Wennen aan wat gewoon is? 10 jaar het nieuwe werken bij de overheid

Wennen aan wat gewoon is?10 jaar Het Nieuwe Werken bij de overheid

Leonie MutsaersMaarten SpekschateHans van der Werff

April 2016

Wennen aan wat gewoon is?

◀ Bron: nieuwnieuwegein.nl

ColofonDit is een uitgave van Berenschot, organisatieadviesbureau te Utrecht.

Tekst: Leonie Mutsaers, Maarten Spekschate en Hans van der Werff

Vormgeving binnenwerk en omslagontwerp: Gilmar Pattipeilohy, Numero4, www.numero4.nl

© Berenschot Groep B.V., 2016

Berenschot Groep B.V.Europalaan 403526 KS UtrechtT +31 (0)30 291 6916www.berenschot.nl

Wennen aan wat gewoon is? 10 jaar Het Nieuwe Werken bij de overheid

Inho

ud 1. Introductie 4

2. Aanpak onderzoek 8

3. Resultaten onderzoek 123.1 Doelen met HNW 123.2 Principes van HNW 153.3 Inhoud van de HNW-concepten 173.4 Veranderaanpak 203.5 Eff ect van HNW in praktijk 243.6 Reflecties op resultaten onderzoek 33

4. Veranderkundige adviezen 36

5. Lessons learned 42

6. Over de auteurs 49

7. Literatuur 50

4 W

enne

n aa

n w

at g

ewoo

n is

?

Hoofdstuk 1 Bron: Gemeente ’s-Hertogenbosch

IntroductieTien jaar Het Nieuwe Werken bij de Overheid, wat leert dit ons? En hoe helpt dit organisaties die aan de vooravond staan van een overgang naar Het Nieuwe Werken?

Dat is de essentie van de inhoud van het boekje dat voor u ligt.

We hebben hiervoor niet alleen geput uit onze eigen ervaring en kennis, maar vooral ook uit de praktijk. De praktijk van een zestal publieke orga-nisaties die de afgelopen 10 jaar zijn overgegaan naar Het Nieuwe Werken. Sommige organisaties al lang geleden, sommige ook heel recent.

We zijn die organisaties dan ook dankbaar; voor de ruimhartige medewerking en voor de open-hartigheid waarmee alle goede en minder goede ervaringen gedeeld zijn.

1

6 7Wennen aan wat gewoon is? Wennen aan wat gewoon is?

Hoofdstuk 1 — Inleiding

Bron: Provincie Overijssel

1Onze dank gaat uit naar de volgende personen en organisaties:

▶▶ Irma Woestenberg gemeentesecretaris/algemeen directeur — gemeente ’s-Hertogenbosch

▶▶ Piet van Elteren (voormalig) gemeentesecretaris/algemeen directeurHerman Kamp Facilitair Manager — gemeente Nieuwegein

▶▶ Lida Veringmeier adjunct directeur DMC/Mens & OrganisatieNicolette Nieuwveld organisatieadviseur — gemeente Rotterdam

▶▶ Marjon Nooter (voormalig) directeur Dienst OndersteuningMonique Verbeek projectmanager — gemeente Utrecht

▶▶ Harry Timmerman (voormalig) provinciesecretaris/algemeen directeurSander Zielman adviseur Vastgoed en Huisvesting— Provincie Overijssel

▶▶ Richard Andringa directeur Beleid & UitvoeringGerard Oolbekkink Strategisch adviseur— Provincie Utrecht

Het boek laat veel van die ervaringen zien, even-als conclusies en achterliggende feiten, verleven-digd met foto’s van de betreff ende organisaties en hun werkomgeving. Om te laten zien wat nieuw is en wat wellicht (alweer) gewoon is als het gaat om het inrichten en ondersteunen van werk.

We wensen u veel leesplezier, herkenning en nieuwe inzichten.

8 W

enne

n aa

n w

at g

ewoo

n is

?

Hoofdstuk 2 Bron: Provincie Utrecht

De aanpak van het onderzoek is gestoeld op twee pijlers: de opvattingen van de geïnterviewden en de feiten.

De feiten zijn opgenomen in verschillende kaders in de tekst. Voor het optekenen van de opvattingen gedurende de interviews hebben we een onderzoekskader gebruikt.

In dit onderzoekskader staan de doelen van de organisatie (en Het Nieuwe Werken) centraal. Dit vormde de start van ieder gesprek. Om ver-volgens te kijken naar de gehanteerde principes en de vertaling van doel en principes naar de vormgeving van huisvesting (Bricks), ICT (Bytes) en het gedrag en de besturing (Behaviour). De veranderaanpak vormde het sluitstuk van het interview. Bij alle aspecten speelt tijd een belangrijke rol. Hoe en wanneer kijk je naar die aspecten? Wanneer bespreek je dit met de organisatie? In de “oude” of in de “nieuwe” situa-tie? En hoe verbind je die twee?

Aanpak onderzoek

28

Wen

nen

aan

wat

gew

oon

is?


Hoofdstuk 2 — Aanpak onderzoek

Interneen externedoelen

Verander-aanpak

HNW-principes

Bricks

Bytes

Behaviour

Aanpak onderzoekHet onderzoekskader hebben we niet strak gehanteerd als ordening voor het boek. Het is veeleer een leidraad in de gesprekken geweest. Het boek is een weerslag van de rode draden die we tijdens de gesprekken en kijkend naar de gesprekken hebben kunnen optekenen.

2Het onderzoekskader als leidraad voor de gevoerde gesprekken.

12

Wen

nen

aan

wat

gew

oon

is?

Hoofdstuk 3 foto: Tim Bilman – www.vowtow.nl

Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van het onderzoek, langs een aantal specifieke onderwerpen.

Welke doelen streven of streefden de orga-nisaties na met de inzet van HNW, welke HNW-principes hanteerden ze daarbij, en wat organiseerde en ontwikkelde men vervolgens inhoudelijk om vorm en invulling aan deze prin-cipes te kunnen geven? Tevens wordt beschre-ven welke aanpak gehanteerd is voor realisatie van deze verandering naar HNW en wat uitein-delijk de resultaten zijn gebleken. Het hoofdstuk sluit af met een paragraaf waarin een aantal reflecties op de resultaten worden beschreven, in aanvulling op de inhoudelijke bevindingen.

3.1 Doelen met HNWEen pleister voor alle wonden?

Het Nieuwe Werken kon de afgelopen jaren op veel belangstelling rekenen. In de media, op congressen, op internet. Iedere zichzelf respec-terende organisatie kon het zich daarom niet permitteren het onderwerp links te laten liggen.

Resultaten onderzoek

3


Hoofdstuk 3 — Resultaat onderzoek

Althans, volgens de opvatting van de vele zoge-naamde ‘believers’ die het HNW-evangelie had (en nog steeds heeft).

Veel is en wordt aan HNW toegedicht, als ware het een pleister voor alle wonden. Interessant is het daarom om te kijken welke doelen over-heden zich stelden met HNW en in hoeverre deze doelen – terugkijkend – behaald zijn. We beschrijven deze vooraf gestelde doelen.

De doelen – die de overheden hadden met betrekking tot HNW – laten zich in de kern terugbrengen tot twee belangrijke hoofddoel-stellingen en een ondersteunende doelstelling:

▶▶ Doelstellingen ter verbetering van de in- en soms ook externe samenwerking;

▶▶ Doelstellingen ter realisering van (hogere) eff iciëntie en van kostenbesparingen;

▶▶ Een ondersteunende doelstelling om modern en eigentijds te zijn.

Baane, Houtkamp en Knotter (2010) komen tot een soortgelijke indeling naar doelen voor het verhogen van de opbrengsten en doelen voor het verlagen van kosten door eff iciëntere bedrijfsvoering. Teller- en noemereff ecten noe-men ze deze.

Alle organisaties die we spraken, gaven aan dat de combinatie van deze twee hoofddoelstel-lingen ten grondslag lag aan HNW, daar waar het de organisatie betrof. In sommige gevallen gold dat de organisatie in fysieke zin (aparte gebouwen) erg verkokerd was geraakt, met alle gevolgen voor samenwerking van dien. Met de toepassing van HNW en met nieuwe, centrale huisvesting beoogde men dit te verhelpen. Tevens werden het zijn van een innovatieve,

modern functionerende organisatie en het rea-liseren van transparantie genoemd, maar vaak niet als primair doel.

3.2 Principes van HNWDoorontwikkeling van principes kantoorinnovatie

Het Nieuwe Werken kent een aantal basisprin-cipes. In artikelen en literatuur over het onder-werp gaat het dan vaak over:

1 ) Tijd- en plaatsonafhankelijk werken2 ) Activiteit-gerelateerd werken3 ) Toegang (ook op afstand) tot processen,

informatie, kennis en ervaring4 ) Resultaatverantwoordelijk werken

Een eerste observatie van de vier principes laat een vertrouwd beeld zien. In de vorige golf van vernieuwing van kantoorhoudende organisaties was het het innovatieve kantoorconcept dat met Interpolis een eerste (trots) gezicht kreeg en veelvuldig werd toegepast. Deze golf startte in het begin van de negentiger jaren en kende ook al begrippen als activiteit- (of functie-)gerelateerd werken, plaats-onafhankelijkheid en resultaatverantwoordelijkheid. De aspecten van tijdonafhankelijk werken en de toegang tot o.a. informatie bestonden in vormen van thuiswer-ken. De mogelijkheden werden echter begrensd door de stand van de techniek. Vanuit dit inno-vatieve kantoorconcept is HNW doorontwikkeld. De vernieuwing werd voortgestuwd door de verdergaande emancipatie van de “medewerker” en de voortschrijding van de techniek. Onder invloed hiervan heeft de kantoorlocatie zich o.a. ontwikkeld tot een samenwerkings- en ontmoe-tingsplek, met veel verschillende faciliteiten voor face-to-face ontmoetingen: een verscheiden-heid aan vergader- en overlegplekken, centraal

Resultaat onderzoekIn Nieuwegein gold naast de organisatorische doelstelling nog een ander doel, namelijk het realiseren van vernieuwing van en een impuls voor de binnenstad, door de gemeente weer terug in het centrum te vestigen, in een gebouw dat naast de gemeentelijke organi-satie ook functies als winkels, debatcentrum, maatschappe-lijke ondersteuning, horeca en een bibliotheek omvat. Door deze functies op een centraal punt te combineren, moest een integraal huis voor de stad ont-staan, een publiekstrekker, met een aanzuigende werking voor het gebied.3

17Wennen aan wat gewoon is? Wennen aan wat gewoon is?


16

en decentraal in de gebouwen, formeel en infor-meel, en met uitgebreide, veelal comfortabele horecafaciliteiten.

Een tweede observatie laat zien dat de eerste drie principes gaan over de wijze waarop het werk wordt ondersteund en gefaciliteerd, qua middelen met name. Deze principes kunnen echter ook nog – weliswaar niet optimaal – gehanteerd worden middels een moderne kan-toor- en IT-omgeving, maar gecombineerd met een meer traditionele wijze van samenwerking en leidinggeven (niet resultaatgestuurd zoals naar principe 4).

Prof. Dr. H.W. Volberda (2015) gaat echter een stap verder en beschrijft de principes van HNW nadrukkelijk als ‘het samenspel tussen techno-logie-adoptie en het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch mana-gen), het hanteren van innovatieve organisatie-principes (flexibel organiseren), en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer wer-ken) om de productiviteit te verbeteren’. Hiermee benadrukt hij – terecht denken we – de verbin-ding van HNW met verbetering van de produc-tiviteit van mensen en organisaties, en benoemt hij dat het naast flexibel organiseren ook gaat om resultaatsturing en de managementvaardig-heden die horen bij deze manier van werken. En Volberda zegt het niet met zoveel woorden, maar in de mate van productiviteit schuilt ook een extern perspectief, zeker bij publieke instanties. Een extern perspectief dat in het openbaar bestuur wordt aangeduid met “publieke waarde” en waarin participatie, allianties en maatschap-pelijke samenwerking sleutelwoorden zijn voor de wijze waarop gewerkt wordt.

De betrokken cases in dit onderzoek onder-kennen dit punt ook. Men geeft aan dat HNW, naast de interne doelstellingen, ook bij dient te

dragen aan externgerichte doelstellingen als transparant en kostenverantwoord werken, op een voor klanten (burgers) en partners toegan-kelijke manier. Plus het boeken van resultaten in een krachtige verbinding en samenwerking met de gemeenschap. Dat vereist een modern functionerende organisatie in een open relatie en omgeving, met sterk ontwikkelende, steeds meer geëmancipeerde en veeleisender wor-dende omgeving.

3.3 Inhoud van de HNW-conceptenDe inhoud van HNW wordt vormgegeven rondom de drie pijlers Bricks, Bytes en Behaviour

In praktisch alle boeken, artikelen en presen-taties over HNW komt dezelfde indeling of opbouw van het gedachtegoed terug. Aspecten die een organisatie in samenhang aandacht zal moeten geven zijn: Bricks, Bytes en Behaviour, de drie pijlers onder het concept HNW.

Heel kort toegelicht komen deze op het volgende neer:

▶▶ Bricks: alle huisvestings- en hier vaak mee verbonden facilitaire aspecten. De gebouwen, installaties, het werkplek-concept, de kantoorinrichting, maar bijvoorbeeld ook het entreegebied, restauratieve voorzieningen en beveiliging.

▶▶ Bytes: de informatie- en communicatie-technologie voor gebouwinfrastructuur, infrastructuur om mobiliteit, interactiviteit om het delen van processen en gegevens mogelijk te maken en een ontwerp van processen om samenwerken en transparantie te bevorderen.

Gemeente NIEUWEGEIN

Naam Programma Het Nieuwe Werken

Credo programma “Eddie: excellente dienstverlening, digitaal, intern en extern”

Omvang organisatie 420 medewerkers, ca. 375 fte (2015)

HNW sinds 2011

Aantal m2 kantoor 9.000

Aantal werkplekken 350

Flexfactor (werkplekken/fte)

Ca. 0,72

Typen werkplekken Flexwerkplekken (semi-)open (278x) Cockpits (24x) CAD-werkplekken (28x) Plekken in projectkamer (4x) Baliewerkplekken (16x)



▶▶ Behaviour: het gedragsaspect (uiteraard) dat met de nieuwe werkwijzen samenhangt (samen delen van een werkomgeving, samenwerken, aanspreekgedrag etc). Het gaat echter om meer dan de gedragskant. Ook ‘hardere’ HRM-aspecten, zoals arbeidsvoorwaarden, regelingen en methodieken (o.a. beoordelingen en verlofregistratie). Eveneens onderdeel van Behaviour is de sturing en besturing van de organisatie. In stijl en in de wijze waarop doelen en resultaten worden vastgesteld en prestaties worden gemeten.

Kijkend naar hoe de onderzochte organisaties hun HNW-concepten in de praktijk inhoudelijk en procesmatig vormgaven, valt een aantal alge-mene conclusies te trekken.

Van concept door enkele pioniers naar ‘here to stay’De grote hype rondom het thema is inmiddels wel voorbij. Toch is er nog steeds veel interesse voor het concept, gezien de voortdurende aandacht in bijvoorbeeld de (vak)media. Bovendien zijn en worden op veel plaatsen in ambtelijk Nederland ook nu nog initiatieven ontplooid om met (onder-werpen) van HNW aan de slag te gaan.

Er lijkt echter de laatste 10 jaar wel wat substan-tieel veranderd. Waar enkele van de gesproken overheden destijds nog golden als koplopers en belangrijke vernieuwers lijkt het thema nu gemeengoed geworden, ook binnen de (lokale) overheid. Bijvoorbeeld de provincie Overijssel en de gemeente Den Bosch golden lange tijd

als voorbeeld voor andere overheden, ook voor enkele van de andere overheden die we spraken (en ook niet publieke organisaties), lijken zij nu als ‘kopgroep’ weer bijgehaald door het peloton. HNW is daarmee ‘here to stay’, ook binnen (regi-onale) overheden. Een overgang naar HNW in de jaren die voor ons liggen, lijkt eerder gericht op het aansluiten op dat wat de standaard is geworden en het voorkomen van achterop te geraken.

Ook in het boek Het nieuwe werken ontrafeld, uit 2010 (Baane e.a.) doen de auteurs verslag van een studie naar de stand van zaken ten aanzien van HNW in ons land. De centrale vraag was toen nog of organisaties toe moes-ten naar nieuwe manieren van werken, gege-ven de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, qua ICT-mogelijkheden etc. Het beschreef in belangrijke mate of en zo ja, hoe men dacht over de noodzaak te veranderen naar het nieuwe werken. Terwijl er nu, zes jaar later, een situatie is ontstaan waarin men niet meer onder het feit uit kan komen dat medewerkers meer flexibiliteit in en zeggenschap over de indeling van hun werk verlangen. De focus is daarmee ook verscho-ven. Het is minder van belang of er naar nieuwe manieren van werken gekeken moet worden en wat dit in potentie oplevert; het gaat meer om hoe het nieuwe werken het beste georganiseerd en geïmplementeerd kan worden en welke aan-pak hierin het beste werkt.

Men kiest eigen ‘HNW’ en komt toch min of meer op hetzelfde uitDe verschillen tussen de onderzochte organisa-ties en hun concepten zitten niet op de inhoud, maar vooral in de aanpak; de wijze waarop het tot stand kwam. Want inhoudelijk kennen de concepten uiteraard kleur- en smaakverschillen, maar over de hele linie bezien, zijn de verschillen klein en de concepten in belangrijke mate ver-gelijkbaar. Niet overal dragen de pijlers exact de namen Bricks, Bytes en Behaviour – ook omdat sommige concepten reeds ontstonden voordat deze benaming in zwang raakte – en niet overal heette de ontwikkeling Het Nieuwe Werken, maar alle cases besteedden, zonder uitzonde-ring, aandacht aan zowel huisvesting, als ICT, als HR- en (gedrags)ontwikkeling. Bovendien zijn de inhoudelijk gekozen oplossingen – los van verschillen door ‘de stand der techniek’ – op het moment van realisatie nagenoeg gelijk (zie kader op p 20).

Werk staat in doelen centraal maar de werkomgeving is dominantWat opvalt aan de betrokken cases is dat in de uitleg en ‘framing’ van de concepten het werken veelal centraal staat: men wil de interne samen-

werking bevorderen, resultaatgericht gaan werken, of flexibeler of transparanter werken. Toch worden met name de onderwerpen Bricks en Bytes grondig en tot in groot detail door-dacht, voorbereid en uitgewerkt en wordt er minder focus gelegd op de uitwerking van het Behaviour-aspect. De Bricks en Bytes zijn ook in de resultaten het meest dominant en zichtbaar aanwezig. Terwijl, in de beelden van de leiding (ambtelijk en bestuurlijk) is het werk (resultaat en de manier waarop) dominant als het om de doelen gaat. Daar zitten de ambities en soms ook zorgen. Daar zitten de wensbeelden als het om een vernieuwde organisatie gaat.

In termen van ontwikkeling en stimulering van nieuw gedrag (en het loslaten van niet gewenst oud gedrag) beperkt de Behaviour-pijler zich veelal tot een meer trainende benadering. Gericht op het begeleiden van medewerkers naar de nieuwe (fysieke en digitale) werk-omgeving. Er wordt dus zeker aandacht besteed aan Behaviour, maar dit gaat meestal over wat HNW qua nieuwe (fysieke en digitale) context betekent voor teams, leidinggevenden en mede-werkers. De stap naar het integraal ontwikkelen en stimuleren van echt anders, bijvoorbeeld resultaatgericht-, werken en aansturen wordt in dit stadium (nog) nauwelijks gemaakt. Men heeft

Bij de gemeente Rotterdam vergden de gewenste veranderingen qua ‘Bricks’ nog het nodige denken ontwerpwerk. De beperkingen van de oude, monumentale gebouwen maakte het soms lastig om het concept zo open, flexibel en activiteitgerelateerd te maken. Met veel creativiteit en gevoel voor de eigenheid en charme van de bestaande huisvesting is echter toch een mooi, en bij de organisatie en omgeving passende, flexibele werkomgeving gecreëerd. Een sterk voorbeeld van HNW op maat toepassen en doen wat kan in plaats van wat ‘moet’.

20 Wennen aan wat gewoon is? Wennen aan wat gewoon is?


21

Welke ‘oplossingen’ op het vlak van Bricks, Bytes en Behaviour biedt men gemiddeld genomen aan?

Bricks l een flexibel, activiteit-gerelateerd kantoorcon-

cept (gemiddelde flex-factor: 0,75 werkplek per fte);- een comfortabele, inspirerende, open omgeving met veel ruimte voor samenwerken en ontmoeting, zowel intern als met externen.

Bytes l hard- en software passend bij flexibel en activi-

teit-gerelateerd werken: follow-me of mobiele telefonie, laptops, tablets en/of thin-clients, vpn- of citrixomgevingen, messenger-, telefo-nie- en videoprogramma’s;

l 24/7 beschikbaarheid van systemen en informatie.

Behaviour l training/begeleiding van zowel medewerkers

als leidinggevenden in de principes van flexibel én resultaatgericht (samen)werken;

l vormgeving/ondersteuning van het (verander-kundige) proces van realisatie van HNW;

l verankering van de werkwijze in HR- en bestu-ringssystemen (performance management, beloning, regelingen, etc.)

een aantrekkelijker besturingsperspectief biedt dan het wat meer abstracte, ontwikkelgerichte Behaviourspoor. Een spoor waar de meeste ambtelijke organisaties ook op het vlak van tar-gets, beoordelen en belonen veelal voorzichtig mee om gaan.

3.4 VeranderaanpakVeel aandacht voor implementeren en huisvesting

Naast de inhoudelijke oplossingen voor HNW die de overheden hebben ontwikkeld is het interessant om te kijken naar de (proces)aanpak die ze hanteerden voor de realisatie. We zoomen met name in op de veranderkundige benade-ring. Ook hier beschrijven we weer een aantal opvallende patronen.

De stap maken naar HNW is een brede veran-dering, bevestigen allen die we spraken. Het ontwikkelen en ‘implementeren’ van HNW heeft meer omhanden dan het beschikbaar stellen van innovatieve ICT-middelen of het inrichten van een flexibel kantoor. HNW gaat ook – of misschien wel met name – over Behaviour. Er zijn vaak krachtige beelden over hoe het nu is en hoe het straks moet worden. De gewenste verandering is groot. Het vergt een stevige (ver-ander)aanpak vinden de respondenten, om de verandering integraal te realiseren, of tenminste te stimuleren, in samenhang met de activitei-ten voor Bricks en Bytes.

In alle cases is daarom specifieke aandacht uit gegaan naar het proces voor realiseren van die verandering. Grofweg lijken hierin twee aanpak-ken te zijn toegepast:

1 ) Aanpakken voor het top-down ‘implementeren’ van HNW, met een

Gemeente ROTTERDAM

Naam Programma HNW010

Credo programma Het Nieuwe Werken is voor iedereen geschikt, maar het betekent niet voor iedereen hetzelfde. De medewerker neem zelf initiatief en is verantwoordelijk voor het nakomen van zijn resultaatafspraken. En de organisatie helpt daarbij. Dat is HNW010!

Omvang organisatie 11.000 fte (2015)

HNW sinds 2010


Aantal werkplekken 6.000 (primair)

Flexfactor (werkplekken/fte)

0,7 (opgegeven)

Typen werkplekken StiltewerkplekkenRustige werkomgevingRustige interactieInteractie werkplekkenInformeel overleg

er wel degelijk oog voor, maar men lijkt dit maar zijdelings en bescheiden te ontwikkelen. Het is in elk geval niet leidend in de (vormgeving van) de verandering.

De respondenten geven soms als verklaring dat de huisvesting en in mindere mate ook de digi-tale werkomgeving in uiting, planning en kosten veel aandacht krijgen in bestuur en politiek, als ook bij de OR. Wij zien dat ook gebeuren en vullen dit graag aan met de constatering dat het planbare en maakbare van de fysieke omgeving



als het aansluiten op en benutten van in de organisatie aanwezig enthousiasme en de wil om met het onderwerp aan de slag te gaan. Of om het “ontwerp” en “de veranderaanpak” te beproeven. Geen van de pilots lijkt ook als mogelijkheid te hebben gehad om te kunnen worden teruggedraaid wanneer ze onvoldoende bleken te werken.

Nu is voorgaande constatering natuurlijk geen kwestie van goed of fout. Er is zelfs veel voor een dergelijke veranderkundige aanpak te zeggen. De methoden voor ontwikkeling en realisatie van HNW gelden meer als redelijk gelijksoortige aanpakken – namelijk gericht op het ‘implemen-teren’ van HNW – met weliswaar lokale kleur-, smaak- en naamverschillen.

Wennen en nieuw gedrag kosten tijdIn vrijwel alle cases wordt benoemd dat het volledig realiseren van HNW veel tijd kost. En dat dit niet klaar is of stopt op het moment dat men bijvoorbeeld de intrek heeft genomen in de nieuwe huisvesting. Echt nieuw en anders werken- geeft men aan - kost tijd omdat dit zich uit moet kristalliseren en al doende (en lerend) vorm moet krijgen en fijn geslepen en mogelijk ook bijgestuurd moet worden. Oude gewoonten en patronen, in gebruik van de werkomgeving bijvoorbeeld, zijn ingeslepen en keren ook in de nieuwe werkomgeving gemakkelijk terug. Bovendien ontwikkelt werken zich door en is het nooit klaar. Immers, de doelen van de organisatie blijven verschuiven, nieuwe technologie worden ontwikkeld, inzichten over de besturing van organisaties veranderen etc. Het gaat dus niet om het vinden van één toekomstgerichte manier

van werken als een statisch resultaat, maar om een blijvende op de veranderende toekomst aansluitende manier van werken, door hier blij-vend in te investeren en innoveren.

Veel aandacht voor (het maatwerk van) BricksWe merkten hiervoor al op dat er veel aandacht, energie en tijd (!) in alle cases is gaan zitten in de realisatie van de Bricks en de Bytes. Dit geldt in het bijzonder voor het creëren van een eigen, bij de organisatie passende werkomgeving. Er is de organisaties veel aan gelegen om huisves-tings- en ICT-oplossingen te realiseren die pas-sen bij de organisatie en het werk wat ze doen.

Tegelijkertijd merkten we al op dat de inhoud van wat men dan op deze thema’s realiseerde eigenlijk nauwelijks verschilt tussen de cases (zie ook het kader Bricks, Bytes & Behaviour, blz 20). De ICT-toepassingen zijn nagenoeg gelijk en ook de wijze van inrichting van de fysieke omgeving is grotendeels vergelijkbaar.

Daarbij valt bovendien op dat men – voor het kiezen van de juiste, passende huisvestings- en inrichtingsoplossingen – vooral kijkt of keek naar de ‘oude’ manier van werken, en hoe dit met Bricks ondersteund kan worden in de nieuwe context. Terwijl in de meeste cases een andere manier van werken dan de huidige of ‘oude’ manier centraal staat. Bijvoorbeeld omdat men multidisciplinair wil samenwerken, opgave- en resultaatgestuurd, of meer transparant. Toch is/wordt veelal naar de eigen organisatie en de eigen, bestaande manier van werken en de daar-

relatief duidelijk beeld van de gewenste manier van werken en de realisatie daarvan. Een aanpak die planmatig is en regie kent, vooral op de inhoud.

2 ) Aanpakken voor het meer bottom-up ‘ontdekken’ van HNW door enthousiastelin-gen of interessante alternatieven de ruimte te laten om te experimenteren en geza-menlijk te ontdekken of en hoe HNW van meerwaarde kan zijn. Hierbij wordt weinig gestuurd op inhoud, maar vooral op proces.

Deze tweedeling komt aardig overeen met de klassieke tegenstelling in de veranderliteratuur tussen de ontwerpbenadering en de ontwikkel-benadering. De ontwerpbenadering is daarbij in hoofdlijnen top-down en expertmatig. De ontwikkelbenadering gaat uit van het samen optrekken met de mensen in de organisatie om zo tot het beste resultaat te komen (Wobben e.a., 2009).

Maar dat is theorie. De praktijk – ook de onze als organisatieadviseurs – laat zien dat er niet vaak een zuivere keuze wordt gemaakt voor één van deze twee benaderingen. Meestal mondt een aanpak uit in een combinatie van deze twee benaderingen. En wanneer we, dat wetende, de cases voor dit boekje nog eens kritisch bezien, valt ook bij het proces van het (veranderkundig) realiseren van HNW een aantal zaken op.

HNW wordt vooral ‘geïmplementeerd’In de cases lijkt op het eerste gezicht een twee-deling te bestaan qua veranderkundige aanpak, zoals hiervoor benoemd. Echter, daar waar men

in cases sprak over een meer ontdekkende of ontwikkelgerichte benadering, zien we toch nog steeds veel kenmerken terug van die andere benadering; die van het planmatig ontwerpen en realiseren van HNW. Dit uit zich bijvoorbeeld in:

▶▶ Een redelijk duidelijke scheiding tussen ontwerp en invoering. Anders gezegd: het HNW-concept wordt in belangrijke mate vooraf ontwikkeld, veelal door een leidend en sturend team van experts, voordat het in gebruik genomen wordt. Waar dit de Bricks en Bytes aangaat, ligt dit vanwege de ‘hardere’, meer planmatige inhoud (en bijvoorbeeld bouwplanningen) wellicht ook voor de hand, maar ook aan de Behaviour-kant zien we dezelfde kenmer-ken terug. Bijvoorbeeld omdat vanuit een projectteam een leerprogramma wordt ontwikkeld (of ontworpen!), dat medewer-kers en leidinggevenden moet helpen de overstap naar ‘nieuw werken’ te maken;

▶▶ Een planmatige, gefaseerde aanpak. Vanuit de visie dat HNW integraal is, wordt de realisatie gefaseerd ‘uitgerold’, onder aanvoering van een centraal programma- of projectteam (ingesteld en gestuurd door de top van de organisatie). Daarbij wordt in de praktijk naast op planning óók veel op de inhoud gestuurd en op wat wel en niet tot “HNW” gerekend moet worden, in plaats van dat dit afhankelijk is van wat men gaandeweg ontdekt en ervaart;

▶▶ Er worden pilots ingezet. Niet als spontane, opkomende, losse initiatieven die worden gesteund en met elkaar verbonden, maar meer vanuit een bewuste en gefaseerde aanpak van wederom een centraal, regievoerend programmateam. ‘Piloting’ lijkt daarmee vooral te worden toegepast



bij passende Bricks-oplossingen gekeken. En in veel mindere mate naar wat andere organisaties, als best practices voor bijv. resultaatgericht wer-ken, hierin voor oplossingen hebben gekozen, met de gewenste, toekomstige situatie van de eigen organisatie in het achterhoofd.

Mix van implementeren en ontwikkelen is complex en tijdrovendWe hebben geconstateerd dat HNW:

▶▶ inhoudelijk bij alle cases sterk op elkaar lijkt;

▶▶ bij alle respondenten een combinatie is van ingrijpen op het vlak van huisvesting (Bricks), ICT (Bytes) en gedrag en besturing (Behaviour);

▶▶ leidt tot een resultaat waarbij alle organisaties activiteitgerelateerd werken, tijds- en plaatsonafhankelijk werken en waarbij een krachtige stimulans voor intern en extern samenwerken centraal staat;

▶▶ veelal gerealiseerd wordt met een aanpak die een krachtige projectsturing kent (op inhoud en op planning);

▶▶ gecombineerd wordt met veel ruimte voor oefenen, ontdekken en ontwikkelen (in termen van gedrag).

Dit alles roept de vraag op of de ontwikkel-gerichte wijze van invoering en realisatie niet onnodig complex is. We kunnen ons voorstellen, mede door de cases, dat een organisatie meer baat heeft bij het maken van pragmatische keu-zes, het bieden van duidelijkheid en tonen van leiderschap. Organisaties kunnen dit realiseren door vooraf een duidelijk resultaat vast te stellen en te communiceren (vooral gebaseerd op best practices elders), gekoppeld aan een heldere aanpak. Een aanpak waarin doelen en resulta-ten in belangrijke mate een gegeven zijn (m.n. de inhoud van de Bricks en Bytes). Een aanpak waarin vooral aandacht is voor de gedrags-verandering en voor de specifieke eisen van afdelingen (specifieke werkplekken en appara-tuur, kleedruimtes, toegang buiten kantoortijden, specifieke beveiligingseisen, dienstverlening aan burgers, etc.), wetende dat het basisontwerp, gebaseerd op best-practices elders, voor 90 tot 95% van de werkplekken en ruimtes geschikt is.

3.5 Effect van HNW in praktijkDe rode draad in de cases

Onder 3.1 beschreven we reeds welke doelen van toepassing waren voor realisatie van HNW in de onderzochte cases. In de voorgaande paragrafen beschreven we de oplossingen die de onder-zochte organisaties ontwikkelden en de wijze waarop ze dit (veranderkundig) benaderden. In deze paragraaf richten we ons op de mate waarin de organisaties uit de cases de vooraf gestelde doelen – in hun optiek – behaalden. We zien ook daarin namelijk een aantal duidelijke en noe-menswaardige rode draden terug in alle cases.

In alle cases is men het erover eens: het werken volgens de principes van HNW heeft goed uitgepakt. En het draagt bij aan de organisatie-doelstellingen. In praktische zin heeft het geleid

‘Makkelijker samenwerken vanwege fysieke nabijheid’ — Gemeente Utrecht

De fysieke nabijheid die is ont-staan door het nieuwe gebouw en de flexibele inrichting daar-van werken ontzettend goed om de samenwerking binnen de gemeente zoals beoogd, te stimuleren, geeft Marjon Nooter aan. “Dit werkt echt en het is ook heel zichtbaar. Je ontmoet elkaar spontaan of vindt elkaar snel, en een afspraak om eens verder te praten over een vraagstuk is snel gemaakt. Waar we voorheen door de fysieke afstand bij wijze van spreken ons best moesten doen om over drie weken een afspraak te kunnen maken met betref-fende collega, op één van onze andere kantoren. Het gebouw ondersteunt hierin actief de organisatiefilosofie van trans-parantie, bereikbaarheid en samenwerking. Jezelf onzicht-baar terugtrekken in een hok, kan ook simpelweg niet meer, althans niet in de negatieve zin van het woord.”

tot grotere efficiency en besparing van kosten (vooral m2). Veelal is dit heel duidelijk in een substantiële verlaging van de exploitatielasten van huisvesting terug te zien, geven verschil-lende geïnterviewde managers aan.

Het nieuwe werken werkt. In principe…De gedeelde opvatting is ook dat HNW een (substantiële) bijdrage levert aan organisatori-sche doelen als de in- en externe samenwer-king, bijvoorbeeld omdat de organisatie – ook weer door de huisvesting – letterlijk minder ver-kokerd is en mensen elkaar makkelijker vinden en treffen. Kwantificeerbaar is het niet maar het geloof en het vertrouwen in het nieuwe werken is groot. En de beelden en de voorbeelden uit de praktijk zijn overtuigend.

Een kritische kanttekening is dat de overstap niet bij alle eenheden en mensen even gemak-kelijk was en/of dat de effecten daarmee niet overal direct groot waren. Soms in relatie tot weerstand, soms in relatie tot type mens, soms in relatie tot het type werk. In praktisch alle cases gaven de geïnterviewden dit terug.

Overigens is dit ‘passen bij’ ook geen garantie voor succes, bleek bij een gemeente. Soms word je als projectleider of directielid verrast. Bij één groep collega’s, die te typeren zijn als ken-niswerkers, was de verwachting dat de transitie relatief eenvoudig zou zijn, omdat HNW goed paste bij hun manier van werken. Gaandeweg bleek het tegenovergestelde echter waar. Omdat een andere factor, namelijk de bijzondere status en werkomgeving, na de transitie niet meer zo bijzonder bleek te zijn.

27Wennen aan wat gewoon is? Wennen aan wat gewoon is?


26

De Provincie Utrecht geeft aan dat de overgang naar het nieuwe gebouw en de nieuwe fysieke werkomgeving gemiddeld relatief weinig moeite kostte. De eerlijkheid gebiedt ook te zeggen dat een klein aantal medewerkers de ruimte heeft gekregen niet mee te gaan in de organisatie-verandering (waar HNW onderdeel van vormde), omdat dit niet paste bij hun voorkeur en manier van werken. Het omgaan met en adopteren van het concept door medewerkers, staat of valt ook met het persoonlijk leiderschap van de leiding-gevende, voegen ze in Rotterdam er aan toe.

Het nieuwe werken versterkt de organisatieontwikkelingVan veel van de cases geven de geïnterviewden expliciet aan dat HNW samen is gevallen met de uitwerking en toepassing van een nieuwe of aangepaste organisatiefilosofie. Bijvoorbeeld bij de gemeente Utrecht, maar ook Nieuwegein en de provincie Overijssel. Het concept HNW, en vooral de nieuwe fysieke werkomgeving (veelal ondersteund door faciliterende ICT), heeft een belangrijke stimulans gegeven..

Zo werd HNW bijvoorbeeld bewust verbonden aan de ambitie om te werken aan een slagvaar-diger en vraaggerichtere organisatie, waarin transparant en resultaatgericht wordt gewerkt. Niet alleen in de fysieke zin, maar ook in de wijze waarop leiderschap en besturing (o.b.v. resulta-ten) veranderde, droegen bij aan de organisatie-ontwikkeling. Denk ook aan het maatschappelijk en intern samenwerken in doelgerichte teams of

netwerken, langs de opgaven die organisatie en bestuur kennen. Een omgeving die samenwerking en projectmatig werken als basisprincipes kent geeft aan organisatiedoelen een krachtige impuls.

Andersom werkte het ook zo, benoemden een aantal geïnterviewden. De organisatieontwikke-ling versterkte het HNW-traject en maakte de transitie gemakkelijker én effectiever.

Al doende leert men, ook (juist) na de verhuizingHet lijkt wat haaks te staan op de bevinding (onder Veranderaanpak) dat HNW vooral wordt ‘geïmplementeerd’, maar uit het merendeel van de cases blijkt dat het realiseren of toepassen van het concept ook een proces van doen en leren (en bijstellen) is.

Hiervoor zijn twee belangrijke redenen aange-geven. Enerzijds blijkt aan de implementatiekant van de bricks en bytes toch niet alles te voorzien en is er ruimte voor bijstelling nodig. Anderzijds blijkt de factor mens dominanter in het concept terug te komen dan vooraf werd uitgedacht. Het vooraf bedenken en oefenen vanuit con-cepten hoe de nieuwe omgeving ervaren wordt, is deels goed te doen, maar zeker niet volledig. In de praktijk ervaren mensen na inhuizing pas in de volle omvang alle aspecten van de nieuwe werkomgeving.

Voor wat betreft de Bricks en Bytes bijvoor-beeld, omdat in de meeste gevallen nog prak-tische aanpassingen nodig bleken in inrichting of ICT toen men er eenmaal in/mee aan het

Gemeente UTRECHT

Naam Programma U-factor: de Utrechtse manier van werken

Credo programma Open, Scherp, Wendbaar en Betrouwbaar

Omvang organisatie 3500 fte (2015)

HNW sinds 2014



Flexfactor (werkplekken/fte) 0,7 (opgegeven)

Typen werkplekken Samenwerkingsplekken (>2p)Tweepersoons-werkplekkenStilte werkplekkenProjectkamersOverlegruimten



Ook in de gemeente ’s-Hertogen bosch had HNW z’n wortels in de wens en behoefte om niet alleen sectoraal maar volledig integraal samen te werken. De behoefte kwam bovendien in belangrijke mate vanuit de werknemers en de bevinding was dat de fysieke en digitale werkomgeving deze ambitie slecht ondersteunde. Een vraaggedreven, organisa-torisch vertrekpunt als dit helpt ontzettend om, vanuit de goede mindset, HNW vorm te geven en toe te passen.

werk was. De overgang naar de nieuwe huis-vesting markeert hierin een belangrijk moment. De noodzaak tot de aanpassingen en verbe-teringen werd namelijk pas zichtbaar door het gebruik van de nieuwe huisvesting en inrichting. Veelgenoemde voorbeelden zijn het aantal ver-gaderzalen en de verhouding tussen kleine en grote vergaderzalen. Net als de verhouding tus-sen thin-clients en laptops. Of dat de informele overlegplek toch meer, minder of heel anders wordt gebruikt dan van tevoren gedacht.

Echter ook qua Behaviour en de manier van (samen)werken onderschrijven meerdere cases dat het een kwestie van doen, ervaren en leren is. Hoe het concept uitwerkt wordt en wat de impact is op gedrag blijkt pas goed in de prak-tijk. Terugkijkend is daarmee de overgang naar de nieuwe of aangepaste huisvesting en inrich-ting in veel gevallen meer de fysieke markering van de start van ‘nieuw werken’ geweest, dan het sluitstuk van dit verandertraject. Immers, nieuw gedrag ontstaat onder invloed van de nieuwe werkomgeving, bijvoorbeeld in het over-leggen met elkaar of het omgaan met dynamiek en stilte.

In een enkele case vroeg de leiding zich – terugblikkend – openlijk af of de trainingen die voorafgingen aan de overgang gericht op het ontwikkelen van vaardigheden en competenties voor Behaviour inhoudelijk geholpen hebben. Meerwaarde en effectiviteit werd vooral gevon-den in het – via de trainingen – op teamniveau bespreekbaar maken (en houden) van wat HNW betekent voor de manier van werken van teams en individuen.

De conclusie dat het na de overgang vaak nodig is om te verfijnen en te optimaliseren wordt breed gedeeld. Bovendien worden Behaviour-interventies ná de ingebruikname van de nieuwe

werkomgeving als bewezen effectief ervaren. Effectiever dan, interventies vóór ingebruikname.

Dit neemt niet weg dat, en dat onderstrepen ook veel van de cases, het cruciaal is om ‘de spullen-boel’ op voorhand zo goed mogelijk op orde te brengen, ook al weet je dat aanpassingen nadien nodig zullen blijken. Niets zo vervelend en demo-tiverend voor ‘nieuw werken’ als dat de ICT en de telefonie het rond en na de verhuizing niet goed doen, de nieuwe verse-bonen-koffie nog niet beschikbaar is, of bepaalde werkplekuitrus-ting bij de ingebruikname ‘nog in bestelling is’.

Blijf trouw aan het concept, maar giet het niet in betonDe constateringen dat organisaties HNW imple-menteren, dat in de acceptatie en het fijnslijpen men ‘al doende leert’ en dat de realisatie ervan relatief veel tijd kost, worden breed gedeeld. Er is echter nog een vierde aspect dat alle geïnter-viewden delen, namelijk dat het concept HNW geen statisch fenomeen is en niet ophoudt wan-neer de organisatie haar intrek heeft genomen in de vernieuwde huisvesting. De organisaties zeggen de implementatie te zien is als een start, een beginpunt voor het nieuwe concept.

Allereerst is er het onderhouden van het con-cept. Enerzijds om het concept, vooral bij Bricks en Bytes, niet te laten verloederen. Voor een facilitaire afdeling is het – vanuit een (terechte!) dienstverlenende instelling – wellicht verleidelijk om bijvoorbeeld dat ene tussenwandje terug te plaatsen of meer concentratiewerkplekken in te richten. En wanneer daar echt de noodzaak toe

is, moet men dat ook zeker niet nalaten. Maar toets dit soort vragen telkens aan de principes van het concept en de manier van werken die nagestreefd wordt, is de boodschap. Soms is een vraag tot aanpassing louter functioneel en praktisch. Echter, het risico bestaat ook dat een dergelijke vraag ontstaat vanuit een behoefte om terug te keren naar een situatie die lijkt op wat men gewend was. Zeker in het begin (immers HNW realiseren kost tijd).

Anderzijds is het belangrijk om het concept te blijven (door)ontwikkelen. Organisaties en hun omgeving veranderen continu. En met HNW is een concept ontwikkeld dat past bij de recente ‘toestand’ van de organisatie, maar het loont dus om te blijven nagaan hoe het volle potentieel van HNW benut kan worden om de continue veran-dering en ontwikkeling blijvend te ondersteunen en versterken. En dat geldt nadrukkelijk voor alle disciplines: Bricks, Bytes én Behaviour. Je zou zelfs kunnen stellen dat echt succes en ware betekenis ontstaan bij het ritmisch vernieuwen van het concept. Dat betekent meer dan alleen trouw blijven aan de doelen, het concept en de principes hiervan. Het gaat veel verder. Het is continu oog hebben voor de ontwikkelingen en trends op het gebied van technologie, orga-nisatieontwikkeling en deze combineren met wijzigende doelen en context voor bestuur en organisatie. Bij organisaties die al lange tijd het HNW-principe aanhangen en geïmplementeerd hebben en die in staat zijn geweest dit ritmisch te vernieuwen is het zichtbaar en voelbaar dat de werkomgeving fris en up-to-date is geble-ven. Interpolis is daarbij natuurlijk het beste voorbeeld, maar ook bij ’s-Hertogenbosch en Overijssel is deze frisheid te zien en te ervaren.

Wennen aan wat gewoon is? Wennen aan wat gewoon is?


3130

Provincie OVERIJSSEL

Naam Programma TOOL

Credo programma The Other Office Life

Omvang organisatie 850 fte (ca. 1300 incl. externen die van gebouw gebruik maken/huren) (2015)

HNW sinds 2006

Aantal m2 kantoor 30.000 (o.a. vanwege gedeeld SSC, en omvangrijk zalencentrum)


Flexfactor (werkplekken/fte) 0,85

Typen werkplekken Open werkplekkenCoupé werkplekken (zit/sta werkplek)ProjecttafelsBibliotheekwerkplekkenLoungewerkplekkenCockpits

Gemeente ‘S HERTOGENBOSCH

Naam Programma Ruimte voor Werk

Credo programma Werkconcept van waaruit medewerkers optimaal kunnen functioneren en dus presteren

Omvang organisatie 1.378 fte (1144 in Stadskantoor) (2015)

HNW sinds 2004

Aantal m2 kantoor 10.638 m2 (2004) 9000m2 (2015)

Aantal werkplekken 750 (2004) 826 (2015)

Flexfactor (werkplekken/fte) 0,7

Typen werkplekken Dynamisch gebied; informeel ontmoeten, bellen, overleggen, groepstafels (15%)

Basisgebied; primaire werkplekken (open, cockpits, bellen, teamruimten, informeel overleg; 70%)



Niet alles luktin één keerIn paragraaf 3.1 schetsten we een aantal interes-sante, organisatiespecifieke doelstellingen met HNW, zoals het tegengaan van (fysieke) verkoke-ring en het (mede) ontwikkelen van een inno-vatieve, modern functionerende, transparante organisatie. De resultaten t.a.v. deze doelen zijn in de verschillende rode draden, zoals hiervoor beschreven, reeds benoemd. Echter, op één vlak nog niet.

In een tweetal gevallen had men namelijk tot doel om het nieuwe stadhuis tot een centrale publiekslocatie te maken. Voor ontmoeting, samenwerking, maar bijvoorbeeld ook voor kunst en cultuur. Aansluitend bij beelden die in veel gemeenten leven: het creëren van een huis van de stad. In beide gevallen is gebleken dat deze ideeën minder goed uit de verf gekomen zijn. Het bleek lastiger en tijdrovender dan voor-zien. De publieksruimten (centrale hal) zijn nog niet een centraal, bruisend, inspirerend middel-punt geworden van gebouw of het stadshart. Deels omdat de focus bij de realisatie van de huisvesting in praktijk toch vooral is uitgegaan naar de ambtelijke organisatie, en minder naar dit publieke deel. En deels omdat het doorden-ken van de functie van dit publieksgedeelte onvoldoende ruimte kreeg en voorzichtigheid en terughoudendheid de overhand hadden.

Tot slot vielen ons nog twee interessante, en overigens totaal verschillende, resultaten op,die we hier nog willen noemen:

▶▶ Bij zowel de provincie Utrecht als gemeente Nieuwegein geeft men aan dat de adoptie van HNW, en dan met name

De provincie Overijssel geldt als één van de pioniers van HNW in de publieke sector in ons land. Ook zij hebben na realisatie van het concept ‘The Other Off ice Life’ en bijbehorende werk-omgeving nog veel bijgeleerd. Zo had men de mate waarin het kantoor ging fungeren als ontmoetingsplek nog onder-schat. Thuis werden veelal de belangrijkste, inhoudelijke taken verricht, op kantoor werd het werk een meer sociale aangele-genheid, gericht op samenwer-king, ontmoeting, afstemming en ook informeel contact met collega’s. Zo heeft men vrij snel een speciale samenwer-kingsvleugel ingericht in het provinciehuis waar per fase van projecten bekeken kon worden hoe het ingericht moest worden (presentatie, brainstorm rooms, projectmatig werken).

de besturingsstijl van resultaatgericht werken ertoe heeft bijgedragen dat men de managementlagen in heeft kunnen dikken. Door de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen en de (fysieke) afstand tussen management en medewerkers te verkleinen, werd een grotere span-of-control mogelijk;

▶▶ Provincie Overijssel was bij realisatie van hun programma ‘TOOL’ (The Other Off ice Life), in 2006 één van de voorlopers in de publieke sector in Nederland, als het gaat om anders of nieuw werken. Vele instanties volgden inmiddels hun voorbeeld, maar nog steeds is de provincie een voorbeeld voor andere nationale en internationale organisaties als het gaat om de ontwikkeling, toepassing en door-ontwikkeling van het werkconcept. Het “voorbeeld” zijn heeft ook geleid tot meer zelfbewustzijn en het gevoel en de ervaring trots op de organisatie te kunnen zijn.

3.6 Reflecties op resultaten onderzoekBezien door Berenschot

Naast voorgaande conclusies over de toege-paste inhoud en processen voor (realisatie van) HNW en over de resultaten die men al dan niet behaalde, geven we hier nog graag een aantal aanvullende bemerkingen terug, die ons vanuit Berenschot zijn opgevallen. Ter reflectie, lering (en vermaak).

▶▶ Kijken naar gisteren en vandaag als inspi-ratiebron voor morgen?Voor het ontwikkelen van het kantoor- of inrichtingsconcept kijken de organisaties vooral naar hoe men nu werkt, bijvoor-beeld voor het bepalen van de verhouding



Bron: Provincie Utrecht

werknemers/ werkplekken (de zogenaamde flexfactor) of het bepalen van het aantal vergaderplekken. Ons advies is een analyse van de huidige situatie te gebruiken voor een inventarisatie van onder andere bij-zondere werkplekken, specifiek meubilair, specifieke wensen (bijvoorbeeld nacht-ingang, functionele beveiligingseisen). En voor het in kaart brengen van functionele relaties met andere afdelingen. Voor het ontwerp van zowel de fysieke als de digitale werkomgeving is het eff ectiever om te kijken naar “best practices”. Deze praktijksituaties leveren meer betrouwbare gegevens op dan een analyse van de huidige werkomgeving die op het oude werken is gebaseerd.

▶▶ FlexibiliteitHet zorgen voor voldoende flexibiliteit, zodat het concept mee kan ademen met de ontwikkeling van de organisatie, is cruciaal. Schaalbaarheid, aanpassingsvermogen van het concept, basisontwerpen voor alle etages zodat afdelingen die groeien niet plots in een andere werkomgeving terecht komen. Flexibiliteit is ook gerelateerd aan het ritmisch vernieuwen. Het vermogen van het concept om eenvoudig periodiek veranderingen en vernieuwingen door te voeren ten gunste van (veranderende) organisatiedoelstellingen.

▶▶ Het Nieuwe Werken; geen nieuw dogma‘Oud werken’ is niet afgeschreven. Het werk binnen een organisatie kan nogal verschillen, en voor de ene functie of afdeling is dit veel flexibeler en meer ‘plaatsonafhankelijk’, dan voor de andere. Iemand bij de receptie zal ook na invoering van HNW plaatsafhankelijk zijn. Hetzelfde geldt voor de mate waarop resultaatsturing kan worden toegepast. Hoewel sturen

op output in een nieuwe werkomgeving de norm is, is in sommige functies (of situaties) nog altijd een belangrijke mate van inputsturing noodzakelijk. Dat betekent niet dat HNW niet voor iedereen geldt, integendeel juist. Het betekent, denken we, dat HNW niet voor iedereen (of voor iedere functie of situatie) hetzelfde is. En dat accepteren en actief toepassen in de realisatie van het concept, heel erg HNW is.

▶▶ Directie én bestuur aan zetDe werkomgeving staat centraal bij HNW. Binnen een politiek-bestuurlijke organisatie heeft de werkomgeving invloed op de ambtelijke organisatie, het college, de griff ier en de volksvertegenwoordiging. Er kan gekozen worden de nieuwe werkomgeving alleen te laten gelden voor de eerste groep. In deze beperktere setting blijven kansen liggen op het gebied van samenwerking, procesvoering en uitstraling. Een bredere setting vraagt om politiek-bestuurlijk commitment en draagvlak. Niet alleen op het vlak van de investeringen, maar ook op het vlak van een zo optimaal gebruik voor alle gemeentelijke of provinciale spelers.

36

Wen

nen

aan

wat

gew

oon

is?

Hoofdstuk 4 Bron: Gemeente Rotterdam

Veranderkundige adviezen

4In het voorgaande hoofdstuk tekenden we al verschil-lende, aansprekende en leer-zame inzichten op, kijkend naar wat de organisaties feitelijk vormgaven in relatie tot hun HNW-concepten en -aanpakken, en kijkend naar de overeenkomsten en ver-schillen daartussen.

Ze gaven ons (en u) in de gesprekken echter ook – terugkijkend – soms expliciet, soms impliciet, hele waardevolle, veranderkundige adviezen mee. Adviezen op basis van hun eigen, inmid-dels deskundige, ervaring. Adviezen die naast voornoemde bevindingen minsten zo interes-sant zijn om met u als lezer te delen. Verander-slimmigheden, vaak even simpel als eff ectief, soms zelfs open deuren die toch nog ingetrapt moesten. We willen ze u daarom niet onthouden.


Hoofdstuk 4 — Veranderkundige adviezen

▶ Verbind HNW zoveel mogelijk aan organi-satiedoelstellingen. Pas op dat het geen doel op zich wordt, wat veranderkundig lastig realiseren is, maar gebruik het als gereedschap of middel om een bepaalde organisatieontwikkeling te helpen realiseren. Dit dwingt om de redenering erachter goed te doordenken en de essentie van de veran-dering te definiëren. En hiervoor geldt: bezint eer ge begint. Want waarom is het van belang om te veranderen en HNW te omarmen? Wat is de ambi-tie daarbij, en wat moet er exact veranderen? Hoe moet dit proces (of ontwikkeltraject!) vormgege-ven worden moet en met wie? We bepleiten hier niet het schrijven van een uitputtend veranderplan voor HNW, maar het is van belang te bedenken en kunnen benoemen waar het in de kern om draait voor de organisatie.

▶ En als het in essentie alleen gaat om het eff iciënt omgaan met vierkante meters kantoor-oppervlak, ten behoeve van de huisvestings- en exploitatielasten? Ook geen probleem natuurlijk, maar pas dan op om het ‘nieuw werken’ te noemen!

▶ Leun in je veranderstrategie en –aanpak niet teveel op de centraal gestuurde, gefaseerde uitrol en implementatie, maar zet ook vooral de veran-derkracht van de organisatie in. Zeker waar het gaat om onderwerpen waar het resultaat zich niet exact op voorhand laat definiëren (in veel geval-len Behaviour-elementen) helpt het om de orga-nisatie een rol en verantwoordelijkheid te geven om te ervaren wat nieuw werken voor de organi-satie inhoudt, en hoe dit ontwikkeld kan worden. Stuur hierin beperkt op de inhoud, maar vooral op

enthousiasme, energie en het proces. Het risico is in het andere geval dat HNW iets wordt of blijft van ‘bovenin’ de organisatie, of dodelijker nog, van de stafdiensten of een projectorganisatie. Veranderen doe je immers op de werkvloer, niet in een project. Dat betekent overigens niet dat er geen sturing of duidelijke visie moet zijn, of dat er geen uitkomsten op voorhand vast kunnen staan. Het gaat meer om de bewuste afweging, keuze, invulling én toepas-sing van de strategie. En deze hoeft zeker niet voor het hele programma (want dat is het vaak) en voor alle onderdelen hetzelfde te zijn.

▶ Baane e.a. (2010) beschrijven vier heldere implementatiestrategieën, specifiek voor HNW, die goed toepasbaar zijn:

— Laat het organisch ontstaan; — Samen op reis; — De kunst van (ver)leiderschap; — Zet mensen in beweging.

Het enige verschil is dat zij het als een noodzake-lijke, zuiver te maken keuze voor één van deze vier strategieën doen voorkomen. Onder andere op basis van wat we in de cases hebben gezien en gehoord, denken we dat het juist krachtig is ele-menten uit de strategieën te combineren, al naar gelang organisatie, context, onderwerp, leider-schapsstijl, doelgroep, etc. Organisch veranderen in een sterk hiërarchisch en planmatig gestuurde organisatie is een leuk experiment, maar pakt ver-moedelijk verkeerd uit. Kies dus een strategie die hierbij past.

▶ Bij de gemeente Rotterdam doorbraken ze op een ludieke manier de reguliere methode van cen-traal, planmatig veranderen aan de hand van strikt gedefinieerde programmaplannen door te werken met een qua format, stijl en werkwijze afwijkend, informeel “Van Plan”. Dit beschreef jaarlijks kort en goed wat het projectteam het komende jaar wilde gaan doen.

▶ Start op het moment dat de organisatie er aan toe is en de stap naar HNW een logisch ver-volg is van wat eerder al is ingezet. Zoals bijvoor-beeld bij de provincie Utrecht waar de stap naar Anders Werken in een andere fysieke werkomge-ving een kleine stap in het grotere geheel van een organisatieontwikkeling (structuur en werkwijze) was die jaren eerder al was ingezet. Zo ontstaat er een logische en vaak ook heldere gerichtheid in het concept (als middel, niet als doel!), omdat eind-bestemming of de reis daar naartoe reeds helder zijn. Het werkt een soort pull-eff ect in de hand van-uit beleefde noodzaak en urgentie, die vervolgens actief benut en gehanteerd kan worden.

▶ Betrek de lijnorganisatie actief, liefst elke afdeling/team met een eigen vertegenwoordiger die op een bepaalde manier invloed kan hebben op het concept en die uitgedaagd wordt om ver-antwoordelijkheid te nemen voor het proces van verandering en realisatie in zijn/haar organisa-tieonderdeel. Misschien is het inhoudelijk niet op alle fronten nodig om tot de beste oplossingen te kunnen komen (want we kunnen immers veel leren van onze voorgangers), maar voor draag-vlak (of eigenlijk begrip) en commitment voor de

e adviezen

4


Hoofdstuk 4 — Veranderkundige adviezen

gekozen oplossingen binnen HNW én voor het geven van specifieke betekenis aan de verande-ring binnen ieder onderdeel is het essentieel om ze te betrekken. Dat betekent niet dat ze overal over mee kunnen en moeten denken, wel dat ze consequent, open en eerlijk geïnformeerd moe-ten worden over het programma, de vorderingen, dilemma’s en keuzes daarin. En vice versa vanuit de lijnorganisatie natuurlijk. Bovendien moeten ze eigenaarschap tonen voor de verandering. Want de verandering krijgt enkel betekenis en vorm, als de medewerkers vanaf ‘morgen’ daadwerkelijk iets anders doen.

▶ Probeer te zoeken naar volledige consistentie en integraliteit tussen de drie elementen, zodat ze elkaar maximaal versterken. Stimuleer gedrag door ook naar structuren en systemen te kijken, kies een werkomgeving (Bricks & Bytes) die uitdaagt tot het gedrag (Behaviour) wat wordt beoogd, stuur con-sistent op de beoogde doelstellingen. En dat kan ver gaan, bijvoorbeeld ook door met de bedrijfs-artsen uit te kristalliseren wat HNW voor de orga-nisatie betekent, en van daaruit voor hun werk.

▶ Veranderen gaat altijd in fasen. Soms minder ordelijk dan we willen, maar toch. Niet elke fase vraagt om dezelfde begeleiding en communica-tie van de veranderorganisatie, wees je daarvan bewust. Want het ontwikkelen van HNW moet integraal (Bricks, Bytes én Behaviour) plaatsvin-den maar het hindert niet, is juist logisch, dat in

verschillende fases één van de thema’s domi-nant is. Hier kan je als veranderorganisatie ook slim gebruik van maken, zo lang je de integrali-teit en afstemming maar niet uit het oog verliest. Start bijvoorbeeld het gesprek over HNW en de betekenis ervan ook qua Behaviour op tijd op, maar focus je op en rond de verhuisdatum vooral op de praktische zaken van Bricks en Bytes. Hetgeen op dat moment leeft, is als vanzelf in die fase domi-nant. Natuurlijk kun je deze overgang begeleiden met interventies op het gedrag wat past bij de fysieke en digitale werkomgeving, maar laat het rond de verhuizing vooral ontstaan, in plaats van er actief op te sturen. Volg de ontwikkelingen in die periode goed om daarna actief in te kunnen spelen op eventuele behoeften voor ontwikkeling vanuit Behaviour (wetende dat verandering ook een kwestie van wennen is en tijd kost).

▶ Er is ook veel voor te zeggen om als veran-deraanpak eerst de digitale en fysieke omgeving dusdanig op orde te brengen dat vervolgens, aan de hand van deze nieuwe omgeving(en) gewerkt kan worden een fundamenteel andere werkwijze en manier van sturen en besturen (Behaviour). Innovatieve digitale middelen, evenals een kwa-litatief goede, flexibele, fysieke werkomgeving kunnen heel goed als de eerste veranderkun-dige bouwstenen en stimulansen gelden voor die transformatie naar bijvoorbeeld “opgave-gestuurd werken” of “samenwerken in netwerken”. Maar zorg dan wel dat mensen niet ‘verdwaald’ raken

in de nieuwe digitale en fysieke omgeving wan-neer deze beschikbaar zijn, en wel weten hoe ze die kunnen toepassen en benutten. Immers, de Bricks en Bytes moeten ondersteunend zijn aan het gewenste ‘nieuwe’ gedrag.

▶ Zet heel bewust in op een kwalitatief hoog-waardig fysieke en digitale werkomgeving, opdat dit een grote stap voorwaarts vormt vanuit de oude werkomgeving, gemiddeld genomen voor ieder-een (want je stemt nooit iedereen tevreden). Dat dwingt om echt krachtig te vernieuwen en maakt dat de discussies nadien niet (althans niet teveel) gaan over waarin de werkomgeving allemaal tekort schiet. Voorzie in de werkomgeving bovendien in de groeiende behoefte aan ontmoeten, samen-werken en overleggen.

▶ Neem de tijd om het concept tot wasdom te laten komen. Accepteer dat het een proces van doen, ervaren en leren is, waar niet alle resultaten op voorhand uit te kristalliseren zijn. En waar op voorhand uitgekristalliseerde resultaten in de prak-tijk toch net anders uit blijken te pakken. Soms let-terlijk met één stap vooruit en twee achteruit. Doe daarin niet te snel concessies aangaande je con-cept, maar blijf de noodzaak tot aanpassing kritisch toetsen aan de doelstellingen die je voor ogen had.

▶ Blijf HNW actief houden, zoals de gemeente Utrecht het verwoordde. Niet alleen om te voor-komen dat het concept verslonst doordat men in oude patronen vervalt, maar om te zorgen dat het blijft ontwikkelen. We constateerden al dat HNW nooit klaar is en dat het uitgangspunt om werk zo

optimaal mogelijk te ondersteunen met de 3 B’s niet ophoudt wanneer de organisatie haar intrek heeft genomen in het nieuwe kantoor. De orga-nisatie blijft in beweging (onder invloed van de omgeving) en HNW biedt de potentie om hier op aan te blijven sluiten, omdat niet het proces maar het resultaat centraal wordt gesteld, en omdat de fysieke en digitale werkomgeving flexibel zijn inge-richt. Het is verstandig om het blijven verzilveren van mogelijkheden goed te beleggen, bij voorkeur met sponsoring vanuit de top van de organisatie.

▶ En tot slot, realiseer je: wat je ook doet, je krijgt altijd gedoe… En wel om twee redenen. HNW is allereerst geen wondermiddel en kan niet alle uitdagingen of dilemma’s in de wijze van vorm-geven en organiseren van een organisatie/bedrijf oplossen. Er wordt veel aan het concept toegedicht, merken wij ook in onze adviespraktijk, maar het is niks meer dan een keuze voor een bepaalde set van principes van werken. En net als elke andere keuze, althans in elk geval waar het organisatie-filosofieën en -vormen betreft, kleven hieraan zowel voor- als nadelen. Ten tweede is geen mens gelijk. We hebben allemaal onze eigen smaak, wensen en voorkeuren. Deze allemaal op één lijn krijgen in een HNW-concept naar ieders tevredenheid, is per definitie een illusie. Wat je wel kunt doen, is goed doordenken, uitleggen (blijf navolgbaar!) en blijven borgen waarom nu juist dít concept goed past bij wat je organisatie nodig heeft!

Veranderen is ook keuzes maken, bijvoorbeeld voor de vorm en het tempo van realisatie van HNW, met alle voor- en nadelen van dien, zo merkte men ook bij de provincie Utrecht. Niet iedereen kon bij hen mee in het concept de manier van werken, omdat dit bijvoorbeeld te ver afstond van persoonlijke stijl en voorkeuren. Aan de andere kant ervoer men dat de ontwikkeling voor sommigen, zeker in het begin van het traject, te langzaam ging, waardoor ze kozen voor andere werkgevers.

42

Wen

nen

aan

wat

gew

oon

is?

Hoofdstuk 5 Bron: nieuwnieuwegein.nl

Lessons learned

5Onze ambitie met dit boekje is om – terug kijkend op pakweg 10 jaar nieuw werken binnen de overheid – de belangrijkste lessen hieruit op te tekenen en te delen. En die lessen blijken legio, zo valt tot dusver al af te leiden uit alle constateringen en de adviezen uit de voorgaande hoofdstukken.

En er zijn meerdere belangrijke lessen te leren natuurlijk, maar één toepasselijke springt in het oog: HNW en de ontwikkeling en/of toepassing ervan is voor een belangrijk deel een kwestie van leren, laten de cases ons zien. Leren wat de impact is van een veranderende fysieke omge-ving op de manier van werken, en andersom.


Hoofdstuk 5 — Lessons learned

Leren wat ‘nieuw werken’ dan betekent in de praktijk, zowel op organisatie-, team- als indivi-dueel niveau. Leren ook hoe je dit ‘implemen-teert’, ontwikkelt of stimuleert.

Het is echter – menen wij – ook vooral een kwestie van leren van anderen die je voorgin-gen. Natuurlijk, elke organisatie heeft recht op zijn eigen concept en vooral zijn eigen proces. Dat moet ook. De cases en veranderaanpakken onderstrepen dit wat ons betreft. Het HNW van de provincie Overijssel ‘uitrollen’ bij de gemeente Rotterdam is niet de weg. Het hele-maal zelf opnieuw bedenken is dit echter nog minder. Zeker in de voorbereiding is het meest verstandig te kijken naar collega-organisaties. Veel van de bevindingen in doelen, inhoud, aanpak en resultaat komen immers overeen. Het leren krijgt voor een deel dan ook het karakter van “Wennen aan wat gewoon is”.

Daarom hieronder – na alles wat u uit het voorgaande ongetwijfeld al heeft kunnen leren – de belangrijkste opgehaalde lessen uit dit onderzoek, zo helder en praktisch mogelijk, als adviezen verwoord. Dit als praktische afsluiter van dit boekje. Opdat publieke instanties en (lokale) overheden die nog met HNW aan de slag zijn of gaan hun voordeel kunnen doen met de kennis en ervaringen van de hier onder-zochte groep ‘innovators’ en ‘early adaptors’ die hen voorgingen.

LES 1 HNW = Het Normale WerkenHNW is ‘here to stay’; we concludeerden het al eerder, ook binnen de publieke sector in ons land. Dit onderstreept ook dit onderzoek. Nederland is en wordt steeds meer een zoge-naamde kenniseconomie, waarin een groot deel van onze economie (en groei) rust op het in samenwerking ontwikkelen en toepassen van

kennis. En dat is niet gebonden aan bepaalde sectoren, maar geldt overal: in de technische en financiële dienstverlening, de zorg, industrie en ook binnen de overheid en publieke instanties. Al dit kenniswerk is per definitie “traditioneel” sterk kantoor-georiënteerd. Juist daar is de beweging naar Het Nieuwe Werken het laatste decennium dominant. Technische mogelijkheden, emancipa-tie van de professional, doelgericht samenwer-ken met allen die kunnen bijdragen (ook buiten de organisatie), klanten werknemerswensen én ook flexibelere en lossere werkverhoudingen blijken hier dé voedingsbodem voor een nieuwe manier van werken.

Het is dus ook niet zo gek dat al dit kennis- en kantoorwerk en de wijze waarop dit wordt ondersteund (met Bricks, Bytes en Behaviour) zo op elkaar lijkt en dat HNW de norm is geworden, en gewoon is geworden. Pas dus op met nieuw werken nieuw te noemen en verbindt het aan de ontwikkeling die uw (kennisintensieve) organisa-tie beslist doormaakt.

LES 2 Bepaal (en deel) expliciete doelen voor het sturen van gedragsveranderingIndien de wens is om meer te bereiken dan een eigentijdse werkomgeving (bij veel orga-nisaties toch het primaire doel), dan is het van groot belang de doelen expliciet en beeldend te maken. Waarom is een nieuwe werkwijze en werkomgeving noodzakelijk? Wat willen we daarmee bereiken? Hoe ziet deze er uit? En wat gaan we doen om dat voor elkaar te krijgen? Stel dit dus vast en deel dit actief gedurende het (verander)proces.

Expliciet is daarbij ook: voor wie is welk doel van belang. De organisatie is niet homogeen. Doelen kunnen verschillen voor projectleiders, wijk-regisseurs, secretaresses, bodes, collega’s van

handhaving of ICT-deskundigen. Durf daarin dus ook te onderscheiden!

LES 3 Kies liever voor aangepaste confectie dan een (duur!) maatpakMen zou, vooropgesteld, nog meer en slim-mer gebruik kunnen maken van elkaars kennis en ervaringen is ons idee. Collega-instanties worden als referentiebezoek gebruikt, maar tegelijkertijd bestaat de neiging om sterk op zoek te gaan naar een eigen concept. Zeker voor wat betreft de Bricks. Terwijl nu juist daar (los van letterlijke kleur- en smaakverschillen in de inrichting) de oplossingen, en bijvoorbeeld ook de verschillende typen werkplekken die men kiest, evenals de samenstelling daarvan, uiteindelijk sterk op elkaar lijken. Hetzelfde geldt voor de ICT-oplossingen, die overigens wel iets sterker onder invloed staan van voortdurende ontwikkeling en nieuw beschikbare oplossingen op de markt.

Natuurlijk, veranderkundig is het sterk dat orga-nisaties – samen met leden vanuit de organisa-tie – op zoek gaan naar een passend en eigen concept, inclusief flexfactor. Als proces wat men samen ingaat en van waaruit men HNW (en de Bricks) zelf vorm en inhoud geeft. De waarde hiervan moet niet worden onderschat. Maar qua inhoudelijke oplossingen is het vooral slim om goed te kijken naar wat anderen deden. Zoek dus voor uw organisatie naar de juiste balans tussen maatwerk en confectie. Naar ons idee zou het ‘vormgeven’ qua Bricks (en ook Bytes trouwens) meer nog kunnen gaan over de organisatie-eigen inrichting in termen van afwer-king, stijl, uitstraling etc., dan over de benodigde functionaliteiten of de samenstelling van het fysieke inrichtingsconcept, en bijv. de typen werkplekken. Kijkend naar wat de organisaties die hen voorgingen deden, moet er eenvoudig,

5



zeker gebruikmakend van ervaren architecten, een voor 90 tot 95% passend ontwerp gemaakt kunnen worden, wat je – nog steeds met een afvaardiging van de organisatie – verder invult en inkleurt om het ‘eigen’ te maken, letterlijk en figuurlijk.

Leer dus van succesvolle organisaties die HNW hebben ingevoerd. Zij zijn de beste bron. Zij hebben immers al ervaren hoe het is om in een nieuwe werkomgeving te werken en welke obstakels u (mogelijk) tegenkomt. Teveel aandacht gaat in de voorbereiding uit naar het onderzoeken van de ervaring en het werk van ambtenaren en bestuurders in de oude en meer traditionele werkomgeving, bijvoorbeeld om te bepalen welke (typen) werkplekken men in welke bezetting nodig heeft. Om vervolgens na invoering te constateren dat er veel bijstelling nodig is. De HNW-werkomgevingen en ver-anderen implementatie-aanpakken lijken op elkaar, constateren we, en ervaring blijkt belang-rijker dan beelden over een concept vanuit de ‘oude manier van werken’.

LES 4 Maak Directie en Bestuur zichtbaar en voelbaar tot de drijvende krachtHNW invoeren is een combinatie van imple-menteren en ontwikkelen. Expliciete doelen zijn belangrijk. Wie die doelen benoemt, uitdraagt en nastreeft ook. In de organisatie moet voel- en zichtbaar zijn dat bestuur en directie voorop gaan en dat de doelen hun doelen zijn. Indien dingen lastig zijn voor een deel van de ambte-naren wordt de ruimte om daar een issue van te maken veelal bepaald door de mate waarin directie en bestuur ervaren worden als de drij-vende kracht (of niet). Mobiliseer dus ook in uw organisatie voor deze drijvende kracht (of denk er nog eens goed over na…).

LES 5 Implementeer “hard”, ontwikkel “zacht”Het Nieuwe Werken is de standaard geworden voor kantoorhoudende organisaties. De harde aspecten (huisvesting en ICT) daarvan blijken nu reeds vooral ‘geïmplementeerd’ te worden. Overgoten met een ontwikkelsaus... Het vooraf delen dat ‘best practices’ de meest betrouwbare bron van informatie vormen en dat het creëren van een nieuwe werkomgeving om een gerichte implementatie-aanpak vraagt, is krachtig en eff ectief. Besteedt specifieke aandacht niet aan de 95% standaard werkplekken, maar aan de 5% specifieke eisen (beveiligingseisen, nachtingang, kleedruimtes e.d.). Het ontwikkelen is vervolgens voorbehouden aan de gedrags- en besturings-kant van HNW. Daar wordt individueel en per team aandacht gegeven aan de betekenis van HNW, de (totstandkoming van) nieuwe werk-wijzen en ook in praktische zin het creëren van nieuwe regels en afspraken. Het implementeren van de bricks en bytes en het ontwikkelen van de zachte aspecten van HNW zijn in onze optiek onlosmakelijk met elkaar verbonden.

LES 7 Creëer ruimte om bij te stellen na de overgangDe periode na overgang naar de nieuwe werk-omgeving en werkwijzen is de beste periode voor ‘uit-ontwikkelen’, ‘fijnslijpen’ en ‘optima-liseren’. Het individueel en als team leren wat nieuwe werkwijzen en -omgevingen vragen, lukt minder goed in een theoretische en sterk conceptuele fase die voorafgaat aan de over-gang. Veel beter lukt het betekenis te geven en concrete afspraken te maken na de overgang. Het ontwikkelen vanuit ervaring en beleving blijkt bijzonder eff ectief te zijn.

Kijkend naar huisvesting, faciliteiten en ICT is een goede voorbereiding cruciaal. Dat betekent

dat de nieuwe werkomgeving (plaatsen tijd-onafhankelijk) technisch goed is.

Het is echter daarenboven verstandig om vooraf te delen dat de eerste twee maanden worden gebruikt om bij te slijpen (en om daarvoor de ruimte te laten in het concept). Niet omdat er iets aan de voorbereiding schort, maar omdat de ervaring de beste bron is om vanuit de praktijk de werkomgeving verder te optimaliseren.

LES 8 Kijk naar binnen én naar buitenBij de start van een traject en in de doelen heeft de gemeenschap vaak een prominente plaats; voor het gedrag en voor de huisvesting (bij-voorbeeld in dienstverlening en de publiekshal). Tijdens het traject en vooral bij de invoering komt bij de meeste cases de eigen organisatie en haar verandervermogen op de eerste plaats. Begrijpelijk. Ons advies is echter om krachten te ontwikkelen die voorzien in het scherp houden van de externe component. Om daarmee een open verbinding te creëren naar de samenleving. In huisvesting, in ICT en in houding en gedrag van de ambtenaren, bestuurders en politici.

LES 9 Ontwikkel door en dooren door en…….Succesvolle organisaties stoppen niet bij afron-ding van het project HNW. Zij zien de afronding als startpunt. Een startpunt van een manier van werken die vraagt om ritmisch vernieuwd en geoptimaliseerd te worden. Omdat technologie verandert, omdat mensen veranderen, omdat de samenleving verandert en omdat doelen en ambities van organisatie en bestuur veranderen. Succes vraagt om ritmisch vernieuwen en een concept wat juist daar de ruimte toe biedt.



◀ Bron: Gemeente Rotterdam

Over de auteurs

Leonie Mutsaers ([email protected]) is adviseur in organisatieveran-dering- en HR-vraagstukken bij Berenschot. Ze heeft Psychology and Law en Work and Organisational Psychology gestudeerd aan de Universiteit van Maastricht. Ze adviseert organisaties over het inrich-ten en ontwikkelen van HR instrumenten en organisatie-structuren die bijdragen aan de realisatie van de organisa-tiestrategie en -doelen.

Maarten Spekschate ([email protected])is senior adviseur in orga-nisatieverandering en organisatie ontwerp, even-eens bij Berenschot. Hij studeerde Bedrijfskunde en Verandermanagement aan de Rijksuniversiteit Groningen en schreef zijn scriptie over de (ontwikkeling van) authentiek leiderschap. In zijn advies-werk legt hij zich toe op de realisatie van veranderopga-ven voor organisaties, vanuit een thema als Het Nieuwe Werken, maar bijvoorbeeld ook vanuit ontwerpen structuurvraagstukken.

Hans van der Werff (h.vanderwerff @berenschot.nl) is een zeer ervaren manager/directeur (Rabobank, Randstad, Berenschot) én adviseur. De managementervaring zet hij samen met zijn kennis rond sturen/besturen en verander-management in als adviseur. Soms in het bedrijfsleven, veelal in het publieke domein. Hans begeleidt gemeenten en provincies veelvuldig bij visie- en strategietrajecten, omvorming naar regie-organi-saties en intergemeentelijke en interbestuurlijke samenwerkin-gen en -fusies. Een bijzonder aandachtsgebied van Hans is Vastgoed en Het Nieuwe Werken. Hij heeft als direc-teur Vastgoedmanagement bij de Rabobank aan de wieg gestaan van de ontwikkeling en invoering van innovatieve werkplekconcepten.


Bron: Provincie Overijssel ▶

LiteratuurBaane, R., Houtkamp, P., Knotter, M., Het Nieuwe Werken ontrafeld, van Gorcum, 2010

Groot, R., de, Kalshoven, A., Wobben, J.J., De Maakbare Verandering, Academic Service, 2009

Volberda, Prof. H.W., Technologischeinnovatie kan niet zonder sociale innovatie, ao-metalektro.nl, 2015

52 Wennen aan wat gewoon is?

Business

Wennen aan wat gewoon is? 10 jaar het nieuwe werken bij de overheid