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TALLER:

Proyecto Estratégico del Trabajo Sindical

PROYECTO ESTRATÉGICO DEL

TRABAJO SINDICAL

Reflexión y Construcción

Índice

1. Introducción

2. Teoría de competencia

3. Toma de decisiones

4. Conceptos metodológicos de la planeación estratégica.

5. Integración del programa estratégico

– Análisis interno

– Análisis entorno

– Análisis de brechas

ORG

META O3

O5

O6

O2

O1

O4

PERTURBACIÓN - CAOS¿Los limites del control?

Los entornos actuales son complejos y multivariables, en ellos co-existenuna multiplicidad de realidades, cuya interpretaciones dependerá de laforma en la que las organizaciones interactúen internamente y con sumedio. El logro de los resultados dependerá de la oportunidad con la quese implementen acciones que contrarresten las alteraciones producidas.

Existe una nueva definición de lo social, económico y político, donde loúnico constante y seguro es el cambio (Estructural, coyuntural, marcosde referencia, sistemas de valores, etc.). Por lo que las organizacionessociales grandes o pequeñas, están obligadas a redefinirse en un mundomás interdependiente, dinámico y complejo.

Planear

Anticipación

Prevención

SER OBSERVADOR?

SER SEGUIDOR?

SER CONSTRUCTOR?

Ante estas nuevas situaciones decompetencia, es preciso cambiar lasprácticas que antes funcionaron, peroque ahora no funcionan más, ladiferencia contextual en este sentido,dependerá de la relación que existaentre la organización y su entorno.

Solo las organizaciones bien dirigidas pueden manejar en formacorrecta y provechosa el cambio, adaptando permanentemente susestrategias, sus estructuras, sus sistemas, sus capacidades, su culturay sus estrategias, de manera, que puedan sobreponerse a losobstáculos y aprovechar los beneficios de las oportunidades externasy fortalezas internas, que incrementan su competitividad.

En la actualidad no basta estar dentro de la competencia sino sercompetitivos. Y para lograr ser competitivos lo que mejor funciona,es centrar la atención en los resultados que pretendemos alcanzar.

La razón de ser de una organización es la satisfacción de lasexpectativas de las partes interesadas, las cuales cambianconstantemente y para que la organización las pueda satisfacer debeadecuarse permanentemente, para lo cual debe cambiar en lamedida que se requiera.

Por lo que las organizaciones deben tener una visión clara de su futuro, queserá el resultado de la construcción de escenarios posibles y deseables, sobrelos cuales se orientaran sus acciones.

Lo anterior plantea una variable adicional también compleja, nos referimos ala toma de decisiones. Al interior de la organización alguien debe tomar unadecisión, no es una posición sencilla de asumir, de las acciones resultantes dela decisión dependerá el rumbo de la organización, esta decisión puede ser ladiferencia entre la vida o la muerte.

Las preguntas son múltiples y hasta cierto punto sencillas de plantear larespuesta puede ser única y difícil, muy difícil de encontrar generalmentedebemos recorrer un largo y sinuoso camino para encontrarla.

La capacidad para poder sortear los obstáculos dependerá de:

· La habilidad

· La experiencia

· Los recursos disponibles

· Visión de futuro

El cambio estratégico no ocurre instantáneamente, sino que estesigue todo un proceso que requiere tiempo, paciencia, voluntad ycompromiso para lograrlo.

Hay diferentes tipos de cambio, los que dependen de una serie defactores controlables y no controlables. Según el momento lasacciones tendrán mayor o menor éxito.

El éxito de las acciones dependerá:

• Del momento que vive la organización

• De la competencia

• De la coyuntura del entorno

Supuesto: la organización

tiene la capacidad de

entender su entorno

Teoría de competencia

La competencia existió mucho antes que la estrategia: nació con la vidamisma.

Desde la aparición del primer organismo unicelular estos tuvieron quecompetir para obtener recursos limitados.

Cuando dos competidores se enfrentan en una lucha a muerte,inevitablemente uno desplaza al otro, salvo que algo lo evite.

Lo único que puede evitar la destrucción es la fuerza equilibradora quemantenga la estabilidad entre los dos competidores.

Esta fuerza equilibradóra es la característica única que cada competidordebe tener para competir.

• ¿cuáles son mis fortalezas?

• ¿Qué hago mejor que otro que me dé una ventaja competitiva?

Principio de Exclusión de

Gauss

No pueden coexistir dos especies, cuyos

sistemas de vida sean iguales.

¿Cuando se da el inicio de lacompetencia estratégica?

La estrategia en su forma más simple probablemente se desarrollocuando los primeros seres humanos formaron un grupo de cazadorespara capturar a uno de esos enormes animales, algo imposibles parauno solo de ellos.

Lo anterior difícilmente puede considerarse como una verdaderaESTRATEGIA, aún y cuando contempla alguna de sus variables, comoel estudio del medio ambiente.

Porque la presa misma no puede presentar una CONTRA ESTRATEGIA.

Tal vez lo más sencillo seria eliminar al competidor, pero detrás deesta acción, no hay razonamiento, la reacción seria netamenteintuitiva.

En esta lucha a muerte lo único que puede evitar la destrucción es reconocer la fuerza equilibradora de la competencia.

Para poder hablar de estrategia es necesariopoder imaginarse y evaluar las posiblesconsecuencias de una acción (toda accióntiene una reacción) pero la imaginación y larazón por si solas no bastan, también debeexistir el conocimiento de la competencia y surespuesta a la acción inducida.

EXCLUSIÓNNo pueden coexistir dos especies, cuyos sistemas de vida sean iguales (Gauss)

FOCALIZACIÓNSi pudiésemos saber primero donde estamos y hacia donde nos dirigimos, podríamos entonces juzgar mejor que hacer y como hacerlo (Abraham Lincoln)

PRINCIPIOS

• Solo la suerte proporciona una ventaja inicial al primercompetidor.

• Si los competidores son parecidos y con capacidadessimilares, no podrán coexistir.

• Si son pocos los competidores y el mercado objetivoreducido, el diversificado estará en ventaja.

• Para un mercado objetivo abundante el diversificadotendera a eliminarse.

Fundamentos Básicos De

Competencia

Cuando Cambiar

de Rumbo

Señales de Peligro

• Disminución de votos ganados en las urnas.

• Disminución de participantes en las campañas.

• Disminución en las propuestas electorales.

• Incremento de la dependencia electoral.

• Políticas poco innovadoras.

• Inadecuada inversión – resultados.

• Proliferación de nuevas organizaciones políticas.

• Falta de planeación.

• Carencia de lideres y bases poco participativas.

• Líderes que creen que nada tiene que aprender de sus competidores.

NACIMIENTO

DESARROLLO

MADUREZ

DECAIMIENTO

CAMBIO POR

ANTICIPACIÓN

CAMBIO POR

REACCIÓN

CAMBIO POR

CRISIS

t

SUN - TSU

En cualquier contienda, el

método directo puede usarse

para lanzarse al ataque, pero

los métodos indirectos serán

indispensables para lograr la

victoria.

Toma de decisiones

• ESTRATÉGICA: El qué hacer, qué opciones tengo, qué recursos son necesarios.

• OPERATIVA: el como hacerlo, qué medios usar, qué tiempo se requiere.

LA DECISIÓN PUEDE SER:

•Aleatoria: Azar

•Paramétrica: Datos

•Estratégica: Dependerá de lo que hagan los demás

La inmovilidad en la toma de decisiones se debe fundamentalmente:• Temor – miedo• Desconocimiento – falta de datos

Las decisiones seleccionan un estado futuro de cosas

con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia

la alternativa elegida.

El hombre libre, para decidir su circunstancia y construir

su futuro se basa en tres pilares cartesianos:

LÓGICA LINEAL: RELACIÓN CAUSA – EFECTO

En teoría como la relación X - Y no es una constante,

es necesario adicionarle un enfoque sistémico

complejidad - retroalimentación.

RACIONALIDAD

La decisión se adopta siguiendo la lógica en función de

la coherencia con un modelo de pensamiento, es decir,

un conjunto de normas y fines que hacen operante la

relación lineal.

LIBERTAD

Hay libertad de elegir, pero no con un sentido

monofinalista. Sino multifinalidad.

DECISIÓN ES FACTOR

IDEOLÓGICO

Teoría de la Elección Racional

a) Objetivos viables y posibles

b) Conocimiento del terreno

c) Uso de recursos

d) Cálculo del tiempo

e) Estrategias y tácticas adoptadas

Formas y medios de acción

Administrativo

Político

?OPCIONES?RIESGO?

Guía Práctica para la Toma de Decisiones

a) Definición y delimitación del problema.

b) Formar consenso.

c) Localización de los grupos afectados.

d) Ubicación de los centros de decisión no institucionales.

e) Evaluación de los medios, los costos y la aceptación social de la alternativa.

f) Evaluación, en forma cruzada, de la importancia del problema con la capacidad de solución del mismo.

g) Ponderación de las ventajas de cada opción.

h) Ubicación de la naturaleza del problema en la línea temporal.

(Estructural – Coyuntural)i) Aproximación al futuro con la herramienta adecuada.

Por qué Usar La

Planeación Estratégica

DIMENSIONES DEL GASTO PÚBLICO

DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA

¿Quién gasta?

(Ramos y unidades responsables)

Instrumento de apoyo: catálogo de

unidades responsables

DIMENSIÓN FUNCIONAL

¿Para qué se gasta? ¿Para lograr qué?

¿Para hacer qué?

(Programas sectoriales y

especiales)

Instrumento de apoyo: catálogo

de programas y metas.

DIMENSIÓN ECONÓMICA

¿Qué insumos se compran?

(Gasto corriente y gasto de

inversión; capítulos,

conceptos y partidas)

Instrumento de apoyo:

clasificador por objeto del

gasto.

PREGUNTAS ESTRATÉGICAS

¿Qué se quiere

lograr?

(Planeación*)

¿Cómo se va a

hacer?

(Programación)

¿La rentabilidad

social lo justifica

y hay suficiencia

de recursos?

NO

SÍ

*fijar el rumbo y establecer prioridades

PECENSI

APRUEBA

IPE

¿Con qué recursos?

(Humanos y

Presupuesto)

PREGUNTA PATRÓN DE

PENSAMIENTO

PROCESO RACIONAL

Qué está

ocurriendo?

Evaluación -

Aclaración

Análisis de

Situaciones

Por qué ocurrió? Causa - Efecto Análisis de Problemas

Qué curso de

acción adoptar ?

Elección de

Opciones

Análisis de Decisiones

Qué ocurrirá en el

futuro?

Anticipación del

Futuro

Análisis de Problemas

Potenciales (Previsión)

DISEÑO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Qué es la Planeación Estratégica

Es un proceso de reflexión sobreel qué hacer para pasar de unpresente conocido a un futurodeseado

CARACTERÍSTICAS:•Responde a preguntas fundamentales•Proceso flexible para aprovechar el conocimiento del medio ambiente•Es una herramienta para la toma de decisiones•Enfoque de sistemas para guiar a la organización durante un tiempo a través de su medio ambiente

ANÁLISIS INTERNO

DESARROLLO ESTRATEGIAS

ANÁLISIS ENTORNO

ANÁLISIS BRECHAS

DETERMINACIÓN DEL FUTURORequerimientos Factibilidad

Construcción Árbol de

Problemas y Objetivos

Es un proceso continuo, permanente y sistemático, quecompromete a los integrantes de todas las áreas y nivelesde las instituciones, en la formulación y adopción deestrategias en el cumplimiento de objetivos y metas quepermita el logro de los fines y resultados definidos.

Busca particularmente la racionalidad de los recursos, y elcumplimiento cabal de los objetivos en aras de conseguirde forma eficaz y eficiente los resultados esperados.

PREGUNTAS FUNDAMENTALES

Hacia donde necesitamos ir y cuando

Estamos o no preparados para el viaje

Que tipo de viaje puede resultar

Se obtendrán los resultados esperados

Características Esenciales

• Su objetivo principal es elevar los niveles de eficacia, eficiencia, ycompetitividad a través de la construcción de fines.

• Debe existir un proceso de adaptabilidad a las circunstancias que sederivan de la interacción de las fuerzas en el entorno

• Poseer un carácter proactivo, lo que implica adelantarse a los fenómenosque pueden impactar a la organización, sin dejarse sorprender por loscambios o circunstancias

• Mantener siempre una actitud crítica, lo que supone evitar inercias ybuscar constantemente alternativas de solución a los problemas, evitar larutina (burocracia), sumar para construir y aprovechar las diferencias.

• Considerar siempre la flexibilidad como una característica que permitaintroducir cambios innovadores que hagan factible la implantación de lasestrategias

• Facilitar la incorporación de variables (exógenas y endógenas) queinfluyan en los procesos.

• Es el medio para fijar objetivos, metas, estrategias y prioridades,asignación de recursos, responsabilidades y tiempos de ejecución;coordinación de acciones y evaluación de resultados

Elementos Que Dan Valor a La Estrategia

Recursos limitados

Incertidumbre del ambiente

Compromiso irreversible de los recursos

Necesidad de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo

Incertidumbre del control

Proceso de Planeación

Estratégica

X YAcción

Y3

Y2

Y1 OBJETIVO

Visualizar la probabilidad improbable y la improbabilidad

probable del comportamiento de los actores, adicional a lo

observable y medible.

Impredecible

Decisión

Racional

Viceral

Azarosa

Emotiva

CALCULO RIESGOS

•Calculo de útilidad

•Costo público

Marco teórico

Planeación estratégica como integración

Contexto variables externas

Acciones

Resultados

Medios O=RE

Variables Internas

El resultado debe: Satisfacer necesidades.

Lograr una ventaja competitiva.

Capitalizar las fuerzas de la organización.

Requisitos Para Operar la

Selección Racional

• Acuerdo total sobre los objetivos.

• Conocimiento exhaustivo de todas las opciones para obtener X.

• Disponibilidad de recursos.

• Las estrategias adoptadas para conseguir el objetivo se harán en una relación fluida y no contradictoria entre medios y fines.

Calculo de Riesgo

Factores Políticos

Variables de Turbulencia Externas

Perturbación Interna

Incertidumbre

Impredecibilidad

PREVISIÓN

Experiencia

Calculo (Predicción y Pronósticos)

Aproximación Calculada

e

e

e

e

e

F3

F2

F1

x

tiempo

PRESENTE FUTURO

Marco Epistemológico

Concepto de Objetivo: el objetivo es igual a los resultados esperados (O = RE)

El objetivo de un proyecto es igual a los resultados esperados, respecto alproducto y los beneficios que se pretenden lograr.

0 = RE

T0 T1 T2 T3

pasado presente futuro

•El objetivo se plantea en un presente T1•El objetivo se materializa en el futuro T2 y se extiende al T3, tiempo en que termina su vida útil•Por lo tanto, para que se dé: 0 = RE, tenemos que controlar las variables entre T1 y T2

Definición De Los Objetivos Estratégicos

RESULTADOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MÉTODO DE EVALUACIÓN FACTORES CLAVE

PRIORIDADES

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

GRUPOS EN PUGNA

IMPREDECIBLE

GRUPOS EN PUGNA

CONTROLABLE

Incertidumbre

Metodología Prospectiva

NORMATIVA

DEFINICIONAL

CONFRONTACIÓN

DETERMINACIÓN ESTRATÉGICA Y FACTIBILIDAD

¿Cuál es el futuro que deseamos?

¿Cómo puede ser nuestro futuro?

¿Cómo es el presente?

¿Cuales son sus propiedades relevantes e interacción?

¿Qué distancia existe entre lo futurible y la

realidad?

¿Cómo ir construyendo el

futuro? cuales son las vías para

acercarse progresivamente al

futuro?

FUTURO DESEABLE

FUTURO LÓGICO

MODELO DE LA REALIDAD

Convergencia

Ideal – Realidad marco general de

desarrollo

ESTRATÉGICAS FUTURAS

GENERADORAS Y ADAPTATIVAS DE APROXIMACIÓN

Momentos de la planificación

situacional (Matus)

Momento explicativo

Momento normativo

Momento Estratégico

Momento táctico operacional

Indagación y construcción conceptual de la situaciónproblemática. Los actores explican la realidad desde su punto devista ¿cómo es y cómo tiende a ser?

Acciones emprendidas para alcanzar los objetivos planteados. Pensamientoy acción. Hacer y recalcular. ¿lo que hago conduce a donde quiero llegar?¡cómo está la situación después de mis acciones? ¿Qué cambios y ajustes

le tengo que hacer a mi acción?

Diseño de la estrategia: Articulación del deber ser con el puedeser (es factible lo que debe ser? ¿Cómo hacer que se de “debeser”?

Prefiguración de cómo debe ser la realidad una vez realizada laacción (situación objetivo, área de utopía). ¿cómo debe ser?

CONSTRUIR

DISEÑAR

CONOCER

Institución

Ejercicio Político

Necesidades e intereses

FINES

IMPLANTAR Estrategia

Esquema sintético de la planeación estratégicaCONTEXTO

VARIABLES EXTERNAS

AMENAZAS Vs

OPORTUNIDADES

1) Supra sistemas Internacionales:

Sistemas económicos

Sistemas políticos

Sistemas socio-culturales

1) Supra sistema Nacional:

Sistema económico

Sistema político

Sistema socio-cultural

2) Sector – Rama:

Instituciones del sector

Demanda – oferta

Ciudadanos

Beneficiarios

Usuarios y clientes

Toma de decisiones organización

Administración – finanzas

Sistemas de trabajo – tecnología

Personal – insumos – productos

Sistemas de información – logística

Comunicación social – relaciones públicas

MARCO JURÍDICO

VISIÓN

Razón de ser

MISIÓN

Idea de futuro a construir

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERATIVOS

FACTORES CLAVE VARIABLES INTERNAS:

Legitimidad – liderazgo

Calidad – imagen

Eficiencia – eficacia

Productividad – rentabilidad

Expansión – crecimiento

Confiabilidad - oportunidad

VARIABLES DETERMINADAS VARIABLES DETERMINADAS

PLAN ESTRATÉGICO MAESTRO

CVEPROGRAMAS

PROYECTOOBJETIVOS METAS TIEMPO INVERSIÓN COORDINACIÓN IMPACTO

UNIDAD

DE

MEDIDA

NO INICIO TERMINOACTIVO

FIJO

ACTIVO

NOMINAL

CAPITAL

TRABAJOINTERNA EXTERNA

EVALUACIÓN FINANCIERA EVALUACIÓN ECONOMICO-SOCIAL EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL

Dado que la planeación estratégica empieza a envejecer desde el momentomismo en el que se seca la tinta en el papel la utilización de la metodologíadel proceso de mejoramiento continuo (proceso autocontrolable yautoregulable) a través de la unidad del proceso estratégico convierte a laplaneación en un proceso metódico racional, flexible y adaptable, al ritmo delos tiempo actuales.

RETROALIMENTACIÓN

Criterios fundamentales para el diseño

de un programa sindical

SNTE DEL 2012 ORGANIZACIÓN

RENOVADA

Razón de ser de la organización

Aspiraciones básicas y comunes

Ventajas competitivas

Considerar todos los aspectos

Niveles de satisfacción

Oferta diferenciada

SNTE DEL 2012 ORGANIZACIÓN

RENOVADA

Razón de ser de la organización

Aspiraciones básicas y comunes

Ventajas competitivas

Considerar todos los aspectos

Niveles de satisfacción

Ruta crítica de la Planeación Estratégica

MISIÓN SNTE

VISIÓN SNTE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS SNTE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS SECCIONALES

EXPECTATIVAS Y SUPUESTOS

ESCENARIOS FUTUROS

ANALISIS DE BRECHAS

VENTAJAS COMPETITIVAS REQUERIDAS

FACTORES CRITICOS DE EXITO

OBJETIVOS ESPECIFICOS

ESTRATEGIAS

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FUERZAS Y DEBILIDADES

PROGRAMAS

FACTORES VENTAJAS POSIBLES

RECURSOS HUMANOS

a Dirigencia Bien preparada.a Excelente clima de trabajo.a Buenas condiciones laborales.a Administración participativa.

ESTRATEGICOS

a Legitimidad y buen posicionamiento politicoa Buena imagen y prestigioa Calidad en los servicios prestadosa Fuerte posición competitiva.a Somos reconocidos como autoridades en nuestra especialidad.

ADMINISTRATIVOS

a Sistemas computarizados y modernos.a Métodos de trabajo actualizados.a Sistemas de control.a Programas que dan resultados.

TECNOLOGICOSa Equipo moderno y tecnificado.a Fortaleza en investigación y desarrollo.

OFERTA

a Productos y/o servicios que satisfacen a la sociedad.a Innovadores y permiten el desarrollo.a Costos atractivos.a Amplio conocimiento técnico.

VENTAJAS COMPETITIVAS

INTEGRACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

1. - Antecedentes

1.1. - Perfil de la organización1.2. - Directorio1.3. - Organigrama1.4. - Supuestos de la planeación

2. - Diagnostico General.

2.1. - Análisis de la dinámica del contexto (FODAS)2.2. - Factores claves de éxito2.3. - Ventajas competitivas a desarrollar

3. - Plan Estratégico.

3.1. - Misión3.2. - Visión3.3. - Objetivos estratégicos3.4. - Estrategias3.5. - Programas3.6. - Presupuestos

OBJETIVO GENERAL

ESTRATÉGIAS

CRITERIOS

1

2

3

1.- DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

2.- PROBABILIDAD DE LOGRO DE LOS OBJETIVOS

3.- VIABILIDAD TÉCNICA ( Factibilidad de aplicación de la tecnología seleccionada )

4.- DURACIÓN DEL PROYECTO

5.- IMPLICACIÓN TECNOLÓGICA ( Modernización de sistemas y procedimientos )

6.- CANTIDAD DE CLIENTES INTERNOS QUE SATISFACE

7.- EFECTO MULTIPLICADOR ( Externalidades positivas y complicaciones con otros proyectos )

SUMA

ORDEN DE PRIORIDAD

ALTERNATIVAS

Proceso e Integración

DISEÑO

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

Conceptualización y Planeación

PASO 1: Construcción de Factores

Definir las fronteras del objetivo y/o meta.

Determinar todas las variables internas y del entorno que de permanecer en el tiempo hacen inviable el logro del objetivo y/o metas.

Las variables u obstáculos para el transito hacia el futuro, pueden ser: la resultante del estado actual de la organización o de factores a generarse en el tiempo.

OBJETIVO / META

O

R

G

A

N

I

Z

A

C

I

Ó

N

E

N

T

O

R

N

O

PASO 2: Árbol del Problema

• Definir las fronteras del problema

• Determinar las causas que dan origen al problema

• Definir los orígenes que están generando las causas

• Graficar el árbol de efectos y causas y sus relaciones (causa – efecto

PROBLEMA

Resultados

Efecto

Causas

Orígenes

Problema Central

PASO 3: Árbol de Objetivos

• El árbol de objetivos se construye traduciendo los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos.

• Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de estrategias y acciones que se han establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido.

• Validar el árbol de medios y fines.

Impactos

Fines

Estrategias

Acciones / Actividades

Propósito / Objetivo

ALIANZA POR LA CALIDADDE LA EDUCACIÓN

Análisis de

casos

Realizar el análisis

estratégico determinando:

> Estrategias a realizar

> Formas y medios de

acción

> Riesgos factibles

ACCIONES RESULTADOS TEMPORALIDAD

AI1.1

AI1.2

AI2.1

AI2.2

AI3.1

AI3.2

AE1.1

AE1.2

AE2.1

AE2.2

AE3.1

AE3.2

OBJETIVO:

CONCEPTO

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

INT

ER

NA

SE

XT

ER

NA

S

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

DESCRIPCION RESULTADOS

VISION SNTE 2012

CONCEPTO

OBJETIVO I1

OBJETIVO I2

OBJETIVO I3

OBJETIVO E1

OBJETIVO E2

OBJETIVO E3

IN

TE

RN

AS

EX

TE

RN

AS

Selección Optima de Acciones

• Identificación de acciones

• Clasificación de acciones (complementarias y excluyentes)

• Priorización de acciones

• Seleccionar la estrategia optima

CRITERIOS Problema

Acciones

ACCIÓN SELECCIONADA

Consideraciones• Requiere el análisis de las acciones y su agrupación e integración de

acuerdo a variables, ya que algunas de los medios o causas pueden estar

encadenadas.

• Hay acciones complementarias y excluyentes.

• Hay diferentes alternativas para la solución del problema, por lo que es

necesario priorizar de acuerdo a su impacto en el objetivo.

• La selección de la estrategia aplicable a la intervención.

• Para seleccionar una alternativa se evalúan:

– Diagnostico de la situación (áreas de influencia, población objetivo,demanda, oferta y déficit).

– Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnología).– Análisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.– Análisis de los beneficios.– Se hace una comparación a través de algunos criterios e indicadores y de

esta comparación tomamos la que muestra los mejores resultados.

Proyecto Estratégico del Trabajo Sindical

Mtro. F. Julio Edgar Jiménez Costas

59Dirección de Capacitación e Investigación

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

En la actualidad vivimos en entornos impredecibles donde la única constante es elcambio, el cuál sumerge a las organizaciones en la encrucijada de ¿Cómo debemosenfrentar en cambio?, y ¿Cómo sortear los obstáculos que se nos plantean?Las respuestas parecen simples pero complejas en la forma y en el fondo, por el riesgoy el costo que esto implica, dado que las acciones que se deben emprender (aplicaciónde la estrategia), dependen de la forma y el momento en el que nos encontramos(cambio por anticipación o por reacción) de la situación interna y de las posiblesreacciones del entorno como resultado de las acciones emprendidas. Hay diferentesformas de enfrentar los cambios, podemos hacerlo pensando que los éxitos del pasadonos garantizan los triunfos del futuro, otra alternativa sería, esperar que algún agenteexterno, en un acto involuntario modifique las condiciones, y nos permita darlecontinuidad a lo que veníamos haciendo.

¿Una decisión riesgosa o un ejercicio planeado?

60

En ambos casos nuestra organización estaría sujeta a los vaivenes del entornoconvirtiéndonos en simples espectadores del destino, dejando nuestra suerte al azary en consecuencia estaríamos sumisos al trabajo por contingencias trabajando deforma reactiva, y seguramente llegando tarde a las realidades planteadas.Sin embargo las organizaciones exitosas, enfrentan el cambio de una maneradiferente, anticipándose permanentemente a las demandas del entorno, diseñandoestrategias que les permitan enfrentar los retos de forma constructiva, asumiendo elcambio como un resultado planeado, estructurado y preventivo. Lo anterior requieredel diseño de estrategias que permitan la construcción del futuro, ordenado,planeado y concertado, sumando a los actores, no reaccionando a ellos; para talefecto es necesario iniciar un proceso de análisis del futuro (objetivos y resultadosfuturos a alcanzar) hacia el presente, de manera que ese análisis nos proporcionesuficiente información para identificar si los futuros son factibles y en segundotérmino ¿Cómo debemos estructurar la organización para que el futuro no sea en sí,un riesgo que conmine a la organización al fracaso?

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Muchos son los que nunca llegan, porque nunca evaluaron las consecuencias de susacciones, envueltos en el artificio de las realidades aparentes, es importante en estesentido, para nuestra organización sindical, construir el futuro bajo nuevosparadigmas:• Identificando futuros desde la realidad del presente.• Valorando nuestras capacidades institucionales.• Generando las capacidades requeridas para alcanzar el futuro.• Determinar las estrategias que hagan factible la consecución de los futuros.• Cuantificando el riesgo, el costo de nuestras acciones y de lo que harán nuestrosadversarios.• Sumando nuestras diferencias y potencializando nuestras coincidencias.• Compartiendo en todos los niveles el proyecto de futuro como un ejercicioplaneado.

Como organización tenemos grandes oportunidades en el mañana y toda la voluntadpara sumar esfuerzos, estamos en el momento propicio de iniciar la construcción dela organización del futuro, planeando el cambio con una visión prospectiva.