百大CEO都上過的 哈佛領導課 你怎能不學？

(書摘)

Prepared by

Erick Wu

10-23-2014

第一章 設定你的願景與要務

• 如果你曉得自己的方向，抵達目的地就容易許多。

• 你有沒有為你的企業描繪出清晰的願景？

• 為了實現願景，你有沒有列出三至五個關鍵要務？

• 你會積極向公司眾人這幅願景，並搭起關鍵要務和願景的連結嗎？

第一章 設定你的願景與要務

• 願景，就是清晰描繪出如果你成功的話，你希望看見的企業景象。五年後的你回頭檢視現在，你希望能說出哪些已完成的目標？

• 願景清晰了，取捨也跟著清晰的多。願景傳達出你當下存在的理由，並且形塑，影響你做的每一個重大決定。

• 願景固然無比重要，但單單有了願景仍然不夠，你還需要一份具體的路線圖。

第一章 設定你的願景與要務

• 一旦你勾勒出願景，列出特定要務，你就非得傳達這些訊息不可，而且要再三傳達。

• 除了你自己以外，你還要確認你的資深領導階層對他們的直屬下屬和員工也傳達相同的訊息。

• 將清楚勾勒的願景轉化為具體而有力的要務，才是聚集眾人完成大事的必備要素。

第二章 管理你的時間

• 為時間和願景及要務搭一座契合的橋。

• 你知道自己是怎麼利用時間的嗎？

• 這種利用方式與你的關鍵要務相符嗎？

• 你的時間就是你最珍稀的資產，因此在分配時間時，你要將這個事實銘記在心。從設計出估量你使用時間的真正方式為何的方式開始。

• 如果你懷疑自己在虛度寶貴的時間，設計一套分析流程，有系統得追蹤時間。

第二章 管理你的時間

• 一旦你追蹤評估時間的能力進步了，下一步就是如何更明確地將時間與機構的要務搭配起來。

• 你利用時間的方式，正說明了你相信的事物為何，也道出了你希望團隊做些什麼。

• 將時間與要務搭配在一起，對你而言應該是項持續不斷的練習。這個練習會幫助你分清楚哪些事情應該分派出去，而哪些事情你該自己來。

第三章 給予回饋，接受回饋

• 優秀的領導人不但本身就是好教練，同時也會主動尋找自己的教練。

• 你會主動當部屬的教練，培養重要部屬的能力嗎？

• 你的意見回饋是否具體，即時，可執行？

• 你有從你的重要部屬那邊獲得可執行的意見回饋嗎？

• 你有沒有培養出敢批評你的人？

• 有沒有敢於提出你可能想聽的建言？

第三章 給予回饋，接受回饋

• 有效回饋與人才評鑑，都是績效管理的重要課題，也是實現願景的必經步驟。

• 所謂教練制，是指找出訓練對象的優勢及弱點各兩到三項，並確立能幫助訓練對象改善弱點，加強優勢的練習，行動步驟以及後續活動。

• 有效回饋意見的內容應該要具體，著重於改善工作技能，而且可供指導對象執行。回饋意見不應該淪為人身攻擊，也不應該過於抽象不定。

第四章 接班規劃與工作授權

• 擬出完善的接班規劃，讓授權效果加倍。

• 你公司有沒有規劃重要職位的接班流程？

• 你有沒有找出你目前職位的潛在接班人？

• 如果沒有找到潛在接班人，為什麼你沒有找到？

• 你有充分將手邊工作授權給他人完成？

• 你有阻擾決策的毛病嗎？

第四章 接班規劃與工作授權

• 規劃出完善的接班流程，等於制定了一份相當有用的行為準則，可以幫你找出核心人才，評估能力並賦予他們各自不同的重要工作。

• 如果你決定要這樣做，則不僅你的部屬表現會進步，你自己的工作表現也會更上一層樓。當你清楚說明地逐一安排各部屬的工作，關鍵要務的準確達成率會因此提昇。

第四章 接班規劃與工作授權

• 當你制定出可以辨認潛在接班人和新興人才的流程時，你就知道該將重要任務授權給哪些人了。

• 如果你真心想要授權工作，要先確定一事：當你授權責任給重要部屬時，你會在背後支持他們的決定。唯有那件工作已重要到需要你參與的程度，方有出手的必要。

• 接班規劃，便是發現與培養關鍵人才過程中不可或缺的一環。

第五章 為你的團隊把脈

• 重新評估你的團隊，必要時勇於做出變革。

• 你的公司規劃依然與你的願景，關鍵要務相契合嗎？

• 如果今天你可以重新規劃你的公司，你會對所用人才，重要工作，公司架構，公司文化以及你的領導風格做出什麼改變？

• 你為何至今仍未做出這些改變？

• 你有沒有督促自己與你的公司做這個”重新來過”的練習？

第五章 為你的團隊把脈

• 你身為領導人，應該親自選擇重要部屬，決定公司必須用心完成哪些要務，設計公司的架構，並為這些事負起最終責任。

• 做出分析之後，你看事情會變得更清楚，得以評估哪些改變是可以做但是對公司不太重要的，而哪些行動又是為了維繫公司目前的興盛事業與競爭定位非做不可的。

• 重點就是，你不應該再拖延下去，而且你應該定期檢視並做出改變。

第五章 為你的團隊把脈

• 在這個脈絡下，先前清楚勾勒出的願景和關鍵要務就是你驅動向前的終極目標。衡量有效契合的標準向來在於：你是否成功達到所立下的目標群。

• 由資深員工當資淺員工的教練，可以幫助資淺員工達成工程長程目標，而資深員工有了資淺員工當教練，等於是建立一個早期警示系統，在公司偏離契合之途時，即時提醒資深員工。

第六章 領導人要成為團隊的典範

• 你應該用行動傳達出你真正相信與珍視的事物。

• 你的行為是公司典範嗎？

• 你的行為與言談是否一致呢？

• 當你身處壓力之中，你的反應為何？

• 你的行為和你所宣揚的價值一致嗎？

第六章 領導人要成為團隊的典範

• 登上高層管理職位之後，若要成功，你需要更了解自己，更懂得你的角色所掌有的權力，制定出更審慎的授權計畫並授予部屬更多的權限。

• 你讓誰升職，會傳達出”你是怎樣的人””你珍視何種價值”的強烈信號

• 領導人作為他人行為典範的角色。言語和行為一樣重要，而且言行務必一致。

第七章 發揮你的潛能

• 認清自己，培養俱個人風格的有效領導力

• 你追求的生涯，是否與你對自身優勢，弱點以及熱情所在的評估一致？

• 如果沒有，那你還在等什麼？

• 你發展出屬於自己的領導風格了嗎？

• 你會信心十足地大聲說出你的意見嗎？

• 你會鼓勵員工忠於自己，勇敢表達嗎？

第七章 發揮你的潛能

• 卓越的領導人時時都在學習與適應環境。他們向世界學習向身處的產業學習，向周圍的員工學習，但他們學得最多的，則是向他們自己學習：學習認識自己。

• 一個領導人，會努力找出自己相信什麼，並且有勇氣依憑信念行動。

• 領導力的基本測驗：認真找出他們的信念，並鼓起勇氣將信念化為行動。

第八章 統整所有概念，邁向優秀

領導力 • 創造反思的空間，將資源用在刀口上

• 主動而定期的探尋有益身心健康，也是需要養成的習慣，主動探尋，你的職涯和公司才能在正軌上運行。

• 你必須設法創造給公司團隊的反思空間。如果你還沒這麼做，就是白白浪費了增強公司實力的大好機會。

• 當你給員工發聲的機會時，開會也賦予你傾聽與學習的絕佳機會。

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• Prepared by: Erick Wu (ericking501@gmail.com)

• Version: 0.9

• Date: 10-23-2014

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