Sztuka kierowania

Organizacja pracy

62 PERSONEL I ZARZĄDZANIE sierpień 2013

ZdROWE podejście Środowisko pracy skoncentrowane wyłącznie na wynikach – korzyści dla pracodawcy i pracowników

W poniedziałek około południa można wyjść na zakupy, we wtorek cały dzień przeleżeć w łóżku, w środę wyjechać za miasto z rodziną, a w czwartek urządzić generalne sprzątanie domu. O ile wykonuje się swoją pracę i osiąga wyniki – jakie miałyby być przeszkody ku temu, by tak wyglądał tydzień każdego pracownika?

Środowisko pracy skoncentrowane wy-łącznie na wynikach (Results-Only Work Environment, w skrócie ROWE)

to strategia zarządzania zasobami ludzkimi, którą stworzyły Jody Thompson i Cali Res-sler. Zgodnie z tą strategią pracownicy mo-gą robić, co chcą, kiedy chcą oraz gdzie chcą, o ile wykonują swoją pracę. Płaci się im za wyniki, a nie za liczbę przepracowanych go-dzin. Oznacza to, że pracownik może przyjść do pracy, o której chce, wyjść, o której chce, mo-że też wcale do niej nie przyjść. Praca bowiem nie jest czymś, do czego się chodzi. Praca jest czymś, co się wykonuje. Pracownik ma przede wszystkim wykonywać powierzone zadania, a kiedy i gdzie będzie to robił – nie ma zna-czenia. Może więc w środku dnia pojechać z dzieckiem na boisko pograć w piłkę, może pójść do kina na seans w samo południe, może spędzić dzień w centrum handlowym lub zała-twiając sprawy urzędowe. Liczy się tylko to, czy wykonał swoje zadania. Należy tu zaznaczyć, że strategia ROWE nie jest tożsama z telepracą, a idzie dalej. W przy-padku pracy zdalnej pracownik jednak zwykle musi być „w pracy” w określonych godzinach, nawet, jeżeli pracuje z domu. W ROWE nie

ma takiej potrzeby. Pracownik ma dostarczać swoją pracę i nikogo nie interesuje, czy w tym momencie jest przy biurku we własnym domu, czy też na bieżni w siłowni.

Skąd pomysł ROWE?

Jako społeczeństwo tkwimy w micie, że na wyniki składają się czas oraz fizyczna obec-ność. Pracownicy, aby pokazać zaangażowa-nie, siedzą w pracy do g. 19. Za spóźnienie przez kilka dni z rzędu można w najlepszym wypadku trafić na dywanik do szefa.A przecież gdy zajmujemy się prywatnymi rzeczami, np. robieniem zakupów, sprząta-niem, załatwianiem spraw w urzędzie, to nie mierzymy swojego sukcesu czasem. Nie mó-wimy „Spędziłam na poczcie 2 godziny, do-bra robota”. Jednak w pracy, gdy skończymy zadanie, musimy odsiedzieć do końca czasu.W dobie informacji i usług nie ma sensu mie-rzyć jakości pracy czasem poświęconym na jej wykonanie. Ludzie, kończąc projekt lub zada-nie przed czasem, trzymają go do dnia deadli-nu, by szef nie dodał im więcej roboty, gdy do-wie się, że skończyli wcześniej.Skoro ktoś wykonuje pracę szybko, nie po-winien być karany koniecznością odsiedzenia

Beata Rzepka Trener i coach kariery. Prowadzi szkolenia z zakresu kompetencji menedżerskich i osobistych. Posiada kilkuletnie doświadczenie korporacyjne w obszarze HR. Autorka książek o rozwoju zawodowym, m.in. Efektywnej komunikacji w zespole. beata@coachingkariery.pl

Sztuka kierowania

Organizacja pracy

sierpień 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE 63

swoich godzin w pracy. Jeżeli ktoś wnosi war-tość do firmy i realizuje zadania – kogo obcho-dzi, ile to mu zajmuje czasu?Wyobraźmy sobie takie dwie sytuacje: a) mężczyzna siedzący w sali konferencyjnej w otoczeniu innych osób,b) mężczyzna spacerujący po parku z dziecię-cym wózkiem.Który z nich pracuje?Z pewnością dla większości z nas bardziej „naturalne” wydaje się to, że mężczyzna w sy-tuacji a) pracuje, bo jaką pracę można wyko-nywać, idąc przez park z wózkiem? Mamy przekonania i założenia dotyczące tego, jak powinna wyglądać praca, mimo że dzisiejsza gospodarka zdominowana jest przez informa-cje i wygląda zupełnie inaczej niż wtedy, gdy nabywaliśmy tych przekonań.W życiu osobistym możemy być elastyczni, bystrzy, działać ekonomicznie itp., ale w pra-cy musimy być ograniczeni czasem i przesta-rzałymi przekonaniami. Ludzie są w stanie ko-munikować się na odległość i załatwiać w ten sposób różne sprawy 24 godziny na dobę, każ-dego dnia tygodnia, a w pracy trzymają się za-sad wywodzących się sprzed kilkudziesięciu lat. Marnujemy mnóstwo czasu, działając we-dług tych zasad. Pędzimy do pracy, mimo że w wielu wypadkach znacznie efektywniej by-łoby pracować w domu.

Wyzwania w ROWE

Niewątpliwie jednym z najważniejszych wyzwań jest konieczność bardzo dobrego i jasnego okre-ślenia zadań, oczekiwań i terminów, konkretnych KPI dla pracowników, a być może również rede-finiowanie tego, jaka praca i w jaki sposób po-winna być wykonana. Do tego potrzeba wysoce kompetentnych menedżerów, myślących rozsąd-nie, acz nieszablonowo, potrafiących precyzyjnie zakomunikować pracownikom swoje oczekiwa-nia i rozliczyć ich z wykonanej pracy.Ważne będzie dokonanie audytu personalnego wśród zatrudnionych osób, przyjrzenie się ich wynikom, potencjałowi do pracy w ROWE, orientacji na cel, umiejętności pracowania bez stałego nadzoru, poczuciu odpowiedzialności za nałożone zadania.

Dużym wyzwaniem w środowisku pracy skoncentrowanym wyłącznie na wynikach jest pozbycie się negatywnych komentarzy i prze-konań, że gdy kogoś nie ma w budynku, gdy nie wiadomo, gdzie jest i co robi, to najpraw-dopodobniej nie pracuje. W ROWE kluczowa jest zmiana sposobu myślenia o pracy i zmia-na ta powinna objąć wszystkich pracowników, niezależnie od stanowiska. To może wymagać pewnego nakładu pracy u podstaw, polegają-cego przede wszystkim na rzetelnym informo-waniu o istocie ROWE, o zaletach i realnych korzyściach tej strategii, popartych wymierny-mi liczbami.Niezbędne w tym wszystkim jest wsparcie działów HR, które powinny doskonale rozu-mieć ideę ROWE i umieć dbać o utrzymanie właściwego środowiska pracy, opartego wy-łącznie na wynikach.

Korzyści dla pracowników

Pracownicy w ROWE przestają być dzieć-mi, pytającymi o pozwolenie „Czy mogę dziś wyjść wcześniej z pracy?” i łaskawie je dostającymi bądź nie. Odzyskują w końcu

Zasady funkcjonowania w ROWE1

1. Pracownicy na każdym szczeblu przestają robić rzeczy, które są stratą czasu ich, firmy

lub klienta.

2. Pracownicy mogą pracować tak, jak chcą.

3. Każdy dzień jest niczym sobota.

4. Pracownicy mają nieograniczoną liczbę dni płatnego urlopu, o ile tylko wykonują

swoją pracę.

5. Praca to nie jest miejsce, do którego się idzie – to coś, co się robi.

6. Przyjście do pracy o g. 14 nie jest uważane za spóźnienie, a wyjście z pracy o tej

godzinie nie jest uznawane za wyjście wcześniej.

7. Nikt nie mówi o tym, ile godzin pracuje.

8. Udział w każdym zebraniu jest dobrowolny.

9. Możesz wyjść na zakupy w środę rano, wyskoczyć do kina we wtorek po południu,

czy uciąć sobie drzemkę w ciągu dnia we czwartek.

10. Nie ma żadnego harmonogramu pracy.

11. Nikt nie czuje się winny, zestresowany ani przepracowany.

12. Nie ma żadnych „pożarów”, o których dowiadujesz się w ostatniej chwili.

13. Nikt nie osądza tego, jak spędzasz swój czas.

Sztuka kierowania

Organizacja pracy

64 PERSONEL I ZARZĄDZANIE sierpień 2013

samokontrolę nad swoim czasem i życiem, od-zyskują godność dorosłego człowieka, bo nie muszą pytać i prosić, gdy mają do zrobienia coś osobistego. Muszą jedynie wykonywać swoją pracę. Ludzie pracujący w ROWE czują, że firma traktuje ich serio, daje im wolność i odpo-wiedzialność. Z takim wyposażeniem emo-cjonalnym są szczęśliwsi, usatysfakcjonowa-ni swoim życiem zawodowym i mają wyższą samoocenę.Jedną z ważniejszych wartości, której szuka-ją ludzie, jest zachowanie równowagi między pracą a domem. Strategia ROWE jest bezpo-średnim narzędziem wspierającym tę wartość i zapewniającym pracownikom możliwość do-wolnego spędzania swojego czasu, bez potrze-by stawiania się w biurze na osiem godzin, z dojazdem w tę i z powrotem zajmującym też często ponad godzinę. O ile zadania są wyko-nywane – można robić, co się chce. I dotyczy to wszystkich pracowników, a nie tylko tych, którzy na to zasłużą, wypracują wcześniej kil-ka lat, czy osiągną niebywały sukces, za któ-ry nagrodą będzie możliwość pracy w ROWE. ROWE jest dla wszystkich, bo jedyne, czego potrzeba, by pracować w ROWE, to wykony-wać swoje zadania.

Warto wspomnieć o aspekcie zdrowotnym. Pracownicy, którzy zachowują równowagę między życiem osobistym, a zawodowym, dzięki pracy w ROWE, rzadziej chorują, bo nie czują się zestresowani ani przepracowa-ni. A nawet wtedy, gdy źle się czują i potrze-bują przeleżeć dzień w łóżku – mogą sobie na to pozwolić bez wyrzutów sumienia, o ile ich praca jest wykonywana. Zamiast iść do

lekarza po zwolnienie albo kombinować z po-łączeniem pracy i potrzeby fizycznego odpo-czynku – mogą sobie zorganizować „centrum dowodzenia” we własnym łóżku i tego dnia pracować z laptopem i telefonem, leżąc pod kołdrą, w piżamie i z kotem.Osoby pracujące w ROWE muszą bardziej świadomie pracować nad relacjami zawo-dowymi. Jeżeli mogą pracować, gdzie chcą – trudniej im codziennie spotykać się ze współ-pracownikami i mieć z nimi klasyczną relację zawodową. Dlatego jeżeli chcą utrzymywać z kimś relację – koniecznością będzie intencjo-nalne zadbanie o nią. Dzięki temu ich kontak-ty społeczne będą bardziej cenne, bo nieprzy-padkowe.

Korzyści dla pracodawcy

Dzięki ROWE pracodawca może łatwo od-dzielić tych, którzy pracują i mają efekty, od tych, którzy się obijają. Tych drugich może zwolnić albo sami skończą z pozorowaniem pracy i zaczną być produktywni, gdy uznają, że jednak to im się bardziej opłaci. Tak czy inaczej – dzięki ROWE pracodawca pozosta-nie z najlepszymi i kolejnych takich będzie przyciągał do pracy. W ROWE wszystko jest dopuszczalne, nieak-ceptowalny jest tylko brak rezultatów. Pracow-nicy, wdzięczni za odzyskaną wolność, starają się coraz lepiej pracować, zgodnie z zasadą wza-jemności. Gdy dostaną zaufanie i kontrolę nad

Korzyści w liczbach

Firmy, które działają według strategii ROWE,

odnotowały wzrost produktywności, oszczędności

i sprzedaży. Porównując okres sprzed ROWE i po

wdrożeniu ROWE dane dla kilku firm przedstawiają

się następująco: Choice Translating – przychód

brutto wzrósł o 13, 3 proc., sprzedaż i zysk wzrosły

o 38 proc. przy liczbie pracowników mniejszej

o 35 proc.; JA Counter & Associates – koszty spadły

o 23 proc., przychód netto wzrósł o 94 proc.; Suntell

– przychód netto wzrósł o 185 proc., koszty spadły

o 12 proc.2.

Ludzie pracujący w ROWE czują, że firma traktuje

ich serio, daje im wolność i odpowiedzialność.

Z takim wyposażeniem emocjonalnym są

szczęśliwsi, usatysfakcjonowani swoim życiem

zawodowym i mają wyższą samoocenę.

Sztuka kierowania

Organizacja pracy

sierpień 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE 65

własnym czasem, zrobią wszystko, by to utrzy-mać. Pojawia się tak chętnie widziana przez wie-lu pracodawców lojalność wobec firmy, ludzie chcą pracować tam jak najdłużej, bo taka praca czyni ich szczęśliwymi i wolnymi ludźmi.Duże znaczenie ma również zatrzymanie talen-tów w organizacji. W tylu firmach dyskutuje się nad tym, w jaki sposób zatrzymać najlepszych pracowników, zwłaszcza gdy brakuje możliwo-ści zapewnienia im bonusów finansowych, cie-kawych szkoleń, opłacenia studiów itp. ROWE rozwiązuje ten problem. Proponując pracowni-kom środowisko pracy skoncentrowane tylko na wynikach, zapewnia sobie lojalność i wdzięcz-ność również tych najlepszych, dla których naj-wspanialszą motywacją do pracy będzie moż-liwość w pełni samodzielnego decydowania o swoim czasie i miejscu przebywania.Pracodawca, który oferuje pracę w ROWE, ma mniej kłopotu z kwestiami związanymi z ewi-dencjonowaniem czasu pracy, mniej dokumen-tacji dotyczącej zwolnień lekarskich, urlopów, wolnych dni na żądanie itp., a co więcej – po-zbywa się powiązanych z tym kosztów.

Firma, która działa na podstawie strategii ROWE, zyskuje wizerunek nowoczesnej, ela-stycznej firmy, ufającej pracownikom i umie-jącej odnosić realne, wymierne sukcesy, nie-mającej problemu z pozyskaniem najlepszych specjalistów na rynku. Środowisko pracy skoncentrowane wyłącz-nie na wynikach może mieć pozytywy wpływ na jakość życia każdego pracownika. Jedno-cześnie nie bez znaczenia jest również jego wpływ na wyniki finansowe firm, które zdecy-dowały się wdrożyć takie środowisko pracy. Należy bowiem pamiętać, że w krótkim zda-niu: „Możesz robić, co chcesz i gdzie chcesz, o ile wykonujesz swoją pracę” obie części te-go zdania są równie ważne – i autonomia pra-cownika, i wykonanie pracy.

PRZYPISY 1 C. Ressler, J. Thompson, Nadgodziny są do bani! Pracuj dla efektu, a nie dla idei, Helion 2012.2 Dane zaczerpnięte z opracowań case studies dotyczących podanych firm, przygotowanych przez firmę CultureRx.

REKLAMA