad Operacional:
Es viable operacionalmente porque implementar Tecnología con indicadores no es muy costoso en comparación con los beneficios.
Viabilidad Técnica:
Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a desarrollar el programa de implementar toda la tecnología que tengamos en la empresa, con internet, y así será útil para todos.
Viabilidad Proyectada:
Las habilidades necesarias en el equipo son:
- Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
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- Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Empresa.- Conocimiento de Base de Datos de toda la empresa.- Conocimiento sobre pronósticos.- Conocimientos básicos de MRP, sus métodos y aplicaciones, para lograr
mayores resultados.
- Si existe un compromiso adecuado por parte del Área de Administración con el área de producción, podremos obtener mejores resultados, ya que todos trabajaran en equipo.
Viabilidad Económica:
- Costo:
La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias.
- Beneficio:
En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo.
Acciones sugeridas:
- Mayor seguimiento de los proveedores, que nos recepcionan la materia prima.
- Mayor capacitación para los operarios.
MODELO DE TAREAS
El modelo de tareas está compuesto por dos plantillas: tm- 1 hasta tm-5
TM-1: EL ANALISIS DE LA TAREA.
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El modelo de tareas explora las Tareas de la Solicitud de Asignación en más detalle. Tiene dos hojas de trabajo.
TM- 1.1: NIVEL OPERACIONAL
CONTROL DE MATERIA PRIMA DEFECTUOSA
ORGANIZACION
Se realiza frecuentemente, es de mucha importancia, y por esa razón, se realiza en el área de procesos, de este trabajo se encarga el jefe de producción, es fundamental para darle solución a un proceso con fallas, para que este sea eficaz.
METAS Y VALORES- Recopilar todos los datos
necesarios para poder realizar esta operación.
- Buscar intervenciones con el personal o los operarios.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de Entrada: Recolección de Datos, Mermas en el proceso.
- Tarea de Salida: Proceso Mejorado, reducción de materia prima defectuosa.
OBJETOS DE MANIPULACIONMIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.
AGENTE Sistema del conocimiento.CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios
RECURSOS Charlas, capacitaciones.CALIDAD Y DESEMPEÑO El jefe de producción debe estar
satisfecho por el trabajo realizado.Los operarios realizaran sus tareas con mayor exactitud.
TM-2: NIVEL OPERACIONAL
PROBLEMAS EN LA SUCCIÓN DE AIRE EN EL LLENADO DE TOLVA
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ORGANIZACION
Este proceso es fundamental pues, acá se realiza el inflado de los pet’s y de este va a depender la calidad de nuestras botellas.
METAS Y VALORES- Recopilar todos los datos
necesarios para poder realizar esta operación.
- Con un buen control de tiempos, entradas, salidas, se puede realizar esta operación.
DEPENDENCIA Y FLUJO- Tarea de Entrada: Recolección
de Datos.- Tarea de Salida: Lista atendida
de solicitudes.-
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada: Datos de
trabajadores.- Datos de Salida: Buen control
de trabajadores.MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.
AGENTE Sistema del conocimiento.CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios
RECURSOS Personal motivado, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑOHay muchas fallas en este proceso, se tiene pensado mejorarlos, para el beneficio de la empresa.
TM-3: NIVEL OPERACIONAL
EL PRODUCTO ABSORBE MUCHA HUMEDAD EN EL SECADO DEL PET
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ORGANIZACION
El secado de nuestras botellas, va a garantizar la calidad del secado de nuestras botellas por eso se tiene que controlar adecuadamente el nivel de absorción de humedad que va a tener.
METAS Y VALORES- Recopilar todos los datos
necesarios para poder realizar este proceso.
- Poner a un operario entrenado para este tipo de operación y que tenga un control adecuado del grado de humedad.
DEPENDENCIA Y FLUJO- Tarea de Entrada: Recolección
de Datos.- Tarea de Salida: Lista atendida
de solicitudes.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada: Índices de
humedad en el secado del pet.- Datos de Salida: Botellas en
buen estado y con la humedad necesaria para seguir con el proceso.
MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.AGENTE Sistema del conocimiento.
CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operariosRECURSOS Personal motivado, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑOHay muchas fallas en este proceso, se tiene pensado mejorarlos, para el beneficio de la empresa, para mayores ingresos y reducción de costos.
TM-4: NIVEL OPERACIONAL
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DEMORA DEL PROCESO O CUELLO DE BOTELLA
ORGANIZACION
Este proceso es fundamental pues, de el dependerá los ingresos o perdidas que tendrá la empresa, se tendrá que mejorar para así poder aumentar nuestra producción.
METAS Y VALORES- Con un buen control de
tiempos, entradas, salidas, se puede realizar esta operación.
DEPENDENCIA Y FLUJO- Tarea de Entrada: Recolección
de Datos.- Tarea de Salida: Reducción de
tiempos.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada: Datos de
trabajadores.- Datos de Salida: Buen control
de trabajadores.MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.
AGENTE Sistema del conocimiento.CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios
RECURSOS Personal motivado, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑOMejorar el proceso y reducir los cuellos de botella existentes.
TM-5: NIVEL OPERACIONAL
NO SE APROVECHA TODA LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
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FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ORGANIZACION
Se tendrá que reducir la capacidad ociosa de nuestra empresa, para así reducir los costos y lograr mayor volúmenes de producción.
METAS Y VALORES- Con un buen control de
tiempos, entradas, salidas, se puede realizar esta operación.
- Mejor control de los operarios.- Reducir tiempos muertos.
DEPENDENCIA Y FLUJO- Tarea de Entrada: Tiempos
elevados.- Tarea de Salida: Mayor
producción.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada:
Trabajadores comprometidos.- Datos de Salida: Buen control
de trabajadores.MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.
AGENTE Sistema del conocimiento.CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios
RECURSOS Personal motivado, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑOSe generaran mayor rentabilidad para la empresa.
MODELO DE TAREASTM-1: NIVEL TACTICO
NO EXISTE REPORTES ANALÍTICOS HISTÓRICOS DE MATERIA PRIMA
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DEFECTUOSA
ORGANIZACION
Ocurre muy seguido en el área de producción, esto se da debido a la falta de capacitación del personal, para esto se debe tener un conocimiento clave de lo que es seguridad industrial, y de los accidentes a los que cada operario está expuesto, y los que deben ser evitados, por ellos y por la empresa.
METAS Y VALORES- Señalizaciones adecuadas
dentro de producción.- Vestimenta adecuada para el
personal.- Preparación del personal,
compromiso con ellos.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal, que sea en equipo.
- Tarea de Salida: Operarios satisfechos, mejor ambiente de trabajo.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada:
Trabajadores Entrenados.- Datos de Salida: Se evita
accidentes.
MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.AGENTE Sistema del conocimiento.
CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operariosRECURSOS Charlas, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑO
Hay cosas que se deben mejorar dentro del entorno de la empresa, y esto punto era uno de ellos, es muy importante evitar este tipo de problemas en planta.
TM-2: NIVEL TACTICO
NO EXISTE REPORTES ANALÍTICOS HISTÓRICOS DE PROBLEMAS EN LA SUCCIÓN DE AIRE
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ORGANIZACION
Ocurre muy seguido en el área de producción, nunca puede entrar aire en contacto en este proceso, es por eso que se tiene que succionar en su totalidad.
METAS Y VALORES- Maquinas en buen estado.- Adecuada manipulación de la
maquinaria.- Preparación del personal,
compromiso con ellos.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal, que sea en equipo.
- Tarea de Salida: Operarios satisfechos, mejor ambiente de trabajo.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada:
Trabajadores Entrenados.- Datos de Salida: Se evita
accidentes.
MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.AGENTE Sistema del conocimiento.
CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operariosRECURSOS Charlas, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑO
Hay cosas que se deben mejorar dentro del entorno de la empresa, y esto punto era uno de ellos, es muy importante evitar este tipo de problemas en planta.
TM-3: NIVEL TACTICO
NO EXISTE REPORTES ANALÍTICOS HISTÓRICOS QUE EL PRODUCTO ABSORBE MUCHA HUMEDAD
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ORGANIZACION
Un factor de perturbación a menudo subestimado es la humedad de las escamas y su constancia cuando se las funde.
METAS Y VALORES- Reducir la humedad en el
producto.- Vestimenta adecuada para el
personal.- Preparación del personal para
el debido control en esta area.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de Entrada: Reducción de la humedad en los pet`s.
- Tarea de Salida: Pe`ts de buena calidad y sin humedad para su manipulación.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada:
Trabajadores Entrenados.- Datos de Salida: Se evita
accidentes.
MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.AGENTE Sistema del conocimiento.
CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operariosRECURSOS Charlas, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑO
Hay cosas que se deben mejorar dentro del entorno de la empresa, y esto punto era uno de ellos, es muy importante evitar este tipo de problemas en planta.
TM-4: NIVEL TACTICO
NO EXISTE REPORTES ANALÍTICOS HISTÓRICOS DE DEMORA DEL PROCESO O CUELLO DE BOTELLA
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ORGANIZACION
Ocurre muy seguido en el área de producción, lo que se quiere logar es reducir y aumentar movimientos en la empresa mayor producción.
METAS Y VALORES- Reducción de tiempos de
producción.- Preparación del personal,
compromiso con ellos.- Mayor control del personal.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal, que sea en equipo.
- Tarea de Salida: Operarios satisfechos, mejor ambiente de trabajo.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada:
Trabajadores Entrenados.- Datos de Salida: Se evita
accidentes.
MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.AGENTE Sistema del conocimiento.
CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operariosRECURSOS Charlas, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑOHay cosas que se deben mejorar dentro del entorno de la empresa, y esto punto era uno de ellos, es muy importante evitar este tipo de problemas en planta.
TM-5: NIVEL TACTICO
NO EXISTE REPORTES ANALÍTICOS HISTÓRICOS QUE NO SE
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APROVECHAMIENTO DE TODA LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
ORGANIZACION
Se tendrá que reducir la capacidad ociosa de nuestra empresa, para así reducir los costos y lograr mayor volúmenes de producción.
METAS Y VALORES- Preparación del personal,
compromiso con ellos.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal, que sea en equipo.
- Tarea de Salida: Operarios satisfechos, mejor ambiente de trabajo.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada:
Trabajadores Entrenados.- Datos de Salida: Se evita
accidentes.
MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.AGENTE Sistema del conocimiento.
CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operariosRECURSOS Charlas, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑOHay cosas que se deben mejorar dentro del entorno de la empresa, y esto punto era uno de ellos, para aumentar los ingresos en la empresa.
MODELO DE TAREASTM-1: NIVEL ESTRATEGICO
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FALTAN ESTRATÉGIAS PARA VERIFICAR EL ESTADO DE LA MATERIA PRIMA
ORGANIZACION
Ocurre muy seguido en el área de producción, la mala planificación de la materia prima, hace que hayan muchas demoras, y el producto retrase su tiempo de llegada y almacenaje.
METAS Y VALORES- Tener un buen registro de
almacen.- Trabajar según el plan a seguir.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal.
- Tarea de Salida: No hay retrasos en la producción.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada:
Meta en producción- Datos de Salida: Producto
terminado a tiempo.MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.
AGENTE Sistema del conocimiento.CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios
RECURSOS Charlas, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑOHay cosas que se deben mejorar dentro del entorno de la empresa, el jefe de producción debe trabajar en equipo con el personal destinado a él.
TM-2: NIVEL ESTRATEGICO
FALTAN ESTRATÉGIAS PARA DETERMINAR LA CANTIDAD DE
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BOTELLAS ESTÁN LLENADAS INCORRECTAMENTE
ORGANIZACION
Tratar de determinar cómo inspeccionar el nivel de llenado de la plataforma
METAS Y VALORES- Tener un buen registro de del
proceso- Trabajar según el plan a seguir.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal.
- Tarea de Salida: No hay retrasos en la producción, ni productos defectuosos.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada:
Meta en producción- Datos de Salida: Producto
terminado a tiempo.MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.
AGENTE Sistema del conocimiento.CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios
RECURSOS Charlas, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑOHay cosas que se deben mejorar dentro del entorno del proceso y de la forma de llegada de las botellas.
TM-3: NIVEL ESTRATEGICO
FALTAN ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL AMBIENTE DEL PROCESO
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DE SECADO
ORGANIZACION
- Un factor de perturbación a menudo subestimado es la humedad de las escamas y su constancia cuando se las funde.
METAS Y VALORES- Tener un buen registro de la
maquina.- Trabajar con muestreos
periódicos.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal.
- Tarea de Salida: No hay retrasos en la producción, ni productos defectuosos.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada:
Meta en producción- Datos de Salida: Producto
terminado a tiempo.MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.
AGENTE Sistema del conocimiento.CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios
RECURSOS Charlas, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑOHay cosas que se deben mejorar dentro del entorno del proceso del secado, lo que se quiere lograr es reducir la humedad que pueda tener el pet.
TM-4: NIVEL ESTRATEGICO
FALTAN ESTRATEGIAS PARA LA DEMORA DEL PROCESO O CUELLO
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DE BOTELLA
ORGANIZACION
- Ocurre muy seguido en el área de producción, lo que se quiere logar es reducir y aumentar movimientos en la empresa mayor producción.
METAS Y VALORES- Tener un buen registro de los
tiempos.- Trabajar con muestreos
periódicos.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal.
- Tarea de Salida: No hay retrasos en la producción, ni productos defectuosos.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada:
Meta en producción- Datos de Salida: Producto
terminado a tiempo.MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.
AGENTE Sistema del conocimiento.CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios
RECURSOS Charlas, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑOTener un mejor control de los tiempos para reducir los cuellos de botella y obtener así mayor ingresos para la empresa.
TM-5: NIVEL ESTRATEGICO
FALTAN ESTRATEGIAS PARA QUE NO SE PRODUZCAN PERDIDAS EN
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EMBALAJE
ORGANIZACION
- Ocurre muy seguido en el área de distribución, que los productos son mal manejados y se obtienen perdidas a las finales.
METAS Y VALORES- Tener una mejor calidad al
embalar los productos.- Trabajar con muestreos
periódicos.
DEPENDENCIA Y FLUJO
- Tarea de Entrada: Compromiso de todo el personal.
- Tarea de Salida: No hay retrasos en la producción, ni productos defectuosos.
OBJETOS DE MANIPULACION- Datos de Entrada:
Meta en producción- Datos de Salida: Producto
terminado a tiempo.MIDIENDO Y CONTROLANDO Indicadores que midan esta tarea.
AGENTE Sistema del conocimiento.CONOCIMIENTO Del jefe de producción a los operarios
RECURSOS Charlas, capacitaciones.
CALIDAD Y DESEMPEÑOTener un mejor control de los productos al ser embalados.
LA IDENTIFICACION DEL CUELLO DE BOTELLA DE CONOCIMIENTO
El conocimiento se establece en término de números, atributos relacionados a la naturaleza del conocimiento.
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NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO CUELLO DE BOTELLA PARA SER MEJORADO
FORMAL, RIGUROSAEMPIRICA
HEURISTICADOMINIO ESPECIFICO
BASADO EN LA ACCION
INCOMPLETACAMBIANTE
DIFICIL DE VERIFICARTACITO
FORMA DEL CONOCIMIENTO
A TRAVES DEL JUICIODOCUMENTOS
ELECTRONICOSOTROS
DISPONIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO
LIMITACIONES DE TIEMPO
LIMITACIONES DE ESPACIO
LIMITACIONES DE ACCESO
LIMITACIONES DE CALIDAD
LIMITACIONES DE FORMA
MODELO DE AGENTES
OTA-1: MODELO DE AGENTES
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RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS
AGENTES: GERENTE, JEFE DE PRODUCCION, JEFE DE ALMACEN
GERENTE
IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
El nuevo sistema informático permitirá en la organización, mejorar las estrategias para la relación que se tendrá con los clientes.
TAREAS/ AGENTESESPECIFICOS EN LOS IMPACTOS
Y CAMBIOSGerente de la Empresa Liderplast
ACTITUD Y COMPROMISO
El compromiso del gerente es muy importante, porque va a servir de apoyo en todas las áreas, para que este nuevo sistema pueda funcionar mejor, sobre todo en el área de producción.
ACCIONES PROPUESTAS
- Capacitar y especializar al persona.
- Implementar nuevos equipos.- Tener un plan maestro de toda
la empresa, para tener un mejor control.
JEFE DE PRODUCCION
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IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
Es el que va a tener una relación más cercana con los operarios y aquel que verá más de cerca los problemas que ocurren en el área de producción.
TAREAS/ AGENTESESPECIFICOS EN LOS IMPACTOS
Y CAMBIOSJefe de Producción de la Empresa Liderplast
ACTITUD Y COMPROMISO
El compromiso del Jefe de producción será muy importante en esta área, porque se va a encargar de programar toda la producción, de él depende lo efectiva que pueda ser la línea de producción.
ACCIONES PROPUESTAS
- Trabajar en equipo con el personal.
- Comprometerse con su trabajo.- Tener un plan maestro de
producción, para un mayor control.
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JEFE DE ALMACEN
IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
Es el que va a tener una relación más cercana con los operarios de esta área, y de él dependerá la buena distribución de los materiales, o de los productos terminados.
TAREAS/ AGENTESESPECIFICOS EN LOS IMPACTOS
Y CAMBIOSJefe de Almacén de la Empresa Liderplast
ACTITUD Y COMPROMISO
El compromiso del Jefe de Almacén será muy importante en esta área, porque se va a encargar de programar todo lo relacionado con Materia Prima, Producto Terminado y la buena distribución de ellos.
ACCIONES PROPUESTAS
- Trabajar en equipo con el personal.
- Comprometerse con su trabajo.
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MODELO DE COMUNICACIÓN
MUESTRA LOS PRINCIPALES ESTADOS Y TRANSICIONES INVOLUCRADAS EN LAS TAREAS
CM-1: MODELO DE COMUNICACIÓN
NIVEL OPERATIVO
TAREA No existe reportes analíticos históricos de materia prima defectuosa
OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo del proceso de elaboracion de las
botellas de plastico para asi tener en cuenta los parámetros del envase
AGENTES INVOLUCRADOS Interno: jefe de producción Externo : Personal
PLAN DE COMUNICACION Diagrama de actividades de capacitación
CONTENCION Se evalúa y controla la materia prima
ESPECIFICACION DE INTERCAMBIO DE INFORMACION
Información a nivel operacional: se solicitan los sistema de capacitacion
Información nivel táctico: perosnal calificado en la verificación del proceso de verificacion de subcion de aire
Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de un
istema de verificacion para poder mejorar el envase
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NIVEL ESTRATEGICO
TAREA Faltan estratégias para verificar el estado de la materia prima
OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo del proceso de registro de materia prima
con la implementación del nuevo sistema de registro vía web,
evaluando que dicho sistema cumple con los requerimientos y
funcionalidades pare el que fue elaborado.
AGENTES INVOLUCRADOS Interno: jefe de producción Externo: Los trabajadores que
cumpla los requerimientos
PLAN DE COMUNICACION Diagrama de actividades
CONTENCION Nivel de seguridad, el jefe de produccion su registro de implementacion de sistema de controlpodrá subir estos datos a la web
ESPECIFICACION DE INTERCAMBIO DE INFORMACION
Información a nivel operacional: se solicitan los sistema de verificacion de materia prima
Información nivel táctico: perosnal calificado en la verificación de la materia prima
Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de un istema de verificacion para poder mejorar la recepcion de materia prima
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NIVEL TACTICO
TAREA No existe reportes analíticos históricos de demora del proceso o cuello de botella.
OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo del proceso de produccion del envase con la implementación del nuevo
sistema de registro vía web, evaluando que dicho sistema cumple
con los requerimientos y funcionalidades pare el que fue
AGENTES INVOLUCRADOS Interno: jefe de planta Externo: Los trabajadores que cumpla los
requerimientos
PLAN DE COMUNICACION Diagrama de actividades
CONTENCION Nivel de seguridad, el jefe de produccion su registro de implementacion de sistema de controlpodrá subir estos datos a la web
ESPECIFICACION DE INTERCAMBIO DE INFORMACION
Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de un
istema de verificacion para poder mejorar la recepcion de materia
prima
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MODELO DE CONOCIMIENTO
Actividades de Especificación
Luego se traduce los esquemas antes descritos en un lenguaje de
programación orientado a objetivos, como se muestra a continuación.
MC1: NIVEL OPERACIONAL.
MC2: NIVEL TACTICO.
MC3: NIVEL ESTRATEGICO.
NIVEL OPERACIONAL
Proceso: Elaboración de Botellas de Plástico
Área de Procesos: Lograr con los requerimientos del cliente, y con los
estándares con los que deben cumplir los productos.
INPUT: Descripción:
- Evalúan estándares del producto.
- Tiempos de Producción.
Requerimientos:
Case_description: Para el Requerimiento 1: Se evalúa conocer con el
tiempo el grado de satisfacción de los clientes con nuestros productos.
Case_specific_requeriment : Para el Requerimiento 2: Evalúa que los
procesos tengan cero defectos, y no hayan demoras en el proceso.
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NIVEL TACTICO
OUTPUT: Producto Terminado:
Para Decisión 1:
Verde: Tiempo de Almacen: < 5dias.
Amarillo: Tiempo de Almacen: >= 5 días; < 7dias
Rojo: Tiempo de Almacen: >= 10 días.
Para Decisión 2:
Verde: Buena distribución de nuestro producto.
Amarillo: Regular, aun no se tiene muy claro el destino de los productos.
Rojo: Existe mucha deficiencia en cuanto al conocimiento de nuestros clientes
potenciales, por eso se da esta demora.
MC3 NIVEL ESTRATEGICO
Proceso: Proceso de pedido de mejora en el producto
Área de Procesos: Lograr con los requerimientos del cliente, y con los
estándares con los que deben cumplir los productos, se llena los datos del
cliente en la base de datos de reclamos, para cumplir con dicha queja.
Requerimientos:
Case_description: Para Requerimiento 1: Se evalúa tener en cuenta, que tan
frecuente son este tipo de quejas.
Case_specific_requeriment : Para Requerimiento 2: Se evalúan todos los
reclamos, estos se procesan y se hacen la mejora en el proceso, y así el cliente
puede quedar satisfecho con su queja.
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OUTPUT: Cliente Satisfecho:
Para Decisión 1:
Verde: Tiempo de Almacen: < 5dias.
Amarillo: Tiempo de Almacen: >= 5 días; < 7dias
Rojo: Tiempo de Almacen: >= 10 días.
Para Decisión 2:
Verde: Buena distribución de nuestro producto.
Amarillo: Regular, aun no se tiene muy claro el destino de los productos.
Rojo: Existe mucha deficiencia en cuanto al conocimiento de nuestros clientes
potenciales, por eso se da esta demora.
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MODELO DE DISEÑOS
Nivel estratégico basado en el mapa estratégico Nivel estratégico, se elabora
un mapa estratégico con la perspectiva, de aprendizaje y conocimiento, de
procesos internos del área de aplicación, con los principales objetivos
estratégicos.
Además en esta fase se aplica, estrategias de Business Intelligence and
Dynamic para la toma de decisiones, se aplica estrategias de las tecnologías
emergentes según sea el requerimiento.
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FASE 2
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CAPITULO III: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA EL NIVELESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE
“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”.
3.1. OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 2 DE MIPE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con
enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando
Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel
estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.
3.2. ESTRATEGIA
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos.
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3.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica
macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la
implementación de un cuadro de mando integral.
3.4. Cuadro de Mando Integrado
Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y
perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar
los objetivos deseados.
3.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
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VISION ESTRATEGICA
FINANZAS
FORMACION Y CRECIMIENTO
CLIENTES PROCESOS INTERNOS
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- FINANCIERA: Los indicadores financieros son valiosos para resumir
consecuencias económicas.
- CLIENTES: Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado
en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.
- PROCESO INTERNO: Cuando se identifican los objetivos de accionistas
y clientes se reconocen los procesos más críticos.
- FORMACION Y CRECIMIENTO: Proviene de tres fuentes: las personas,
los sistemas y los procedimientos.
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MAPA
ESTRATEGICO
(mejoras)
Objetivos estratégicos
Indicadores de resultado
Indicadores de actuación
Perspectiva Financiera
- Costos promedio de producción
- Ingresos
- Plan de capacitación
- Plan de mejoras de procesos y nuevos productos
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Perspectiva del Cliente
- Satisfacer al cliente
- Incremento de clientes
- Planilla de quejas
- Cantidad de clientes nuevos
- Plan de capacitación
- Plan de marketing y promoción
Perspectiva Procesos interno
- Expandir las líneas de productos
- Lograr la re-certificación de calidad
- Ingresos procedentes de nuevos productos
- Cantidad de rechazos HS perdidas, cantidad de no conforme.
- Plan de mejora de procesos y nuevos productos
- Re-certificación de las normas ISO
Perspectiva de Formación y Crecimientos
- Producción/ cantidad de productos producidos x hora x empleado Horas ocupadas $ invertidos % de avance del plan
- Plan de capacitación
- Plan de compromiso con la empresa
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FASE 3
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PRIMERA TABLA
SEGUNDA TABLA (LLENAR DATOS)
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GRAFICO DE RESUMEN
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SEGUNDA TABLAFILTROS (SUCCION DE AIRE - HUMEDAD)
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SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SEGUNDO FILTRO (SUCCION DE AIRE HUMEDAD)
http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=131440000000003182&STANDALONE=true&privatelink=a963dcd3e4211d26c240633fbe0ee4d0&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false
TERCER FILTRO ((SUCCION DE AIRE - HUMEDAD)
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FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
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TERCERA TABLA
PRIMERA TABLA
SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
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SEGUNDA
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SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CUARTA TABLA
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QUINTA TABLA
SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO- ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
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SOLF CAMPOS NOELIA – BARANDIARAN F. SILVINA – INOÑAN MONGE TATIANA
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