TUGAS STRATEGI PERUSAHAAN

DIAJUKAN UNTUK PENGGANTI NILAI UJIAN AKHIR SEMESTER

PROFIL, VISI & MISI, DAN ANALISA STRATEGI PT. INDOSPRING TBK.

\

Oleh:

Nugroho Darmawan Indraputra / 1305002887

Josua Immanuel Riwu / 00000003967

UNIVERSITAS PELITA HARAPAN

TEKNIK INDUSTRI, FAKULTAS SCIENCE & TEKNOLOGI

TANGERANG, KARAWACI

2015

Kata Pengantar

Puji syukur sebesar-besarnya kami panjatkan terhadap Tuhan Yang Maha Esa

atas selesainya tugas strategi perusahaan ini. Kami juga berterima kasih terhadap segala

pihak yang telah membantu dan mendukung penyelesaian tugas ini, terutama terhadap

dosen kami Bapak Rudy V. Silalahi, MT yang telah memberi tugas ini dan telah

membimbing kami selama satu semester untuk tugas ini. Tanpa segala bantuan dan

dukungan tersebut tugas ini tidak akan sebaik sekarang.

Penyusunan tugas mata kuliah Strategi Perusahaan ini adalah menganalisa dan

mengolah data-data yang telah didapatkan dari sumber-sumber mengenai PT. Indospring

Tbk. Dengan segala cara pengolahan yang ada di tugas ini, diharapkan hasilnya dapat

berguna terhadap perusahaan Indospring maupun pihak-pihak lain yang ingin

menggunakan tugas ini untuk acuan terhadap tugas mata kuliah strategi perusahaan.

Demikian satu dua kata dari kami, dengan segala terima kasih telah kami

panjatkan dan juga harapan kami terhadap selesainya tugas ini terhadap kebaikan nilai

kami dan juga tidak lupa terhadap semua orang yang membaca dan menggunakan tugas

ini.

Pembuat dan penyusun tugas strategi perusahaan PT. Indospring Tbk.

Daftar Isi:

BAB 1 Pendahuluan……………………………………………………………………….......……11.1 Latar Belakang………………………………………………………………………………11.2 Rumusan Masalah…………………………………………………………………………. 21.3 Tujuan Penelitian…………………………………………………………………………….2BAB 2 Metodologi Penelitian………………………………………………………………………..32.1 Metode Penelitian……………………………………………………………………………32.2 Sumber Data…………………………………………………………………………………32.3 Pengolahan Data…………………………………………………………………………… 3BAB 3 Landasan Teori……………………………………………………………………………....43.1 Strategi Perusahaan………………………………………………………………………….43.2 Kondisi Perusahaan………………………………………………………………………….43.3 Tahap Input………………………………………………………………………………….53.4 Tahap Pencocokan…………………………………………………………………………..63.5 Tahap Keputusan……………………………………………………………………………8BAB 4 Kondisi Perusahaan………………………………………………………………………….94.1 Profil Perusahaan…………………………………………………………………………….94.2 Sejarah Perusahaan………………………………………………………………………....104.3 Struktur Perusahaan………………………………………………………………………...104.4 Visi, Misi, & Moto Perusahaan…………………………………………………………….114.5 Tujuan Perusahaan…………………………………………………………………………134.6 Sertifikasi & Penghargaan………………………………………………………………….144.7 Five Forces Analysis………………………………………………………………………...154.8 Analisa Strategi Perusahaan………………………………………………………………...21BAB 5 Tahap Input…………………………………………………………………………………245.1 IFE…………………………………………………………………………………………...245.2 EFE…………………………………………………………………………………………..275.3 CPM……………………………………………………………………………………….....31BAB 6 Tahap Pencocokan………………………………………………………………………….346.1 SWOT Matrix……………………………………………………………………………......346.2 SPACE Matrix……………………………………………………………………………….376.3 IE Matrix…………………………………………………………………………………….396.4 BCG Matrix………………………………………………………………………………….406.5 Grand Strategy Matrix………………………………………………………………………41BAB 7 Tahap Keputusan…………………………………………………………………………....437.1 QSPM Terhadap Strategi SWOT……………………………………………………………437.2 QSPM Terhadap Strategi SPACE, IE, BCG, dan GSM…………………………………….447.3 Analisa Strategi SWOT dengan QSPM……………………………………………………...457.4 Analisa Strategi SPACE, IE, BCG, dan GSM dengan QSPM……………………………....45BAB 8 Kesimpulan…………………………………………………………………………………..46Daftar Isi……………………………………………………………………………………………....47

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap perusahaan memiliki caranya tersendiri dalam menjalankan bisnis dengan

tujuan untuk bertahan dan berkembang dalam persaingan bisnis. Cara – cara tersebut dapat

dibilang merupakan strategi agar dapat bersaing, berkompetisi, dan bekerjasama dengan

sesama perusahaan yang menjalankan bisnis dengan tujuan yang baik. Banyak strategi –

strategi yang dapat diimplementasikan ke dalam perusahaan agar dapat menjadi lebih baik.

Namun strategi – strategi tersebut tidak begitu saja dapat diimplementasikan. Banyak yang

harus dipertimbangkan dalam memilih strategi yang cocok dan tepat bagi perusahaan. Hal –

hal yang perlu dipertimbangkan antara lain adalah visi – misi, tujuan, organisasi, dll. Serta

dengan mengidentifikasi apa kekuatan dan kelemahan dari peusahaan.

Dengan mempelajari basic dari perusahaan maka kita dapat mengetahui strategi atau

langkah apa yang terbaik untuk perusahaan agar dapat bertahan di dalam bisnis bahkan

berkembang. Di dalam strategi perusahaan terdapat 2 faktor yang penting yang perlu

dipertimbangkan dalam menjalankan strategi yaitu faktor eksternal dan juga faktor internal.

Dimana faktor internal dan eksternal tersebut dapat memberikan kita titik penting lokasi

dimana perusahaan kita berada. Dengan mengetahui faktor internal dan eksternal perusahaan

dapat dengan baik memanfaatan opportunities dan mengatasi threat dengan menggunakan

strenght dan weakness yang di ketahui dari perusahaan.

Perusahaan yang dipilih dalam paper kali ini adalah perusahaan PT.Indospring

dimana perusahaan ini bergerak dalam bisnis manufaktur spring coil atau pegas yang

digunakan dalam manufaktur mobil dan kendaraan lainya. PT. Indospring sendiri merupakan

manufakur yang dapat dibilang cukup besar dan sukses dalam menjalankan bisinisnya. Hal

ini terbukti dari permintaan akan hasil produksi PT.Indosrping meningkat dari dalam dan luar

negri serta penghargaan – penghargaan yang sering didapatkan oleh PT.Indospring. Banyak

hal yang dapat dipelajari dan amati dari PT.Indospring dengan cara pandang strategi

perusahaan. Atas dasar itulah paper kali ini dibuat yaitu untuk mengamati dan menganalisa

PT.Indospring dan strategi perusahaan apakah yang cocok untuk perusahaan manufaktur

pegas dari Jawa Timur ini.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah dari paper ini adalah: mengidentifikasi posisi bisnis dari

PT.Indospring serta strategi dan langkah apakah yang cocok untuk diimplementasikan oleh

perusahaan agar menjadi lebih baik.

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui posisi bisnis dari PT.Indospring

serta komptitornya dan mengetahui strategi apakah yang cocok untuk diterapkan dalam

perusahaan.

BAB II

METODOLOGI PENELITIAN

2.1 Metode Penelitian

Data dari laporan ini didapatkan berdasarkan research internet serta membaca

financial statement dan annual report dari PT. Indospring. Data yang didapatkan kemudian di

kumpulkan untuk menjadi bahan perhitungan dan analisa kami. Langkah selanjutnya adalah

menganalisis data-data yang sudah terkumpul kemudian mengkaitkan antara data-data yang

sudah terkumpul dengan teori – teori pelajaran strategi perushaan. Data kemudian di proses

sesuai dengan kebutuhan penelitian seperti menghitung IFE, EFE, CPM, dll. Data yang sudah

di proses juga kami lakukan analisa untuk mempelajari dan mengetahui posisi bisnis dari

PT.Indospring ini. Data – data yang telah kami dapatkan juga telah di verifikasi dan di

lakukan revisi baik oleh peneliti dan oleh dosen Bpk.Rudy. Dengan diketahui posisi bisnis

PT.Indospring ini kami dapat melihat gambaran luas dari sisi strategi perusahaan untuk

PT.Indospring. Setelah langkah langkah di atas dilakukan maka langkah yang terakhir yang

harus dilakukan adalah membuat kesimpulan dari analisis data untuk menyempurnakan

penelitian tersebut.

2.2 Sumber Data

Sumber data kami dapatkan melalui sumber-sumber berikut:

1. Narasumber dari PT. Indospring Tbk.

2. Financial dan Annual Statement PT. Indospring Tbk.

3. Internet

2.3 Pengolahan Data

Data diolah menggunakan teori-teori strategi perusahaan yaitu:

1. Porter Five Forces Analysis

2. Analisa Strategi Perusahaan

3. Internal Factor Evaluation

4. External Factor Evaluation

5. Competitive Profile Matrix

6. SWOT Matrix

7. SPACE Matrix

8. Internal External Matrix

9. Boston Consultant Group Matrix

10. Grand Strategy Matrix

11. Quantitative Strategy Planning

Matrix

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1 Strategi Perusahaan

Strategi perusahaan dalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian

keputusan-keputusan lintas perusahaan. Strategi perusahaan berfokus pada proses penetapan

tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta

mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan

organisasi.

Strategi perusahaan mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian

fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam strategi

perusahaan, yaitu melihat kondisi perusahaan, tahap input, lalu tahap pencocokan. Pembentukan

strategi perusahaan merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan

direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Strategi perusahaan

memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku

organisasi.

Strategi perusahaan berbicara tentang gambaran besar apa yang ingin dicapai oleh

perusahaan. Inti dari strategi perusahaan adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber

dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif

untuk memenuhi tujuan strategis. Strategi perusahaan di saat ini harus memberikan fondasi dasar

atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang

berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup

yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap

sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya

informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

3.2 Kondisi Perusahaan

Di tahap ini diperlukan semua data yang tersedia mengenai perusahaan sekarang ini.

Mulai dari profil perusahaan, struktur perusahaan, visi dan misi perusahaan, tujuan, dan juga

penghargaan dan sertifikasi perusahaan. Setelah itu dilanjutkan dengan melihat kondisi

perusahaan di pasar menggunakan Porter Five Forces Analysis.

3.2.1 Porter Five Forces Analysis

Analisis lima kekuatan Porter (bahasa Inggris: Porter five forces analysis) adalah

suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang

dikembangkan oleh Michael Porter dari Sekolah Bisnis Universitas Harvard pada tahun

1979. Menurutnya ada lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam suatu

industri, yaitu (1) ancaman produk pengganti, (2) ancaman pesaing, (3) ancaman

pendatang baru, (4) daya tawar pemasok, serta (5) daya tawar konsumen. Analisis ini

biasanya dilakukan dengan kombinasi dengan analisis SWOT.

3.3 Tahap input

Di tahap ini data yang telah dipaparkan di kondisi perusahaan akan diolah dengan melihat

kondisi eksternal, internal dan kompetisi perusahaan menggunakan EFE, IFE, dan CPM.

3.3.1 EFE

Matriks EFE dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi

eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-

Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.

Matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi

ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan

persaingan. 

3.3.2 IFE

Matriks IFE dibuat untuk melihat kuat / lemahnya kondisi internal suatu

perusahaan.

Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal

(Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.

Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam

berbagai bidang fugsional dari suatu usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk

mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini.

3.3.3 CPM

CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi

kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan.

Perangkat ini digunakan pada tahap masukan. CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang

titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur

berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang

sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk

dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor

eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan eksternal

perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE)

dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal saja.

3.4 Tahap Pencocokan

Di tahap terakhir ini data-data yang telah didapat melalui faktor eksternal, internal, dan

kompetisi perusahaan, akan diolah lebih lanjut menggunakan 6 matrix yang akan mencari tahu

strategi apa yang sebaiknya dilaksanakan oleh perusahaan.

3.4.1 SWOT Matrix

Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para

manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang),

strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT

(kelemahan ancaman).

Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari

peluang eksternal.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil

keuntungan dari peluang eksternal.

Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal.

Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan

internal serta menghindari ancaman eksternal.

3.42 SPACE Matrix

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah

strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu

organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan

keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktor

ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu

organisasi.

Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-

masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang

sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan

ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi,

pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-

faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks

SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan

didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.

3.4.3 Internal External Matrix

Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-

Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan

pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk

memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada

prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:

Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5)

atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah

ditetapkan.

Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil mengurangi usaha

yang dilakukan perusahaan.

3.4.4 Boston Consultant Group Matrix

Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan

alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG

merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:

1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar

relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.

2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka

panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi.

3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar

relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat.

4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang

rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.

Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan.

3.4.5 Grand Strategy Matrix

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi salah satu alat

analisis yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua perusahaan dapat

diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk unit-

unit bisnis dapat dilakukan hal yang serupa.

3.5 Tahap Keputusan

Setelah mengetahui apa saja strategi yang bagus untuk perusahaan melalui tahap

sebelumnya, maka dilanjutkan dengan tahap keputusan dimana menggunakan QSPM akan

mengetahui strategi apa yang paling bagus dari strategi-strategi yang ada.

3.5.1 Quantitative Strategy Process Matrix

QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan

digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternative-alternatif strategi yang ada. Perhitungan

QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal ekternal, serta alaternatif strategi

pada tahap pencocokan.

BAB IV

KONDISI PERUSAHAAN

4.1 Profil Perusahaan

PT. Indospring Tbk. (INDS) beroperasi dalam produksi pegas daun dan coil

springs yang diproduksi baik oleh proses produksi dingin atau panas, di bawah izin dari

Mitsubishi Steel Manufacturing, Jepang. Indospring didirikan tanggal 05 Mei 1978 dan

memulai kegiatan usaha komersialnya pada tahun 1979. Kantor pusat INDS terletak di

Jalan Mayjend Sungkono No. 10, Segoromadu, Gresik 61123, Jawa Timur. Pada tahun

1997, INDS menandatangani Perjanjian Perizinan Know-How dan Bantuan Teknis

dengan Murata Spring Co. Ltd., Jepang untuk memproduksi pegas katup. INDS tercatat

di Bursa Efek Indonesia pada tahun 1990 di bawah Dewan Pembangunan.

PT. Indospring memiliki staff dan karyawan berjumlah kurang lebih 1900.

Dipimpin oleh direktur utama ibu Ikawati Nurhadi. Lebih dari 35 tahun, PT Indospring

Tbk telah menyaksikan naik turunnya perekonomian Indonesia dan terus berkembang

naik berdasarkan peluang bisnis dan permintaan di seluruh dunia. Hal ini membuat PT

Indospring Tbk cepat tumbuh menjadi produsen pegas terbesar di Asia Tenggara.

Pemegang saham mayoritas INDS adalah PT Indoprima Gemilang (88,11%),

yang didirikan di Surabaya – Indonesia dengan nama PT Indokalmo.

Pada tanggal 26 Juni 1990, INDS memperoleh pernyataan efektif dari Bapepam-

LK untuk melakukan Penawaran Umum Perdana Saham INDS (IPO) kepada masyarakat

sebanyak 3.000.000 dengan nilai nominal Rp1.000,- per saham dengan harga penawaran

Rp9.000,- per saham. Saham-saham tersebut dicatatkan pada Bursa Efek Indonesia (BEI)

pada tanggal 10 Agustus 1990.

4.2 Sejarah Perusahaan

4.3 Struktur Perusahaan

4.3.1 Internal Perusahaan

1. Dewan komisaris perusahaan

Komisaris utama : Wiranto Nurhadi

Komisaris independen : Achmad Safiun

Komisaris : Hening Laksmana

2. Direksi

Direktur utama : Ikawati Nurhadi

Direktur : David Setiawan

Direktur : Bob Budiono

3. Sekretaris perusahaan : Satria Utama

4.3.2 Grup Perusahaan

4.4 Visi , Misi dan Moto Perusahaan

Visi :

Menjadi produsen leaf spring dan coil spring otomotif yang dapat diandalkan dalam pasar global

dengan produk yang berkualitas tinggi dan dikerjakan oleh manusia yang berkomitment tinggi

Misi :

1. Mengirimkan produk yang memenuhi kebutuhan dan harapan secara konsisten kepada

pelanggan.

2. Menjalankan program perbaikan berkelanjutan melalui implementasi sistem kualitas.

3. Memberdayakan orang melalui sistem pelatihan, 5S, program Picos dan Gugus Kendali

Mutu.

4. Mengejar nilai-nilai tertinggi dalam passion, integrity, commitment dan adaption

terhadap pelanggan, pekerja, pemasok, dan masyarakat luas.

5. Mengejar produktifitas tertinggi melalui orang dan output.

6. Mewujudkan Indospring sebagai perusahaan ramah lingkungan.

Moto:

Delivering

Memberikan pelanggan apapun yang mereka inginkan, bagaimana mereka menginginkan, kapan

mereka menginginkan, di mana mereka menginginkan. Memberikan kepuasan pada pelanggan

akhir menuntut kita memberikan juga pelayanan kepada orang lain di dalam perusahaan. Setiap

orang adalah pelanggan bagi seseorang

Needs & Expectations

Memberikan Pelanggan melebihi apa yang diinginkan, melakukan apapun untuk mencapai

Pelanggan yang merasa gembira, senang dan puas. Memberikan apa yang tidak pernah mereka

bayangkan.

Quality

Melakukan kualitas benar dari awalnya dalam memberikan tingkat Kepuasan Pelanggan yang

semakin tinggi melalui perbaikan kualitas berkelanjutan.

Empowering

Melibatkan Karyawan dalam proses Penetapan Sasaran & proses Perencanaan di dalam setiap

aktivitas program Perbaikan Berkelanjutan.

Highest Values

Passion : Rasa suka atau antusiasme yang sangat kuat terhadap sesuatu atau aktivitas.

Integrity : Mengatakan apa yang dimaksud dan melakukan apa yang dikatakan.

Commitment : Kesepakatan untuk melakukan aktivitas tertentu di waktu yang akan datang di

bawah kondisi yang ditentukan.

Adaption : Perubahan perilaku seseorang atau kelompok dalam menanggapi kondisi

sekitarnya yang berubah atau yang baru.

Self Management

Disiplin Diri diperlukan untuk mengelola baik diri sendiri maupun waktu dalam mengorganisasi

dan menerapkan aktivitas yang terarah dan terukur sejalan sasaran yang ditetapkan

Highest Productivity

Membangun sebuah keunggulan bersaing dengan menghasilkan lebih banyak output dengan

menggunakan lebih sedikit input untuk mencapai tingkat produktivitas tertinggi.

4.5 Tujuan Jangka Panjang dan Pendek Perusahaan

Tujuan Jangka Panjang (5 tahun kedepan)

- Menambah jumlah perusahaan partner kerja, didalam maupun diluar negeri

- Menambah jumlah pabrik

- Menempatkan diri menjadi produsen pegas automotif terbaik di Asia

- Menambah jenis produk yang diproduksi

Tujuan Jangka Pendek (1 tahun kedepan)

- Menambah dan membimbing sejumlah SDM yang ahli dan handal

- Meningkatkan kualitas dan kuantitas produk yang diproduksi

- Meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pelanggan

- Meningkatkan produktifitas pabrik

4.6 Sertifikasi dan Penghargaan

4.7 Five-Forces Model Industry Competition

High

(5)

Medium

(3)

Low

(1)Analysis

1.Potential

Entrant

Economic of

Scale√

Pembuatan pegas jika dihitung per

unit murah, maka dari itu harga jual

dapat dinaikkan jika dijual per unit.

Tetapi karena biasanya dijual dengan

jumlah yang besar maka dari itu

harga produksi per unit tidak dapat

menggambarkan dengan tepat harga

jual nantinya.

Product

differentiation√

Pendatang baru akan susah masuk ke

pasar karena kebanyakan dari

pembuat pegas sudah memiliki

customer yang loyal dan sudah

berhubungan lama.

Capital

Requirement

√

Untuk menjadi perusahaan pembuat

pegas diperlukan modal besar, tetapi

karena mesin dan model perusahaan

yang sama maka pendatang baru tidak

perlu mengeluarkan uang untuk hal

baru.

Switching Cost √

Tidak ada biaya untuk buyer jika

ingin pindah supplier, tetapi biasanya

karena sudah berhubungan lama

perusahaan memiliki harga spesial.

Access to

distribution

channel

√

Pendatang baru akan susah mencari

distributor sebab perusahaan lama

sudah memiliki saluran pemasaran

dan distribusi sendiri-sendiri.

Cost

disadvantages

Independent of

Scale

√

Perusahaan pegas yang sudah lama

biasanya memiliki akses ke bahan

mentah, maka dari itu pendatang baru

akan susah mencari akses ke bahan

mentah.

Average 12/6=2

Pendatang baru akan susah

berkompetisi dengan Indospring

sebab mereka membutuhkan akses

menuju distributor, bahan mentah,

dan juga customer. Dan hal tersebut

membutuhkan biaya yang sangat

susah

2.The

bargaining

power of buyer

High

(5)

Medium

(3)

Low

(1)Analysis

It is concentrated

or purchases

large volumes

relative to seller

sales

√

Kustomer dari Indospring ada

banyak, maka dari itu pembelian dari

satu customer tidak mewakili

kesulurahan produksi dari Indospring.

The products it

purchases from

the industry are

standard or

undifferentiated

√

Produk pegas memiliki standar

internasional, dan dengan supplier

lain pasti sama.

The buyer faces

few switching

costs √

Kustomer jika pindah tidak ada biaya

tambahan. Tetapi biasanya jika

kustomer masih baru, maka harga

juga akan lebih mahal dibandingkan

dengan kustomer masih dengan

supplier yang lama.

It earns low

profits √

Usaha kustomer pegas biasanya

adalah perakitan mobil atau truk,

maka dari itu profit yang besar

membuat mereka tidak terlalu melihat

harga pegas.

The buyers pose

a credible threat

of backward

integration

√Kustomer akan susah memiliki akses

terhadap supplier Indospring karena

supplier Indospring adalah satu

organisasi dengan

The industry’s

product is

√ Produk Indospring sangat

mempengaruhi kualitas dari produk

unimportant to

the quality of the

buyer’s products

or services

kustomer, karena kualitas dari pegas

akan mempengaruhi jadinya suspensi

mobil atau produk kustomer nantinya.

Average 12/6=2

Tekanan dari buyer rendah terhadap

Indospring sebab kebanyakan

kustomer dari indospring lebih

membutuhkan Indospring daripada

Indospring membutuhkan mereka.

3. The

Bargaining

Power of

Suppliers

High

(5)

Medium

(3)

Low

(1)Analysis

The supplier’s

product is an

important input

to the buyer’s

business

√

Supplier dari Indospring adalah

Indobaja yang merupakan satu

organisasi.

The supplier

group’s products

are differentiated

or it has built up

switching costs

for the buyer

√

Indobaja mensuplai Indospring

dengan besi baja yang sesuai dengan

spesifikasi Indospring sehingga

ketika Indospring mencari perusahaan

lain maka biaya lebih harus

dikeluarkan sebab perusahaan baru

memerlukan modal untuk mensetting

mesin kembali.

The supplier

group poses a

credible threat of

√ Indobaja memiliki akses kepada

buyer Indospring namum karena

mereka satu grup mereka tetep tidak

forward

integration

bisa menjual langsung ke buyer

Indospring

Average 13/3=4.3

Supplier dari Indospring yaitu

Indobaja memiliki tekanan yang besar

terhadap Indospring. Tapi itu

dikarenakan 1 group tekanan masing

– masing perusahaan tinggi.

4. The Threat of

Substitute

Products and

Services

√

Ancaman dari produk pengganti kecil

sebab pegas mobil sudah masuk

dalam spesifikasi dan sulit untuk di

ganti.

5. The Intensity

of Rivalry

among

Competitors in

an Industry

High

(5)

Medium

(3)

Low

(1)Analysis

Numerous or

equally balanced

competitors

√

Kompetitor Indospring dalam negeri

dapat dikatakan tidak ada atupun

sedikit dan tidak ada yang selvel

dengan Indospring

Slow industry

growth√

Pertumbuhan Industri medium

dikarenakan ketika pertumbuhan

industri rendah maka competitor

mereka akan semakin sulit namun

dalam kompetisi semakin besar

High fixed or

shortage costs

√ Medium sebab high fixed cost tinggi

dari maintence mesin dll sehingga

competitor juga akan sulit bertahan

dalam masalah fixed cost jika tidak

sama besar dengan Indospring

Lack of

differentiation or

switching costs

√

Differentitation bukan masalah untuk

Indospring sebab dalam produksi

spring spesifikasi harus dipenuhi dulu

untuk dapat dijual. Dan di Indonesia

masih sedikit yang memproduksi

spring besar untuk mobil

High exit

barriers√

Low sebab ketika di perusahaan pega

sudah rugi maka sulit untuk

berkompetesi sebab fixed cost untuk

pabrik pegas tinggi dan sulit untuk

bertahan

Average 9/5=1.8

Nilai rata – rata kecil sebab di

Indonesia sendiri masih belom ada

atau sedikit kompetitor manufaktur

pegas mobil yang sebesar dan

memiliki banyak koneksi seperti

Indospring.

4.8 Analisa Strategi Perusahaan

Analisis jenis-jenis strategi yang diterapkan/implementasi

(Indospring)

Jenis Strategi Penerapan Analisis

Ya Tidak

1. Integration Strategy

Forward Integration

√

Indospring tidak melakukan

forward integration karena

Indospring adalah perusahaan

manufaktur yang langsung

menjual ke perusahaan yang

membutuhkan.

Backward Integration

√

Indospring melakukan backward

integration karena supplier dari

Indospring merupakan satu grup.

Horizontal Integration

√

Indospring tidak melakukan

horizontal integration karena

tidak ada usaha untuk

mengakuisisi pesaing.

2. Intensive Strategy

Market Penetration

√

Indospring tidak melakukan

penetrasi pasar melalui

pemasaran karena Indospring

merupakan perusahaan

manufaktur yang pelanggannya

sudah berlangganan sangat lama.

Market Development √ Indospring melakukan market

development melalui pengenalan

dan penjualan produknya ke

area-area yang belum pernah

tersentuh.

Product Development

√

Indospring melakukan product

development melalui banyaknya

jenis produk yang dijual, dan

tidak berhenti di situ Indospring

masih ingin meluaskan jenis

produk yang diproduksi.

3. Diversification Strategy

Horizontal Diversification

√

Indospring tidak melakukan

horizontal diversification. Hal

ini dapat dilihat dari indospring

yang tidak melakukan

penambahan jasa dan barang

yang tidak berkaitan untuk

pelanggan saat ini.

Concentric Diversification

√

Indospring melakukan

concentratic diversification hal

ini dapat dilihat dari

penambahan produk produksi

serta qualitas produksi yang

terus dipentingkan di dalam

produksi.

Conglomerate Diversification √ Indospring tidak melakukan

conglomerate diversification.

Hal ini dapat dilihat dari

indospring yang tidak

melakukan penambahan jasa dan

barang yang tidak berhubungan

.

4. Defensive Strategy

Retrenchment √ Indospring tidak melakukan

ketiga strategi defensive ini.

Dapat dilihat bahwa Indospring

masih belum menyiapkan

strategi saat terjadinya

penurunan di perusahaan.

Divestiture √

Liquidation

√

BAB V

TAHAP INPUT

5.1 IFE Matrix

IFE – IndospringKey Internal Factor Weight Ratin

gWtd Score

Penjelasan

StrengthKedekatan dengan supplier 0.11 4 0.42 Indospring memiliki kedekatan

dengan suppliernya sebab suppliernya dalam satu naungan parent company. Kelebihan ini merupakan kelebihan major karena supplier adalah partner yang sangat penting

Eksekutif yang berpengalaman 0.05 3 0.16 Eksekutif berpengalaman yang memulai karir dari bawah hingga keatas serta lulusan Universitas ternama dalam dan luar negeri. Kelebihan ini merupakan kelebihan minor sebab eksekutif yang berpengalaman tidak mempengaruhi secara langsung sukses tidaknya perusahaan.

Manufaktur yang besar di market 0.11 4 0.42 Di Indonesia sendiri Indospring merupakan salah satu manufaktur koil atau pegas yang besar. Kelebihan ini merupakan major sebab dikenal di pasar berarti perusahaan tersebut sudah besar.

Permintaan Eksport Meningkat 0.08 4 0.32 Permintaan eksport meningkat sehingga produksinya harus ditambah. Kelebihan ini major sebab penghasilan Indospring kebanyakan dari ekspor

Total Produksi yang Meningkat 0.08 4 0.32 total produksi meningkat diakibatkan permintaan dalam dan luar negri meningkat. Kelebihan ini major sebab total produksi perusahaan menggambarkan produktifitas perusahaan

Pekerja yang terlatih 0.08 3 0.24 Pekerja di Indospring secara teratur diberi pelatihan agar menjadi pekerja yang kompeten dan pintar. Kelebihan ini minor sebab tidak berhubungan langsung dengan suksesnya perusahaan.

Reputasi yang baik 0.05 3 0.16 Reputasi dari Indospring sudah baik dalam dan luar negri yang diakibatkan qualitas yang dipertahankan. Kelebihan ini minor sebab reputasi baik tidak menggambarkan produktifitas dan kualitas perusahaan.

Total 0.55 2.03WeaknessLaba Tahun Berjalan Turun 0.11 1 0.11 Biarpun penjualan barang

meningkat namun pendapatan perusahaan menurun, maka dari itu laba tahunan juga menurun. Ini dikarenakan harga bahan baku yang semakin mahal. Hal ini merupakan kelemahan major sebab laba tahunan artinya keuntungan perusahaan selama setahun

Operating income menurun 0.08 1 0.08 Pendapatan perusahaan juga menurun cukup besar menjadikan kelemahan yang besar. Hal ini kelemahan major sebab Operating Income menggambarkan sukses tidaknya perusahaan

Basis operasi masih terpusat di Jawa Timur

0.05 2 0.11 Pabrik Indospring ada 3 dan ketiganya berada di Gresik, Jawa Timur. Jika ingin menguasai pasar di Indonesia, Indospring lebih baik membuka pabrik dia daerah-daerah lain agar basis operasi bisa lebih luas

Pertumbuhan Penjualan Menurun 5,6% 0.08 2 0.16 Pertumbuhan dari penjualan menurun daritahun lalu. Namun ini merupakan kelemahan

minor sebab yang menurun adalah presentase penjualan

Perusahaan berbasis perusahaan keluarga

0.05 1 0.05 Indospring adalah perusahaan keluarga, walaupun merupakan perusahaan Tbk. tetapi sebagian besar saham dipegang oleh keluarga, dan jabatan direksi dipegang oleh keluarga.

Pertumbuhan Jumlah Asset menurun 28%

0.08 2 0.16 Pertumbuhan jumlah asset perusahaan menurun cukup jauh yaitu 28%. Hal ini menandakan bahwa asset dari perusahaan tidak berkembang seperti tahun lalu. Kelemahan ini dapat dibilang minor diakarenakan perusahaan mungkin sedang berhemat dan tidak menambah asset. Namun hal ini dapat menurunkan ketertarikan investor.

Total 0.45 0.661.00 2.68

Kesimpulan:

Dengan nilai 2.68, Indospring menunjukkan bahwa mereka adalah perusahaan

yang dapat merespon kelebihan dan kekurangan internal. Indospring sendiri lebih

condong ke arah kelebihan karena walaupun mereka memiliki jumlah kelebihan dan

kekurangan yang sama, tetapi kelebihan yang dimiliki kebanyakan adalah kelebihan

major yang memang membuat mereka menjadi salah satu perusahaan paling sukses di

Indonesia.

5.2 EFE Matrix

Opportunity:

1. Economic:

- Harga dollar yang semakin tinggi membuat perusahaan semakin untung karena ekspor,

dimana perusahaan menjual barang dengan dollar

- Keadaan ekonomi luar negeri terutama negara pengimpor bagus dan stabil

- Harga material di Indonesia masih terbilang murah

2. Social, cultural, demographic & environmental:

- Hubungan ekspor dengan negara di ASEAN berkembang tiap tahunnya

- Sumber daya manusia di Indonesia usia produktif nya masih tinggi

3. Political, governmental & legal forces:

- Presiden sedang mendorong angka ekspor, dengan cara membuat peraturan yang

menguntungkan eksportir Indonesia

- Presiden membantu industri-industri hilir di Indonesia

4. Technological:

- Teknologi pembuat pegas sudah semakin canggih

5. Competitive:

- Kompetitor di Indonesia yang selevel masih sedikit

Threat:

1. Economic:

- Ekonomi dunia sedang terpuruk

- Harga barang naik

2. Social, cultural, demographic & environmental:

- Daya beli produk menurun

- Industri manufaktur menghasilkan polusi udara dan limbah yang banyak

- Demo buruh yang sering terjadi

- Kualitas pekerja Indonesia masih kalah dengan negara lain

3. Political, governmental & legal forces:

- Pemerintah terus menerus menaikkan UMR

4. Technological:

- Mesin merupakan barang impor, membuat servis dan maintenance susah

5. Competitive:

- Kompetitor di Asia Tenggara semakin banyak

EFE – PT. Indospring Tbk.

Key External Factors Weight Rating Wtd Score

Opportunities

Harga dollar 0.05 2 0.1

Ekonomi negara importir stabil 0.05 3 0.15

Harga material lokal 0.031 3 0.093

Hubungan ekspor ASEAN 0.05 2 0.1

Usia produktif SDM Indonesia 0.05 4 0.2

Peraturan menguntungkan

ekspor0.07 3 0.21

Pemerintah membantu industi

hilir0.031 3 0.093

Mesin semakin canggih 0.031 4 0.124

Kompetitor di Indonesia sedikit 0.07 3 0.21

Threat

Ekonomi dunia terpuruk 0.031 4 0.124

Harga barang naik 0.05 3 0.15

Daya beli menurun 0.07 3 0.21

Polusi dan limbah banyak 0.09 4 0.36

Demo buruh 0.07 2 0.14

Kualitas SDM rendah 0.031 4 0.124

UMR naik 0.07 3 0.21

Servis dan maintenance mesin

sulit0.031 2 0.061

Kompetitor di Asia Tenggara

semakin banyak0.07 3 0.21

TOTAL 1 2.87

Respon Opportunities :

1. Harga dollar naik, penting tetapi respon dari Indospring tidak terlalu bagus, karena saat

harga dollar naik mereka dapat ekspor lebih banyak.

2. Ekonomi negara importir stabil penting, respon dari Indospring cukup baik karena

mereka hanya impor ke negara yang sedang stabil ekonominya

3. Harga material local tidak terlalu penting karena murah atau mahal tidak terlalu beda jauh

harganya, tetapi Indospring merespon hal tersebut karena mereka membeli semua

material dari lokal

4. Hubungan ekspor di negara ASEAN lumayan penting karena adanya MEA tahun depan,

tetapi respon Indospring tidak terlalu baik karena mereka tidak mencari negara lain di

ASEAN untuk diekspor

5. Usia produktif SDM Indonesia penting, dan respon dari Indospring juga baik karena usia

produktif menunjukkan bagaimana pekerja tersebut dapat bekerja dengan efektif

6. Peraturan yang menguntungkan eksportir sangat penting, respon dari Indospring juga

baik karena mereka memanfaatkan peraturan tersebut dengan baik

7. Pemerintah membantu industri hilir itu tidak terlalu penting karena Indospring sudah

besar dan tidak membutuhkan bantuan pemerintah, tetapi Indospring ternyata merespon

hal tersebut karena menurut mereka pemerintah tetap memiliki peranan penting dalam

industri Indonesia

8. Mesin yang semakin canggih tidak terlalu penting, tetapi Indospring merespon dengan

sangat baik karena mereka terus memodernisasi mesin-mesin mereka

9. Kompetitor di Indonesia yang sedikit itu sangat penting, dan Indospring juga merespon

dengan baik juga karena pasar pegas di Indonesia hampir dikuasai oleh Indospring

Respon Threat:

1. Ekonomi Dunia Terpuruk merupakan ancaman yang tidak terlalu terpengaruh sebab

biarpun terpuruk ekonomi sedang membaik. Namun respon dari indospring sangat baik

dengan membatasi tingkat investasi dan inventory

2. Harga barang naik merupakan ancaman yang lumayan penting. Respon dari indospring

juga cukup baik dengan mencoba menekan biaya produksi agar harga dari barang tidak

meningkat jauh

3. Daya beli menurun merupakanc ancaman yang cukup penting. Respon dari indospring

cukup baik dengan mencoba menekan biaya produksi sehingga harga barang tidak terlalu

mahal dan masih bisa di beli oleh costumer

4. Ancaman limbah dan polusi merupakan maslah yang penting sebab disekitar pabrik

masih banyak pemukiman warga dan alam terbuka. Respon dari indospring sangat baik

karena indospring melakukan bakti social dengan membersihkan sampah serta indospring

menggunakan jasa perusahaan lain untuk mengatasi limbah hasil produksi

5. Demo buruh merupakan masalah yang penting karena ketika buruh berdemo maka

jumlah produksi hari itu menurun bahkan bisa 0. Respon dari indospring dibilang masih

kurang sebab mereka melakukan pendekatan hanya sebatas pelatihan dan kurang dalam

bidang pengayoman buruh

6. Kualitas SDM rendah merupakan ancaman yang tidak terlalu penting sebab SDM yang

berkualitas rendah dapat diberikan pelatihan. Respon dari indospring juga sangat baik,

mereka melakukan pelatihan dan seminar – seminar kepada SDM mereka

7. UMR naik merupakan ancaman penting bagi indospring sebab dengan naiknya UMR

maka pengeluaran mereka untuk membayar gaji juga meningkat. Respon dari Indospring

dapat dibilang cukup baik sebab indospring menekan biaya produksi dan berhemat

sehingga ketika terjadi kenaikan UMR indospring dapat bertahan

8. Servis dan maintenance mesin merupakan ancaman yang tidak terlalu penting

dikarenakan mesin dari indospring dapat dibilang cukup banyak. Respon dari indospring

sendiri masih kurang sebab ketika terjadi servis dan maintenance maka indospring

mendatangkan teknisi dari luar, perlunya pelatihan orang agar terdapat teknisi yang

handal di dalam negri agar lebih mudah dalam servis dan maintenance mesin mereka.

9. Biarpun kompetitor di Indonesia masih sedikit namun competitor di luar Indonesia ada

banyak merupakan ancaman yang penting. Respon dari indospring pun cukup baik,

mereka menaikan kualitas mereka sehingga jumlah kesalahan dan barang defect kecil dan

barang dapat datang tepat waktu.

Kesimpulan:

PT. Indospring Tbk. mendapat Weighted Score sebesar 2.87, menunjukkan bahwa PT.

Indospring Tbk. Merespon opportunities dan threat dengan lumayan baik, dimana mereka bisa

memanfaatkan opportunities dan threat dengan lebih lagi.

5.3 CPM Matrix

No Key Success Bobot

Indospring Prima Springs Astra Otoparts

Peringka

tNilai Peringkat Nilai

Peringka

tNilai

1 Distribusi

0.12903

2 4

0.51612

9 3 0.387097 3

0.38709

7

2 Customer Loyalty 0.16129 3

0.48387

1 3 0.483871 3

0.48387

1

3 Expansi Global

0.12903

2 4

0.51612

9 2 0.258065 3

0.38709

7

4 Brand reputation 0.16129 3

0.48387

1 2 0.322581 2

0.32258

1

5 Market Share

0.06451

6 2

0.12903

2 1 0.064516 1

0.06451

6

6 Range of products

0.06451

6 2

0.12903

2 4 0.258065 4

0.25806

5

7

Parent company

support

0.06451

6 4

0.25806

5 3 0.193548 4

0.25806

5

8 Product Quality

0.12903

2 3

0.38709

7 3 0.387097 3

0.38709

7

9 Production capacity

0.09677

4 4

0.38709

7 3 0.290323 2

0.19354

8

Total 1

3.29032

3 2.645161

2.74193

5

Alasan pemilihan Key Success:

Distribusi : Distribusi adalah aspek penting untuk perusahaan manufaktur, tidak terkecuali untuk

Indospring. Dengan distribusi yang baik maka customer dan supplier akan puas.

Customer Loyalty : Customer Loyalty merupakan aspek yang penting di bisnis sebab loyalitas

pelanggan berarti pelanggan tersebut akan terus membeli produk perusahaan.

Ekpansi Global : Ekspansi global menggambarkan pertumbuhan perusahaan di dunia, apalagi

untuk perusahaan yang pembelinya banyak di luar negeri.

Brand Reputation : Reputasi merk perusahaan penting sebab reputasi yang baik akan menarik

pelanggan yang baru dan pelanggan yang lama tidak akan beralih.

Market Share : Harga saham perusahaan di bursa saham penting sebab hal tersebut

menggambarkan aset perusahaan dan pertumbuhan perusahaan di pasar nasional.

Range of Products : Banyaknya jenis produk yang di produksi oleh perusahaan berarti dapat

menjangkau lebih banyak lagi pelanggan.

Parent Company Support : Dukungan dari perusahaan induk adalah salah satu kunci sukses

sebab tanpa dukungan dari perusahaan induk maka perusahaan tidak akan memiliki modal untuk

terus berkembang.

Product Quality : Kualitas produk sangat mempengaruhi kesuksesan perusahaan sebab jika

perusahaan memproduksi produk berkualitas tinggi selain lebih dicari orang juga akan

mengalahkan pesaing-pesaingnya

Production Capacity : Kapasitas produksi dari perusaahan merupakan alat ukur besarnya

produktifitas perusahaan. Perusahaan yang besar dan produktifitas nya tinggi maka dapat

memproduksi produk berkapasitas besar tiap harinya.

Kesimpulan:

Berdasarkan hasil Matrix CPM dapat di lihat bahwa Indospring memang lebih

kuat daripada 2 rivalnya. Menurut kami key success yang penting adalah Customer

Loyalty dan ketiga dari perusahaan tersebut cukup baik dalam customer loyalty. Dari sisi

global expansion Indospring memang lebih besar sebab mereka sudah melakukan banyak

ekspor ke negara negara luar terutama Jepang. Dari sisi Brand Reputation Indospring

lebih tinggi lagi sebab merek mereka sudah lebih terkenal dan sering memenangkan

banyak penghargaan (Forbes) . Dari sisi marketshare Indospring memang lebih baik

sebab tetapi nilai dari market share indospring kecil sebab saham merekai biasa saja

sedangkan kedua competitor tidak terdaftar di bursa saham. Dari range of product

Indospring sendiri masih kalah terhadap 2 competitornya yang mampu membuat spring

dalam jenis yang lebih banyak. Dari sisi parent company support ketiga perusahaan

memang kuat sebab parent company dari ketiga perusahaan ini cukup besar seperti Prima

Spring memiliki parent company Kawasaki. Dari product quality ketiganya seimbang

nilainya. Dari Product Capacity dapat di lihat bahwa Indospring dapat membuat dalam

jumlah lebih banyak daripada rivalnya.

BAB VI

TAHAP PENCOCOKAN

6.1 SWOT Matrix

Strengths:1. Kedekatan dengan supllier2. Manufaktur yang besar di

market3. Total Produksi yang

Meningkat4. Permintaan Eksport

Meningkat

Weaknesses:1. Basis operasi masih

terpusat di Jawa Timur2. Pertumbuhan Penjualan

Menurun 5,6%3. Operating income menurun

Opportunities:1. Kompetitor di Indonesia

sedikit2. Peraturan menguntungkan

ekspor3. Usia produktif SDM

Indonesia4. Harga material lokal

SO strategies:- S1,S2:O1- S1:O4- S3:O3- S4:O2,O4

WO strategies:- W1:O1- W2:O2,O4- W3,W2:O1

Threads:1. UMR naik2. Daya beli menurun3. Kompetitor di Asia

Tenggara semakin banyak

ST strategies:- S3,S4:T1- S3:T2- S2,S4:T3

WT strategies:- W1:T1- W2,W3:T2- W2,W3:T3

SO strategies:

- S1,S2:O1

Karena Indospring sudah dekat dengan supplier serta salah satu manufaktur terbesar di

pasarnya, Indospring dapat memanfaatkan competitor di Indonesia yang masih sedikit

dengan mendorong penjualan produk di Indonesia.

- S1:O4

Karena kedekatan dengan supplier, Indospring seharusnya bisa mendapatkan harga material

lebih murah dari seharusnya dengan melakukan pembelian material yang banyak.

- S3:O3

Total produksi Indospring yang meningkat dapat ditingkatkan lagi dengan usia produktif

SDM Indonesia yang tinggi, dengan begitu pekerja-pekerja Indospring dapat bekerja

produktif dalam waktu yang lama.

- S4:O2,O4

Permintaan ekspor meningkat oleh Indospring dapat dimanfaatkan dengan mendorong

penjualan ekspor lebih banyak lagi, hal ini memungkinkan dengan peraturan yang

menguntungkan ekspor dan juga harga material lokal yang masih murah.

WO strategies:

- W1:O1

Kelemahan Indospring karena basis operasi hanya di Jawa Timur dapat dihilangkan dengan

meluaskan area produksi ke daerah-daerah lain disebabkan kompetitor di Indonesia yang

masih sedikit.

- W2:O2,O4

Pertumbuhan penjualan Indospring tahun 2014 menurun dapat ditingkatkan lagi dengan

mendorong penjualan ke luar negeri disebabkan peraturan ekspor yang menguntungkan dan

juga harga material yang murah.

- W3,W2:O1

Pertumbuhan penjualan dan pemasukan Indospring yang menurun dapat ditingkatkan dengan

memperluas penjualan didalam negeri, strategi ini didorong juga oleh angka kompetitor di

Indonesia yang masih sedikit

ST strategies:

- S3,S4:T1

Pemasukan dari total produksi dan penjualan ekspor yang meningkat dapat menutupi biaya

pengeluaran untuk upah minimal buruh yang terus meningkat tiap tahunnya. Jika tidak dapat

menutupi maka Indospring dapat melakukan pemotongan jumlah pekerja.

- S3:T2

Daya beli yang menurun bukan berarti tidak ada pembeli sebab angka produksi Indospring

yang terus meningkat menunjukkan pembeli Indospring masih banyak dan loyal.

- S2,S4:T3

Indospring sebagai salah satu manufaktur terbesar di pasarnya dan permintaan ekspor yang

meningkat membuat ancaman pesaing dari luar negeri tidak terlalu berarti.

WT strategies:

- W1:T1

Indospring dapat mencari daerah lain yang UMR nya lebih rendah dari Jawa Timur agar

pengeluaran dapat diperkecil sekalian juga untuk memperluas daerah operasi Indospring.

- W2,W3:T2

Mempertahankan hubungan dengan pelanggan lama karena walaupun daya beli menurun

menyebabkan penjualan dan pendapatan menurun, jika pelanggan masih loyal maka

Indospring tidak akan mengalami kesulitan besar.

- W2,W3:T3

Penjualan dan pendapatan yang menurun juga disebabkan oleh kemunculan pesaing-pesaing

baru di Asia Tenggara. Karena itu sebaiknya Indospring tidak lagi hanya konsentrasi di pasar

luar tetapi juga mulai konsentrasi di pasar lokal.

6.2 SPACE Matrix

FS average: 16/4 = 4

IS average: 7/3 = 2.3

ES average: -13/5 = -.26

CA average: -9/4 = -2.25

X-axis = -2.25+2.3 = 0.05

Y-axis = 4+(-2.6) = 1.4

Koordinat = (0.05, 1.4)

Financial Streght Ratings AlasaanPenjualan Bersih Meningkat 5 Peningkatan penjualan bersih meningkat merupakan hal yang bagus bagi perusahaan

Pertumbuhan Jumlah Equitas 4,3% 3 Pertumbuhan jumlah equitas merupakan hal yang baik namun hanya 4,3%Pertumbuhan Volume Penjualan 2.2% 4 Volume dari penjualan meningkat sedikit 2.2%

Pertumbuhan Jumlah Asset 3.9% 4 Pertumbuhan jumlah aset meningkat sedikit 3.9%16

Industry StrenghtVolume Produksi Leaf Spring Meningkat 2 Meningkatnya produksi menunjukan kekuatan produksi perusahaan

Kapasitas produksi meningkat sebab adanya mesin baru yang dibeli 3 Mesin baru dapat membantu memperbesar kapasitas produksiProduksi yang memerlukan suspensi meningkat (mobil,truk,motor) 2 Permintaan akan barang juga akan meningkat

7Enviroment Stability

Menurunya ekonomi nasional -4 Menurunya ekonomi nasional mengakibatkan turunya kemampuan beli Dollar yang terus meningkat -2 Bagi perusahaan ekspor naiknya dollar tidak merugikan

Sulit untuk masuk ke dalam perusahaan sebab memerlukan modal yang sangat besar -2 Hal ini menyebabkan sulit untuk kompetitor baru masuk ke bisnis

Kompetetif tidak terlalu menekan sebab produsen leaf coil hanya sedikit -3 Hal ini dapat menekan barganing power of buyer-13

Competetive Advantage

Supplier merupakan dalam kontrol mereka sebab dalam satu supply chain menejemen -2 Dengan supplier dalam satu SCM maka bargaining power of supplier kecil

-9

Hal ini menyebabkan banyak calon kompetitor tidak ingin masuk ke dalam bisnis

Sulitnya mencari pengganti yang memiliki spesifikasi yang sama menyebabkan customer loyal

Jepang terkenal dengan qualitasnya. Hal ini membuktikan qualitas coil dari Indospring berkelas/standart internasional

Dengan market share yang besar maka Indospring dengan mudah bersaing dengan kompetitornya

Market share dari Indospring di Indonesia sangat besar-4

Resiko dalam bisnis ini sangat besar sebab ketika tidak ada pesanan maka rugi yang didapat besar sekali -2

Customer loyalty dalam pasar ini sangat besar sebab tidak mudah untuk mendapatkan barang yang sesai spesifikasi

Qualitas produk Indospring dapat dibilang tinggi sebab banyak di pesan oleh perusahaan Jepang yang mementingkan kualitas

-1

-2

Indospring termasuk perusahaan yang aggresive dimana perusahaan sudah

memiliki keuangan yang kuat dan stabil serta memiliki peran besar didalam pasar pegas

otomotif. Indospring dapat menggunakan kekuatan internalnya untuk menggampai

oportunitas eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan menghindari ancaman eksternal

agar perusahaan bisa menjadi lebih kuat lagi. Indospring dapat melakukan berbagai

strategi yang agresif seperti penetrasi pasar, integrasi kedepan serta pengenalan produk

baru.

6.3 IE Matrix

Internal External Matrix

Nilai EFE : 2.87

Nilai IFE : 2.68

6.4 BCG Matrix

Boston Consultant Group Matrix

1. Relative Market Share Position:

1. PT. Indospring Tbk. (50%)

2. PT. Astra Otopart Tbk. (35%%)

3. PT. Prima Spring (10%)

4. Lain-lain (5%)

Market share position PT. Indospring Tbk. = 50/50 = 1.0

4.0

3.0

2.87

2.0

1.0

Rata-rata tertimbang IFE

Rata-rata tertimbang EFE 3.0 2.68 2.0 1.0

Indospring berada di area 5 dalam IE matrix disebabkan nilai rata-rata IFE 2.68 dan rata-rata EFE 2.87. Area 5 menunjukkan bahwa Indospring berada dalam area yang stabil dan masih dapat berkembang lebih lagi. Indospring telah merespon faktor eksternal dengan baik dan menggunakan kekuatan internal dengan baik juga oleh karena itu alangkah baiknya untuk Indospring menjaga agar Indospring dapat bertahan dan berkembang secara pelan tapi pasti. Strategi terbaik untuk Indospring adalah mengembangkan pasar produk dan penetrasi pasar dimana inti nya adalah memasarkan produk-produknya dengan area yang lebih luas, terutama daerah yang belum pernah dijangkau oleh Indospring. Hal ini juga dapat dilakukan lebih mudah karena pesaing di dalam negeri yang masih sedikit.

1 2 3

4 5 6

7 8 9

Market Share

IndospringAstra OtopartPrima SpringLain-lain

2. Industry Sales Growth:

Sales growth 2014 - (9.7%)

Sales growth 2013 - (15.3%)

Sales growth 2012 - (19.6%)

Industry sales growth rate = 9.7% / 14.9% = 65.1%

High Medium Low 1.0 0.5 0

High+100

Med 0

65.1

Low -100

Relative Market Share Position

6.5 Grand Strategy Matrix

Market Growth 2012 : 19.8%

Market Growth 2013: -5.4 %

Market Growth 2014: 11.1%

Average market growth: 8,5%/year

2015 Market Growth precentage: 11.1%/8.5%= 130% (Rapid Market Growth)

Hasil nilai CPM: 1)Indospring = 3,29

2)Prima Spring = 2,64

3)Astra Auto Parts = 2.74

Industry Sales Growth Rate

PT. Indospring termasuk kedalam kategori Cash Cow atau sapi perah. Indospring masuk ke kategori ini dapat diartikan sebagai perusahaan yang terbesar di pasar yang perkembangannya rendah. PT.Indospring bersaing dalam pasar yang pesaingnya sedikit maka dari itu perkembangan pasarnya rendah, dan karena PT. Indospring terbesar di pasarnya, kebanyakan hasil pendapatan Indospring untuk menjaga agar Indospring tetap sebagai yang terbesar di pasarnya, PT. Indospring tidak mengincar perkembangan lagi.

Star Question Mark

Cash Cow Dog

Dikarenakan nilai CPM Indospring lebih besar dibanding kedua competitornya maka Indospring

dapat dibilang memiliki strong competitive position.

Dari hasil analisa kami maka didapatkan bahwa titik lokasi dari perusahaan

PT.Indospring di dalam grand strategy matrix adalah di quadrant I. Dimana dalam

quadrant I strategy yang baik adalah dengan Market development

1. Market penetration

2. Product development

3. Forward integration

4. Horizontal integration

5. Concentric diversification

BAB VII

TAHAP KEPUTUSAN

7.3 QSPM terhadap strategi SWOT

Weight AS TAS AS TAS AS TAS AS TASEFEOpportunities:Harga dollar 0.05 1 0.05 4 0.2 - - 2 0.1Ekonomi negara importir stabil 0.05 - - 4 0.2 - - 3 0.15Harga material lokal 0.031 3 0.093 3 0.093 1 0.031 1 0.031Hubungan ekspor ASEAN 0.05 - - 3 0.15 - - - -Usia produktif SDM Indonesia 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1 1 0.05Peraturan menguntungkan ekspor 0.07 - - 3 0.21 - - 2 0.14Pemerintah membantu industi hilir 0.031 4 0.124 2 0.062 3 0.093 - -Mesin semakin canggih 0.031 3 0.093 2 0.062 2 0.062 2 0.062Kompetitor di Indonesia sedikit 0.07 4 0.28 - - 4 0.28 1 0.07Threats:Ekonomi dunia terpuruk 0.031 2 0.062 2 0.062 - - 3 0.093Harga barang naik 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1 3 0.15Daya beli menurun 0.07 3 0.21 2 0.14 1 0.07 2 0.14Polusi dan limbah banyak 0.09 1 0.09 - - 3 0.27 2 0.18Demo buruh 0.07 2 0.14 - - 1 0.07 3 0.21Kualitas SDM rendah 0.031 1 0.031 2 0.062 1 0.031 1 0.031UMR naik 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21 3 0.21Servis dan maintenance mesin sulit 0.031 - - 1 0.031 - - - -Kompetitor di Asia Tenggara semakin banyak 0.07 - - 1 0.07 - - - -Total 1IFEStrenghts:Kedekatan dengan supplier 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33 1 0.11Eksekutif yang berpengalaman 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1 - -Manufaktur yang besar di market 0.11 3 0.33 3 0.33 - - - -Permintaan Eksport Meningkat 0.08 - - 4 0.32 3 0.24 - -Total Produksi yang Meningkat 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 - -Pekerja yang terlatih 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16Reputasi yang baik 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 1 0.05Weaknesses:Laba Tahun Berjalan Turun 0.11 2 0.22 2 0.22 1 0.11 3 0.33Operating income menurun 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24Basis operasi masih terpusat di Jawa Timur 0.05 2 0.1 - - 3 0.15 - -Pertumbuhan Penjualan Menurun 5,6% 0.08 3 0.24 2 0.16 - - 3 0.24Perusahaan berbasis perusahaan keluarga 0.05 - - 1 0.05 2 0.1 - -Pertumbuhan Jumlah Asset menurun 28% 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24Total 1 3.763 4.012 3.007 2.987

Membangun pabrik di daerah

lain

Memperbanyak jumlah produk dalam negeri

Meluaskan jaringan pembeli

internasional

Memotong jumlah pekerja

7.2 QSPM terhadap strategi BCG, IE, SPACE, GSM

Weight AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TASEFEOpportunity:Harga dollar 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 3 0.15 - -Ekonomi negara importir stabil 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15Harga material lokal 0.031 - - - - 2 0.062 4 0.124 - -Hubungan ekspor ASEAN 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15Usia produktif SDM Indonesia 0.05 - - - - - - - - - -Peraturan menguntungkan ekspor 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 2 0.14 2 0.14Pemerintah membantu industi hilir 0.031 3 0.093 4 0.124 - - 4 0.124 3 0.093Mesin semakin canggih 0.031 - - - - 4 0.124 3 0.093 - -Kompetitor di Indonesia sedikit 0.07 4 0.28 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21Threat:Ekonomi dunia terpuruk 0.031 2 0.062 2 0.062 2 0.062 2 0.062 3 0.093Harga barang naik 0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15Daya beli menurun 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21Polusi dan limbah banyak 0.09 - - - - 1 0.09 2 0.18 - -Demo buruh 0.07 1 0.07 2 0.14 - - - - 2 0.14Kualitas SDM rendah 0.031 - - - - 1 0.031 1 0.031 2 0.062UMR naik 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 - - 3 0.21Servis dan maintenance mesin sulit 0.031 - - - - 2 0.062 2 0.062 - -Kompetitor di Asia Tenggara semakin banyak 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21TOTAL 1 1.545 1.666 1.841 1.856 1.818

IFEStrengths:Kedekatan dengan supplier 0.11 - - - - - - - - - -Eksekutif yang berpengalaman 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1 3 0.15 1 0.05Manufaktur yang besar di market 0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22 3 0.33 1 0.11Permintaan Eksport Meningkat 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 - - 1 0.08Total Produksi yang Meningkat 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 - - 1 0.08Pekerja yang terlatih 0.08 - - 3 0.24 - - 3 0.24 1 0.08Reputasi yang baik 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15 1 0.05Weaknesses:Laba Tahun Berjalan Turun 0.11 - - - - 1 0.11 2 0.22 2 0.22Operating income menurun 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16Basis operasi masih terpusat di Jawa Timur 0.05 - - - - 3 0.15 - - - -Pertumbuhan Penjualan Menurun 5,6% 0.08 1 0.08 1 0.08 - - 3 0.24 2 0.16Perusahaan berbasis perusahaan keluarga 0.05 - - - - 1 0.05 - - - -Pertumbuhan Jumlah Asset menurun 28% 0.08 - - - - 2 0.16 2 0.16 3 0.24TOTAL 1 1.19 1.35 1.5 1.57 1.23Strategy Quantitative Total 2.735 3.016 3.341 3.426 3.048

Market Penetration Product Development Forward Integration Concentric Diversification Retrenchment

7.3 Analisa strategi SWOT dengan QSPM

Melalui SWOT diketahui bahwa Indospring masih dapat mendorong lagi penjualan

dalam pasar dalam negeri. Dikarenakan 65% produk Indospring diekspor maka produk

Indospring kurang diketahui di dalam negeri. Maka dari dengan pemasaran yang lebih luas dan

juga mencoba untuk mencari partner dengan perusahaan bengkel-bengkel terkenal dalam negeri

Indospring bisa mengenalkan produknya didalam negeri.

Tidak hanya pasar dalam negeri, Indospring sendiri juga dapat mengincar pasar

internasional. Karena Indospring sudah memiliki nama di pasar Asia Tenggara maka strategi ini

bisa berjalan tanpa halangan yang berarti. Dengan harga material lokal yang murah dan juga

upah buruh yang lebih murah dari negara-negara lain maka Indospring dapat menawarkan

produknya lebih murah dari perusahaan dengan produk sama di luar negeri. Tidak hanya di

dalam Asia tetapi juga menjual produknya ke seluruh dunia.

7.4 Analisa strategi BCG, IE, SPACE, GSM dengan QSPM

Setelah melakukan QSPM, dapat dilihat bahwa strategi Concentric

Diversification adalah strategi yang paling cocok untuk Indospring. Dikarenakan faktor

dari eksternal dan internal paling mendukung strategi Concentric Diversification yang

merupakan strategi untuk mengenalkan produk baru yang masih berhubungan dengan

produk yang sudah ada. Karena Indospring memproduksi pegas otomotif maka

Indospring dapat meluaskan jenis produknya ke sparepart-sparepart lain seperti brake

atau gear mobil.

Strategi kedua yang paling cocok adalah Forward Integration. Dikarenakan

Indospring telah menguasai pasar, dan juga memiliki grup perusahaan yang kuat maka

Indospring bisa mencoba untuk mengusai pasar konsumen juga dengan cara membuka

toko sendiri atau membuat sebuah bengkel dimana semua sparepart nya adalah produk

dari Indospring.

BAB VIII

KESIMPULAN

Dari semua tahap-tahap yang dilalui, dapat disimpulkan bahwa PT. Indospring Tbk. adalah

perusahaan yang besar, sudah menguasai pasarnya, dan juga tidak memiliki pesaing yang selevel, serta

oportunitas perusahaan yang besar karena faktor eksternal yang mendukung. Tetapi Indospring juga

berada di pasar yang perkembangannya sedang melambat, daya beli menurun, dan juga menurunnya

produksi disebabkan kesulitan dari pasar otomotif karena perekonomian dunia yang sedang jelek. Karena

itulah sebaiknya Indospring melakukan strategi-strategi perusahaan yang dapat menghilangkan

kelemahan internal dan juga mengatasi ancaman eksternal.

Seperti yang telah dijelaskan di bab sebelumnya, strategi yang cocok untuk PT. Indospring adalah

mendorong penjualan didalam maupun diluar negeri, dengan cara memanfaatkan koneksi perusahaan

yang sudah luas dan juga melakukan pemasaran lebih besar lagi. Indospring juga dapat mencoba untuk

memproduksi produk yang baru yang masih berhubungan dengan otomotif, dengan begitu Indospring

dapat melakukan integrasi kedepan dengan membuka toko sparepart atau bengkel yang diisi dengan

produk-produk Indospring sendiri tanpa menggunakan jasa distributor atau toko dan bengkel lain.

PT. Indospring Tbk. walaupun berada didalam sebuah pasar yang tidak berkembang, tetapi

karena kekuatan internal dan juga dukungan eksternal yang kuat maka perusahaan ini memiliki masa

depan yang bagus tanpa adanya halangan-halangan yang berarti. Indospring juga masih memiliki ruang

untuk mengembangkan diri, dengan melakukan strategi-strategi yang disarankan maka pastinya

Indospring akan menjadi perusahaan produsen part otomotif paling kuat didalam maupun diluar negeri.

Daftar Pustaka

1. Website PT. Indospring Tbk.: www.indospring.co.id

2. Annual & Financial Statement Indospring:

- www.indospring.co.id/index.php/en/investor/annual-report/2014

- www.indospring.co.id/index.php/en/investor/annual-report/2013

- www.indospring.co.id/index.php/en/investor/annual-report/2012

- www.indospring.co.id/index.php/en/investor/annual-report/2011

3. Bursa Efek Indonesia: http://www.idx.co.id

4. Perkembangan industri otomotif dan sparepart Indonesia:

- http://marketeers.com/article/industry-update-perkembangan-industri-spare-parts-di-

indonesia.html

- http://www.gaikindo.or.id/perkembangan/

- http://www.kemenperin.go.id/artikel/6108/Pasar-Mobil-Indonesia-Ditaksir-Tumbuh-25