Visão sistemica

Ampliando o Capital Intelectual das PessoasPrograma de

Desenvolvimento de Líderes da

ELLENCO

Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz

Competências para a

GESTORES DEPESSOAS

2

Estrutura do CursoDesenvolvimento de Líderes da ELLENCO

Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz

1. PENSAMENTO SISTÊMICO;2. ESTILOS DE LIDERANÇA;3. COMUNICAÇÃO, INFLUÊNCIA E PERSUASÃO;4. TEAM BUILDING;5. CHANGE MANAGEMENT;6. GESTÃO DE TALENTOS I: SELEÇÃO E

DESENVOLVIMENTO;7. GESTÃO DE TALENTOS II: AVALIAÇÃO E

RECONHECIMENTO;8. CONSTRUÍNDO UMA CARREIRA AUTO-

SUSTENTADA;

Vi s ã o s i s t ê m i c a

Visão de negócio abrangente e compreensão das interdependências.

Conteúdo ministrado porProfessor MSc. Daniel LuzRef. Bibliográfica: W. Chan Kim e Renée Mauborgne

Módulo 1

Contextocompetiti

vo

Diretrizes e objetivos

Estratégia corporativa

Estratégia de negócios

Implementação

e controle

Estratégias funcionais

Ambiente organizacion

al

Ambiente político

Ambiente econômico

Ambiente social

Ambiente tecnológico

Formulação e Ajustes

Ambiente cultural

Análise e monitoramento

Macroambiente

Ciclo

4

Desenvolvimento de Líderes da ELLENCO


PARCEIRO ESTRATÉGICO

ESPECIALISTA ADMINISTRATIVODEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOSAGENTE DE MUDANÇAS

Fonte: David Ulrich

Papéis do Gestor

5



Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM

Entendendo as estatísticas

6Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz

Insights Global Chief Executive Officer Studies 2013 - IBM

As 3 grandes fontes de valor

Mais da metade de todos os CEOs veem o Capital Humano, relacionamento com clientes e a inovação como principais fontes de valor econômico sustentável.


FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNI-DADES

AMEAÇAS

ANÁLISE DE CENÁRIO

ORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS

NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

VISÃOOBJETIVOS E MÉTRICAS

PLANOS DE AÇÃO

DIRETRIZESE POLÍTICAS

STAKEHOLDER

Modelo de AplicaçãoO modelo de Porter


Business Model

Innovation

Escrito porAlexander Osterwalder & Yves Pigneur

Coparticipação de Uma incrível multidão de 470

praticantes em 45 países

Projetado por Alan Smith, The Movement

Business Model

9



Business Model


PARCERIAS CHAVE ATIVIDADES CHAVE

RECURSOS CHAVE

PROPOSIÇÃO DE VALOR

SEGMENTO DE CLIENTES

FLUXO DE RECEITASESTRUTURA DE CUSTO

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

CANAIS

Business Model



Key partners Key activities

Key resources

Value proposition Customer segments

Revenue StreamCost structure

Customerrelationship

Channels

• …

• … • …

• …• …

• …

• …

• …

• …

Activities

Partners

Resources

Cust Rel

Channels

Value Prop

Segments

Costs

Revenues

Acima de 2 milhões de cópias vendidas;Traduzida para mais de 41 idiomas; Já ensinada como uma teoria de estratégia em várias escolas;Baseado em pesquisas de décadas e em diversos artigos

publicados em revistas (ex: HBR);Obra que tem sido vendida mais rapidamente na história da

Harvard Business School Press;O livro e a teoria levaram à fundação do IBOSI (2007) e à

BOSN, rede de profissionais, acadêmicos e pesquisadores ligados ao tema;

Diversos prêmios

O livro

13



http://www.blueoceanstrategy.com/downloads/jacket.pdf

14

W. Chan Kim: The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair

Professor of Strategy and International Management, INSEAD Fellow, World Economic Forum Advisor, European Union’s Economic Policy Center Co-founder, Value Innovation Network Recipient, Eldridge Haynes Prize, best original paper in

international business

14

Renée Mauborgne: Distinguished Fellow and a professor of Strategy and

Management at INSEAD Fellow of the World Economic Forum Selected for Thinkers 50 With Chan Kim, named "the number one gurus of the future,"

L/Expansion, France’s leading business magazine Author of five worldwide best-selling Harvard Business Review

articles, two of which were selected as among the best classic articles ever published by HBR

Winner of the Eldridge Haynes Prize for best original paper in international business.

Os autores

14Daniel de Carvalho Luz – (15) 9 9126 [email protected]

14



Navegar em Oceano Azul

Estabelecer Nova Direção Estratégica

Navegar no Grande Oceano Azul

Custos

Valor parao Comprador

Inovaçãode Valor

Busca simultânea de diferenciação e baixo custo

“Promover um salto

quântico no valor para

os clientes

e ao mesmo tempo...

Promover queda acentuada

na estrutura de

custos do setor”

A base da Estratégia do Oceano Azul

INOVAÇÃO DE VALOR


CURVA DE VALOR representação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada ATRIBUTO DE VALOR.

Ferramentas e modelos de análise

19



Baixo

Alto

Fator (a) Fator (b) Fator (c) Fator (n)

//

//

//

//

FATORES QUE A INDUSTRIA INVESTE OU COMPETE

POSICIONAMENTO RELATIVO DOS

CONCORRENTES OU GRUPO DE

CONCORRENTES

A CURVA DE VALOR INICIAL É TRANSFORMADO ATRAVÉS DE ...


Curva de Valor

20



0

1

2

3

4

Preço

Uso de te

rminologia

enológica

Esforço

de marke

ting

Qualidade do enve

lhecimento

Prestigio

da viníco

la

Complexidade do vi

nho

Variedade do vi

nho

Facil

idade de beber

Facil

idade de selecio

nar

Diversã

o e aventu

ra

Premium wines Budget wines Yellow tail

Fig. 2.3 pag 32

5

Caso do vinho Yellowtail

21



Preço

Astros circenses

Espetáculoscom animais

Desconto para

grupos

Espetáculos com vários picadeiros Diversão

e humor

Vibração e perigo

Picadeiro único

Tema

Alto

Baixo

Ambienterefinado p/

os espetáculos

Várias produções

Músicas e danças artísticas

Cirque Du Soleil Circos regionais menores Grandes circos22

Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil

22


O modelo de quatro ações

• Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?

ELIMINAR

• Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?

REDUZIR

• Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?

AMPLIAR

• Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?

CRIAR

23



Projeto: Hotel Fórmula 1 x outros

10

9 Muito alto

8

7 Alto

6

5 Médio

4

3 Baixo

2

1 Muito Baixo

0

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

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+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

Restaurante

Arquitetura

Área de recepção

Tamanh

o do

quarto

Móveis e

acessórios

Conforto da cam

a

Limpez

aSilêncio

Check in

Preço

Atributo de valor

B

F1

Hotel F1

Hotel B

Blue Ocean Strategy

1. Liste de 8 a 12 importantes atributos de valor2. Entre com 2 ou 3 atributos importantes em cada quadrante na matriz de 4 elementos

Competências – atributos de valor (existente ou não no contexto do se negócio):

Restaurante, Padrões de arquitetura, Área de recepção, Tamanho do quarto; Móveis e acessórios, Conforto da cama, Limpeza, Silêncio, Check in 24h, Preço.

Eliminar:Restaurante;Padrões de arquitetura.

Aumentar:Conforto da cama;Limpeza;Silêncio.

Reduzir:Área de recepção;Tamanho do quarto;Móveis e Acessórios.

Criar:Check in 24 horas

O Insight implícito...

Liderança é um serviço;

Funcionário é Consumidor“Compram” ou não “compram”;

Todos os líderes tem consumidores;

Quando o consumidor deixa de comprar a liderança... o que acontece?

26



O Insight implícito...

...é que liderança pode ser entendida como um serviço que os funcionários de uma organização “compram” ou “não compram”. Nesse sentido todos os líderes têm consumidores: o chefe, a quem o líder precisa mostrar resultados, e os subordinados, que precisam de sua orientação e apoio para atingir metas. Quando as pessoas valorizam as práticas de um líder, na verdade estão comprando sua liderança. São inspirados a se sobressair e agem com comprometimento. Mas quando os funcionários não compram sua liderança, perdem o interesse e deixam de ser “consumidores” dessa liderança.

27



Diferenças de abordagens

TradicionalFoco do desenvolvimento da

liderança

“O que o líder precisa ser”

Valores;Qualidades;

Estilos de comportamento.

Oceano AzulFoco do desenvolvimento da liderança

“Ações e atividades que o líder precisa empreender”

Ações;Atividades;Atitude (input do mercado).

prática desconectada com a realidade do mercado

Prática conectada com a realidade do mercado

28



Empregados com influência desproporcional

Massa de empregadosContra A favor

“Pino mestre”

Ponto de Inflexão abordagem da liderança


O ProblemaAlguns números

Apenas 30% dos funcionários aplicam produtivamente seu talento e energia para promover o progresso da empresa.

50% simplesmente “passam” seu tempo nela, enquanto o restante 20% mostram seu descontentamento de maneira contraproducente.

A principal causa de desinteresse dos funcionários segundo o Gallup, é a ineficiência da liderança.

30



20% perda de produtividade;

1,6 horas por dia por empregado;

Em um mês uma perda de 32 horas por empregado;

Em uma empresa com 100 empregados perde-se por mês

3.200 horas;

Com um salário médio de R$ 1.250,00 = R$ 6,95/hora;

Perda da empresa em um mês = R$22.240,00

Perda da empresa em um ano= R$266.880,00

Efetividade da Liderança

31



Fonte: Pesquisa global da Towers Watson sobre engajamento da força de trabalho, que ouviu 32 000 profissionais em 28 países 2012.

Engajamento da empregado brasileiro

30% estão desengajados, 26% se sentem sem suporte por parte das empresas e 16% estão desvinculados de suas companhias. Brasileiro é pouco engajado Estudo revela

que só 28% da força de trabalho tem motivação e vínculo com a empresa.

No item metas e objetivos claros, 46% dos brasileiros não conhecem os rumos de sua empresa,

37% não entendem como seu papel contribui para

que a companhia alcance seus objetivos e 44% não sabem quais as ações necessárias para chegar lá.

32



A Liderança do Oceano AzulCaso em questão

Grupo britânico de comércio varejista - GBVImpacto no primeiro ano:

Rotatividade caiu de 40% para 11%;

Redução dos custos de recrutamento e treinamento

em 50%;

Redução do absenteísmo com economia de U$ 50

Milhões;

Os níveis de satisfação do cliente aumentaram em

mais de 30%.


A Solução do problemaAs ferramentas

Uma nova abordagem chamada Oceano Azul

Ferramentas:

4 passos práticos;

A Curva de Valor;

A Matriz de 4 Ações.


35

4 passos práticosAs ferramentas

1. Observe a realidade de sua liderança(aplicação da curva de valor)

2. Desenvolva perfis alternativos de liderança(aplicação da matriz de 4 ações)

3. Selecione os perfis de liderança para o futuro

4. Institucionalize novas práticas de liderança 35Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials –

MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz

A Visão do funcionário

36




37





38




39



Projeto:

10

9 Muito alto

8

7 Alto

6

5 Médio

4

3 Baixo

2

1 Muito Baixo

0

Atributo de valor

Projeto: Atributos da liderança

10

9 Muito alto

8

7 Alto

6

5 Médio

4

3 Baixo

2

1 Muito Baixo

0

Visão do

negócio

Conhecimento técni

co(estado da arte)

Ética profissiona

l(legalidade

, justiça e

autonomi

a)

Empatia(cuidado com

o subordinad

o)

Execução(capacidade de fazer

as coisa

s acontecere

m)

Relacionament

o com os

pares

Capacidade de engajar e mobilizar pessoas

Resiliência

Capacidade de comunicar ideias e

conceitos

Feedback(reconhecimento e

orientação

)

Ensinar e

compartilh

ar conhecimento

Relacionament

o com liderança ideológica

Utilização de

ferramentas de gestã

o

Atributo de valor

FuturoAtual

Quadro de Liderança para o Futuro:

10

9 Muito alto

8

7 Alto

6

5 Médio

4

3 Baixo

2

1 Muito Baixo

0

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + + + + +

Produzir

dados

para relatórios

Procurar

aprovaçã

o para decisões

Completa

r formulários e relatórios

Lidar com baixo desempenho

Conhecer

a personalidade de

cada funcionári

o

Preparar

o pessoal da

linha de

frente

para o

sucesso

Comunica

r informaçã

o relevante

Criar e

compartilh

ar metas de negócio

claros e

tangíveis

Reconhecer e

premiar

resultados positivos

Esclarecer

a estratégia

da empresa e explicar

como as

pessoas se

inserem

Criar um

ambiente segur

o para

o aprendiza

do

Aconselha

r pessoas

Utilizar

ferramentas de gestã

o

AtividadesChave da liderança

Tempo e Esforço

FuturoAtual

A matriz de Liderança do Oceano Azul é uma ferramenta de análise para ajudar a descobrir que ações e atividades os líderes deveriam praticar menos porque reprimem as pessoas, e quais deveriam ser mais praticadas porque inspiram a dedicação extrema. Atividades atuais dos lideres com perfil “estado atual” (que podem ou não agregar valor), juntamente com novas atividades que, do ponto de vista dos funcionários, poderiam agregar muito valor se os líderes começassem a praticá-las, são atribuídas às quatro categorias da matriz. Organizações utilizam a matriz para desenvolver novos perfis de liderança eficiente.

EliminarQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser eliminadas?

AumentarQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser incrementadas bem acima do nível atual?

ReduzirQue ações e atividades nas quais líderes investem tempo e inteligência poderiam ser reduzidas bem abaixo do nível atual?

CriarEm que ações e atividades líderes deveriam investir tempo e inteligência e que atualmente não realizam?

Matriz de Liderança do Oceano Azul

Blue Ocean Strategy1. Liste de 8 a 12 ações ou atividades2. Entre com 2 ou 3 ações ou atividades importantes em cada quadrante na matriz de 4 elementos

Ações ou atividades – (existentes ou necessárias no contexto do se negócio)

Eliminar Aumentar

Reduzir Criar

Projeto:

10

9 Muito alto

8

7 Alto

6

5 Médio

4

3 Baixo

2

1 Muito Baixo

0

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Atributo de valor

MELHORES PESSOASA capacitação e comprometimento das pessoas como premissas para alcançar os resultados esperados;

VALOR PARA O CLIENTEResponder às necessidades e superar as expectativas de nossos clientes internos e externos;

REDUÇÃO DE CUSTOSCada colaborador deve ter como filosofia a busca constante por oportunidades para fazer mais com menos, reduzindo despesas e gastos;

INOVAÇÃO DE VALORCada ação de melhoria, no produto, processo, serviço ou na gestão deve ter resposta positiva para as seguintes questões:É útil? Tem valor para o Cliente (interno ou externo)? O Cliente está disposto a pagar pelo valor que a inovação agregou? É só nos que fazemos deste jeito?

Local Strategic Guidelines

Strategic Plan 2013 – 2015 Compromisso com a Inovação de Valor46 46Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials – MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz


Perguntas

Dúvidas

Contribuiçõ

es ?47Conteúdo do Programa de Desenvolvimento de Gestores e High Potentials –

MiniBA , Coordenação Acadêmica Professor Daniel de Carvalho Luz