Techniques de Négociations1. Négociation: de quoi s’agit-il?

2. Pourquoi avons-nous à négocier?

3. Les Types de négociations [Position /

Intérêt]/exercice

4. La trame de négociation /exercice

5. La Préparation en pré-négociation

6. Intérêts du BATNA / exercice

7. La gestion des émotions/exercice

8. Erreurs communes

9. Exercices et feedback constructif

10.Questions

Négociation: de quoi s’agit-il? La négociation est le processus qui permet à différentes

parties concurrentes de parvenir à un accord et adopter une

décision commune.

Domaines d’application: négocier efficacement est une

compétence critique dans le monde des affaires, elle est mise en

œuvre lors de nombreuses situations (transactions avec les

fournisseurs, fixation du salaire d'un nouvel employé, vente aux

clients, entente sur les termes d'un contrat, etc…).

Impératifs d’une négociation efficace:

1. Avoir la bonne information,

2. Avoir une bonne communication,

3. Maîtriser les compétences de persuasion

4. Éviter les pièges de négociation

Regardez les choses

différemment,..

et les choses vous paraîtront

différents!

Les Types de NégociationsIl était une fois, deux grands chefs se disputaient la seule orange

qui restait dans leur cuisine!« J’ai besoin de cette orange! » , « Oui, mais moi aussi j’en ai besoin! »

Dans une négociation, il est important de pouvoir distinguer entreles positions et les intérêts (les vôtres et ceux des parties avec quivous négociez).Votre style de négociation et les résultats que vous obtiendrez,dépendront de votre décision de vous concentrer sur « lespositions » ou « les intérêts ».

Les Types de NégociationsI. La Négociation

Intégrative

les parties coopèrent pour atteindre des avantages optimisés,

en intégrant leurs intérêts dans un accord. Il s’agit de la

négociation gagnant-gagnant.

Cette stratégie est axée sur l'élaboration d'accords

mutuellement bénéfiques et avantageux, basés sur les intérêts

des parties au différend. Les intérêts comprennent les besoins,

les désirs, les préoccupations et les craintes majeures de chaque

côté.

Situations de prédilection pour ce type de négociations:

Structuration de longues relations /collaborations stratégiques et

complexes.

Lorsque l'opération implique de nombreux termes financiers et non

financiers.

I. La Négociation

Intégrative

Pratiquer la Négociation

Intégrative1. Établir un rapport et des objectifs communs

2. Sonder les convictions, les objectifs, les options gagnant-gagnant,

et les motivations cachées des différents intervenants

3. Paraphrase de confirmation / affirmation

4. Analyser les résultats et les risques

5. Résumer ce qui a été convenu, et les prochaines étapes (même si

ce ne sont que des "pas de bébé")

Conseils:Si impasse, retournez à un fondamentale commun (exp: «Nous voulons

tous les deux en faire une entreprise rentable»)

Miser sur ce terrain commun (recycler si nécessaire)Évitez les réponses émotionnelles (même si insulté)Examiner les options intermédiaires (ou reporter) si un résultatindésirable est imminent ou une information clé est manquante

Les Types de NégociationsII. La Négociation Distributive

Les parties au différend rivalisent sur la distribution d'une

valeur fixe.

La question clé dans ce type de négociations est: « Qui va

revendiquer le plus de valeur? » Un gain d'une partie est fait

aux dépens des autres.

II. La Négociation Distributive

CARACTÉRISTIQUES MODÈLE DISTRIBUTIF MODÈLE INTEGRATIF

RÉSULTATS Gagnant – Perdant Gagnant - Gagnant

MOTIVATION Gain IndividuelGain

Collectif / Individuel

INTÉRÊTS OpposésDifférents, pas forcément

opposés

RELATIONS Court Terme Long / Court Terme

FLEXIBILITÉ NON OUI

SOLUTIONS Pas créatives Créatives

La Trame de NégociationPréparation et

Planification

Définition des

règles de base

Clarification et

Argumentaire

Négociation et

Résolution de problèmes

Clôture et

Implémentation

La Préparation en pré-négociation De mon côté

1. Définir les questions

2. Définir les intérêts, BATNA, les limites et alternatives

3. Présenter les questions à l'autre partie

Autre partie

1. Ressources, questions, les intérêts et les besoins

2. Points résistants, BATNA et alternatives

3. Buts et objectifs

4. Réputation et style de négociation

5. Le pouvoir de conclure un arrangement

Intérêts du BATNAThe Best Alternative To a Negotiated

Agreement

« BATNA » est la seulenorme qui peut prévenirles deux partiesd'accepter des termesqui leur sont tropdéfavorables , ou derejeter des conditionsqui s’avèreraient plutôtdans leur intérêt.

En termes simples, si leprojet d'accordest meilleur que votre« BATNA », alors vousdevriez accepter.

Si l‘arrangement vousest moins favorable quevotre « BATNA », alorsvous devriez relancer lesnégociations.

La Gestion des émotionsEnjeux Emotionnel

Colère / Exaspération

Se sentir insulté

Sentiment de Culpabilité

Fausse flatterie

Réponse recommandée

Se rafraîchir l’esprit / Sonder

Qu’est-ce qui ne serait pas insultant?

Se concentrer sur les problèmes

Se re-concentrer

Conseils:Ne perdez pas votre sang-froid (rappelez-vous le cygne!).Essayez de désamorcer l’ambiance avec de l'empathie, de lapatience, et de l’impartialité.Gérez les problèmes émotionnels en premier.Identifiez vos propres « Hot Buttons »Pratiquez encore et encore.

Les Erreurs CommunesLa Préparation, l’anticipation et l'écoute sont la clé!

Faible connaissance des principaux facteurs de

motivation

Mauvaise manipulation des alternatives

Un échec dans la reconnaissance des préoccupations

des autres

Impatience / Mauvais timing

Céder aux émotions

Négocier avec la mauvaise personne (pas habilitée)

Mauvaise conclusion

Le Facteur Timing

Réduire au minimum les négociations improvisées / spontanées.

Chercher un intervalle de temps suffisant.

Prendre le temps d'établir un rapport (Icebreak).

Établir des objectifs et des interprétations communes.

Savoir quand se taire (appuyez sur le bouton "pause").

Savoir quand conclure.

Connaître l'effet d'une décision retardée vs décision opportune.

Soyez prêt à ajourner si l'antagonisme ne peut être désamorcé

ou si plus de recherche est nécessaire.

Prévoir suffisamment de temps pour les parties prenantes afin

d’examiner au préalable les documents clés.

Le Facteur « Local »

Cherchez un site propice à la négociation:

Exempt d'interruptions / distractions / bruit

Confortable (les sièges, la température, l'éclairage, etc...)

Convenablement équipés (flip chart, salle de réunion, etc…)

Non menaçant (sièges équitables, etc.)

Culturellement approprié

Reposant (tons doux, éventuellement moquette)

Prévoir des rafraîchissements («casser la croûte» ensemble

peut être un argument décisif)

Exercices et Feedback constructif

Négociation autour de positions

fixesSondez les convictions et les buts derrière une position fixe.

Exemple: « Je n’accepterai pas d'externaliser ce travail, indépendamment

des économies qu’on pourrait faire »

But de surface: « Nous allons nous faire grillés comme il ya cinq ans »

Conviction sous-jacente: «Le travail est contrôlable si nous le faisons en

interne»

Objectif sous-jacent: Pour avoir le contrôle, la stabilité, un minimum de

risques, et ne pas avoir à quiconque de la mise en disponibilité.

Réalités sous-jacentes: Gérer ce travail en interne est extrêmement

coûteux et ce n’est pas notre compétence de base. Ces personnes peuvent

être déployées sur les commandes d'urgence.

Maintenant vous avez la base de l'analyse des solutions de rechange,

les risques et les imprévus. Développez les avantages et les inconvénients,

puis négocier