of 61/61
Upravljanje poslovanjem i vodstvo Pregled svjetskih znanja o upravljanju s mogudnostima i ograničenjima primjene u hrvatskoj poslovnoj praksi HUP 2009.

Upravljanje Poslovanjem I Vodstvo Predavanje Hup 2009

  • View
    5.762

  • Download
    4

Embed Size (px)

DESCRIPTION

SWOT analiza, Jack Welch, plan, BPR, Balanced Scorecards, CRM, Porter, ISO, branding, pozicioniranje, BI, plavi oceani, EFQM... nešto od toga ste čuli, nešto primjenjujete, za nešto ne znate čemu služi iako vam dobro zvuči. Upravljanje poslovanjem i vodstvo je jedinstveni vodič kroz klasike, dogme i mode suvremenog managementa. To je prilika da na jednom mjestu provjerite što znate ili ne znate, informirate se, kritički se osvrnete na ono što znate ili primjenjujete. Seminar daje pregled vodećih managerskih alata za: • rješavanje problema, • uočavanje prilika i • umnožavanje uspjeha te što je moguće očekivati od njihove primjene u svakodnevnom poslovanju odnosno gdje i kako potražiti rješenje primjereno specifičnoj poslovnoj situaciji. Seminar je namijenjen poduzetnicima i rukovoditeljima sa i bez formalnog obrazovanja o upravljanju te MBA studentima koji imaju teorijsko znanje, ali nemaju iskustva i saznanja iz hrvatske poslovne prakse. Seminar Upravljanje poslovanjem i vodstvo će vam dati okvir da postojeće znanje stavite u širi kontekst, preispitate primjenu i dobijete potpunu informaciju o mogućnostima koje su vam na raspolaganju. Želimo vas potaknuti na učenje i praktičnu primjenu znanja i alata upravljanja i tako vam olakšali život, donošenje poslovnih odluka te nadahnuti za inoviranje vašeg poslovanja. Novi i uvijek specifični izazovi, jedina je sigurna stvar kod upravljanja. Nasreću, ne postoji poslovni izazov s kojim se netko prije već nije susreo i za koji nije razvijen više ili manje uspješan način za njegovo rješavanje. I sva ta rješenja su dobra, ali ne uvijek! Rješenja su “dijete trenutka”, razvijeni kao alati upravljanja za „tada“ ključne probleme i iskorištavanje „tada“ najvećih prilika pa nekritičko kopiranje nije dovoljno i neće dati očekivane rezultate. Kroz seminar Upravljanje poslovanjem i vodstvo želimo reći: • Svaki alat za upravljanje ima prednosti i mane. Da bi dao rezultate treba ga razumijeti: koji, kako i kada je optimalan za primjenu. • Alate treba ocjenjivati po njihovoj primjenjivosti. Ne birajte alate jer su novi, u modi, s „imageom“ već razmišljajte što ćete ostvariti. • Alati postoje radi ljudi, a ne obrnuto. Alati za upravljanje ne spašavaju ili ne uništavaju poduzeća. To čine ljudi.

Text of Upravljanje Poslovanjem I Vodstvo Predavanje Hup 2009

  • 1. Upravljanje poslovanjem i vodstvo Pregled svjetskih znanja o upravljanju s mogudnostima i ogranienjima primjene u hrvatskoj poslovnoj praksi HUP 2009.
  • 2. 2 Upravljanje poslovanjem i vodstvo Sadraj Mod ili proces? Vrijednost i vjernost! Inovacija! Imamo plan! Traimo snagu! Vizionar! Mjerenje! Izvrsno!
  • 3. 3 Predstavljanje Ime i prezime, poduzede i funkcija Koja vam je poslovna odluka bila najtea? Imate li izazov za koji traite rjeenje?
  • 4. 4 Koliko ste dobri? Koliki je potencijal poduzeda? to se s poduzedem moe napraviti? Gdje su granice poduzeda? Upravljanje je... postidi da se stvari naprave, odnosno od tu dodi tamo. Zadaci rukovoditelja su: rjeavanje problema, uoavanje prilika, stvaranje uvjeta za umnoavanje. Kako znati da li ostvarujete vie ili manje od normalnog?
  • 5. 5 Bez alata... Svi pristupi i postupci za upravljanje poslovanjem su dijete trenutka: razvijeni su za rjeavanje tada kljunih problema i iskoritavanje tada najvedih prilika, postaju neprimjereni kada se koriste kao forme, recepti ili dogma (to se tako mora) bez razmiljanja o svrsi, mogudnostima i ogranienjima alata. Pravila alata za upravljanje i voenje: 1. Svaki alat ima prednosti i mane. Da bi alat dao rezultate treba ga razumijeti. Tajna uspjenog koritenja alata je u znanju koji, kako i kada je optimalan za primjenu. 2. Alate treba ocjenjivati po njihovoj primjenjivosti Ne birajte alate razmiljajudi jesu li novi ili stari, u modi ili zastarjeli. 3. Alati postoje radi ljudi, a ne obrnuto. Alati za upravljanje ne spaavaju ili ne unitavaju poduzeda. To ine ljudi.
  • 6. 6 Mod ili proces? Upravljanje pomodu procesa rjeava sukob strukture i efikasnog obavljanja poslovnih aktivnosti: organizacija / smjer upravljanja je okomito obavljanje posla / usluivanje kupaca je vodoravno Organizacije nisut e Cr u s o stvorene za usluivanje i zadovoljavanjeCe njihova je zadada m ur s to m kupaca, quot; aoe u euee b Ot sni oe m ai r i i at l s c rhe g n o t r s sy u n zrb a t vt o, t rl t ouvanje unutranjeg r rie rroo,enu t reda.nl d c e strukturau oeKupcima Tt rh r s poduzeda ne znai nita, pv r o unutranja ie t t e t a . u s nl r r s en e s m ta e t c tovie struktura moenlmy,meue mna le y aa a oe r t i a y y n i t s s r. o t vt e l e ae r vb rir Ot c aprepreka. t c r r djelovati kaoe , rg s i g i h r r le h t ao r ei s nnt i z av a s tc vem ai n os hn ot ra il z. oquot; Organizacijske karte su okomite,rF,idu vodoravno. kupci E . e i eO . o sC . gh G er
  • 7. 7 Poslovni proces Serija povezanih aktivnosti koje dodaju vrijednost na polaznu osnovu i proizvode odreeni rezultat za klijenta. Proces Zahtjevi Zahtjevi Klijenti Dobavljai Ulazi Izlazi Povratne Povratne informacije informacije Sustav mjerenja
  • 8. 8 Metodologija upravljanja pomodu procesa Razumijevanje kompleksnih Definiranje i prikaz procesa procesa s vie funkcija Sagledavanje cjeline i Odreivanje pokazatelja meuzavisnosti dijelova... Upravljanje kvalitetom Pradenje izvedbe Kritini procesi Procesi koji se temelje na ili osiguravaju Stabiliziranje procesa potivanje propisa... Postavljanje ciljeva za unapreenje Procesi koji imaju najvedi utjecaj na uspjenost poslovanja Razvoj plana unapreenja Procesi izravno povezani s ispunjavanjem ciljeva poslovne strategija poduzeda... Provedba unapreenja
  • 9. 9 Vrijednost i vjernost! Kakvu korist isporuujemo naim kupcima? Discipline ponude vrijednosti Upravljanje lojalnodu Lojalnosti kupaca - Poeljnih! Onih koji omogudavaju stvaranje dobiti. Lojalnosti zaposlenih - Kljunih! Onih koji stvaraju vrijednosti. Lojalnosti vlasnika/ulagaa - Dugoronih! Onih koji ulau u razvoj i stvaranje vrijednosti. Dobri i loi profiti: vrijednost opravdava zaradu! zarada bez isporuene vrijednosti = loi profiti ostvareni na tetu kupaca zarada temeljem isporuene vrijednosti = dobri profiti ostvareni temeljem kupcu stvarno isporuenih vrijednosti i ostvarenih koristi Programi lojalnosti daju rezultate ako se temelje na stvaranju vrijednosti! Customercentric Kupca u centar! pristup
  • 10. 10 Discipline ponude vrijednosti M.Treacy / F.Wiersema 1995. The Discipline of Market Leaders Na raspolaganju su tri discipline za natprosjean uspjeh na tritu: Operativna izvrsnost najbolje unutranje procedure Organizacije usmjerene na postizanje operativne izvrsnosti fokusiraju se na nisku cijenu, pogodnosti, udobnost bez posebnih elja. Niske cijene i velika ponuda vradaju klijente. Izvrsnost proizvoda vodedi proizvod Uz kontinuirane inovacije jednostavno se nastoji ponuditi najbolji proizvod na tritu. Izvrsnost u odnosu s klijentima - poznavanje klijenta initi sve to je potrebno da se prue rjeenja za jedinstvene potrebe klijenata. Fokus je na stvaranju dugoronih odnosa kroz produbljeno poznavanje potreba i problema klijenta.
  • 11. 11 Discipline ponude vrijednosti Strateki recepti: da bi se poduzede moglo natjecati na tritu mora biti prosjeno u sve tri discipline, da bi poduzede postalo vodede na tritu, mora znaajno nadjaati konkurente u jednoj disciplini, a biti prosjeno u druge dvije. Discipline ponude vrijednosti omogudavaju poduzedu: odgovaranje na pitanje to smo mi?, stvaranje strukture organizacije, poslovnih procesa i modela poslovanja. Napomena: nastojanje da se ostvari natprosjenost u svim disciplinama moe izazvati unutranje sukobe i rasipanje resursa, uspjene tvrtke imaju jasno definiranu svijest o vrijednosti koju isporuuju klijentima i optimiziraju napore i resurse oko te vrijednosti.
  • 12. 12 Ciklus rasta temeljen na lojalnosti Pravi novi Lojalnost kupci kupaca Reinvestiranje vika dobiti Rast Lojalnost Vrijednost Pravi novi vlasnika zaposleni Vede nagraivanje Pravi novi ulagai Lojalnost Profit zaposlenih Trokovna prednost Veda produktivnost
  • 13. 13 Ciklus rasta temeljen na lojalnosti 1. Stvaranje iznimne ponude vrijednosti za kupce U svakom sluaju bolje od konkurentskih. 2. Pronalaenje pravih kupaca Kupci koji prihvadaju i prepoznaju ponuenu vrijednost, cijene je i spremni su je platiti. 3. Stvaranje lojalnosti kupaca Promatranje kupaca kao imovine te usmjeravanje poslovanja na uvanje i povedanje vrijednosti kupaca i njihove lojalnosti. 4. Pronalaenje pravih zaposlenika Zaposlenici koji prihvadaju vrijednosti poduzeda te posjeduju vjetine i znanja koje de im omoguditi produktivno, uspjeno i dugorono zapoljavanje. 5. Stvaranje lojalnosti zaposlenih Ulaganje u razvoj zaposlenih, povedanje produktivnosti zaposlenih i dijeljenje koristi od natprosjenih rezultata i efikasnosti zaposlenih uslijed njihove lojalnosti i lojalnosti kupaca. 6. Stvaranje trokovne prednosti uslijed produktivnosti Efikasniji zaposleni, uspostavljena suradnja, poznavanje specifinih problema... 7. Pronalazak pravih ulagaa 8. Stvaranje lojalnosti ulagaa Poduzeda s poznatim vlasnikom osobom u pravilu su pogodnija za strategiju lojalnosti jer je laki odmak fokusa s godinjih financijskih rezultata i stanja dionice poduzeda na tritu.
  • 14. 14 Pokazatelji dobrih profita Pokazatelji koji odreuju kvalitetu postojedih i bududih zarada: Zadovoljstvo kupaca (?) Izvjesna je veza nezadovoljstva kupaca s negativnim financijskim pokazateljima poslovanja, ali nije dokazana veza zadovoljstva kupaca i profita! Namjera ponavljanja kupnje / Ponavljanje kupnje Vjerojatnost preporuivanja prijateljima ili roacima Ocjena dobivene vrijednosti za novac Omjer ostvarenih loih i dobrih 2 ? 1 Visoka profita pokazuje Profitabilnost trinu ugroenost poslovanja ! ? ? Niska vremenski okvir poslovanja Up or out (kratkorono ili dugorono) 0 -- ++ Razina mjere lojalnosti
  • 15. 15 Customercentric integracija - Kupca u centar! Integracija prodaje, marketinga i post prodajnih usluga: povezivanje svih procesa koji odreuju odnose poduzeda i kupaca, Marketing Prodaja uravnoteivanje kratkoronih i dugoronih ciljeva, kapitaliziranje i razvoj kljunih kompetencija. Kupac Pretpostavke: marketing je poetak prodajnog procesa umjesto kraj Post razvoja proizvoda, prodajne Proizvod post prodaja jedina zna kako kupac stvarno koristi usluge proizvod ili usluge, organizacija i model poslovanja se razvija prema ciljevima kupca.
  • 16. 16 Inovacija! Tipovi inovacija Evolucija Revolucija Novi proizvod/usluga Strateka inovacija nain poslovanja Poluge inovacija Model poslovanja Tehnologija Stvaranje novog trita Strateka nit (Blue Ocean Strategy) 4 akcije: eliminiraj, reduciraj, povedaj, stvori Usmjerena inovacija: poslovi, ishodi i prepreke kupca umjesto elja kupaca Novo je dobro i vrijedno pristup
  • 17. 17 to mijenjati? Inovacije ponude ili proizvoda/usluga ili naina rada? Postojede trite Evolucija (unapreivanje) Proizvodi Ponuda poslovanja Inovacija modela Inovacija uslijed vrijednosti i usluge Revolucija tehnologije poslovanja (reininjering) Lanac Tehnologija poslovanja proizvodnje vrijednosti Inovacija proizvoda i usluga Tehnologija Kupci omogudavanja Strateka inovacija Novo trite
  • 18. 18 Sutina rjeenja! Posao koji kupac treba obaviti. Job to be done! Poznavanje okolnosti potronje omogudava predvianje i usmjeravanje inovacija i identificiranje uzroka uspjeha. Osobine proizvoda i kupaca kao temelj za segmentaciju trita omogudava otkrivanje povezanosti osobina i rezultata Kritian element za analizu je okolnost, a ne kupac!
  • 19. 19 to traimo! Obavljanje kojeg posla mi omogudavamo kupcu? Posao kupca Kako kupac mjeri da je bilo dobro? Ishodi kupca Zato kupac ne moe obaviti posao? Zato ne moe vie? Prepreke i ogranienja postavljene pred kupca
  • 20. 20 Strateka nit nova ponuda za topli obrok Visoko Srednje Nisko Izbor pida Kvaliteta Cijena Izbor jela Osobna Brzina Dostupnost (vina) hrane i (dnevni) usluga i pria lokacije pida Slow food Fast food Gostiona/Grill/Pizzeria/Restaurant Tapas Ri
  • 21. 21 Strateka nit razvoj ponude za auto servis i dijelove Visoko Srednje Nisko Stabilnost Cijena Obaveze Besplatne VIP Nagrade Sigurnost kupca usluge Osobni Pouzdanost pristup Cash&Carry s nagradnim bonom za slijededu kupnju Program lojalnosti Vrijednost za vjernost Program odravanja Potpuna kontrola trokova VIP prepaid odravanje
  • 22. 22 Promjena ponude 4 akcije Reducirati Podidi Koje elemente umanjiti Koje elemente treba znaajno ispod standarada unaprijediti znaajno iznad industrije? industrijskih standarada? Nova krivulja vrijednosti Koje elemente Koje uobiajene elemente industrija nije nikad ponudila eliminirati jer ne stvaraju i treba ih stvoriti? vrijednost za kupce? Stvoriti Eliminirati
  • 23. 23 Kako kupci mjere vrijednost Kupci kupuju proizvod koji im pomae obaviti neki funkcionalni ili emotivni posao: zadatak, cilj, aktivnost... Kupci koriste pokazatelje kako bi procijenili uspjenost izvoenja posla svaki poaso opisuje 50 do 150 poeljnih ishoda kupaca. Poslovi i ishodi su klju za identificiranje mogudnosti stvaranja vrijednosti za kupca.
  • 24. 24 Provedba strategije inovacije Zadovoljstvo Supstituti Low cost Strateka Susjedna inovacija Disrupcija trita Novi proizvod Evolucija Reininjering procesa Vanost
  • 25. 25 Imamo plan! Mi znamo sve! SWOT Nismo to planirali! Prema naim podacima, u skladu smo s planom: mi smo uspjeni! Ansoffova matrica, strateki izbori rasta, konglomerati Sve se moe izraunati. Pa i uspjeh! BCG: matrica, krivulja iskustva, bananagram Porter: pet sila, pozicioniranje, lanac vrijednosti, generike strategije cijena/diferencijacija/fokus Krivulje ivotnog vijeka proizvoda, poduzeda ili industrije Market based view (MBV) analitiki zapadnjaki pristup
  • 26. 26 Imamo plan! Planiranje priprema za bududnost ili birokratizacija poduzetnitva. Poslovni planovi su najraireniji alat za upravljanje u Hrvatskoj, u pravilu se koriste za dobivanje kredita i onda se sve zaboravi. Loi ako postaju: svrha sebi i prestane ih zanimati stvarnost (za kredite kada se planira 100% iskoritavanje kapaciteta), pravila kojima se stvaraju ukidaju kreativnost i unapreivanje (ako je problem za bududnost jer ste napravili izniman rezultat sada npr. porast prodaje od 30%). Dobri ako se koriste kao: sredstvo za planiranje resursa i onoga to je poznato i ije se ponaanje u bududnosti moe predvidjeti, vrsta toka i neto to upravi daje kriterije za odluivanje.
  • 27. 27 SWOT analiza Omogudava brzo identificiranje kljunih tema za konkretnu poslovnu situaciju: vlastitih prednosti i mana, S W utjecaja i sila u okolini koje mogu odrediti na uspjeh ili neuspjeh, pomae kod traenja odgovora na pitanje Vlastite Da li bi trebali uiniti...? Snage Slabosti Strengths Weaknesses Djeluje kad su: O T ukljueni razliiti dijelovi organizacije, pojedinaca i interesa, sudionici okrutno iskreni i mogu svoje Okolina stavove potkrijepiti injenicama i Prilike Prijetnje primjerima. Opportunities Threats Pomae prvi puta kod uvoenja reda i Pozitivno Negativno strukture u nepoznatu situaciju.
  • 28. 28 SWOT analiza Kreiranje strategije iz naslonjaa. Izazov je subjektivnost doivljaja, upitna potpunost raspoloivih informacija i odvajanje kreiranja od provedbe strategije. Percipirana snaga moe biti realna slabost, izazov moe biti mogudnost! S SNAGE W SLABOSTI Koje su nae prednosti pred drugima? to loe radimo? U emu smo loi? to dobro radimo? U emu smo dobri? to moemo unaprijediti? U emu se istiemo od konkurencije? to trebamo izbjegavati? to omogudava zadovoljenje potroaa? ime su potroai nezadovoljni? Zato potroai kupuju od nas? Zato ne kupuju od nas? O MOGUDNOSTI I PRILIKE T - IZAZOVI I PRIJETNJE Da li postoji proizvod/podruje Da li konkurencija postaje snanija? koji drugi nisu ponudili/rijeili/obradili? Da li nastaju trendovi koji se naglaavaju neku od naih slabosti? Da li nastaju trendovi koji se uklapaju u nae snage? to u okolini moe krenuti na loe to se moe dogoditi da popravi nae anse? i smanjiti nae anse?
  • 29. 29 Marketinke strategije razvoja - Ansoff Ansoff matrica proizvod / trite se koristi za definiranje mogudnosti rasta i strategija razvoja: Penetracija trita Diverzifikacija Prodaja postojedih proizvoda novim Stvaranje novih ili promijenjenih proizvoda kupcima. Djeluje ako su ulazni trokovi Ako je trite: Postojede postojedim kupcima. Djeluje dok je razvoj relativno niski, novi kupci s uobiajenim stabilan, novi proizvodi koriste iste resurse zahtjevima i nema jake i ukorijenjene i nema jakog novog konkurenta. stabilno konkurencije. konzervativno Trite predvidljivo Razvoj proizvoda Razvoj trita Najrizinije, poput stvaranja potpuno nove djelatnosti iz poetka. Pretpostavka je da Novo Vie prodavati na postojede trite. je ovakva strategija nerazumna i za Strategija niskog rizika, cilj je osvajanje Bilo bi idealno kad udjela na stabilnom tritu. poduzimanje iz oaja ili jer je jako privlana mogudnost kratkorone zarade. se mi ne bi trebali mijenjati! Postojedi Novi Proizvod
  • 30. 30 Boston Consulting Group BCG Veliina je vana! BCG matrica Krivulja iskustva Bananagram Povrat na angairani kapital 20% 80 Cijena Stupanj rasta trita ? 60 80 Ranjivost 40 Troak 10% 50 20 0 Prilika 0% (20) 10x 1x 0,1x 10x 1x 0,1x 100 200 400 Relativni udio na tritu Proizvedeni komadi Relativni udio na tritu (u odnosu na najvedeg konkurenta) (u odnosu na najvedeg konkurenta) Veliina donosi: prihode smanjenje trokova zaradu
  • 31. 31 Pet sila Analiza privlanosti industrije Potencijalni izazivai Prijetnja ulaska nove konkurencije Konkurencija Dobavljai Kupci Pregovaraka snaga Pregovaraka snaga Natjecanje izmeu dobavljaa kupaca postojedih tvrtki Zamjene Prijetnje zamjene proizvoda ili usluge
  • 32. 32 Pet sila 1. Prijetnje postjede konkurencije i intenzitet meusobnog rivaliteta Da li postoji jako natjecanje izmeu postojedih igraa na tritu, da li je jedan dominantan, ili su svi jednaki u veliini i snazi. 2. Prijetnja ulaska novih igraa Koliko je lako ili teko da nove tvrtke uu na postojede trite, da li postoje zapreke za ulazak drugih na nae trite. 3. Prijetnja zamjenskih proizvoda ili usluga Koliko lako na proizvod ili usluga mogu biti zamijenjeni, koliko je vjerojatna pojava jeftinijih ili jednostavnijih rjeenja, nove tehnologije. 4. Pregovaraka snaga kupaca Koliko je snaan poloaj kupaca, koliko ih ima, da li je mogude njihovo udruivanje kako bi povedali narudbe. 5. Pregovaraka snaga dobavljaa Koliko je snaan poloaj dobavljaa, da li postoji puno ili malo potencijalnih dobavljaa, da li postoji monopol. Zakljuci analize: procjena privlanosti, rizinosti, stabilnosti, promjenjivosti, potencijala, profitabilnosti... trita, koji koraci su potrebni: zatita od konkurencije, utjecaj na ukupne snage kupaca ili dobavljaa, stvaranje prednosti pred konkurencijom i brana pred zamjenama, koje nove mogudnosti (poslovne ili strateke) su nam na raspolaganju.
  • 33. 33 Delta model zakljuavanja trita: veze umjesto sila Komplementori novi igrai na tritu Sustavno ukljuivanje komplementora: poduzeda koje isporuuju proizvode i usluge koje unapreuju vrijednost i upotrebljivost naih proizvoda i usluga. Kljuni partneri u kreiranju Potpunog rjeenja za klijente kroz proirivanje vlastite ponude vrijednosti s komplementorima i dobavljaima. Cilj: integriranje sustava komplementora, dobavljaa, kupaca i korisnika te iskljuivanje konkurencije. Mijenjanje pravila igre Ljubav umjesto rata Zakljuavanje sustava Prestanak imitiranja konkurencije, Konkurencija nije osnov za poslovne Integriranje i povezivanje naputanje proizvodno orjentiranog poteze. Fokus je na klijentima, klijenata, dobavljaa, korisnika i mentaliteta i robnog razmiljanja. potroaima, dobavljaima i komplementora s ciljem komplementorima. Stvaranje visokih ograda oko iskljuivanja konkurencije. Razvoj i poticanje integracije lanca kupaca kroz jedinstvenu ponudu vrijednosti svih sudionika (KRITINO). vrijednosti. Dijeljenje standarda, praksi i dodatnih informacija U sluaju velikog broja sudionika i njihove fragmentiranosti kreiranje besplatnih i slobodno dostupnih resursa, praksi i informacija intenzivira integraciju i povezivanje sustava.
  • 34. 34 Pozicioniranje Nakon to poduzede otkrije i izabere industriju s najboljim osobinama (potencijalom rasta, prosjenom marom...) konkurentska prednost se ostvaruje kroz zauzimanje najbolje pozicije odnosno kroz: ostvarivanje cilja pozicioniranja jasno razlikovanje i prednost kod kupaca na odabranom tritu, odreivanje pozicije u odnosu na konkurenciju i ostvarivanje dominante uloge. Postupak pozicioniranja ukljuuje utvrivanje: jakih strana - prednosti proizvoda u usporedbi s proizvodima najjaih konkurenata, vanih osobina proizvoda koje konkurenti dobro ne iskoritavaju odnosno dijelova trita koji nisu zadovoljavajude pokriveni i uslueni. Problem je to se pozicionirati moe na (u najboljem sluaju) jueranjoj slici trita. Pozicioniranje ne uzima u obzir dinamiku i promjene na tritu!
  • 35. 35 Lanac vrijednosti Okvir za opis kako organizacija kreira vrijednosti, ine ga: potporne aktivnosti: o infrastruktura poduzeda o kadrovi o razvoj i istraivanje o nabava primarne aktivnosti: Potporne aktivnosti Stvorena o ulazna logistika vrijednost o operacije o izlazna logistika (mara) Primarne aktivnosti o marketing i prodaja o usluge
  • 36. 36 Supply chain management Brinem o dobavljaima mojih dobavljaa, a na uspjeh ovisi o kupcima naih kupaca. Lanac vrijednosti organizacije dio je ukupnog lanca vrijednosti Lanac vrijednosti pomae utvrditi: veze izmeu aktivnosti unutar poduzeda, veze izmeu aktivnosti unutar poduzeda i vanjskih partnera, aktivnosti kritine za zadovoljenje kupca i trini uspjeh, odnos izvedbe prema najboljima ili konkurentima. Dobavljai Sirovine Organizacija Distributeri Kupci
  • 37. 37 Porterov model poslovnih strategija 1. Diferencijacija Biti drukiji pruanje potroaima vede vrijednosti za istu cijenu pruanje potroaima vede vrijednosti za viu cijenu Vano: veda vrijednost moe biti samo percipirana vrijednost. 2. Trokovno vodstvo Biti najjeftiniji pruanje potroaima iste vrijednosti za niu cijenu Vano: efikasno samo ako se trokovna struktura tvrtke moe smanjiti ispod razine strukture trokova konkurencije. Relativna konkurentska prednost Percepcija posebnosti Poloaj s niskim proizvoda u svijesti potroaa trokovima Trini Cjelovito irina nastupa segment trite STRATEGIJA STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE TROKOVNOG VODSTVA STRATEGIJA FOKUSIRANJA NA JEDINSTVENOST NA NISKE TROKOVE
  • 38. 38 Krivulja ili toka? Rezultati Ponovno roenje Zrelost Pad Rast Roenje Vrijeme
  • 39. 39 Traimo snagu! Gradimo uspjeh na temelju onoga to imamo i znamo! Alati: Kljune kompetencije Strateka namjera (parola) Rastegni i potenciraj Efikasno uenje je put do uspjeha! Pristup je povezan s krenjem pravila i inovacijom, pogotovo u poslovnim procesima i modelima poslovanja. Resource based view (RBV) sintetski istonjaki pristup
  • 40. 40 Resursi, znanja i kompetencije Uspjeh u poslovanju se temelji na kompetencijama koje omogudavaju nastanak kljunih proizvoda koji otvaraju razliita trita. Resursi i sposobnosti daju konkurentsku prednost kada su: Vrijedni: omogudavaju iskoritavanje prilika ili neutraliziranje prijetnji Rijetki: posjeduju ih malobrojni postojedi i potencijalni klijenti Skupi za kopiranje: kada druge organizacije teko pribavljaju iste resurse Nezamjenjivi: organizacija mora iskoritavati puni potencijal resursa Hamel i Prahalad Stretch and Leverage Rastegni i potenciraj Stretch nesklad izmeu mogudnosti i namjera/ambicija Leverage pojaavanje ogranienih resursa pomodu: efikasnog koncentiranja oko stratekog fokusa/namjere, drukijeg pristupa i rada.
  • 41. 41 Konkurentska prednost iz kompetencija Temelj uspjeha su kljune kompetencije - resursi i sposobnosti iju vrijednost prepoznaju potroai. Resursi Sposobnosti Materijalni upotrebe i (postrojenja, iskoritavanja Strateki znaaj tvornice, kapital..) resursa i cjelovita vrijedno za koordinacija pomodu potroae Nematerijalni organizacije neimitabilno (tehnologija, procesa prenosivo robne marke, sustava image...) ... Kljune ... kompetencije Eksploatacija Razvoj resursa resursa
  • 42. 42 Kakve su mogudnosti tvrtke? Ono to poduzede moe ili ne moe ovisi o: Resursima to imamo Procesima to radimo Vrijednostima to elimo Pretpostavke: o vlastitim mogudnostima i uspjehu strategija.
  • 43. 43 Odreivanje kljunih kompetencija to imate? to znate? Kombinaciju ega od toga na tritu sada napladujete? Resursi Sposobnosti materijalni i nematerijalni upotrebe, iskoritavanja, koordinacije materijalnih i nematerijalnih resursa Trite Elementi trita: osobine, pokazatelji, segmenti Elementi nastupa: potrebe kupaca i ponuda vrijednosti
  • 44. 44 Usklaivanje Plana i Snaga Trini pristup Pristup na strateko temelju resursa pozicioniranje Podrazumijeva Podrazumijeva sposobnosti trinu poziciju Konkretno Resursi i sposobnosti Konkurentske sile trite Konkurentska Nadmodna Uklapanje prednost kompetencija Korist potroaa (jedinstvena prodajna ponuda) Potroako ponaanje Segmentacija Pozicioniranje
  • 45. 45 Strategija na A4 - Od opisa uspjeha do aktivnosti
  • 46. 46 Vizionar! Poduzetnik pojedinac kao pokretaka snaga uspjeha poduzeda nodna mora, ideja, inspiracija ili sluajnost kao razlog uspjeha. Alati: Vizija cilj poslovanja, slika bududnosti (npr. 2 ili 5 godina) Misija smisao ili razlog postojanja Vrijednosti organizacije naini ponaanja i rjeavanja problema Poduzetniki pristup
  • 47. 47 Misija Razlog postojanja: Grupa ljudi skupljenih zajedno u instituciju koju zovemo kompanija kako bi bili sposobni zajedniki postidi neto to odvojeno ne mogu doprinosedi drutvu,... inedi neto to ima vrijednost. David Packard, Hewlett-Packard, 1960. Iskaz doprinosa i stvaranja nove vrijednosti. Kompas za usmjeravanje i objedinjavanje organizacije. Misija, za razliku od strategija i ciljeva, vodi napore organizacije, ali je u cjelosti nedostina.
  • 48. 48 Vizija Vizija je ambiciozna, zajednika razumljiva slika bududnosti poduzeda i ostvarenih postignuda. Vizija je cilj poslovanja za slijedede godine (tri do pet): ostaje se u okvirima poznatog i zoni utjecaja, potrebno je biti u mogudnosti odrediti sve ciljne rezultate odreene vizijom. Definiranje osnovnih pokazatelja poslovanja: prema stratekim ciljevima odreuju se pokazatelji koji dodatno odreuju viziju.
  • 49. 49 Vrijednosti Za neke organizacije je nain na koji se ponaaju njihova kljuna prednost i izvor njihove snage. to poduzede eli initi. Mali broj kljunih vrijednosti koje odraavaju bit organizacije kao trajni izvor snage i mudrosti organizacije. Vrijednosti odreuju kriterije odluivanja zaposlenih. Elementi vrijednosti: nain na koji poduzede stvara novac, struktura trokova, veliina, oekivanja rasta, etika, svrha postojanja. Vrijednosti vrlo esto predstavljaju jaka osobna vjerovanja utemeljitelja ili vodedeg lana uprave.
  • 50. 50 Misija Ashridge model Svrha Zato postoji poduzede? Koji je razlog za postojanje poduzeda? Radi ije dobrobiti postoji poduzede? Strategija Vrijednosti Kreiranje konkurentske U to vjeruje poduzede? pozicije i razlikovnih Postavljanje prioriteta i temeljnih vjerovanja, kompetencija? nastojanja i filozofskih prioriteta. Uspostavljanje moralnih razloga za poslovanje. Kako poduzede ostvaruje svoje strateke ciljeve i zadatke? Kakvi su komercijalni razlozi za poslovanje? Standardi ponaanja Kako se poduzede ponaa? to poduzede radi i kako djeluje?
  • 51. 51 Mjerenje! to mjerite, to dobijete! Pokazatelji pokazuju! Sustavi mjerenja Balanced Scorecards Performance Prism Strateke mape Performance management - Vano je mjeriti vano pristup
  • 52. 52 Pokazatelji pokazuju! Kako? to? Koliko? Aktivnosti Trokovi Uzroni Rezultate Produktivnost Trenutni Ishode Efikasnost Posljedini Vrijeme Sadraj Namjena Vrsta
  • 53. 53 Balanced Scorecards / Strategy Maps Pradenje rezultata kroz 4 perspektive poslovanja Financije: kako izgledamo naim vlasnicima? Klijenti: koliko dobro zadovoljavamo potrebe naih klijenata, unutranjih i vanjskih? Unutranji procesi: koliko dobro obavljamo kljune poslovne procese? Uenje i razvoj: da li odravamo potrebnu razinu inovacije, promjena i unapreenja? Mogude su i druge perspektive, ovisno o karakteru organizacije kao npr. inovacija, istraivanje i razvoj, okoli, dobavljai, vodstvo, zajednica. Mapiranje strategije se provodi kroz prikaz uzrono posljedinih veza izmeu ciljeva, pokazatelja i strategija.
  • 54. 54 Performance prism prizma izvedbe Reakcija na BSC: vlasnici nisu jedina kljuna skupina! Pitanja: Zadovoljstvo kljunih skupina - Tko su nae kljune skupine, to ele i trebaju? Strategije - Koje strategije provodimo kako bi zadovoljili eljei potrebe kljunih skupina? Procesi - Koje procese treba provesti kako bi ostvarili strategije? Sposobnosti - Koje sposobnosti su nam potrebne kako bi izvodili i poboljavali procese? Doprinos kljunih skupina - to mi oekujemo, elimo i trebamo od kljunih skupina kako bi mogli odravati i razvijati potrebne sposobnosti? Zadovoljstvo kljunih skupina Sposobnosti Procesi Strategije Doprinos kljunih skupina
  • 55. 55 Izvrsno! Izvrsno poslovanje Uravnoteeno poslovanje koje na duge staze daje izvanredne rezultate, rast poslovanja, natprosjene profite, uspjene dobavljae i lojalne kupce! Svi dijelovi organizacije trebaju biti na slinom stupnju razvoja ulae se i razvija ono to je usko grlo. Modeli izvrsnosti EFQM (EU i istok) Ballridge (USA) Za rezultate i razvoj je vana i potrebna cjelina pristup
  • 56. 56 Logika izvrsnosti Uzroci Posljedice Stav poduzeda Trend Provedba u praksi Razine Procjena korisnosti Usporedbe Doprinos posljedicama Utjecaji Promjene: inovacije i uenje
  • 57. 57 EFQM model - najraireniji model izvrsnosti
  • 58. 58 EFQM model izvrsnosti Omogudivai Rezultati Rezultati kod Zaposleni zaposlenih Kljuni Politika i Rezultati prema Vodstvo Procesi rezultati strategija kupcima poslovanja Partnerstvo i Rezultati prema Resursi drutvu Inovacija i uenje
  • 59. 59 Tri razine procjene prema EFQM modelu Samoprocjena na temelju upitnika www.efqm.org Self Assessment Questionnaire Samoprocjena prema Modelu Priznanje za izvrsnost C2E R2E +300*** +400**** +500***** Finalist, Award, Winner
  • 60. Izvori! www.efqm.org www.apqc.org 1996 2003/2007 2005 2005 2006 2007 1997 2004 2006 1995/2006 1995 1998
  • 61. 61 Kontakt Boris Golob, dipl.ing T 051 411 360 E [email protected]