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Webzine n1settembre09

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Articolo sullo sviluppo delle riso

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Page 1: Webzine n1settembre09

Knowledge Community House

WEBZINEWEBZINE BENVENUTI!

Anno 1 numero 1 settembre 2009

Cara Amica, Caro Amico, queste poche righe che stai leggendo fanno da introduzione ad un nuovo, inedito ed interattivo strumento operativo che abbiamo pensato proprio per te. Immagina un manifesto del knowledge sharing, che consenta di condividere la conoscenza che il nostro confronto, i no-stri casi aziendali, la nostra viva esperienza raccolta sul cam-po possono offrire. Immagina uno spazio che riporti in maniera diretta, chiara ed immediatamente fruibile tutti quegli spunti che abbiamo costruito insieme nelle attività che portiamo avanti (e che potrai conoscere ed apprezzare ancora più a fondo visitan-do il nostro sito www.hrcommunityacademy.net ). Ora smetti pure di immaginare, perché tutto questo è sotto i tuoi occhi. È qualcosa che ti appartiene, perché lo abbiamo fatto anche grazie al tuo contributo. E perché lo abbiamo pensato e sviluppato per arricchirlo di volta in volta con nuovi interessanti contenuti. Che altro dirti, allora? Buona lettura e… al prossimo numero di Webzine!

Giordano Fatali

Meglio cambiare, no? Change Management tra identità culturali e analisi di mercato

Generazione di fenomeni La crescita di un’azienda passa per l’eccellenza

La macrocongiuntura attuale chiama, il mondo aziendale r i sponde . Amp l i f i c ando l’attenzione verso lo sviluppo delle risorse chiave, anzitutto. E i n t e r v e n e n d o s i a sull’evoluzione del livello ma-nageriale che su quella che coinvolge più marcatamente il piano del professional. Quanto al primo campo, la giornata del 22 settembre a Roma ha costituito un ottimo esempio di come più di 50 Direttori Risorse Umane e responsabili Formazione e Sviluppo, uniti dalla comune appartenenza al Network HRC, possano e debbano con-frontarsi per elaborare strate-gie operative condivise. Con

Erg Petroli a fare da padrona di casa e la sua Responsabile Selezione e Sistemi di Valuta-zione, Marzia Messineo, ad aprire la sessione di lavoro in collaborazione con il Diretto-re Risorse Umane Fabio Bona-vita, si è palesata l’occasione non solo per illustrare un effi-ciente modello di investimento sull’eccellenza, strutturato su un forte commitment del gruppo, ma anche per proce-dere alla disamina del suo iter di costruzione.

(continua a pag.3)

22 settembre 2009 Roma ERG Petroli

Alla ricerca della flexicurity La ricetta danese contro la precarietà

L’annoso tema della precarie-tà infervora ormai da lungo tempo il pubblico dibattito. Come intervenire in materia senza arenarsi in speculazioni sterili? Come rianimare quel valore aggiunto capace di mo-dificare lo status quo appor-tando un reale miglioramento nel panorama? La risposta è semplice: mutando la prospet-tiva. Cioè passando al setac-cio flessibilità e contratti di somministrazione per valutare una possibile flessibilizzazione operativa che muova da fon-damenta stabili. Se poi il tema viene promosso attraverso

una metodologia inedita ed interattiva, i risultati ottenuti non potranno che essere in-teressanti. E’ il caso della vi-deoconferenza su piattaforma interattiva HRCommunity, che ha visto la partecipazione di Responsabili Relazioni Indu-striali e Amministrazione del Personale

(continua a pag.2 )

29 settembre 2009 HRC Web TV

“Spesso la migliore ipotesi di futuro sta nel cambiamento. Per-ché con sempre maggiore frequenza il passo successivo richie-de a monte un esame attento del mercato e di sé stessi. A vol-te si scopre la necessità di un’autentica metamorfosi evolutiva, con l’azienda che si impegna a cambiar pelle contemplando le differenti identità culturali presenti al suo interno e studiando nuovi modelli di gestione. Questo il leit motiv del dibattito tra Responsabili Organizzazione delle aziende della Community, tenutosi a Roma presso la sede di Ericsson Telecomunicazioni ed introdotto dal Direttore Risorse Umane di Ericsson...

(continua a pag. 2)

17 settembre 2009 - Roma Ericsson KG Organizzazione

KG Formazione

KG Relazioni Industriali

KG Amministrazione

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Meglio cambiare, no? Change Management tra identità culturali e analisi di mercato

Alla ricerca della flexicurity La ricetta danese contro la precarietà

(segue dalla prima pagina) … Sul palco virtuale David Trotti, consulente del lavoro e già Direttore del Personale nella grande distribuzione, e Stefano Franchi, Labour Relations Leader di Ge Oil & Gas-Nuovo Pi-gnone, azienda leader nella produzione di turbocompressori ad elevata tecnologia. Due attori d’eccezione per un’attenta disamina che ha preso le mosse dalla definizione della vigente Normativa in materia e dall’esame dei suoi più recenti aggior-namenti, per costituire un percorso tematico dipanatosi nell’individuazione delle criticità emergenti all’interno di un rapporto che oggi più che mai si configura, in tutto e per tut-to, come assolutamente peculiare e degno di nota. Una rela-zione di natura commerciale, e che dunque non risulta essere diretto appannaggio dall’area Risorse Umane, ma che finisce per comportare comunque costi considerevoli, sovente supe-riori a quelli normalmente previsti in caso di “normale” assun-zione. Nella natura stessa della somministrazione è racchiuso, in nuce, il concetto di flessibilità. Un adattamento della forza lavoro ai moti di espansione/contrazione del mercato, da un lato attraverso la ricerca in tempi più che rapidi di Risorse già in possesso di un set di competenze specialistiche ed abilità

necessarie a conseguire lo scopo prefisso; dall’altro mediante uno sgravio dal carico economico che i contratti di lavoro di natura stabile portano con sé. Si tratta ovviamente di un con-cetto delicato, tanto da aprire la porta a frequenti fraintendi-menti. Ciò accade con tanta più facilità se si prende a modello un ordinamento come quello italiano, che tende a risentire di un gap consistente nei confronti di un tema, peraltro altrettan-to importante, quale quello dell’occupabilità applicata alla forza lavoro. Dove trovare una via che conduca alla stabilità, dun-que? Stefano Franchi al riguardo prefigura un percorso soste-nibile. Un iter in cui la flessibilità si muti in reale flexicurity, ma-turando parallelismi riconducibili al modello danese cui la pre-cedente disciplina della norma Biagi cercava di tendere. Il che in sostanza significa transitare attraverso l’assunzione dei lavo-ratori a tempo indeterminato presso le agenzie di sommini-strazione. E garantire loro parimenti autentiche forme di assi-stenza, percorsi di formazione utili a conseguire una continua riqualificazione ed un investimento sostanziale nel loro proces-so di engagement, incidendo in maniera netta e positiva nel loro stesso senso di appartenenza.”

29 settembre 2009 - HRC Web TV

(segue dalla prima pagina)

…Massimo Marocchini e dal Direttore Generale di HRC Franco Di Dio. Relato-ri alcuni ospiti d’eccezione quali l’Amministratore Unico dello Studio San-tarsiero, Cecilia Santarsiero, il Responsa-bile Sviluppo Manageriale e Strategico Risorse Umane di ADR - Aeroporti di Roma, Fabrizio Mariotti, e l’HR Manager di Medici Senza Frontiere, Maria Diricat-ti. A loro l’importante compito di farsi promotori delle esperienze maturate nel -e sul- campo del change management, un’area che risulta tanto più strategica e delicata nel momento in cui deve con-frontarsi con il complesso di radici – an-che culturali – che l’azienda ha nel tempo sviluppato. Ma cos’è una metamorfosi aziendale? E come evolve? Più che di un semplice modello organizzativo, si tratta di un’articolata sperimentazione, incen-trata su un concreto lavoro di ri-

orientamento dei comportamenti e dei valori stessi coltivati dalle persone. Essa va perciò ad attivare la mentalità indivi-duale. Ed impone un totale coinvolgimen-to del management, parallelamente all'at-tivazione sinergica di buona parte delle risorse. In più, risponde alla precisa vo-lontà di realizzare una strategia fatta di azioni pianificate, che supporti l’organizzazione nel passaggio dalla realtà attuale ad un modello di realtà futura e futuribile. Nella case history presentata da ADR, l’architettura progettuale è transitata an-zitutto attraverso un’indagine preliminare svolta mediante survey di clima organiz-zativo. Una lente di ingrandimento capa-ce di mettere in evidenza i punti nodali e le criticità dell’azienda, su cui poter far leva per mettere in atto un reale proces-so di cambiamento. Ne è emersa una analisi caratteristica e affascinante, con

un’immagine di una azienda fortemente determinata ad abbandonare uno stile di management gerarchico, a risolvere i problemi legati ad una poca circolazione delle informazioni e pronta ad affrontare un progetto complesso di sviluppo della leadership e di cura delle persone a 360°, con l’introduzione del kaizen, il potenzia-mento dei processi organizzativi e l’implementazione di una Intranet azien-dale totalmente nuova. Passaggi fonda-mentali, che hanno permesso di determi-nare non solo il raggiungimento dello specifico obiettivo, ma anche e soprattut-to di caldeggiare un’oggettiva evoluzione di sistema”.

17 settembre 2009 - Roma Ericsson

KG Organizzazione

KG Relazioni Industriali

KG Amministrazione

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NEWS dai Knowledge Group

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NEWS dai Knowledge Group

Generazione di fenomeni La crescita di un’azienda passa per l’eccellenza

(segue dalla prima pagina) … Un insieme di tappe operative, ciascuna corrispon-dente ad un differente livello afferente al piano cogniti-vo, emotivo o realizzativo. Un solido punto di parten-za per procedere alla focalizzazione di azioni priorita-rie ed attivare un coinvolgimento allargato a tutta la direzione HR. Un rinnovamento per fasi partito dalla Selezione, dall’inserimento di candidature mirate (in linea con i valori del gruppo ed in sintonia con le ca-ratteristiche ritenute coerenti con il modello di svilup-po manageriale), dalla Formazione, dalla valutazione delle prestazioni e del potenziale, da piani di sviluppo e politiche retributive, dalla Comunicazione interna e da tutti quegli strumenti di supporto alle strategie di business sottese ad accompagnare un reale percorso di crescita delle Risorse. Crescere significa lavorare su sé stessi. Significa trova-re le proprie armi, ponderarne il peso e la forza d’impatto. Significa, ancora, confrontarsi con i propri limiti, sfidarli, oltrepassarli. In Finmeccanica tutto que-sto ha significato rivolgersi ai 5 pilastri fondamentali. Impiegare Ascolto e Segmentazione, Reviewing e Deli-vering, Condivisione per produrre le condizioni ogget-tive in grado di rendere l’evoluzione uno scatto in a-vanti possibile. A questo scopo Marta di Santo, Vice President HR Development and Master di Finmeccani-ca, ha presentato l’Assessor Academy, un progetto implementato con il supporto di un partner seleziona-to e certificato, SHL Italy, a garanzia di uno sviluppo continuo.

Un sostegno concreto per il business, ma anche e so-prattutto per le risorse, “dai giovani al management board”, come ha avuto occasione di sottolineare nel suo intervento Ornella Chinotti, VP Southern Europe di SHL. Sviluppare: una dinamica che ha bisogno di sti-moli di peso per incidere in modo effettivo e ragguar-devole sul mondo aziendale. Un Coach lo sa bene, non può e non deve dimenticarlo. Per questo, il Se-nior Coach della funzione Leadership for Result Facili-tating & Coaching Massimo Maini ha portato con sé il caso del Coaching sviluppato nel GRUPPO UNICRE-DIT RETAIL LEARNING. Un esempio brillante di sup-porto operativo indirizzato non solo ai processi di svi-luppo della leaderhip, ma anche all’amplificazione dell’intelligenza emotiva di ambito manageriale.

22 settembre 2009 - Roma ERG Petroli

KG Formazione

Attraverso HRCommunity Academy è possibile visionare tutti il materiali prodotti negli incontri: • Abstract KG • Casi aziendali presentati - presentazioni e materiali • Trascrizioni degli incontri • Podcasting • Video Clicca qui http://62.149.240.173:9080/web/guest/HOME

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Lisbona dove sei?

Fino a pochi mesi fa, eravamo abituati a vedere il tempo volare, siamo figli del 20° secolo, della tecnologia quindi non ci siamo mai stupiti molto di que-ste accelerazioni. Poi eccola, inattesa, improvvisa, arriva la Crisi, la contra-zione dei mercati. Un anno di PIL mondiale bruciato in pochi mesi… Un clamoroso “ritorno al passato” parafrasando un fortunato film di Robert Zemeckis. Diciamocelo chiaramente, non eravamo pronti a tutto questo… Siamo cresciuti nell’epoca del benessere e del miglioramento continuo non eravamo “programmati” ad affrontare una crisi così profonda, a tornare indietro. Ricordo, da giovane laureato da poco entrato nel modo del lavoro in una Direzione del Personale, le grandi attese generate dal Consiglio Europeo a Lisbona nel 2000. L’Europa per la prima volta poneva la centro delle proprie strategie lo sviluppo della conoscenza e dei saperi. Per essere più specifici l’obiettivo primario di Lisbona era quello di puntare ad un futuro basato sulla “conoscenza” che sarebbe dovuta essere “la più competitiva e dinamica

del mondo, in grado di realizzare una cre-scita economica sostenibile con nuovi e migliori posti di lavoro e una maggiore coesione sociale”. Questo ambizioso obiettivo poneva un orizzonte temporale: il 2010, dieci anni per uno sviluppo epocale…Non entro nel dettaglio di tutti i punti più rilevanti del

documento, ma da persona particolarmente sensibile a tematiche quali la formazione, lo sviluppo e la crescita delle competenze, mi sentivo molto fortunato a poter concorrere nel mio piccolo e durante una carriera in co-struzione, al raggiungimento di mete ambiziose e orientate a supportare le persone al miglioramento professionale nell’ottica di business. Ecco quindi il punto di contatto tra l’attuale scenario e l’idea ottimisticamente sfidante di Lisbona: Il tempo, sempre lui. Torno brevemente sulle date: 2000 data del protocollo di Lisbona, 2010 data fissata per il raggiungimento degli obiettivi; 2008, inizio della più grande crisi economica del dopoguerra, la prima così profonda e globalizzata, 2010 data probabile della ripresa della crescita post “trauma”. Bene, il 2000 sem-bra un passato lontanissimo e il 2010 sembra un futuro distantissimo, non ostante quello che ci dica il calendario. Ma come si incrociano queste due diverse storie oltre alla fatidica data del 2010? Ovvero, cosa c’entra Lisbona con la “Crisi”? Sembra strano, ma la prima potrebbe essere una delle cure possibili della seconda. Di fatto questo “vulnus” nato nel mondo della finanza ha contaminato l’economia reale inci-dendo soprattutto su alcune tipologie di Imprese e sul relativo indotto. E allora… colpi di forbice su tutte le voci di costo possibili ed immaginabili, dopo anni di parole e convegni sul “capitale umano”, sul valore inespresso degli “intangibili”, sull’epocale passaggio a “centro di profitto”, ecco che di colpo il personale torna ad essere un “costo fisso da ottimizzare”. Dopo un ricorso (magari eccessivo) alla formazione massiva, ecco di colpo la scure dell’austerity. Mi pongo pertanto delle domande: in tutte queste operazioni di taglio e di ricorso a ristrutturazioni di organici, dolorose ma necessarie per la sopravvivenza ed in alcuni casi dovute a causa di eccessi evidenti in tempi di “vacche grasse”, abbiamo pen-sato a quello che ci resterà in mano per il futuro? Quale Italia, quali aziende e soprattutto quali persone dovremmo gesti-re nella nuova competizione globale? Sono domande da farci

ora, altrimenti rischiamo di non avere poi più tempo per mettere in campo correttivi validi quando sarà il momento di ripartire. E’ possibile che di col-po, da fare formazione in quantitativi industriali, si è passati alle “zero ore” contabilizzate in molte aziende? Le cose sono due: o abbiamo esagerato prima o stiamo esagerando ora. Io credo personalmente che la strada giusta sia quella di tornare sullo spirito originario di Lisbona, ovvero, di puntare all’unico vero driver che può garan-tire un futuro, alle “competenze”, a quel magico mix di conoscenze, espe-rienze, capacità ed abilità che ha garantito al nostro paese successi clamorosi e lustro in tutto il mondo. Noi da Direttori Risorse Umane, dobbiamo garantire il futuro e la sopravvi-venza delle competenze delle nostre aziende, ma non solo questo. Dovrem-mo fortemente spingere perché non si blocchino investimenti in formazione, in consolidamento dei saperi. Siamo tutti presi con piani di ristrutturazione, casse integrazioni, mobilità, ma stiamo davvero lavorando per il futuro o solo per il contingente? E’ evidente però che per poter fare que-sto non necessitiamo solo di un forte so-stegno strategico da parte dei nostri azio-nisti, di un “commitment” robusto e traspa-rente, di una visione neo-umanistica, ma abbiamo anche bisogno di un nuovo ap-proccio normativo al mercato del lavoro. Capitalizziamo ora tutti gli investimenti fatti dalle imprese su bellissime, ma teoriche e spesso improduttive analisi organizzative sulle pesature delle posizioni, sulle famose “key positions” e sulle relative “key people”; cerchiamo di lavorare adesso e non dopo, sulle persone davvero valide che possiedono tutti i numeri per il mondo nuovo che dovremmo affrontare. Andare in controtendenza rispetto alle urgenze del momento, imporre una visione che superi il contingente e lavori sul prospettico, essere proattivi e non reattivi. Perché in un Paese che uscirà dalla crisi come gli altri Stati, né meglio né peggio, ma con la certezza assoluta di non poter più competere in modo sostenibile nel campo manifatturiero, dovremmo tornare verso attività di-stintive che rappresentano da sempre il must per il nostro paese, il turismo, l’agro-alimentare, l’innovazione, la creatività e la tecnologia, in alcuni casi sacrificando la produzione vera e propria, spingendo davvero verso le com-petenze trasversali che saranno la chiave per il cambiamento. Per far questo dovremmo per forza investire in formazione per sostenere competenze dove ci sono e crearne di nuove dove non ve ne sono. Do-vremmo spingere per una forte defiscalizzazione dei costi formativi, incre-mentare la disponibilità dei fondi paritetici, ampliare la possibilità di accesso agli stessi, magari rendendo possibile la fruizione di diversi Fondi contempo-raneamente. Credo fermamente che il “mondo nuovo” che ci aspetta, dovrà per forza essere fatto di persone, pensanti, formate e competenti. Persone che do-vranno decidere e non far finta di decidere, persone con in testa il futuro, non solo con un passato in tasca. Quindi anche sarà necessaria una nuova

classe di managers superan-do finalmente lo scoglio generazionale del quale siamo ostaggio da troppo tempo. Per questo alla domanda pseudo geografica e provo-catoria di “Lisbona, dove sei…?” io vorrei rispondere, dietro l’angolo (speriamo)!!

La voce della Community

di Stefano Meloni - Direttore Risorse Umane Aethra Group

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Cosa c’entra Lisbona con la “Crisi”? Sembra strano, ma la prima potrebbe essere una delle cure possibili della seconda...

Noi da Direttori Risorse Uma-ne, dobbiamo garantire il futuro e la sopravvivenza delle competenze delle nostre a-ziende, ma non solo questo...

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QUESTION TIME… Le domande del mese

Vuoi approfondire queste tematiche e conoscere i contenuti sviluppati negli incontri? Aderisci alle attivita' promosse dalla Knowledge Community House: Gruppi interaziendali, HRC Web Tv, Call Conference, Question & Answer con il Network HRC Contatta i coordinatori delle aree dei Knowledge Group Tel. 06.8191.5246 - 06.8191.5248 - 06.8191.525 email: [email protected]

Che tipo di convenzioni aziendali a favore dei dipenden-ti (convenzioni sanitarie, spesa online, acquisto agevolato di libri o altro) sono attivate nelle vostre aziende?

LETTURE CONSIGLIATE L’arte della progettazione didattica. Dall’analisi dei contenuti alla valutazione dell’efficacia. Un manuale sull'arte della progettazione didattica tra le articolate riflessioni teoriche sulla natura dell'apprendimen-to on line e le emergenti istan-ze di un mercato sempre più complesso e variegato, in ragione del principio secondo cui non si ha formazione sen-za rigore progettuale e senza valutazione oggettiva della sua efficacia. Su queste basi si dispiega il nuovo volume della Collana

HRC-FrancoAngeli curato da Gaetano Bruno Ronsivalle, Simona Carta, Vanessa Metus della Label Formazione.

Riorganizzazione della direzione sviluppo: per la parte relativa ai contratti di affitto e gli acquisti non trade vorremmo selezio-nare un responsabile affari generali…un buon quadro di espe-rienza. Secondo Voi è fattibile? Nella vostra azienda esiste una figura di responsabile affari generali? E di cosa si occupa? Nelle aziende di retail o aziende che hanno più filiali chi si occupa della manutenzione?

Stiamo valutando la possibilità di introdurre nella nostra azienda il cedolino on-line, in modo da eli-minare la stampa mensile dei cedolini. Altre azien-de utilizzano già tale modalità di elaborazione del cedolino? Quali vantaggi ne derivano e come viene gestito l’invio ai dipendenti?

Nella Community sono state trovate risposte a questi quesiti.. Partecipa anche tu!

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Prossimamente...

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