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Soft Skills Basic I

Soft Skills Teil 1 von 2

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Die Bedeutung der Schlüsselqualifikationen – oft auch Soft Skills genannt – für eine positive Entwicklung im beruflichen Umfeld wächst ständig. Mit dem vorliegenden eBooklet erhalten Sie die Möglichkeit, Ihre Kompetenzen auszubauen.

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Soft Skills Basic I

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Soft Skills Basic I �

Inhal tVorwort 3

Einleitung Soft Skills: Weiche Fähigkeiten für harte Jobs 4

Teil A: KommunikationsfähigkeitenRhetorik: Besser reden, mehr wirken! 9

Schlagfertigkeit lässt sich lernen 14

Präsentationstechniken �0

Körpersprache: Der Körper spricht mit �5

Smalltalk – Die große Kunst des kleinen Gesprächs �9

Kritikfähigkeit: Feedback als Chance 3�

Teil B: SelbstorganisationSo werden Sie zum Organisationstalent! 35

Tipps für ein besseres Zeitmanagement 41

Life / Work-Planning – die kreative Methode der Karriereplanung 46

Motivation ist die Basis für erhöhte Leistungsbereitschaft 51

Steigern Sie Ihre Belastbarkeit durch Stressmanagement 54

Kreativ im Job: Durch Kreativitätstechniken

Lösungen schnell erarbeiten 57

Impressum 60

Was ist die CoachAcademy? 61

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Soft Skills Basic I 3

Mit dem vorliegenden eBooklet geben wir Ihnen die Möglichkeit, Ihre Kompetenzen gemäß dieser Entwicklung zu erweitern. Sie werden an die wich-tigsten Themen herangeführt und erhalten erste Ein-blicke in spannende Kompetenzfelder. Wir möch-ten Sie ermutigen, dies zum Anlass zu nehmen, sich vertiefend mit den Themen zu beschäftigen, die Sie besonders interessieren oder bei denen Sie bei sich Defizite entdecken. Gerne auch mit unseren Publikationen aus der Reihe „eBooklets der CoachAcademy“.

Viel Spaß bei der Lektüre dieses eBooklets wünschen Ihnen

Carolin Lüdemann, Heiko Lüdemannund das Team der www.coachacademy.de

Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

Die Bedeutung der Schlüsselqualifikationen – oft auch Soft Skills genannt – für eine positive Entwick-lung im beruflichen Umfeld wächst ständig. Wa-ren es bisher eher die Fachkompetenzen, auf die besonders viel Wert gelegt wurde, sind die Unter-nehmen inzwischen nun darauf ausgerichtet, Mit-arbeiter mit Kompetenzen in der Teamarbeit, in der Führung, im persönlichen Auftreten und im sozialen Miteinander einzustellen bzw. mit größerer Verant-wortung zu betrauen.

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Soft Skills Basic I 4

Sof t Sk i l l s : Weiche Fäh igke i ten fü r har te Jobs

Der Begriff „Soft Skills“ gehört inzwischen zum un-erlässlichen und unvermeidlichen Businessvoka-bular. Jeder nimmt sie für sich in Anspruch, aber nur einige haben sie wirklich. Alternativ zum Begriff Soft-Skills wird auch von Schlüsselqualifikationen gesprochen. Bezeichnend für Schlüsselqualifikati-onen: In der Hochschulausbildung haben sie noch einen geringen Stellenwert. Aber Schlüsselqualifika-tionen sind erlernbar.In der New Economy stehen Schlüsselqualifikati-onen hoch im Kurs. Im Spezialmagazin des Stern „Campus & Karriere“ vom Oktober �000 beziehen die befragten New-Economy-Unternehmen klar Stellung: 83% fordern von ihren Mitarbeitern Team-fähigkeit, eine der vielen weichen Begabungen.

Aus einer Umfrage des Staufenbiel-Instituts geht hervor, dass auch Mobilität, Kommunikationsfähig-keit, Flexibilität und Sozialkompetenz Schlüsselqua-lifikationen mit wachsender Bedeutung sind.

E in le i tung

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Soft Skills Basic I 5

Was sind Schlüsselqualifikationen?

Schlüsselqualifikationen repräsentieren Eigen-schaften, die teilweise im persönlichen Bereich eines Menschen liegen und gelten als überfachliche Qualifikation. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht Bestandteil der Ausbildung oder des Stu-diums sind, in der Berufswelt dennoch eine hohe Bedeutung besitzen.

Neue Entwicklungen erfordern neue Fähigkeiten. Verständlich, dass die Liste der Schlüsselqualifi-kationen immer länger wird. Wer die Stellenanzei-gen in einer beliebigen Tageszeitung studiert, be-kommt einen Eindruck, was Unternehmen heute an Schlüsselqualifikationen fordern: Kontaktfähigkeit, Sensibilität, Kooperationsfähigkeit, Informationsbe-reitschaft, Offenheit, Eigeninitiative, Medienkompe-tenz, Flexibilität...

Hart und weich: Was sind „Hard Skills“?

Den „Soft-Skills“ lassen sich die so genannten „Hard-Skills“ gegenüber stellen. „Hard-Skills“ be-schreiben berufstypische Qualifikationen, die zum Beispiel durch ein Studium vermittelt werden.

Ein Chemiker kennt sich in der Struktur von Ver-bindungen aus und kann daraus Stoffeigenschaften ableiten, ein Mathematiker kann Modellrechnungen ausführen, ein Sportwissenschaftler einen Bewe-gungsablauf in biomechanische Komponenten zer-legen. Alles Fähigkeiten, die aufgrund der Ausbil-dung erlangt wurden.

Welche Bedeutung haben Schlüssel- qualifikationen?

Schlüsselqualifikationen sind immer dann von Be-deutung, wenn viele Menschen an einem Prozess beteiligt sind. Gleichgültig, ob Ergebnisse präsen-tiert, Konflikte gelöst, Strategien erarbeitet oder Entscheidungen für ein Unternehmen getroffen und vertreten werden sollen: Stets sind, meist unbe-merkt, Schlüsselqualifikationen im Spiel.

Schlüsselqualifikationen sind auch notwendig, wenn der Erwerb und das Management von Fach- sowie fachübergreifendem Wissen, Organisation, Sozial-verhalten und verantwortliches Handeln gefordert sind.

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Soft Skills Basic I 6

Nur wenn ein Biologe und ein Ingenieur in der Lage sind, Aspekte ihrer Fachdisziplinen gegenseitig ver-ständlich darzulegen, werden sie gemeinsam einen funktionierenden Bioreaktor bauen können. Die Kommunikationsfähigkeit der Beteiligten entschei-det über den Erfolg der Zusammenarbeit.

Wenn zwei Mitglieder einer Arbeitsgruppe aus per-sönlichen Gründen nicht harmonieren, ist soziale Kompetenz gefordert, um die Aufgaben des Teams dennoch umzusetzen.

Schlüsselqualifikationen auch im Leistungssport

Auch im Leistungssport haben Schlüsselqualifikati-onen bereits Einzug gehalten. Der Ex-Nationalspieler und Göppinger Handballtrainer Christian Fitzek er-klärte seine Einschätzung zur Schlüsselqualifikation „Sozialkompetenz“ in einem Interview mit „Sonntag Aktuell“ wie folgt: „Christian Fitzek legt großen Wert auf Sozialkompetenz. ‘Ich sehe eine Mannschaft nicht als Ansammlung von Muskelgruppen und Herz-Kreislaufsystemen‘.“ Nach Fitzeks Auffassung kann nur der erfolgreich mit Menschen arbeiten, der in der Lage ist, sie mit allen Eigenarten und Schwä-chen zu akzeptieren.

Mario Theissen, Technikdirektor im Formel-1-Team von BMW setzt bei der Entwicklung des BMW For-mel-1-Boliden auf Teamfähigkeit. Schließlich gilt es, aus einem Spezialistenensemble eine schlag-kräftige, handlungsfähige Truppe zu machen: „Wir haben auf jeder Position den besten Mann. Dieser muss absolut teamfähig sein“, so Theissens Vorga-be in Sachen Schlüsselqualifikation.

Systematik der Schlüsselqualifikation

Es gibt verschiedene Systematiken, die den Ver-such unternehmen, Schlüsselqualifikationen Über-begriffen zuzuordnen. Eine geläufige Systematik unterteilt Schlüsselqualifikationen in die Bereiche

Handlungskompetenz

Soziale Kompetenz

Methodenkompetenz

Personale Kompetenz

Eine andere Systematik differenziert lediglich zwischen der

Allgemeinen Fachkompetenz

Methodenkompetenz

Sozialkompetenz

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In einer Publikation der „Kölner Initiative für Qualifi-zierungstransfer“, Uni Köln, wird von folgenden vier Qualifizierungsfeldern ausgegangen:

Management von Wissen und Lernen

Methoden der Organisation

Persönlichkeit und Sozialverhalten

Fachübergreifende berufliche Basiskenntnisse

Wo liegen die Unterschiede....?

Zwischen der Kölner und den anderen genannten Systematiken bestehen erhebliche Unterschiede. Die Kategorie „Methoden der Organisation“ taucht in anderen Systematiken nicht auf. Ihre Einzelkom-petenzen wie Zeitmanagement, Zielorientierung oder Planung werden meist der „Methodenkompe-tenz“ zugeordnet. Die Kölner Autoren verstehen un-ter „Methoden der Organisation“ die „Organisation von Arbeit“.

Ein weiterer Unterschied liegt in der Kategorie „Ma-nagement von Wissen und Lernen“. Sie wird nur in der Systematik der Kölner Initiative aufgeführt.

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Wissen ist nicht nur in der Arbeitswelt ein elementares Gut.

„Wissen ist Macht“, sagt der Volksmund. Wer in der Lage ist, mit Wissen, oder allgemein mit Informa-tion umzugehen, der hat einen erheblichen Wettbe-werbsvorteil. Wissen vermitteln, Wissen zugänglich machen, Wissen umsetzen sind für ein Unterneh-men, aber auch für eine Einzelperson, unerlässliche Vorgänge, um erfolgreich zu sein.

In den bisherigen Systematiken zur Schlüsselquali-fikation wird alles um den Bereich „Wissen“ in Ein-zelkompetenzen wie „interdisziplinäres Wissen“, „Bereitschaft zu lebenslangem Lernen“ oder „Fä-higkeiten im Umgang mit Information“ aufgeführt und der „Methodenkompetenz“ zugewiesen.

Dies ist jedoch zu wenig und wird der Bedeutung des Komplexes „Wissen und Information“ nicht ge-recht. Es ist daher sinnvoll, Wissensmanagement als eine eigene Kategorie einzuführen.

... und wo die Gemeinsamkeiten?

Egal, wie man den Begriff „Schlüsselqualifikationen“ systematisiert: Entscheidend sind letztlich die Ein-zelkompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Menschenkenntnis oder interkultu-relle Kompetenz. Und diese weisen eine wichtige Gemeinsamkeit auf. Es handelt sich um Kompe-tenzen, und für diese gilt:

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Kompetenz ist erlernbar

Viele der so genannten Schlüsselqualifikationen hat man früher unter der Rubrik „gesunder Menschen-verstand“ abgelegt. Menschenkenntnis hatte man oder eben nicht. Gesunder Menschenverstand galt als etwas Gegebenes, etwas durch Kultur und Er-ziehung Erworbenes, aber nicht als etwas gezielt Erlerntes.

Diese Sichtweise ist nach wie vor aktuell, aber sie muss erweitert werden. Der Umgang mit Menschen kann erlernt und geübt werden. Jeder kann Krea-tivität, Wissensmanagement oder die Fähigkeit zur Präsentation anhand der Vermittlung von Techniken und mittels praktischer Übungen erlernen und ein-setzen.

Fazit

Die Einführung und Systematisierung des zeitwei-se stark belasteten Begriffs „Schlüsselqualifikation“ hat einen Fortschritt bewirkt. Die damit assoziierten Fähigkeiten oder Kompetenzen gelten nicht mehr als eine reine Begabung, so wie es der ursprüng-liche Begriff „Soft Skills“ vermittelt, sondern sie sind erlernbar.

Inzwischen stehen geeignete Lernmethoden für ver-schiedene Einzelkompetenzen bereit. Jeder kann „schlüsselkompetent“ werden und sich als Schlüs-seldienst seiner eigenen beruflichen Entwicklung neue Türen öffnen.

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Müssen Sie eine Rede oder einen Vortrag hal-ten? Möchten Sie wissen, wovon es abhängt, ob Ihre Zuhörer Ihnen interessiert folgen oder sich langweilen? In diesem Artikel erfahren Sie praktische Tipps, wie Sie Ihre Rede leben-dig gestalten.

Der erste Eindruck ist entscheidend, und der letzte Eindruck bleibt...

... das „Dazwischen“ sollte allerdings auch im Ge-dächtnis der Zuhörer haften bleiben! Nicht jeder ist der geborene Redner und kann das „Dazwischen“ vortrefflich gestalten, aber jeder kann die eige-nen Möglichkeiten nutzen, seine Zuhörerschaft zu fesseln. Hierbei sollten Sie bestimmte Grundsätze beherzigen.

Te i l A: Kommunikat ionsfähigkei ten

Rhetor ik : Besser reden, mehr bewi rken.

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Soft Skills Basic I 10Rhetorik: Besser reden, mehr bewirken

Grundsätze guter Rhetorik

Bei einer Rede sind die Zuhörenden immer Dialog-

partner, auch wenn sie nicht das Wort ergreifen.

Zustimmung, Aufmerksamkeit und Konzentration

„liegen in der Luft“, sind spürbar und lassen den

Redner über sich selbst hinauswachsen.

In erster Linie müssen Sie hinter dem, was Sie sa-

gen, auch stehen können. „Das gesprochene Wort

ist leer, das empfundene wahr.“ (Mór Jókai) Sie

überzeugen nur dann, wenn Sie selbst überzeugt

sind!

Es ist nicht nur entscheidend WAS Sie sagen,

sondern WIE Sie es sagen! Und das WIE ist eng

geknüpft an die Stimme und deren bewussten

Einsatz. Die eigene Stimme ist für unser Ohr kein

angenehmer Klang. Wenn wir zum Beispiel die An-

sage auf unseren Anrufbeantworter sprechen und

uns das Ergebnis anhören, so erkennen wir uns oft

nicht wieder. Uns stören häufig Klang, Modulati-

on, Tempo, Lautstärke und auch Aussprache und

Wortwahl.

Häufig schleicht sich das Gefühl ein, mit einer sol-

chen Stimme ein Publikum eher zu erschrecken als

es zu fesseln. Aber bereits die bewusste Wahrneh-

mung dieser Aspekte ist ein erster Schritt hin zu Än-

derungen.

Wer sich intensiv mit der eigenen Stimme ausein-andersetzen will, sollte im praktischen Tun Erfah-rungen sammeln und sich mit Hilfe von professio-nellem Feedback kontinuierlich verbessern.

Welche Faktoren beeinflussen neben der Stimme die Wirkung auf das Publikum?

Wenn wir vor Publikum reden, wollen wir meist nicht bloß informieren, sondern motivieren und überzeu-gen. Dies gelingt uns nur, wenn wir das Gesagte ansprechend und verständlich aufbereiten.

Sprechen Sie so konkret, dass andere das Ge-hörte vor Augen haben, sich ein Bild von der Sa-che machen können! Sie erreichen dies, indem Sie mit farbigen Vergleichen und konkreten Beispielen arbeiten – je anschaulicher und spannender, desto besser!Verabschieden Sie sich von ermüdenden, nicht mehr nachvollziehbaren Endlossätzen. Formulieren Sie kurz und knapp.Keine Füllworte! Füllworte wie „tja“, „nun“, „also“, „eigentlich“, „dann“ strapazieren die Geduld der Zuhörenden. Diese Worte schleichen sich leicht ein, wenn die eigenen Gedanken beim Reden ins Stocken geraten. Besser ist es, hier eine kurze Sprech- und Denkpause zu machen – das entla-stet Sie selbst, und die Zuhörenden können einen Augenblick verschnaufen und das bereits Gehörte verdauen.

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Soft Skills Basic I 11Rhetorik: Besser reden, mehr bewirken

Quälen Sie Ihr Publikum nicht mit Fremdwörtern. Denn wer nicht versteht, der hält Sie für arrogant, schaltet ab und ist nur schwer wieder zurückzuge-winnen.

Arbeiten Sie mit rhetorischen Fragen. Das mensch-liche Gehirn ist so angelegt, dass es bei Fragen au-tomatisch anfängt zu arbeiten. Und was wünscht sich ein Vortragender mehr, als dass das Publikum mitdenkt und neugierig den Ausführungen lauscht.

Das Publikum wird es Ihnen hoch anrechnen, wenn Sie sich auf das Wesentliche beschränken und nicht abschweifen. Denn nichts ist so nervtötend wie ei-ner, der sich selbst gerne reden hört und nicht zum Punkt kommt.

Fragetechnik – wer fragt, der führt Nicht umsonst sind viele Frage-Berufe – wie der des Arztes, des Juristen oder des Uni-Professors – nach wie vor sehr angesehen. Gerade in diesen Berufen ist es sehr wichtig, die richtigen Fragen zu stellen und dadurch die wichtigsten Antworten zu bekommen. Grundsätzlich hilft eine gute Frage-technik beruflich und privat schwierige Situationen erfolgreich zu meistern.

Grundsätzlich unterscheidet man zwei Fragearten:

Die offene FrageBei der offenen Frage steht das Fragewort am An-fang. Die Antwort kann nicht „Ja“ oder „Nein“ lau-ten; meist muss in einem ganzen Satz geantwortet werden. Beispiel: „Wo gehen wir heute Morgen frühstücken?“ oder „Wie hat dir der Kinofilm ge-fallen?“

Die geschlossene FrageBei der geschlossenen Frage steht das Verb (oder Hilfsverb) am Satzanfang. Die Antwort kann nur aus einem „Ja“, „Nein“ oder „Vielleicht“ bestehen. Bei-spiel: „Möchtest du ein Eis?“ oder „Gefällt dir der Kinofilm?“

Meist ist es sinnvoller, eine offene Frage zu stellen, um eine genauere Antwort zu erhalten. Lediglich am Ende eines Verkaufsgespräches, gegenüber Non-Stop-Rednern und gegenüber Unentschlossenen ist es besser, eine geschlossene Frage zu wählen.

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Soft Skills Basic I 1�Rhetorik: Besser reden, mehr bewirken

Zehn Fragearten

1. InformationsfrageWie der Name schon sagt, holen Sie mit dieser Fra-geart leicht Informationen ein. Eine solche Frage beginnt immer mit „wie“, „wann“, „wo“, „“wer“ oder „wie viel“. Beispiel: „Wann ist Ihr Einfamilienhaus fertig?“

2. AlternativfrageMit einer Alternativfrage geben Sie Ihrem Ge-sprächspartner die Wahl zwischen zwei positiven (!) Möglichkeiten. Beispiel: „Soll ich dich um 18 Uhr oder um 19 Uhr abholen?“, „Möchtest du deinen Kaffee mit Milch oder mit Sah-ne trinken?“

3. SuggestivfrageBei der Suggestivfrage versuchen Sie als Fragender Ihren Gesprächspartner in Ihrem Sinne zu beein-flussen. Typisch für diese Frageart sind Wörter wie „doch“, „wohl“, „auch“, „bestimmt“ oder „sicher-lich“. Beispiel: „Denkst du nicht auch, dass ..?“

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4. Ja-Fragen-StraßeDiese Fragetechnik verwenden Sie, wenn Sie ein „Ja“ als Antwort erreichen möchten. Dies schaffen Sie, indem Sie mehrere Ja-Fragen hintereinander stellen, bis Sie am Schluss eine suggestive Fest-stellung anbringen. Diese Technik ist besonders am Ende eines Gespräches empfehlenswert.

5. Rhetorische FrageBei einer rhetorischen Frage stellen Sie selbst eine Frage und beantworten diese auch gleich selbst. Diese Fragetechnik wird gerne bei Vorträgen ange-wandt, weil sie die Zuhörer zum Mitdenken zwingt. Ihr Zuhörer kann nämlich gar nicht anders, als sich innerlich mit Ihrer Frage zu beschäftigen!

6. GegenfrageMit einer Gegenfrage reagieren Sie auf eine Frage Ihres Gesprächspartners. Der Vorteil dieser Tech-nik liegt darin, dass Sie durch die Gegenfrage Zeit gewinnen können. Dies ist besonders empfehlens-wert, wenn Sie die Antwort spontan nicht wissen oder eine provokative Frage zurückgeben möchten. Dadurch erreichen Sie, dass das Problem zumin-dest vorübergehend bei Ihrem Gesprächspartner und nicht bei Ihnen liegt.

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Soft Skills Basic I 13Rhetorik: Besser reden, mehr bewirken

7. MotivierungsfrageMit einer Motivierungsfrage bringen Sie Ihren Ge-sprächspartner dazu, aus sich heraus zu gehen. Beispiel: „Wie hast du es geschafft, in deinem Exa-men so gute Ergebnisse zu schreiben?“

8. Provozierende FrageVorsicht! Mit der provozierenden Frage greifen Sie Ihren Gesprächspartner an. Sie sollten diese Fragen nur gezielt in Ausnahmesituationen stellen. Eines sollte Ihnen dabei klar sein: Mit dieser Fragetechnik machen Sie sich keine Freunde!

9. KontrollfrageWenn Sie eine Kontrollfrage stellen, können Sie überprüfen, ob Sie und Ihr Gesprächspartner noch miteinander übereinstimmen. Diese Fragetechnik ist sehr wichtig; je früher sich herausstellt, dass eine Sache noch nicht abschließend geklärt ist, um so besser. Ansonsten würden die Ergebnisse nur un-befriedigend ausfallen.Beispiel: „Sind hierzu noch Fragen offen?“

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10. FangfrageDurch eine Fangfrage erfahren Sie Dinge, die Sie direkt nicht fragen können, weil es unverschämt wäre oder weil Ihnen Ihr Gegenüber nicht antwor-ten würde.Beispiel: „Wann haben Sie Abitur gemacht?“ (So können Sie dezent herausfinden, wie alt jemand ist).

Zu guter LetztLegen Sie nach jeder Frage eine Pause ein, damit Ihr Gesprächspartner antworten kann. Und: Lassen Sie sich nicht dazu hinreißen, nach Ihrer eigentlichen Frage noch eine Erklärung nachzuschieben – auch nicht, wenn Ihr Gegenüber sich mit seiner Antwort Zeit lässt. Wenn Sie Ihre Frage gestellt haben, müssen Sie nur geduldig sein, aufmerksam zuhö-ren und gegebenenfalls noch einmal zurückfragen. Keine Angst, auch hier gilt: Nur Übung macht den Meister!

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Soft Skills Basic I 14

Schlagfertigkeitstechniken gibt es viele. Für viele Politiker und Personen des öffentlichen Lebens sind diese Techniken nichts Neues. Wir stellen sie Ihnen vor und verraten wirk-same Tricks, die in jeder Situation helfen!

Stellen Sie sich vor, es ist Montag. Sie erscheinen mit neuer Frisur und neuem Outfit im Büro. Ihre Kolleginnen haben Ihnen bereits Komplimente ge-macht. Dann taucht ein besonders unangenehmer Zeitgenosse aus dem Büro gegenüber auf und wirft Ihnen vor: „Wer hat Sie denn so zugerichtet?“ und grinst hinterhältig. Alle sind entweder schockiert oder grinsen. Ihnen verschlägt es die Sprache und der Kollege verlässt triumphierend den Raum. Erst einige Minuten später fällt Ihnen eine Art „Musterlö-sung“ von schlagfertiger Antwort ein...

Sch lag fer t igke i t lässt s ich le rnen

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Soft Skills Basic I 15Schlagfertigkeit lässt sich lernen

Viele Schlagfertigkeits-Techniken

Es gibt einige Techniken, mit denen sich Muster der schlagfertigen Replik bilden lassen. Man spricht von „Rückfrage-Technik“, „Gerade-weil-Technik“, „Besser-als-Technik“, „Abgrenzungs-Technik“, „Komplimente-Technik“, „Ja-ganz-genau-Technik“, „Zugeständnis-Technik“, „Ach-was-Technik“, „Hör-fehler-Technik“, „Umkehr-Technik“ und viele andere mehr. Die Aufzählung ließe sich nämlich noch end-los fortsetzten, denn ständig tauchen neue „Tech-nik-Wortschöpfungen“ auf.

Zum Glück brauchen Sie nicht alle zu beherrschen. Es genügt, wenn Sie ein paar davon ausprobieren und sich jene antrainieren, die Ihnen persönlich am ehesten liegen. Auf diese Art gewinnen Sie mehr Routine, Souveränität und Selbstbewusstsein. Ihren „Angreifern“ hingegen fällt dann so schnell nichts mehr ein.

Doch wie könnte eine Antwort lauten?

Es gibt keine Musterlösung für schlagfertige Ant-worten. Jeder muss die Technik herausfinden, die ihm am besten liegt und diese üben. Üben kann man Antworten, indem man sich selbst regelmä-ßig (täglich oder wöchentlich) Fragen oder Bemer-kungen ausdenkt und sich schlagfertige Antworten

überlegt. Im Ernstfall hätte man dann sofort eine passende Antwort parat. Politiker und Prominente, die sich auf Fernsehinterviews vorbereiten, verfah-ren oft ebenfalls nach dieser Methode.

Im obigen Beispiel könnte diese eventuell lauten: „Vielen Dank für das Kompliment, schließlich sind Sie im ganzen Unternehmen für Ihren schlechten Geschmack bekannt!“, was nichts anderes bedeu-tet, als dass das, was ihm gefällt nach allgemeiner Auffassung hässlich ist. Was er aber hässlich findet, das ist nach allgemeiner Ansicht schön.

Nicht beleidigend werden

Selbst die schlagfertigste Antwort darf den „Pro-vokateur“ jedoch nicht beleidigen. Mit Kraftaus-drücken sollte man sich daher zurückhalten. Doch wie hätte man in obiger Situation noch vorgehen können? Natürlich gibt es, vom obigen Vorschlag abgesehen, auch hier verschiedene Möglichkeiten. Diese wiederum ließen sich mittels verschiedener Techniken durchführen.

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Soft Skills Basic I 16Schlagfertigkeit lässt sich lernen

„Ach-was-Technik“

„Ach was?“ Diese Frage stammt aus der so genann-ten „Ach-was-Technik“. Man gewinnt zumindest ei-nige Sekunden Zeit, in der man sich eine bessere Antwort ausdenken kann. Abgesehen davon ist der verbale „Angreifer“ wieder am Zug.

„Durchzug-Technik“

Die Durchzug-Technik ist zwar einfach, aber sie durchzuführen erfordert ein starkes Selbstbewusst-sein, das vor allem durch nonverbale Signale be-tont werden muss. Ein Hauch Arroganz darf nicht fehlen. Man überhört derartige Angriffe hoch erho-benen Hauptes. So signalisiert man zugleich, dass man den Äußerungen des Angreifers grundsätzlich keinerlei Bedeutung zumisst.

„Hörfehler-Technik“

Diese Technik beruht auf dem Vorspielen einer aku-stischen Fehlübermittlung. Man wiederholt den ver-balen Affront leicht abgewandelt und der ergibt nun keinen Sinn mehr. Das bringt den Angreifer even-tuell in die peinliche Situation, seine Verbal-Attacke wiederholen zu müssen... „Was ich denn verrichtet haben soll? Im Gegensatz zu Ihnen habe ich bereits zehn Firmen akquiriert und Sie erst eine!“, könne eine eventuelle Konterstrategie sein. Allerdings sollte

man diesen Trick nicht zu oft anwenden, sonst fällt auf, dass es ein Trick ist. Sollte der „Angreifer“ die ursprüngliche Behauptung (gemeinerweise) noch-mals wiederholen, dann empfiehlt sich, von der Durchzug-Technik abgesehen, die zusätzliche An-wendung einer der anderen Techniken.

„Rückfrage-Technik“

Die Rückfragetechnik basiert auf einem einfachen Prinzip. Es lautet: Frage und Antwort und Gegen-frage und Gegenantwort. Mit dieser Technik lässt sich immerhin Zeit gewinnen für eine schlagfertigere Antwort. Manchmal fällt dem „Angreifer“ auch gar keine passende Antwort ein. Dann hat der „Ange-griffene“ immerhin ein „Unentschieden“ erreicht.

„Gerade-weil-Technik“

Besonders „logisch“ klingt die „Gerade-weil-Tech-nik“. Oft reagiert der Angreifer perplex auf diese Ar-gumentationsstruktur. Sie eignet sich insbesondere auf Vorwürfe, die mit Leistung und Kompetenzen zu tun haben. „Gerade weil ich die Pressemeldungen so kurz formuliere, werden sie von Tageszeitungs-Redaktionen übernommen. Denen steht nämlich nur sehr wenig Platz zur Verfügung und Berge von eingehenden Texten, die zudem viel zu lang sind und unnötige Zeit in Anspruch nehmen, sie zu kürzen!“

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Soft Skills Basic I 17Schlagfertigkeit lässt sich lernen

Oft entspricht diese „Gerade-weil-Technik“ übri-gens der Wahrheit. Der Angegriffene ist sich aber manchmal selbst nicht darüber im Klaren, weshalb etwas so ist.

„Besser-als-Technik“

Die „Besser-als-Technik“ ähnelt Satzkonstruktionen mit „zwar aber“. Man gibt dem Angreifer nur be-dingt Recht. Das Ganze soll aber so wirken, als ob der eigentliche Fehler beim Angreifer liegt und der Angegriffene das Opfer ist, dem man dafür dank-bar sein sollte, dass er die Firma vor schlimmerem Schaden bewahrt hat.

„Besser-als“ ist gemeinhin eher bekannt in der Form von „Besser jetzt als nie“. Der Angegriffene erhält ein „Lob“, das sofort von einem „Tadel“ erstickt wird. „Gut dass Sie dieses Problem erkannt haben, aber warum weisen Sie uns erst jetzt darauf hin? Die Firma hätte weniger Verluste gemacht. Na ja, besser jetzt als nie.“ Auf diese Art wird der Angreifer so dargestellt, als sei er allein schuld an den firmen-internen Schwierigkeiten. Für das Eingangsbeispiel eignet sie sich aber weniger.

„Kompliment-Technik“

Komplimente schmeicheln, aber oft blenden sie auch den Komplimentempfänger. Im obigen Fall könnte die Antwort der Angegriffenen lauten: „Ihre Frisur bewundere ich schon seit längerer Zeit. Es wird aber noch sehr viele Jahre dauern, bis ich so wenige Haare wie Sie auf dem Kopf habe, um so ein durchsichtiges Styling zu realisieren!“ Meist verste-hen Außenstehende derartige Anspielungen noch vor dem Betroffenen und lachen. Oft wird dem An-greifer dann erst bewusst, dass er „verloren“ hat.

„Ja-ganz-genau-Technik“

Die „Ja-ganz-genau-Technik“ passt ebenfalls nur in speziellen, individuellen Situationen. Man stimmt dem „Angreifer“ zu und steht zu der Situation, in-dem man beispielsweise behauptet, dass man ge-nau dieses Resultat angestrebt habe. Im obigen Beispiel würde dieses wiederum weniger passen. Oftmals passt diese Technik im Zusammenhang mit Vorwürfen hinsichtlich Werten und Systemen. Im Endeffekt zählt das Ergebnis.

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Soft Skills Basic I 18Schlagfertigkeit lässt sich lernen

Wer also von einem vermeintlich chaotischen Schreibtisch aus effektiver arbeitet, als von einem penibel aufgeräumten Arbeitsplatz aus, der darf sich ruhig auf diese Technik berufen. Insbesondere dann, wenn er – getreu dem Motto: „ Das Genie beherrscht das Chaos“ - sogar noch schneller und effektiver arbeitet, als der Kollege, der ihm Vorwürfe macht.

„Zugeständnis-Technik“

Manchmal sind schlagfertige Antworten aber auch unangebracht, insbesondere dann, wenn man ganz offensichtlich im Unrecht ist. Wer zum Beispiel ei-nen wichtigen Geschäftstermin verpasst hat, der sollte sich ehrlich entschuldigen und versprechen, dass dies nicht mehr vorkommt.

„Metaebene-Technik“

Angriffe erfolgen meist von einer tieferen Ebene aus. Man kann auch auf eine höhere Ebene aus-weichen, wie ein Boxer, der einem Schlag zuerst ausweicht, und dann zum Gegenschlag ausholt. Ein derartiger Gegenangriff könnte sinngemäß lau-ten, dass die Witze des Angreifers offensichtlich nur ihn selbst zum Lachen bringen. Anschließend unterstreicht man mit einem „und nun zurück zur Sache“ die unterstellte (persönliche, berufliche oder allgemeine) Unwichtigkeit des Angreifers (und sei-ner Argumente).

„Abgrenzungs-Technik“

Die „Abgrenzungs-Technik“ sollte nur in jenen Fäl-len eingesetzt werden, in denen der „Angreifer“ das Maß der tolerierbaren Verbal-Attacken überschrit-ten hat. Ein Beispiel hierfür könnte lauten: „Ihr Ton missfällt mir – auf dieser Ebene führe ich keine Ge-spräche!“ oder etwas in dieser Richtung.

„Umkehr-Technik“

Die Umkehr-Technik ist oft mit einer „Wenn-dann-Konstruktion“ verknüpft. „Wenn ich Sie wäre, würde ich aufgeben!“ So oder ähnlich könnte ein verbaler Angriff des „Gegners“ lauten. Als Kontra könnten Sie ihm mit „Wenn ich Sie wäre, würde ich es tun!“ antworten.

Diese Technik eignet sich vor allem bei Vorwürfen, die mit „wenn, dann...“ anfangen. Schließlich be-steht der „Urgrund alles Schönen in einem gewis-sen Einklang von Gegensätzen“, wie der italienische Theologe Thomas von Aquin (1�1�-1�74) bereits vor langer Zeit feststellte.

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Soft Skills Basic I 19Schlagfertigkeit lässt sich lernen

Allzweckmittel

Die Liste der Techniken ließe sich noch fortsetzen. Ständig werden neue Techniken entworfen. Wichtig jedoch ist, dass man in entsprechenden Situationen effektiv reagiert. Manche Sprüche passen im Prin-zip immer. Es empfiehlt sich, einige dieser Sprüche parat zu haben, um zumindest für „Notfälle“ gerü-stet zu sein. Es macht auch selbstsichererer. Diese Taktik wenden übrigens auch Politiker an.

Herbert Wehner war für seine Schlagfertigkeiten berühmt und berüchtigt, aber Franz Josef Strauß ebenso. Man sagt ihm nach, dass er sich vor je-dem öffentlichen Auftritt verschiedene Störungsva-rianten ausgedacht habe. Wer ihn beispielsweise auslachte, der bekam ein „Indem Sie dieses ernste Thema lächerlich machen, qualifizieren Sie sich selbst!“ zu hören.

Weitere Beispiele:

„Nein, das bilden Sie sich nur ein!“

„Bringen Sie die Lösung oder sind Sie das Problem?“

„Bleiben Sie ruhig bei Ihrer Meinung, für Sie ist die gerade gut genug!“

„Ich mag Ihre Witze!“, ist ebenfalls eine Ant-wort, die man sich leicht merken kann und die fast immer passt. Allerdings muss man „echt“ wirken, also kurz zurückgrinsen und zurück zur Sache.

Ein Kompliment kann auch gemein sein. Als Con-tra gegen unfaire Kommentare könnte sich auch ein „Ihre Argumente sind mehr als flüssig. Sie sind überflüssig!“ anbieten. Der individuellen Kreativität sind keine Grenzen gesetzt!

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Soft Skills Basic I �0

Präsentationen aller Art gehören heute zum Alltag vieler Mitarbeiter. Oft hängt die Zukunft eines neuen Projekts, einer Kampagne oder einer guten Idee von der überzeugenden Prä-sentation vor Kollegen, Kunden und Vorge-setzten ab. Entsprechend wichtig ist es, sich professionell vorzubereiten und den eigenen Auftritt souve-rän zu meistern.

Dabei sind es nur einige wenige Dinge, die es zu beachten gilt:

Bereiten Sie sich gut vor!

Arbeiten Sie mit Medien!

Stellen Sie den Kontakt zum Publikum her!

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Präsenta t ionstechn iken

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Soft Skills Basic I �1Präsentationstechniken

Was genau sollte bei einer Präsentationsvor-bereitung beachtet werden?

Vergleichen Sie die Präsentation einfach mit der Vor-bereitung zu einem Abendessen für gute Freunde:

Wer kommt?

Was erwarten die Gäste überhaupt

Gibt es zur Begrüßung Sekt oder Selters?

Mit welchen Appetithäppchen (Einleitung) wecke ich Hunger auf mehr?

Was wird zum Hauptgang (Hauptteil) gereicht?

Welches Dessert rundet das Menü ab (Schluss)?

Soll eine Speisekarte (Handout/ Skript) ausge-legt werden?

Gibt es eine bunte Dekoration (Medieneinsatz)?

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Damit das Menü auch gelingt, benötigen Sie als Koch eine gute Rezeptvorlage, in der Schritt für Schritt alle Anweisungen und Empfehlungen be-schrieben sind. Auch dies hat eine Entsprechung im Bereich Präsentation: Arbeiten Sie immer mit Stichwortkarten, auf denen die einzelnen Ideen und „Gewürze“ (Witze/ Anekdoten/ anschauliche Beispiele) vermerkt sind. Aber Achtung: Zu viel des Guten verursacht „Übersättigung“ und in manchen Fällen sogar Übelkeit!

Ist bei solch einem gelungenen Menü der Ein-satz von Medien notwendig?

Der Mensch ist ein Augentier! Bei vielen Vorträgen wird leider wenig Rücksicht auf diese Tatsache ge-nommen. Es mag daran liegen, dass eine Folien-vorbereitung zu viel Zeit in Anspruch nimmt, zu viel Mühe macht oder daran, dass der Referent nicht sicher im Umgang mit dem Medium ist - klar ist nur: Ohne die Aktivierung der Augen bleibt viel weniger „hängen“ und die Spannung sinkt. Dabei stehen an fast allen Vortragsorten Tafel, Overhead-Projektor, Flipchart oder Pin-Wand zur Verfügung.

Das am häufigsten genutzte Medium ist immer noch der Overhead-Projektor. Leider kann man hierbei die entzückendsten Unachtsamkeiten beobachten.

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Soft Skills Basic I ��Präsentationstechniken

Die Folien sind meist ...

... zu voll!

... zu unübersichtlich!

... ohne klare Titel!

... zu bunt oder ohne jeglichen Farbtupfer!

... zu klein geschrieben!

... ohne Bezug zum Inhalt!

Wer gute Folien souverän einsetzt (und er tut allen Anwesenden einen Gefallen damit) kann sein Pu-blikum Schritt für Schritt durch den Vortrag führen. Das Publikum wird ihm für diese Orientierungshilfe und Gedächtnisstütze danken!

Traurige Tatsache ist, dass dies nicht jeden Red-ner kümmert. Froh, sich dem Ende des eigenen Vortrags unaufhaltsam zu nähern, wird mancher immer schneller in seinem Reden und wirft keinen Blick mehr auf das Publikum ... und erkennt nicht, dass die Aufmerksamkeit so gut wie nicht mehr vor-handen ist.

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Nur wer sein Publikum wahrnimmt, wird selbst wahrgenommen

Präsentationen sind keine Monologe, keine Ein-bahnstraßen. Vielmehr sind es ernst zu nehmende „Plaudereien“, die der Wissensvermittlung, Motiva-tion und Überzeugung dienen. Je amüsanter und anschaulicher Sie Ihren Vortrag aufbauen, desto mehr überzeugen Sie als Redner die Menschen, die vor Ihnen sitzen.

Hierbei dürfen Sie den folgenden Grundsatz nie au-ßer Acht lassen: In erster Linie wirken Sie mit Ihrer Person!

Sobald Sie die „Bühne“ betreten, entscheiden die Anwesenden bereits unbewusst zwischen „sym-pathisch“ und „unsympathisch“. Sie können das Publikum nur für Ihr Thema begeistern, wenn Sie selbst begeistert sind.

Sprechen Sie den Verstand und die Gefühle an

Versuchen Sie nie, die Zuhörer zu überreden. Son-dern überzeugen Sie durch Ihr Wissen und Ihre per-sönliche Ausstrahlung.

Denken Sie immer daran: „Beredsamkeit ist die Kunst, die Dinge so auszudrücken, dass die, zu denen wir sprechen, mit Vergnügen zuhören.“ (Blaise Pascal)

Page 23: Soft Skills Teil 1 von 2

Soft Skills Basic I �3Präsentationstechniken

11 Tipps für die erfolgreiche Präsentation mit einer Flip-Chart

Wenn Sie sich für die Nutzung des Flip-Charts entschieden haben, achten Sie auf die folgenden 11 Tipps:

1. Versehen Sie jedes Chart mit einer Überschrift.

�. Überfrachten Sie das Chart nicht mit zu vielen Details (höchstens sieben Zeilen pro Chart).

3. Lassen Sie genügend Rand für eine bessere Übersichtlichkeit.

4. Nutzen Sie eine klare Gliederung mit Spiegelstrichen.

5. Notieren Sie Satzfragmente oder Schlüsselbegriffe.

6. Verwenden Sie Druckschrift und arbeiten Sie mit Groß- und Kleinbuchstaben.

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7. Beachten Sie die Schriftgröße – Kleinbuch-staben mind. ein Karo, Großbuchstaben mind. zwei Karos.

8. Nutzen Sie bis zu 3 Farben pro Chart - dadurch heben Sie Wichtiges hervor.

9. Arbeiten Sie mit Bildern und Symbolen - diese prägen sich viel besser ein

10. Vermeiden Sie zu häufiges Blättern.

11. Überprüfen Sie die Stifte, bevor Sie in Aktion treten.

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Soft Skills Basic I �4Präsentationstechniken

Tipps zur Präsentation mit einer Pinnwannd

} 1. Sie können mit Hilfe der Pinnwand mit Ihrem Publikum in einen direkten Dialog treten.Notieren Sie Fragen, die aus dem Publikum kom-men, auf jeweils einer Karte und heften Sie diese an. Wenn sich nun im Laufe Ihres Vortrags diese Frage beantwortet hat, können Sie die Karte zur Seite hängen.

} �. Sie können auf Karten niedergeschrieben Ideen beliebig anordnen.Ihre so gewonnene Struktur können Sie immer wie-der verändern, ohne dass Sie die Ideen erneut auf-schreiben müssen.

} 3. Sie können in Gruppendiskussionen Redebei-träge der Gruppenmitglieder festhalten und thema-tisch ordnen.Hierzu notieren Sie jeden Beitrag als Stichwort auf eine Karte und clustern die Karten dann zu Grup-pen. Es entwickeln sich dadurch allmählich die Positionen innerhalb der Gruppe heraus. Wieder-holungen oder Aspekte, die nicht zielführend sind, werden schnell erkannt. Dadurch wird verhindert, dass die Diskussion versandet.

} 4. Sie können in einer Diskussion entwickelte Lö-sungen direkt zu den gesammelten Fragen heften und so den Stand des Arbeitsprozesses dokumen-tieren.Heben Sie Fragen und Lösungen voneinander ab, indem sie durchgehend zwei verschiedene Farben oder Formen verwenden.

} 5. Die Pinnwand gehört zu den sogenannten Dauermedien, die es dem Vortragenden/ Mode-rator ermöglichen, den roten Faden unterstützend zum gesprochenen Wort allmählich vor den Augen des Publikums zu entwickeln.Besonders gut eignet sich die Pinnwand im Vor-trag bei einer Gruppengröße bis zu �0 Teilnehmern. Achten Sie darauf, dass diese im Halbkreis vor der Pinnwand sitzen. Bei größeren Gruppen ist nicht gewährleistet, dass alle einen freien Blick auf die ganze Wand haben.

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Soft Skills Basic I �5

Menschen haben viele Möglichkeiten sich anderen mitzuteilen. Die häufigste und inte-ressanteste Form der Kommunikation ist die Sprache. Doch wer gedacht hat, dass die Spra-che ein rein verbaler Akt ist, der täuscht sich ganz gewaltig...

Sprache wirkt erst dann, wenn sie durch Bewe-gungen und Ausdrucksformen des Körpers ab-gerundet wird. Selbst wenn wir am Telefon mit jemanden sprechen, können wir uns anhand der Stimmvariation unseres Gesprächspartners seine Körperreaktionen vorstellen. Die Körpersprache ist ein wesentlicher - manchmal sogar entscheidender - Bestandteil unserer Kommunikation.

Die Hälfte der Kommunikation ist nonverbal

Um Körpersprache zu verstehen und sie sinnvoll einzusetzen, müssen wir sie im Ganzen betrachten und vor allem den sprachlichen Kontext sehen. Zur richtigen Deutung von Körpersprache gehört immer ein sprachlicher Zusammenhang: Es heißt ja auch Körper-Sprache! Diese muss richtig eingesetzt auch in Harmonie mit dem Gesagten stehen, sonst wird sie leicht entlarvt.

Körpersprache: Der Körper spr icht mi t

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Soft Skills Basic I �6Körpersprache: Der Körper spricht mit

Wie schnell erkennen wir an der Disharmonie von Körper und Sprache „falsche Freundlichkeit“? Oder wie verheerend kann ein Lächeln zum falschen Zeit-punkt wirken? Körpersprache ist aber auch etwas, was uns angeboren ist und wir aus der Natur über-nommen haben. Denken Sie nur einmal an einen Gorilla, der zwar nicht sprechen kann, Ihnen aber unmissverständlich seine Absicht, Sie anzugreifen, durch heftiges Trommeln auf der Brust mit beiden Fäusten vermittelt!

Ein positives Bild vermitteln

Jeder Gedanke, der in unserem Gehirn gefasst wird, ist ein Auftrag und der wird dann auch in Kör-persprache übersetzt. Nehmen Sie sich vor, heute in einer Verhandlung einmal besonders hart zu blei-ben, dann wird Ihre Körpersprache entsprechend starr und unbeweglich sein. Es ist aber in vielen Fäl-len einfach vorteilhafter, ein positives Bild abzuge-ben. Dieses positive Bild können Sie nur durch eine entsprechende Synchronisation von Gedanken, Sprache und Körperreaktionen geben.

Fangen Sie damit an, dass Sie sich so klei-den, dass es dem Event angemessen ist und Sie sich in Ihrer Kleidung wohl fühlen. Fühlen Sie sich nicht wohl, sind Sie „verkleidet“ und werden auch so wirken.

Die Begrüßung kann schon entscheiden

Der erste Eindruck ist entscheidend, deshalb fängt das positive Bild mit einer freundlichen und rich-tigen Begrüßung an. So ist im deutschen Raum das Begrüßungsritual fast eine Konfrontation, wir stehen uns gegenüber mit festem Händedruck schauen wir dem Anderen in die Augen. Eine et-was geöffnete Körperhaltung kombiniert mit einem freundlichen aber bestimmten Lächeln wird sofort zu einer freundlichen Atmosphäre führen, wenn die Stimme dies durch ehrliche Freundlichkeit untermalt.

An einigen Besonderheiten im Begrüßungsverhal-ten können Sie auch schon viel über die Person erfahren, mit der Sie reden wollen. Zieht jemand einen anderen zu sich heran, dann ist das immer ein Dominanzverhalten, zeigt aber auch, dass der Heranziehende seinen Standpunkt nicht so schnell aufgeben wird (andere müssen auf ihn zukommen).

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Soft Skills Basic I �7Körpersprache: Der Körper spricht mit

Versuchen Sie zu deuten, aber achten Sie auf den Kontext

Es gibt eine Menge an körpersprachlichen Reakti-onen und Gesten, die es richtig zu deuten gilt. Viele Reaktionen und Ausdrücke nehmen wir unterbe-wusst zur Kenntnis und verändern unsere eigene Körpersprache entsprechend. Achten Sie also auf verbale und nonverbale Signale und versuchen Sie diese in den richtigen Zusammenhang zu bringen. Dafür brauchen Sie nur etwas Gespür und Erfahrung.

Es ist nicht schwer, Körpersprache zu deuten. Sie können dann leicht die Richtung Ihrer verbalen Kommunikation verändern und sich besser auf Ih-ren Gesprächspartner einstellen. Vielleicht erkennen Sie dann ganz schnell eine positive Veränderung in seiner Körpersprache?

Kopfneigung entscheidet mit über Sympathie oder Antipathie

In einer Studie wurde Testpersonen das Gemälde „Kopf der Astronomia“ von Botticelli gezeigt und danach gefragt, welchen Eindruck diese Frau auf dem Bild auf sie machen würde. Das Spektrum der Antworten reichte von stolz, distanziert, streng, hart bis unnahbar – alles in allem also ein eher negatives Ergebnis.

Um zu ergründen, welchen Einfluss die Kopfneigung auf Sympathie oder Antipathie hat, kamen Forscher auf die Idee, einen Kopf computergestützt vom Be-trachter aus nach links zu neigen und dieses neue Bild weiteren Probanden zu zeigen. Das Ergebnis hier war vollkommen anders als im ersten Fall. Die Testpersonen hier empfanden die Astronomia als nachdenklich, verträumt, freundlich, weich und ge-fühlvoll.

Erstaunlich, dass alleine die Kopfneigung diese voll-kommen anderen Empfindungen ausgelöst hatte – eine Änderung an Mimik, Gestik oder dem Bild-ausschnitt wurden nämlich nicht vorgenommen!

Der Andere „spiegelt“ Ihre Körpersprache

Ein Phänomen, das sehr häufig in Gesprächen oder Verhandlungen zu erkennen ist: Einer der Gesprächspartner beginnt die Kommunikation mit einer offenen und freundlichen Körpersprache und sein Gegenüber macht unbewusst mit. Es entwi-ckelt sich eine entspannte Atmosphäre und das Gespräch verläuft reibungslos.

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Soft Skills Basic I �8Körpersprache: Der Körper spricht mit

Anders dagegen das Vorstellungsgespräch: Der Bewerber ist nervös und unsicher, seine Körper-sprache ist verschlossen. Die Beine übereinander geschlagen, die Hände ineinander gefaltet und der Gesichtsausdruck angespannt. Direkt angespro-chen verstärkt sich diese Haltung, das Gespräch verkrampft. Sehr häufig sind diese Reaktionen zu beobachten, wenn das Gespräch auf unangenehme Themen - wie Gehaltsvorstellungen - gelenkt wird. Ein Tipp: Klären Sie alle möglichen unangenehmen Fragen vorher. Spielen Sie diese Situation mit ei-ner/m Bekannten durch und achten Sie dabei auf eine sichere aber entspannte Körpersprache. Bitten Sie Ihren „Testpartner“ überraschende und unan-genehme Fragen zu stellen und auf Ihre Körper-sprachereaktionen zu achten. Denken Sie daran: Je übertriebener und verstärkter diese Simulation ausfällt um so besser für das reale Gespräch.

Bewusstsein zahlt sich aus

Machen Sie den Test: Beobachten Sie sich und an-dere im Gespräch! Versuchen Sie die Körperspra-che der anderen zu deuten, einfache Signale sind nicht so schwer zu erkennen. Mit etwas Routine verbessern Sie nicht nur Ihre Auffassungsgabe son-dern auch Ihre eigene Körpersprache. Sie werden sehen: Eine positive Körpersprache wird sich aus-zahlen, vor allem in unangenehmen oder schwie-rigen Situationen.

Körpersprache im Detail

Was bedeutet es, wenn...

...jemand die Füße um die Stuhlbeine legt? Symbol für „Halt suchen“.

...sich jemand die Hände reibt? Zeichen für Selbstgefälligkeit oder (Vor-) Freude.

...das Kinn streichelt? Nachdenklichkeit, Intellektualität.

...sitzend mit dem Oberkörper weit nach vorne kommt? Interesse, auf Einwurf wartend.

...häufig wegsieht? Verlegenheit.

...mit den Füßen im Stehen wippt? Sich „größer machen“.

...die Oberlippe hochzieht? Ekel, Verachtung.

...die Unterlippe hochzieht? Zweifel, Enttäuschung.

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Soft Skills Basic I �9

Wem es gelingt, mit Vorgesetzten, Kollegen, Geschäftspartnern oder Unbekannten auf un-gezwungene Weise ins Gespräch zu kommen, hat viel gewonnen. Wer gekonnt „smalltalkt“ hat mehr Karrierechancen. Die „Kunst des Smalltalk“ lässt sich sogar lernen.

Nicht jeder ist ein Naturtalent darin, mit den richtigen Worten den ersten Kontakt zu anderen herzustel-len. Während in manchen Epochen der Geschichte die „Kunst des kleinen Gesprächs“ geradezu zele-briert wurde, neigt man in einer schnelllebigen Zeit eher dazu, ohne Umschweife sofort zur Sache zu kommen.

Im Geschäftsleben zählt Effektivität. Belangloses Plaudern galt als Zeitkiller. Mittlerweile hat man erkannt, dass ein unverfängliches Plaudern eine gemeinsame Ebene herstellen kann, die effektives Arbeiten beschleunigt. Im Alltag bringt dieses „ice breaking“ ebenfalls enorme Vorteile.

Smal l ta lk : D ie große Kunst des k le inen Gesprächs

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Soft Skills Basic I 30Smalltalk: Die große Kunst des kleinen Gesprächs

Die „Smalltalk-Kompetenz“

Es gibt Naturtalente des Smalltalks, aber vielen ist diese Kommunikation ein Graus. Selbst im Alltag kostet es Überwindung, ohne ersichtlichen Grund mit Anderen zu kommunizieren. Dies kann ver-schiedene Ursachen haben. Soziale und emotio-nale Kompetenzen zeichnen Smalltalker aus.

Soziale und emotionale Kompetenz

Grundlagen für emotionale Kompetenz ist eine gesunde Portion Selbstbewusstsein. Wer humor-voll und aktiv ist, über ein breites Allgemeinwissen verfügt und auch schwierige Situationen meistert, gilt als emotional kompetent. Soziale Kompetenz zeichnet sich dadurch aus, dass man eine „Anten-ne“ für die Stimmung des anderen hat. Dazu muss man sich in ihn hineinversetzen können und seine Gefühlslage erahnen. Kontaktfreudigkeit und Kom-munikationsvermögen runden dieses Talent ab. Hierfür sollte man offen sein und Interesse an ande-ren Sichtweisen zeigen. Wer darüber hinaus aktiv zuhören kann, und die Sprache bewusst einsetzt, rundet das Bild der sozialen Kompetenz ab.

Typische Smalltalk-Themen

Es gibt einige Themen, die sich für Smalltalks be-sonders eigenen. Eines davon ist so unverbindlich wie kaum in anderes: Das Wetter! Bereits in der Steinzeit galt es vermutlich als Gesprächsthema Nummer 1. Für den ARD Fernsehmoderator Ul-rich Wickert sind die kleinen „Trost- und Spottge-schichten“, mit denen er allabendlich die Tagesthe-men mit den Worten „Das Wetter...“ beschließt längst zum Markenzeichen geworden.

Unverbindlicher Gesprächseinstieg

Über „verbreitet Niederschläge“ durch „heftige Turbulenzen“, „frischer Kaltluft“ und „örtlichen Ge-wittern in einzelnen Hoch- und Tiefdruckgebieten“ gibt es natürlich auch „weitere Aussichten“ für un-verfängliche Gesprächsteinstiege. Mit der Bitte um Feuer findet sich für Raucher schnell ein Grund für ein Ansprechen. Es gibt aber auch „gesündere“ Themen. Zum Beispiel: „Wissen Sie, in welchem Raum der Vortrag zum Thema Projektmanagement stattfindet?“, „Könnten Sie mir vielleicht sagen, wie spät es ist?“ oder „Wissen Sie, ob der Zug Verspä-tung hatte?“

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Soft Skills Basic I 31Smalltalk: Die große Kunst des kleinen Gesprächs

Tabu-Themen

Manche Themen sind für Smalltalks absolut Tabu. Dazu zählen in erster Linie:

Geld und Gehalt: Wie viel verdienen Sie? Was hat Ihr Anzug gekostet? Welchen Tagessatz rechnen Sie ab? Was hat ihr Haus gekostet? Werden Sie finanziell unterstützt?

Gesundheit und Krankheit: Sind Sie auch all-ergisch gegen Roggenpollen? Haben Sie Ihren Blinddarm noch? Für derartige Fragen sollte man sich besser „an seinen Arzt oder Apothe-ker“ wenden.

Religion: Sind Sie (auch/aus steuerlichen Gründen) aus der Kirche ausgetreten? Gehen Sie in die Kirche? Gehören Sie einer Sekte an? Sind Sie Atheist? Was halten Sie vom Islam?

Politik: Wie finden Sie das Verhalten der israelischen Regierung gegenüber den Palä-stinensern? Welche Partei wählen Sie? Sind sie dort Mitglied? Was halten Sie vom Einsatz deutscher Truppen in Mazedonien?

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Ein Tipp...

Vermeiden Sie neben diesen Tabuthemen alles, was persönliche Probleme anbelangt. Neben dem „Allroundthema Wetter“ gibt es immer noch viele unverbindliche Themen wie zum Beispiel die An-fahrt („Wie war der Flug?“; „Gab es Glatteis auf der Autobahn?“); Kunst und Kultur („Waren Sie auch schon in der Miro-Ausstellung?“; „Kennen sie das neue Werk von dem Künstler K?“) oder allgemein Geschäftliches („Arbeiten Sie auch mit Windows NT?“ oder „Welche Neuigkeiten gibt es in Ihrer Fir-ma?“) et cetera.

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Soft Skills Basic I 3�

Einen Rüffel vom Chef, Schwierigkeiten mit den Kollegen oder Kommilitonen - das ist niemals angenehm. Dennoch lässt sich mehr Gutes daraus machen, als Sie ahnen!

Fassen Sie sich an die eigene Nase

Sehen Sie es positiv: Auf den Gebieten, in denen Sie selbst Fehler machen, kennen Sie sich am be-sten aus. Der beste Trainer zum Thema „Schreib-tisch aufräumen“ ist nicht ein Ordnungsfanatiker, sondern ein Chaot, der an sich gearbeitet hat.

Die Falle: Was Sie an sich selbst nicht mögen (bei-spielsweise Unpünktlichkeit), kritisieren Sie gern auch an anderen. Das erschwert den Kontakt und die Zusammenarbeit.

Besser: Als Spezialist für Unpünktlichkeit müssten Sie doch auch den einen oder anderen Trick da-gegen entwickelt haben. Den können Sie weiterge-ben. Trumpfen Sie mit der eigenen Kritik nicht auf, sondern solidarisieren Sie sich: „Das Problem ken-ne ich, das ist mir auch schon passiert. Dann bin ich auf folgende Lösung gekommen ...“

Kr i t i k fäh igke i t : Feedback a ls Chance

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Soft Skills Basic I 33Kritikfähigkeit: Feedback als Chance

Wenn Sie selbst kritisiert werden: Nehmen Sie das Sprichwort wörtlich, und fassen Sie sich tatsächlich an Ihre eigene Nase, während Sie getadelt werden. Es ist eine uralte Demutsgeste, die der andere un-bewusst versteht. Außerdem erinnern Sie sich da-durch selbst daran, nicht gleich Kontra zu geben, sondern kurz „in sich zu gehen“.

Übersehen Sie das Gute nicht

Kritik ist kein Wert an sich, sondern sollte dazu die-nen, die Spreu vom Weizen zu trennen. Trennen Sie „Werk und Person“ (kommt aus der Theolo-gie). Jemand, der sich nicht ausreichend wäscht, ist deswegen kein schlechter Mensch. Außerdem hat jede schlechte Eigenschaft eine gute Kehrsei-te. Vielleicht ist der, der immer zu spät kommt, ein sehr engagierter und hilfsbereiter Mensch, der nur schlecht nein sagen kann?

Wenn Sie andere kritisieren: Fragen Sie sich: Was lohnt sich zu behalten? Beenden Sie jede Kritik mit einem kleinen Lob.

Wenn Sie selbst kritisiert werden: Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen Mantel mit einem hässlichen Fleck an, und Ihre Kritiker sprächen nur von Ihrem Mantel. Ziehen Sie in Gedanken den schmutzigen Mantel aus, und versprechen Sie, ihn reinigen zu lassen. So vermeiden Sie, dass die Kritik der ande-ren Ihre Persönlichkeit verletzt.

Selber machen oder Platz machen für den, der es besser kann?

Grundregel, wenn Sie jemanden kritisieren: Geben Sie ihm (oder ihr) die Chance, den Fehler selbst wieder gut zu machen. Dazu braucht er (sie) Ihre Geduld, Ihr Vertrauen und Ihre Unterstützung. Tref-fen Sie über alle drei Punkte klare Absprachen. Erst wenn der Betroffene es auch dann nicht schafft, sollte er Platz machen für jemanden, der es kann.

Wenn Sie selbst kritisiert werden: Vermeiden Sie einen Problemstau. Bitten Sie um Hilfe, wenn Sie sich überfordert fühlen. Schauen Sie dem Helfer dann beim Helfen zu, um Ihre Lernbereitschaft zu demonstrieren.

Page 34: Soft Skills Teil 1 von 2

Soft Skills Basic I 34Kritikfähigkeit: Feedback als Chance

Machen Sie‘s mit Humor

Kritik muss weder todernst noch verletzend sein. Kritik, die mit einem ehrlichen Lächeln, einem hei-teren Ton und einem Schuss Selbstironie gewürzt ist, wird besser aufgenommen.

Wenn Sie jemanden kritisieren: Bringen Sie Ihr Gegenüber wenigstens einmal zum Lachen. Das klappt nur, wenn der Witz nicht auf Kosten des Kri-tisierten geht, sondern wenn Sie eine kleine eigene Schwäche karikieren.

Wenn Sie selbst kritisiert werden, gilt eigentlich das Gleiche: Bringen Sie Ihren Kritiker zum Lachen, in-dem Sie einen Witz auf eigene Kosten machen. Sie müssen sich dabei nicht demütigen, aber der ande-re sollte erkennen, dass Sie eine gesunde Distanz zu sich selbst haben und lernfähig sind.

Die Zwei-Minuten-Regel

Kritik ist eine punktuelle Sache, keine Dauereinrich-tung. Optimal ist die Zwei-Minuten-Kritik: So lange kann man gut sachlich bleiben und inhaltlich alles klar auf den Tisch bringen. Danach sollte Schluss sein. Wer länger kritisiert, wird meistens unsachlich und färbt sein Urteil zu stark emotional ein.

Wenn Sie jemanden kritisieren: Stellen Sie sich innerlich die Uhr. Spätestens nach zwei Minuten sollte der andere zu Wort kommen. Legen Sie die Messlatte nicht zu hoch. Akzeptieren Sie, dass Irren eine Eigenschaft des Menschen ist und kein Ver-brechen.

Wenn Sie selbst kritisiert werden: Verteidigen Sie sich mindestens zwei Minuten lang nicht, sondern erlauben Sie Ihrem Kritiker, Dampf abzulassen. Holen Sie nach den zwei Minuten nicht zum Ge-genschlag aus, sondern überzeugen Sie durch Ihre Standfestigkeit.

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Soft Skills Basic I 35

So werden S ie zum Organ isat ionsta lent !

Arbeitsorganisation ist Selbstorganisation. Wer in der Lage ist, sich und seinen Berufsall-tag optimal zu organisieren, wird seinen Job entspannter machen und erfolgreicher und zufriedener sein. Das können auch Sie errei-chen, denn eine gute Organisation ist keine angeborene Fähigkeit entsprechender Ta-lente, also etwas, dass man hat oder nicht. Vielmehr ist eine gute Selbstorganisation die Summe verschiedener Techniken, die man er-lernen kann, wie das Autofahren. Ein Prinzip muss man allerdings beherzigen, um ein Or-ganisationstalent zu werden: Erlernte Tech-niken konsequent anwenden!Organisation ist Ordnung

Für viele Menschen bedeutet Ordnung halten, Din-gen einen festen Platz zuzuweisen, um sie bei Bedarf schnell wiederzufinden. Im Arbeitsalltag wird Ord-nung oft reduziert auf Rechnungen, Bestellungen oder andere Dokumente in Ordner zu verbannen und ein virtuoses Ablage- und Terminsystem zu führen. Ordnung halten, heißt Papier verwalten.

Te i l B: Selbstorganisat ion

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Soft Skills Basic I 36So werden Sie zum Organisationstalent!

Doch Ordnung im Arbeitsalltag ist mehr als heften, lochen, nummerieren, denn nicht nur Papier lässt sich verwalten, auch Aufgaben und Tätigkeiten können strukturiert, organisiert und gruppiert wer-den. Die Vielzahl an parallelen Abläufen, ineinander greifenden Aktivitäten und voneinander abhängigen Vorgängen macht Ordnung unverzichtbar. Wer den Überblick verliert, arbeitet unter verschärften Bedin-gungen - die Aufgaben wachsen über den Kopf.

Prioritäten setzen!

Um Ihren Aufgabenberg zu ordnen, müssen Sie be-stimmen, was wann erledigt wird. Andernfalls droht Gefahr, Tag für Tag nur Stückwerk zu verrichten. Ständig kommen andere Dinge dazwischen, von denen man sich ablenken lässt und die einen da-ran hindern, die entscheidenden Angelegenheiten zu erledigen. Bestimmen Sie deshalb, welche Auf-gaben welche Bedeutung für Ihren Erfolg haben. Setzen Sie Prioritäten. Mit Prioritäten entscheiden Sie, was Vorrang hat, was warten kann und was gar nicht erledigt werden muss, weil es ohne Be-lang ist.

Wichtig oder dringend?

Für den deutschen Zeit- und Selbstmanagement-Experten Lothar J. Seiwert reichen zwei Kriterien aus, um sinnvoll Prioritäten zu setzen: wichtig und dringend. Allein anhand dieser Merkmale entschei-den Sie, ob etwas vorrangig behandelt wird, ob es warten kann oder verworfen wird. Mittels „wichtig“ und „dringend“ erkennen Sie, ob die aktuelle Tätig-keit fortgesetzt werden muss, oder durch eine neue, unerwartete Aufgabe unterbrochen werden darf. Wichtige Aufgaben wirken unmittelbar auf das Er-reichen von Zielen. Wichtige Aufgaben umgehend zu erledigen, bedeutet den Erfolg sichern. Das entscheidende Merkmal von wichtigen Aufgaben ist, dass sie Initiative erfordern, wir also agieren müssen.Dringend sind Aufgaben dann, wenn ein Termin dahinter steht, der eingehalten werden muss. In diesem Fall müssen wir zwar oft selbst handeln, aber wir reagieren - auf den näher rückenden Ter-min. Dringende Aufgaben können Stress auslösen, da sie mit Zeitdruck einhergehen. Der Beitrag zum Erfolg ist oft gering. Dringende Aufgaben sind eher ein lästiges Übel, wie zum Beispiel Steuererklä-rung ausfüllen, Überweisungen erledigen oder Fra-gebögen beantworten.Aber was tun, wenn zwei Aufgaben erledigt werden müssen, und die eine dringend, die andere hinge-gen wichtig ist? Welcher gibt man den Vorzug?

Page 37: Soft Skills Teil 1 von 2

Soft Skills Basic I 37So werden Sie zum Organisationstalent!

Wichtig vor dringend!

Lothar J. Seiwert hat vier Prioritätsstufen entwickelt, die auf den genannten Kriterien beruhen.

Priorität A: Aufgaben, die wichtig und drin-gend sind.

Priorität B: Wichtige Aufgaben

Priorität C: Dringende Aufgaben

Priorität P*: Aufgaben, die weder wichtig noch dringend sind.

*Priorität P?: „P“ steht hier für „Papierkorb, weil Aufgaben, die unwichtig und nicht dringend sind, meistens in die „Rundablage“ gehören...

Orientierung durch Prioritätenlisten

Ordnen Sie Ihre Aufgaben in diese vier Gruppen und bearbeiten Sie sie der Reihe nach. Stoppen Sie Störungen. Eine Störung hat nur Vorrang, wenn ihre Priorität höher als die der bearbeiteten Aufgabe ist. Prüfen Sie, ob Sie Vorgänge aus der C-Gruppe delegieren können, so verschaffen Sie sich Zeit, um A- oder B-Aufgaben zu erledigen. Nehmen Sie die Wichtigkeit und Dringlichkeit neuer Arbeitspakete unter die Lupe und weisen Sie ihnen die angemes-sene Priorität zu.

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Gut ist besser als perfekt: das GSP-Prinzip

Perfekt zu sein, ist für viele ein hohes Ziel. Aber ist Perfektionismus wirklich erstrebenswert? Ist ein perfektes Ergebnis überhaupt erreichbar? Perfekt im Sinne der Qualität meint, dass etwas vollkom-men ist, also Ergänzungen und Verbesserungen eines Resultats, einer Lösung oder einer Fähigkeit gar nicht möglich sind. Das Perfekte als Modell eines Idealzustandes mag berechtigt sein, in der täglichen Berufspraxis ist es aber nicht sinnvoll, weil nicht erforderlich. Perfektionismus ist nicht effizient, er benötigt viel mehr Einsatz, als das „gute“ Ergeb-nis, ohne den Nutzen im Verhältnis zum Aufwand angemessen zu steigern. „Gut“ ist vernünftig, „per-fekt“ einfach nur unnötig.

Wichtig ist es, seine Arbeit auf „gute“ Ergebnisse auszurichten. „Gute“ Ergebnisse sind dadurch cha-rakterisiert, dass sie gesetzten Vorgaben entspre-chen. „Gut“ ist ökonomisch im Verhältnis von Auf-wand zu Nutzen – sowohl hinsichtlich der Kosten, als auch im Hinblick auf die eingesetzte Zeit und der verwendeten Ressourcen.

So wird Perfektes endlich gut

Treten Sie nicht in eine der vielen Perfektionismus-fallen, die Ihnen Kraft und Zeit rauben. Machen Sie Ihre Sache gut. Seien Sie pünktlich, aber trommeln Sie nicht mit den Fingern auf die Tischplatte, wenn eine Besprechung nicht perfekt auf die Sekunde

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Soft Skills Basic I 38So werden Sie zum Organisationstalent!

genau beginnt. Vergessen Sie den Drang nach dem klinisch reinen Arbeitsplatz. Ordnung ist wichtig - aber nicht um der Ordnung willen.

Weitere Perfektionismusfallen sind:

Pflichtbewusstsein: Erfinden Sie keine Pflichten, die es nicht wirklich gibt.

Überforderung: Die gestellten Anforderungen übersteigen die eigenen Fähigkeiten bei wei-tem. Die Flucht in den Perfektionismus soll das Ergebnis nur verzögern

Überprüfungszwang: Ergebnisse werden immer wieder überprüft. Folge: Der Vorgang wird nicht abgeschlossen.

Ergebnisunsicherheit: Es ist unklar, welche Ei-genschaften das Ergebnis haben muss, damit ein Vorgang abgeschlossen werden kann.

Fehlerangst: Fehler werden als Makel angesehen.

Leistungszwang: Hoher Aufwand wird fälschli-cherweise mit hoher Leistung gleichgesetzt.

Besser organisieren mit schriftlicher Zeitplanung

Zeitpläne, die nur „im Kopf“ existieren, verlieren an Übersichtlichkeit und werden schnell verwor-fen. Das Motto „Aus den Augen – aus dem Sinn!“ bewahrheitet sich gerade dann besonders häufig.

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Eine schriftliche Zeitplanung hingegen entlastet das Gedächtnis, spornt an und hat den psycho-logischen Effekt der Selbstmotivation. Darüber hi-naus werden die Aktivitäten bei der Bewältigung des Tagesgeschäfts zielorientierter. Man lässt sich weniger ablenken und arbeitet konzentrierter an den vorgenommenen Aufgaben. Und die Kontrolle der Tagesergebnisse verhindert, dass unerledigte Aufgaben verloren gehen. Der Tag ist die kleinste und überschaubarste Einheit einer systematischen Zeitplanung. Wer seinen Tagesablauf schlecht plant, wird auch Schwierigkeiten mit der Einhaltung längerer Planungsperioden haben. Ein realistischer Tagesplan sollte grundsätzlich nur das enthalten, was an diesem Tag erledigen werden soll, muss und kann.

Delegieren muss sein

Delegation ist ein Schlüssel zu erfolgreicher Ar-beitstechnik und erhöhtem Zeitgewinn. Wer nicht delegieren kann, betreibt kein effektives Zeitma-nagement. Das Prinzip „Führen durch Delegieren“ gilt außerdem nicht nur für Führungskräfte. Alle Ar-beiten, die man nicht zwingend höchstpersönlich ausführen muss, sollten abgegeben werden. Wer in der Lage ist zu delegieren, der kann sich selbst ent-lasten und gewinnt mehr Zeit für wirklich wichtige Aufgaben mit A-Priorität.

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Soft Skills Basic I 39So werden Sie zum Organisationstalent!

Reservieren: Zeit optimal nutzen

Jeder ist in seiner Leistungsfähigkeit während eines Arbeitstages bestimmten Schwankungen unter-worfen, die sich in einem natürlichen Rhythmus vollziehen. Die statistische durchschnittliche täg-liche Leistungsbereitschaft und ihre Schwankungen zeigen, dass der Leistungshöhepunkt am Vormittag liegt. Dieses Niveau wird während des ganzen Ta-ges nicht mehr erreicht. Natürlich gibt es eine Reihe individueller Unterschiede. Dennoch entsteht am Nachmittag meist das allgemein bekannte „Nach-mittagstief“. Nach einem erneuten Zwischenhoch am frühen Abend fällt die Leistungskurve kontinu-ierlich ab und erreicht dann einige Stunden nach Mitternacht ihren Tiefpunkt.

Allerdings gibt es viele individuelle Abweichungen von diesem Durchschnitt, den Sie berücksichtigen sollten. Es empfiehlt sich also, seinen persönlichen Tagesrhythmus herauszufinden, und sich, soweit möglich, den eigenen Leistungsschwankungen an-zupassen. Reservieren Sie die leistungsstarken Pha-sen für komplexe Tätigkeiten, während Sie in den Zeiten mit flacher Kurve eher einfachere Aufgaben erledigen sollten. Noch ein Tipp: Kurze Pausen (fünf bis zehn Minuten) sind keine Zeitverschwendung, sondern sinnvoll, da sie ein erholsames Auftan-ken ermöglichen. Auf diese Art gewinnt man mehr Leistungsfähigkeit.

Der Sägeblatt-Effekt

Natürlich lässt sich ein Tag nicht immer perfekt pla-nen, sondern unvorhersehbare Ereignisse müssen integriert werden. Aber Achtung: Durch Störungen oder Unterbrechungen der Arbeit kommt der „Sä-geblatt-Effekt“ zum Zug. Nach diesen Ablenkungen – so kurz sie auch immer sein mögen – ist eine zu-sätzliche Anlauf- und Einarbeitungszeit notwendig. Addiert man diese Leistungsverluste, dann ergibt sich ein Verlust von bis zu �5 Prozent. Daher ist es sinnvoll, besonders bei sehr wichtigen Aufgaben möglichst störungsfrei zu arbeiten. Hier bietet sich an, täglich eine „Stille Stunde“ einzurichten, in der man möglichst störungsfrei arbeiten kann.

Fazit

Zeitmanagement erfordert, insbesondere in der Startphase, eine gewisse Selbstdisziplin. Selbst ausgefeilte Methoden und Techniken können den Eigenantrieb nicht ersetzten. Diesen Anteil muss jeder selbst einbringen. Ganz wichtig: Erledigen Sie Dinge immer sofort oder wenn Sie sie einge-plant haben. Aufschieberitis macht sich nicht be-zahlt! Hier gilt in gewissem Sinne auch das Motto von Erich Kästner: „Es gibt nichts Gutes, außer: Man tut es!“

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Soft Skills Basic I 40

Wir haben nie genug Zeit, um alles zu erledi-gen, was wir erledigen müssen. Wir werden von Arbeit überschwemmt, von persönlicher Verantwortung, von Zeitschriftenstapeln und Büchern, die wir lesen wollen – sobald wir dazu kommen! Eine gute Tagesplanung, ein gutes Zeitmanagement eröffnet Ihnen ganz andere Möglichkeiten!

Tatsächlich gibt es nur eine einzige Chance, die Kontrolle über Ihre Zeit und Ihr Leben zu gewinnen: Ändern Sie die Art, wie Sie denken, arbeiten und mit dem niemals endenden Fluss von Verantwort-lichkeiten umgehen, der jeden Tag über Sie hin-wegströmt. Um Ihnen dabei zu helfen, finden Sie im Folgenden einige Tipps, wie Sie Ihr Zeitmanage-ment entscheidend verbessern können.

Tipps fü r e in besseres Ze i tmanagement

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Soft Skills Basic I 41Tipps für ein besseres Zeitmanagement

Schreiben Sie Ihr eigenes Drehbuch!

Wie viele Ihrer Freunde oder Freundinnen haben ir-gendwann einmal ein Tagebuch geführt? Vielleicht haben Sie selbst einmal Tagebuch geführt? Auch wenn dies eine nette Angewohnheit ist – der ge-schilderte Tag ist vorbei, nichts kann ihn mehr zu-rückholen. Man kann zwar aus der Vergangenheit lernen, sie aber nicht mehr ändern. Wie viel faszi-nierender und abenteuerlicher müsste es wohl sein, das Drehbuch eines zukünftigen Tages zu schrei-ben und diesen Tag damit fremden Einflüssen und dem Zufall zu entreißen?Nehmen Sie sich am Vorabend 10 Minuten Zeit, um den nächsten Tag schriftlich vorzubereiten! Denken Sie auf Papier! Durch jede Minute, die Sie für die Planung aufwenden, können Sie fünf bis zehn Mi-nuten bei der Ausführung sparen! Und eins ist si-cher - der nächste Tag vergeht auf jeden Fall; ob Sie sich mit ihm bewusst auseinander setzen oder ihn einfach an sich vorbeiziehen lassen.

Planen Sie Ihren Tag realistisch!

Stellen Sie alle Aufgaben zusammen, die Sie mor-gen erledigen wollen. Schätzen Sie hierfür grob - aber realistisch - den Zeitbedarf der Aufgaben ab.

Dadurch kommen Sie schnell in den Genuss...

... alle Aufgaben erledigen zu können, die Sie sich vorgenommen haben (Erfolgsgefühl!!!)

... erheblich konsequenter auf Störungen zu reagieren („Hättest du mal 5 Minuten Zeit...“), da Sie viel bewusster versuchen, die selbst gesetzte Vorgabezeit einzuhalten.

Planen Sie Pufferzeiten ein!

Denn: Erstens kommt es anders und zweitens als man denkt! Derjenige, der glaubt, Zeitplanung hie-ße, seinen Tag minutiös zu verplanen, büßt nur sei-ne Flexibilität ein. Verplanen Sie deshalb maximal 60% Ihrer Arbeitszeit und reservieren Sie �0% für unerwartete Aktivitäten. Die restlichen �0% sollten Sie für plötzlich auftretende Probleme reservieren.

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Soft Skills Basic I 4�Tipps für ein besseres Zeitmanagement

Setzen Sie eindeutige Prioritäten!

Es ist besser die richtige Arbeit zu tun (=Effektivität), als eine Arbeit richtig zu tun (=Effizienz).

Kennen Sie das Pareto-Prinzip? �0% unserer Auf-gaben bringen 80% des Erfolges. 80% unserer Auf-gaben bringen nur noch �0% des Erfolges. Kon-zentrieren Sie sich immer nur auf die obersten �0%. Dies heißt für Sie, dass Sie darüber entscheiden müssen, welche Aufgaben erstrangig und welche zweitrangig sind. Versehen Sie darum jede Aufgabe (auch ein Telefongespräch) mit einer Priorität!

Beis piel für Kategorien:

A = Diese Aufgabe muss ich heute unbedingt erledigen. Sie ist für meinen persönlichen und beruflichen Erfolg äußerst wichtig.

B = Ich sollte nach Möglichkeit diese Aufgabe heute erledigen.

C = Ich kann diese Aufgabe noch erledigen, falls es meine Zeit erlaubt.

Denken Sie daran: Viele wichtige Aufgaben sind zunächst nicht dringend. Die meisten dringenden Aufgaben sind oft nicht wichtig. Die Wichtigkeit er-gibt sich aus der Bedeutung der Aufgabe für Ihren beruflichen Erfolg und aus der Bedeutung für die Unternehmensziele.

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Planen Sie eine „Stille Stunde“ ein!

Wenn Sie nur für einen kurzen Augenblick von Ih-rer momentanen Aufgabe abgelenkt werden, ist ein zusätzlicher Energie- und Zeitaufwand nötig, bis Sie an der gleichen Stelle weiterarbeiten können. Ad-diert man diese Leistungsverluste, so kann bis zu �8% Ihrer Zeit verloren gehen. Im Laufe der Jahre lernt man, ganz gut mit solchen Unterbrechungen zu leben. Daher sind wir auch in relativ ruhigen Zeiten auf eventuelle Störungen vorbereitet und sind selten ganz bei der Sache.

Wenn Sie ehrlich zu sich selbst sind, brauchen Sie nicht rund um die Uhr erreichbar sein.Planen Sie für sich selbst eine Stille Stunde ein! Dies soll eine Stunde während der offiziellen Arbeitszeit sein, in der Sie nicht gestört werden und auch wis-sen, dass Sie von Niemandem gestört werden!Tragen Sie Ihre Stille Stunde wie ein wichtiges Mee-ting in den Tagesplan Ihres Kalenders ein! Wählen Sie dafür eine von Natur aus störarme Stunde.Schirmen Sie sich für diese Stunde völlig ab. Bit-ten Sie einen Kollegen oder Ihre Sekretärin ankom-mende Gespräche für Sie entgegenzunehmen und alle wichtigen Informationen zu notieren. Schließen Sie für diese Zeit Ihr Büro zu oder hängen Sie ein eindeutiges Schild vor die Tür.Konzentrieren Sie sich während Ihrer Stillen Stunde ausschließlich auf wenige und wirklich wichtige A-Aufgaben.

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Soft Skills Basic I 43Tipps für ein besseres Zeitmanagement

Bereiten Sie sich mental auf den Tag vor!

Das Geheimnis wirklich erfolgreicher Sportler ist nicht nur die physische Fitness, sondern den Wett-kampf auch mental im Griff zu haben. Programmie-ren Sie sich ebenso gezielt auf Erfolg! Folgende Fra-gen werden Ihnen dabei hilfreich sein:

Was kann ich tun, um morgen möglichst viel Spaß und Freude zu haben?

Wie kann mich dieser Tag meinen Zielen näher bringen?

Mit wem werde ich morgen zusammenkom-men?

Wie stehe ich zu ihm/zu ihr?

Wem könnte ich morgen eine Freude berei-ten? Auch mir selbst? Wie?

Welche Probleme oder Schwierigkeiten könnten auf mich zukommen? Und wie könnte ich diese lösen?

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Geben Sie jedem Tag einen Höhepunkt (privat oder beruflich)!

Antworten Sie jetzt auf folgende Fragen ganz spontan:

An welche Tage des letzten Monats können Sie sich noch gut erinnern?

An welche Tage im vergangenen Jahr?

An welche Tage in den letzten fünf Jahren?

Erfahrungsgemäß sind dies MERKwürdige Tage; Tage an denen etwas AUSSERgewöhnliches pas-siert ist - in negativer als auch in positiver Hinsicht. MERKwürdigerweise können die meisten Menschen auf diese Fragen keine zehn bestimmten Tage an-führen. Wundern Sie sich also nicht, falls es Ihnen ähnlich ergeht! Das ist völlig normal - aber vielleicht möchten Sie ja aufhören, normal zu sein? Denn be-ginnen Sie von heute an damit, jedem Tag in Ihrem Leben einen besonderen Wert zu geben!

Beginnen Sie Ihren Tag in guter Stimmung!

Wecker nicht gehört - verschlafen - beim Rasieren geschnitten - „Schwarzes Frühstück“ (Kaffee + Zi-garette) - Rotphase bei allen Ampeln - Stau - halbe Stunde zu spät im Büro ... - eine Garantie für einen tollen Start in den Tag, oder?

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Soft Skills Basic I 44Tipps für ein besseres Zeitmanagement

Probieren Sie es doch lieber mal anders: Freuen Sie sich auf den Tag, der vor Ihnen liegt. Nehmen Sie sich am Morgen wirklich Zeit zum Aufwachen, zur Morgentoilette und zum Frühstück. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für die Fahrt ins Büro. Vom richtigen Start in den Tag hängen das weitere Gelingen und Ihre gute Laune ab! Denn: Hektik, die schon zu Hau-se beginnt, setzt sich häufig am Arbeitsplatz fort.

Erledigen Sie ähnliche Aufgaben in Serienproduktion!

Fassen Sie gleichartige Aufgaben zu Arbeitsblöcken zusammen. Dies hat den Vorteil, dass Sie Ihre Arbeits-gänge nur einmal vorbereiten müssen und Tätigkeiten gleicher Art schnell erledigen können: 10 x 5 Minuten Briefe schreiben, Telefonate erledigen et cetera. Ihre Arbeitsblöcke sollten hierbei nicht zu lange sein (ma-ximal 30 bis 60 Minuten), da sonst beispielsweise Ihr Telefon ständig besetzt wäre und dies bei Anderen Ungeduld erzeugen könnte.Schließen Sie angefangene Aufgaben sinnvoll ab!Es kostet Sie viel Zeit, wenn Sie sich in einen Vor-gang eingearbeitet haben, sich zwischendurch mit anderen Dingen beschäftigen und sich dann erneut in die beiseite gelegte Aufgabe einarbeiten müssen. Versuchen Sie deshalb, angefangene Dinge immer zu Ende zu bringen oder wenigstens an einer sinnvollen Stelle zu unterbrechen. Falls Ihnen plötzlich ein Einfall kommt, notieren Sie diesen kurz in Ihrem Kalender. Sie ersparen sich dadurch unnötige Anlaufzeiten bis Ihre Gedanken wieder bei der Sache sind.

Werden Sie ein Leertischler

Hierbei gilt das Sprichwort „Aus den Augen - aus dem Sinn!” Wenn Ihr Schreibtisch mit Unterlagen überfüllt ist oder Ihr Posteingangsfach überquillt, können Sie sich nicht mehr auf das Wesentliche vorbereiten. Also, werden Sie ein Leertischler!

Machen Sie mal Pause!

Legen Sie kurze, aber regelmäßige Pausen ein. Medizinische Untersuchungen haben gezeigt, dass der beste Erholungswert nach etwa einer Stunde Arbeitszeit erzielt wird. Die Pause sollte nur bis zu 10 Minuten dauern - der optimale Erholungseffekt tritt nämlich in den ersten 10 Minuten ein. Entspan-nen Sie sich indem Sie sich kurz bewegen (mög-lichst unter Sauerstoffzufuhr).

Bevor Sie nach Hause gehen...

Stellen Sie sich vor, Sie kommen am nächsten Mor-gen an Ihren Arbeitsplatz: Da steht noch die halb-volle Kaffeetasse von gestern, der Aschenbecher quillt über, Ihr Schreibtisch ist übersät von Unterla-gen - ein toller Start in den Tag, oder? Versuchen Sie doch einfach einmal Ordnung in das kreative Chaos zu bringen. Den nächsten Tag können Sie dann mit guter Laune beginnen!

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Soft Skills Basic I 45

Der Knackpunkt des LWP-Ansatzes besteht darin, dass es einen verborgenen Arbeitsmarkt gibt, der ca. 75% der offenen Stellen beher-bergt. Diese Stellen werden von den Arbeitge-bern nicht öffentlich über Zeitungen, Internet, Arbeitsamt etc. ausgeschrieben, sondern über andere Strategien besetzt.

Auf die restlichen �5% der offenen Stellen, die tat-sächlich öffentlich kommuniziert werden, bewer-ben sich aber 90% der Stellensuchenden! Um in dieser Masse aufzufallen, bedarf es wirklich einer besonderen Bewerbungsunterlage, weshalb sich viele Karriereberater gerade darauf spezialisiert ha-ben. Die wesentliche Frage, wie ein Bewerber eine passende Arbeit findet, ist damit jedoch noch lange nicht beantwortet!

L i fe/Work-P lann ing – d ie k reat i ve Methode der Kar r ie rep lanung

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Soft Skills Basic I 46Life / Work-Planning – die kreative Methode der Karriereplanung

Im Rahmen von Projekten der evangelischen Kir-chen entwickelte der amerikanische Pastor Richard Nelson Bolles dieses Verfahren zu Beginn der 1970er Jahre. Sein Buch „What color is your pa-rachute?“ (deutsch: „Durchstarten zum Traumjob“, übersetzt von Madeleine Leitner) wurde mittlerweile in zehn Sprachen übersetzt und gilt mit über sieben Millionen verkauften Exemplaren weltweit als das meistverkaufte Buch zum Thema Jobsuche. Heut-zutage wird LWP an Hochschulen wie den Universi-täten Münster und Bremen als studienbegleitendes Programm angeboten.

Warum Life/Work und nicht Work/Life?

Diese Frage ist berechtigt, denn schließlich geht es in diesem Verfahren doch um den Beruf und nicht um das Leben als solches! Dennoch ist der Titel dieses Planungsverfahrens mit Bedacht gewählt: „Life“ steht vor „Work“, was verdeutlicht, dass wir zunächst unser Leben betrachten und uns Gedan-ken machen, wie wir es führen wollen und welche Bereiche für uns wichtig sind.

Unsere Arbeit ist in den Gesamtkontext „Leben“ eingebettet und nimmt darin einen relativ großen Bereich ein. Deshalb sollten „Life“ und „Work“ nicht getrennt voneinander betrachtet, sondern aufeinan-der abgestimmt werden.

Nach dem LWP-Ansatz, den Bolles in seinem Buch beschreibt, sind jene Personen im Vorteil, die ge-nau wissen, was sie können und darüber sprechen. Denn dies ist die Grundlage dafür, den Arbeitsmarkt systematisch zu analysieren!

In den Hintergrund tritt die Gestaltung des An-schreibens, des Lebenslaufs und der gesamten Bewerbungsmappe. Erst wenn sich der Bewerber Klarheit verschafft hat über seine Fähigkeiten und wo er sie einbringen möchte, ist es an der Zeit, sich auf den letzten Schritt in der Kette der beruflichen Entscheidungen zu konzentrieren: Die Bewer-bungsunterlagen.

Was sind die Kernfragen im Life/Work-Planning?

Im Vordergrund steht die Beantwortung von drei Fragen: Sie lauten Was, Wo und Wie.

Bei der Frage Was analysieren Sie als Stellensuchen-der mit Hilfe von ausführlichen biografischen Bögen Ihr eigenes Können. Folgende Fragen sind hilfreich: „Welche Art von Fähigkeiten setze ich am liebsten ein?“ oder „welche Art von Leistungen möchte ich dem Arbeitsmarkt anbieten?“ Den entsprechenden Antworten geht eine Bestandsaufnahme eigener Fähigkeiten und Talente voraus, die Sie nach per-sönlichen Vorlieben gewichten.

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Soft Skills Basic I 47Life / Work-Planning – die kreative Methode der Karriereplanung

Nach der Beschäftigung mit den eigenen Fähig-keiten sind Sie in der Lage, den Nutzen, den Sie schaffen, zu benennen und ihn im Rahmen des Or-ganisationskontextes einzuordnen.

Die Kernfrage Wo zielt auf die bevorzugte Umge-bung für die Arbeit ab. In welcher Branche möchten Sie tätig sein? Für welche Art von Kunden wollen Sie tätig sein? Wie sollten die zukünftigen Kollegen sein? In welcher Firmenphilosophie wollen Sie zu-künftig arbeiten? So erarbeiten Sie ein konkretes Profil für die Zielfirma, mit dessen Hilfe Sie den Ar-beitsmarkt dann untersuchen.

Das Wie des dritten Kernbereichs beschäftigt sich mit der Frage, wie Sie Jobs finden, bei denen Sie Ihre Lieblingsfähigkeiten einsetzen können. Hier be-steht die wesentliche Aufgabe darin, sich mit den Menschen zu unterhalten, die den betreffenden Be-ruf bereits ausüben. Sie fragen nach, wie diese Per-sonen ihren Job gefunden haben und was ihnen an der Arbeit gefällt bzw. nicht gefällt! Erst dann, wenn Sie genügend Gespräche geführt haben und sicher sind, dass Sie in diesem Arbeitsgebiet tätig werden wollen, ist es an der Zeit, sich um eine Mitarbeit zu bewerben.

Merkwürdige Reihenfolge?

Vielleicht fragen Sie sich nun, weshalb das Was an erster Stelle steht und sind in Versuchung, es zu überspringen, um sich gleich dem Wie zu widmen. Sie kümmern sich lieber gleich darum, wie man eine Bewerbung schreibt, wie man freie Stellen findet und wie man Vorstellungsgespräche erfolgreich führt.

Treten Sie auf die Bremse und verdeutlichen Sie sich folgendes: Vergleicht man Ihr Vorgehen mit dem Bau eines Hauses, so beschäftigen Sie sich in Bezug auf das Wie bereits mit dem Bau des Daches. Das kann aber nur funktionieren, wenn das Fundament bereits steht. Übertragen auf Ihre Aufgabe, den passenden Job zu finden, besteht die Grundlagenarbeit darin, sich Klarheit über die eige-nen Fähigkeiten und Interessen - das„Was“ und „Wo“ - zu verschaffen.

Wessen Job hätten Sie gern?

Wir stellen Ihnen eine Übung vor, die sich „Spie-gelmethode“ nennt. Damit kommen Sie Ihrem Be-rufsziel ein Stück näher. Überlegen Sie sich einmal, wessen Job Sie gerne hätten! Bitte denken Sie sich auch eine zweite und eine dritte Wahl aus und schreiben Sie die Berufe auf einzelne Blätter.

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Soft Skills Basic I 48Life / Work-Planning – die kreative Methode der Karriereplanung

Nun beginnt die Arbeit des Filetierens: Zerlegen Sie die ausgewählten Berufe in die einzelnen Bestand-teile und beantworten Sie sich folgende Frage: Was genau finden Sie daran besonders anziehend? Li-sten Sie alle Punkte auf, die Ihnen dazu einfallen. Vergleichen Sie am Ende die drei Blätter miteinan-der und entscheiden Sie nun, welcher Beruf für Sie der interessanteste ist. Überlegen Sie als nächstes, wie Sie jetzt an jemanden herankommen könnten, der genau diesen Beruf ausübt!

Was würden Sie als nächstes tun, wenn ...?

Im Life/Work-Planning werden Fähigkeiten und In-teressen voneinander getrennt. Was der Stellensu-chende kann und weiß, wird in den Fähigkeiten zum Ausdruck gebracht. Dagegen stehen die Interessen immer für ein Gefühl für die Inhalte der Arbeit. Das ehrliche und tiefe Interesse stellt demzufolge die Basis für die (intrinsische) Motivation dar.

Deshalb besteht im LWP ein wesentlicher Arbeits-schritt darin, herauszufinden, was Sie selbst antreibt bzw. wofür Sie sich einsetzen möchten. Folgende Fragen helfen Ihnen dabei, dies herauszufinden: Was begeistert Sie? Wovon hätten Sie gerne mehr auf der Welt? Was würden Sie als nächstes tun, wenn Sie nicht scheitern könnten?

Entsprechend der Klärung dieser Fragen ist es für Sie erstrebenswert, in einer Organisation zu arbei-ten, deren Ziele sich mit Ihren persönlichen Interes-sen decken!

Planen Sie Ihre Suchkampagne!

Wenn Fähigkeiten und Interessen geklärt sind, rückt die individuelle Suchkampagne in den Vordergrund. Wichtig dabei ist, dass Sie das Suchverfahren des LWP nur dann systematisch anwenden können, wenn Sie vorher herausgefunden haben, was Ihre Suchinhalte sind.

Im Mittelpunkt steht eine Reihe von Gesprächen mit Stelleninhabern bzw. Berufstätigen in bestimmten Arbeitsgebieten. Als Suchender planen und verein-baren Sie selbst diese Gespräche, die direkt vor Ort - also im Unternehmen – geführt werden. Es handelt sich dabei um strukturierte Gespräche, die Sie ge-nau vorbereiten können. Das Ziel dieser Gespräche liegt darin, herauszufinden, ob Sie einen Job mö-gen, bevor Sie versuchen, ihn zu bekommen!

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Soft Skills Basic I 49Life / Work-Planning – die kreative Methode der Karriereplanung

Welche Einstellung setzt das LWP Verfahren voraus?

Im Grunde ist LWP ein klar verständliches Verfah-ren, das gut nachzuvollziehen ist. Dennoch bereitet es vielen Stellensuchenden Schwierigkeiten, sich auf dieses unkonventionelle Verfahren einzulassen. Was sind die Gründe dafür? Der Suchende steht im Mittelpunkt - er ist der Akteur auf allen Ebenen, im Gegensatz zu einem eher passiven Stellensuchen-den, der abwartet, um zu gegebener Zeit auf eine Stellenausschreibung zu reagieren.

Bestimmte Denkgewohnheiten werden hier über den Haufen geworfen, denn ein ordentlicher Bil-dungsabschluss ist - leider - kein Garant für den Ein- oder Umstieg in eine Organisation. Dieses Ver-ständnis vom Bildungs- bzw. Arbeitsmarkt scheint jedoch in vielen Köpfen zu existieren.

Plötzlich passierte etwas!

Fragen Sie einmal Freunde, Bekannte oder Kol-legen danach, wie sie ihren Job gefunden haben. Bestimmt hören Sie unter anderem auch Aussagen wie „...als ich plötzlich erfuhr, dass...“ oder „...dann rief mich auf einmal ein Freund an und erzählte mir, dass...“!

Diese Geschichten hinterlassen den Eindruck, dass der Erzähler nicht der Auslöser einer Handlung ist und nicht absichtlich etwas herbeigeführt hat. Sol-che Geschichten wirken vielleicht ansteckend auf Sie, so dass Sie sich sagen „irgendwann wird etwas bei mir passieren“, womit Sie sicherlich recht behal-ten werden! Die Frage ist nur, ob das, was pas-siert, Ihren Vorstellungen entspricht? Wie können Sie die Wahrscheinlichkeit, dass das, was passiert, Ihren beruflichen Wünschen und Vorstellungen ent-spricht, positiv beeinflussen?

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Soft Skills Basic I 50

Manche unserer Aufgaben würden wir gerne auf die lange Bank schieben und irgendwann vergessen. Funktioniert aber nicht! Warum also gehen Sie Ihre Aufgaben nicht hoch mo-tiviert an? Das macht garantiert mehr Spaß – und führt gleichzeitig schneller zum Erfolg!

Ihr Projekt

Unabhängig davon ob Sie Student, Banker oder angestellter Manager sind; ob Sie Diplomarbeiten, Kredite, Kurse oder Konzepte herstellen - alles lässt sich als „Projekt“ bezeichnen. Tun Sie‘s: Sehen Sie Ihre Arbeit als Ihr Projekt.

Mot iva t ion is t d ie Bas is fü r e rhöhte Le is tungsbere i tschaf t

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Soft Skills Basic I 51Motivation ist die Basis für erhöhte Leistungsbereitschaft

Ihre Aufgabenstellung

Normalerweise erhalten Sie Ihre Aufgaben oder Arbeitsaufträge in denkbar unspektakulärer Form: Sie nennen sich Hausarbeiten, Baufinanzierungen oder Businesspläne. Egal, ob Sie an Ihrer Aufgabe allein oder mit anderen gemeinsam arbeiten; erfin-den Sie Ihre Aufgabenstellung neu. Formulieren Sie Ihr Projekt um, bis es einzigartig und sensationell klingt. Warum sollten Sie nicht ein Beratungsmo-dell entwickeln, das den Vorstand aufhorchen lässt, oder das laufende Geschäftsjahr zu einem Event machen!? Dieser Trick hat einen zweifach positiven Effekt: Zum einen werden Sie mit mehr Spaß an Ihre Aufgabe heran gehen und zum anderen haben Sie Ihren Qualitätsanspruch kräftig nach oben ge-schraubt!

Wie heißt Ihr Projekt?

Nennen Sie Ihr Projekt nicht Hausarbeit, Routine, Aufgabe oder Produkt, sondern geben Sie Ihrer Ar-beit eine frische Bezeichnung. Dieser Name kann, muss aber nicht nach außen kommuniziert werden. Wenn Ihr Projekt ein Erfolg wird, erinnert man sich noch Jahre später an den Namen: das „Rundum-sorglos-Kredit-Paket“ oder die „Aktion 5.000“ in Ih-rem Unternehmen.

Der Service-Faktor

Jede Tätigkeit, auch eine vermeintlich rein tech-nische, dient letztlich dazu, das Leben von Men-schen zu verbessern oder zu vereinfachen. Stellen Sie sich die Leute vor, denen Sie mit Ihrem Job hel-fen – das können auch Sie selber sein (zum Beispiel durch eine gute Hausarbeit)!

Wo liegen Ihre Schwerpunkte?

In den meisten Fällen wird in etwa 10% der Zeit ge-plant und in den übrigen 90% das Projekt durchge-führt. Besser ist eine andere Schwerpunktsetzung:

30% für die Kreation: erfinden, planen und die richtigen, neuartigen Formulierungen finden

30% für das Verkaufen: hausieren gehen, Mit-streiter finden, sich Rückendeckung holen

30% für das Durchführen

10% für das Happy End: das fertige Projekt übergeben, seinen Fortbestand sichern, es zu feiern und stolz darauf zu sein.

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Soft Skills Basic I 5�Motivation ist die Basis für erhöhte Leistungsbereitschaft

Alles ist wichtig

Übersehen Sie kein einziges Detail. Jede Kleinigkeit ist wichtig für den Erfolg Ihres Projekts. Halten Sie vor allem sich selbst und Ihre Tätigkeit niemals für klein oder unbedeutend. Auch das kleinste Licht in einer Firma kann Großes bewegen. Auch das kleinste Unternehmen kann den großen Durch-bruch schaffen.

Liebe und Schönheit ...

Jede Arbeit, jedes Projekt lässt sich so gestalten, dass Sie und Ihre Mitarbeiter es lieben und schön finden. Selbst die Buchhaltung oder die Uni-Biblio-thek können schön und liebenswert sein - wenn Sie ihnen Ihre Schönheit und Liebe schenken. Nehmen Sie bei Ihrem Projekt einen Designer mit an Bord oder gestalten Sie innerhalb Ihrer Möglichkeiten (Sie können ja kaum die Bibliothek umbauen) Ihre Um-gebung angenehm. Sie könnten sich zum Beispiel einen Lieblingsplatz suchen oder bestimmte Ge-genstände, zum Beispiel einen schönen Stift oder Block mitnehmen. Versuchen Sie die romantische und künstlerische Dimension Ihres Projekts zu ent-decken und zu wecken. Auch wenn es im ersten Moment schwierig erscheint - es lohnt sich immer!

Termine sind heilig!

Liefern Sie immer pünktlich – am Besten bereits vor dem vereinbarten Termin. Das hat zwei Vorteile: Zum einen lassen Sie sich bei der Vorbereitung nicht auf einen zu knappen Terminplan ein und zum anderen hinterlassen Sie einen prompten und zuverlässigen Eindruck. Wenn Ihr Zeitplan steht, geben Sie dem Einhalten des Plans oberste Priorität. Arbeiten Sie innerhalb Ihrer Projektgruppe immer ein bisschen zu schnell - nutzen Sie den „Wir-sind-unserer-Zeit-voraus“-Effekt.

Mittelmäßigkeit – nein danke!

Vergeuden Sie keine Energie damit, Ihr Projekt nor-mal zu gestalten, damit es allen gefällt. Vermeiden Sie vor allem Mittelmäßigkeit! Treten Sie anderen ruhig auf die Füße; sagen Sie allen Skeptikern, dass Sie das Risiko gerne eingehen. Denn: Große Erfolge erreichen Sie niemals ohne großes Risiko. Manager und Macher, die Großes gewagt haben und manchmal auch scheiterten, haben fast immer eine steilere Karriere gemacht als diejenigen, die auf Mittelmäßigkeit gebaut haben.

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Soft Skills Basic I 53

Nüchtern betrachtet mag Stress eine zu ver-arbeitende Informationsmenge pro Zeitein-heit sein, aber Menschen sind nicht nur unter-schiedlich, sie reagieren auch unterschiedlich auf Stress. Was den einen zermürbt, lässt den anderen aufblühen und spornt ihn zu Höchst-leistungen an.

Ohne Erholung einfach kein guter Manager

“Natürlich kann ich jeden Abend und am Wochen-ende einen Aktenkoffer mit nach Hause nehmen. Aber damit tue ich weder mir noch dem Unter-nehmen einen Gefallen. Um etwas tun zu können, muss man entspannt und ausgeglichen sein“ stell-te Dr. jur. Wolfgang R. Habbel (*19�4) bereits vor langer Zeit fest. Der berühmte Automobilmanager der Audi AG dachte aber nicht immer nur an Audis (beziehungsweise Horchs, wie die Vorläufermodelle dieser Pkws hießen). „Wer nicht richtig ausspannen kann, ist einfach kein guter Manager“, lautete seine These. Der Jurist sollte recht behalten...

Ste igern S ie Ih re Be lastbarke i t durch St ressmanagement

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Soft Skills Basic I 54Steigern Sie Ihre Belastbarkeit durch Stressmanagement

Das Stress-Modell nach Lazarus

Bereits 1974 stellte Richard Lazarus fest, dass nicht die Charakteristika der Reize oder Situationen für die Stressreaktion von Bedeutung sind, sondern die individuelle kognitive Verarbeitung des Betroffenen. Nach seinem „transaktionalem Stressmodell“ wird jede neue oder unbekannte Situation kognitiv be-wertet. Lazarus ging davon aus, dass bei der Kon-frontation mit einer Situation verschiedene Bewer-tungsprozesse existieren. Zunächst prüfe man, ob die Situation bedrohlich sei (primary appraisal). An-schließend bewerte man, ob sich die Situation mit den verfügbaren Ressourcen bewältigen lasse.

Der Bewertungsprozess

Bewertet die Person diese Reizsituation als stress-bezogen, dann schätzt sie demnach zunächst ab, ob es sich um eine Bedrohung handelt. Weiterhin wägt sie ab, ob ein Schaden oder Verlust droht, oder sie fühlt sich herausgefordert. Letzteres geht jedoch nur dann, wenn (subjektiv) noch eine Ab-wendung des Schadens möglich erscheint. Bei diesen sekundären Bewertungsprozessen geht es in erster Linie darum, wie jemand eine Bedrohung, Herausforderung oder Niederlage verkraftet.

Alles hängt davon ab, ob die Person über geeig-nete Bewältigungsstrategien (»coping strategies«) verfügt. Geht die Person gefühlsmäßig davon aus, der bedrohlichen Situation gewachsen zu sein, wird sie entsprechend motiviert (aber eventuell auch wü-tend und zornig) an die Bewältigung herangehen. Befürchtet sie aber, dieser bedrohlichen Situation nicht gewachsen zu sein, dann wird sie angstvoll flüchten.

Die sekundäre Bewertung bestimmt somit nicht nur die Art des Bewältigungsprozesses. Sie beeinflusst auch auf die primäre Bewertung. Wer beispielswei-se das Fazit zieht, mit einer vorher als sehr bedroh-lich empfundenen Situation leicht fertig zu werden, wird sie als weniger bedrohlich empfinden und sie sogar herausgefordert fühlen. Eine Neubewertung der Stresssituation folgt. Doch Stress hat auch sonst zwei Gesichter.

Die zwei Gesichter des Stresses

Es gibt positiven und negativen Stress. Positiver Stress wird in der Fachsprache als Eustress, und negativer als Distress bezeichnet. Letzterer kann krank machen, wenn er über längere Zeit andauert. Nicht nur die Immunabwehr lässt nach. Gestresste Menschen werden anfälliger für Krankheiten. Sogar schwere seelische und körperliche Probleme kön-nen entstehen.

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Soft Skills Basic I 55Steigern Sie Ihre Belastbarkeit durch Stressmanagement

Der gute Stress

Stress hat auch seine guten Seiten. Ohne Stress gäbe es vermutlich kaum Erfolg. Eustress aktiviert nämlich die Lebensgeister, spornt an zum Handeln und zur Bewegung. Wer keinen Anforderungen ausgesetzt ist, der hängt herum („hanging around“), langweilt sich oder verfällt sogar in Depressionen. Eustress steht für Euphorie, Elan, Engagement und Energie - Eustress ist erstrebenswert. Selbst bei Extrem-Belastungen bleibt Stress Eustress, wenn man Spaß daran hat eine Aufgabe zu bewältigen. Wer Freude empfindet, kann selbst große Heraus-forderungen lange Zeit durchstehen.

Der böse Stress

Stress hat aber auch seine Schattenseiten. Aus Eu-stress entwickelt sich schnell Distress, wenn man sich überfordert fühlt. Dies ist der Fall, wenn Druck und ständige Anspannung nicht mehr nachlassen und die Arbeit keinen Spaß mehr macht. Bleiben dann auch noch Erfolg oder Anerkennung aus, dann zeigt der böse Stress sein wahres Gesicht. Je nach Veranla-gung wirkt sich Stress sehr unterschiedlich aus.

Des einen Freud, des anderen Leid

Nicht nur die Geschmäcker, sondern auch die Cha-raktere sind und bleiben unterschiedlich. Was den einen stresst, spornt den anderen vielleicht sogar zur Höchstleistung an. So mag manch einer Ent-spannung in meditativer Musik oder beim Betrach-ten von Briefmarken finden. Wer sich (Frei-)Zeit nimmt, spart im Endeffekt sehr viel Zeit, denn wie Habbel schon sagte: „...um etwas tun zu können, muss man entspannt und ausgeglichen sein...“.

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Soft Skills Basic I 56

Die Kundenakquisition läuft schlecht, Ihr Chef fordert „neue Wege und neue Ideen“. Kreativi-tät auf Abruf ist gewünscht. Eine typische Si-tuation, in der man auf dem sprichwörtlichen Schlauch stehen kann, nicht in der Lage, ver-nünftige Ideen zu entwickeln. Mit der geeig-neten Kreativitätstechnik können Sie in einem Zeitraum von 15 bis 180 Minuten überra-schende und zugleich brauchbare Ergebnisse erarbeiten.

Jede für alle: Kreativitätstechniken nützen jedem

Ist Kreativität eine Begabung oder kann jeder kre-ativ sein? Kreativität ist unterschiedlich ausgeprägt. Dennoch steht fest: Es gibt ihn nicht, den gänzlich Unkreativen und stets Ideenlosen. Jeder Mensch verfügt über ein Potenzial an Kreativität. Jedoch hat nicht jeder den gleichen Zugang zu seinen Fähigkeiten.Der kreative Mensch unterscheidet sich vom schein-bar nicht-kreativen dadurch, dass er sein Potenzial fast immer abrufen kann. Er sprüht vor Ideen, hat immer einen passenden Einfall und findet unge-wöhnliche Lösungen auf gewöhnliche Fragen.Dennoch, trotz seiner vielen Ideen wird selbst ein

Kreat i v im Job: Durch Kreat i v i tä ts techn iken Lösungen schne l l e ra rbe i ten

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Soft Skills Basic I 57Kreativ im Job: Durch Kreativitätstechniken Lösungen schnell erarbeiten

kreativer Mensch seine Fähigkeiten verbessern können, wenn er für manche Aufgabenstellungen auf die eine oder andere Kreativitätstechnik zurück greift.

Aber auch der angeblich nicht-kreative Mensch kann kreative Lösungen erarbeiten. Kreativitäts-techniken sind wichtige Werkzeuge, um Blockade-schrauben zu lösen.

Ideen Stück für Stück: der kreative Prozess

Kreative Prozesse lassen sich in verschiedene Pha-sen gliedern:

Problemerkennung

Problemanalyse

Problemformulierung und Neuformulierung

Inkubation und Spontanideen (Illumination)

Lösungserarbeitung (Elaboration)

Ausgangspunkt eines kreativen Prozesses ist eine Problemstellung. Streng genommen beginnt der kreative Prozess schon mit der Problemerkennung. Oftmals ist derjenige, der das Problem zu lösen hat, an der Problemerkennung aber gar nicht beteiligt. Ihm wird das Problem von anderer Seite, zum Bei-

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spiel von Vorgesetzten, aufgetischt. In diesem Fall wurde bereits eine Problemanalyse vorgenommen, um das Problem zu formulieren.

Problemanalyse: erkennen worauf es an-kommt

Dennoch wird die Arbeitsgruppe, die das Problem zu lösen hat, als ersten Schritt eine erneute Proble-manalyse betreiben. Die Problemanalyse zeigt die Rahmenbedingungen, die Bedeutung, aber auch die Wechselwirkungen des Problems mit anderen Vorgängen. Sie fordert die erste gedankliche oder praktische Auseinandersetzung mit dem Problem und führt meist zu ersten Spontanideen.

Problemformulierung: sagen was Sache ist

Die Erkenntnisse aus der Problemanalyse führen zur Problemformulierung. Wurde das Problem be-reits von einer anderen Arbeitsgruppe vorformuliert, spricht man von Neuformulierung.

Die Neuformulierung des Problems ist ein entschei-

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Soft Skills Basic I 58Kreativ im Job: Durch Kreativitätstechniken Lösungen schnell erarbeiten

dender Schritt im kreativen Prozess. Sie bringt das Problem mit den Worten und dem Wissen derjenigen auf den Punkt, die das Problem lösen sollen. Grund-sätzlich ist bei vorgegebenen Problemstellungen eine Neuformulierung immer empfehlenswert.

Inkubation: den Kopf frei machen

Während der Inkubation löst man sich vom Pro-blem. Es rückt in den Hintergrund, die Aufmerk-samkeit gilt ganz anderen Dingen. Ablenkung, neue Eindrücke, neue Reize machen den Kopf frei. Das Problem bleibt dennoch präsent, es schlummert im Unterbewussten und wird mit Bildern und Gescheh-nissen aus unserem Alltag verknüpft. Während der Inkubation setzen wir uns mit der Aufgabenstellung völlig unabhängig vom ursprünglichen Zusammen-hang auseinander.

Spontanideen: die Startrampen zur genialen Lösung

Während der Inkubationsphase findet der kreative Prozess statt, der die wichtigsten Spontanideen hervorbringt. Das plötzliche, unerwartete Aufkom-men eines tollen Einfalls wird als Illumination be-zeichnet. Spontanideen können schon nahe an der

idealen Lösung sein, zumindest bieten sie eine gute Ausgangsposition, um weiterentwickelt zu werden.

Spontanideen müssen festgehalten werden. Notie-ren Sie Ihre Spontanideen. Machen Sie einen klei-nen Notizblock zu ihrem ständigen Begleiter und halten Sie Ihre Spontanideen, die Ihnen beim Spa-zierengehen, beim Warten auf die U-Bahn oder am Abend nach dem zweiten Glas Rotwein durch den Kopf schießen, fest. Auch für Kreativitätssitzungen in der Gruppe gilt: Notieren Sie Spontanideen.

Elaboration: Ideen auf dem Prüfstand

Die Lösungsansätze, die den Notizzettel nach und nach füllen, scheinen genial zu sein. Ob eine Idee in der Tat zur Lösung des Problems beitragen kann und aufgegriffen wird, wird erst entschieden, wenn die Einfälle analysiert und geprüft wurden. Während der Elaboration werden Spontanideen, geprüft wei-terentwickelt und veranschaulicht. Es ist möglich, dass mehrere Ideen miteinander kombiniert werden um die beste Lösung zu erhalten.

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Autoren dieser Ausgabe: Das Team der CoachAcademy

Herausgeber: Heiko Lüdemann (V.i.S.d.P.)Redaktionsleitung: Carolin LüdemannRedaktion: Dirk BaranekDTP-Grafik: vierelemente.com

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CoachAcademy ist das Karrierenetzwerk des Stutt-garter Bildungsträgers Perspektive GmbH, der seit 1996 junge Menschen berät, trainiert und coacht.

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