Rethink Business 2014

Curadoria: Daniel Egger e Marina Miranda

Exclusiv

o!

Pesquisa

CONECTA-IBOPE

de Crowdsourcing

Este e-book é uma experiência colaborativa

Autores:Adolfo Menezes MelitoAri PiovezaniBob Caspe Cezar Taurion Daniel EggerDenilson Novelli Diego Remus Dora KaufmanFlávio Pripas

Edição e RevisãoMaíra Moraes

DiagramaçãoTamine Perondi

RETHINK BUSINESS

Lauren Castelnau Luciana Hashiba Marina MirandaMário Kaphan Marcela MartinelliMarcelo Vitorino Mark Kennedy LundSandra Regina BocciaStefan Lindegaard Tatiana Melani Tosi

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Geração de Valor Futuro 13 Crowd Envisioning 14 O Framework de Geração de Valor Futuro 16O Fundamento da Colaboração 21 Empresas e Consumidores em Rede: Breve Re�exão Sobre o Mercado Brasileiro 22 Economia da Reputação 26 Clima Criativo 28Colaboração na Prática 31 Como ter sucesso no Crowdfunding 32 A Força Colaborativa 36 Caso: Natura – Uma Cultura Colaborativa 38 Caso: Tecnisa – Novas Experiências 41 Caso: Vagas.Com - Gestão Horizontal 43Novas Lógicas Surgindo 53 Empresas Orientadas para o Futuro 54 Ecossistema Empreendedor entre Grandes Empresas e Startups 56 Inovando Parcerias em Inovação 57 Smart Data - Inovando com os dados 62 Corporate Venture Capital 64 O Futuro Do Dinheiro 67 Futuro Do Dinheiro & Bitcoin 69 Equity Crowdfunding 71 Como o Brasil pode colher os benefícios da inovação aberta e crowdsourcing 73

CONTEÚDOSCOMPLEMENTARES

Glossário 77Relatório Economia Criativa – Unesco e PNUD 78Pesquisa CONECTAí/Ibope sobre Crowdsourcing 83

Índice

REALIZADORESCrowd Envisioning 106Presença Online 107

CONTEXTOApresentação 08Introdução 09Nuvem # 11

CONTEXTO

08Contexto: Introdução

Apresentação

Esta é uma obra de colaboração. Um conjunto de pensamentos que inter-

conectados cria um itinerário para o futuro plausível.

Resultado de in�nitas conexões estabelecidas há mais de cinco anos,

quando nasceu a ideia de criar no Brasil um evento de ruptura de valores,

em que os participantes pudessem ter contato com ideias, práticas e produ-

tos colaboração e cocriação.

Impulsionada pela força de realização de Marina Miranda, a inciativa

nasceu com a visão de uma sociedade colaborativa e criativa, tendo como

base a economia da reputação. Trazendo estes mesmos princípios, Marina

mobilizou uma equipe com mais de 12 anos de experiências nacional e

internacional em inovação colaborativa, design e desa�os complexos, junto

com Daniel Egger e Shaun Abrahamson.

O resultado, na prática, desta ação compartilhada, é a Conferência Crowd-

sourcing, Colaboração e Cocriação, evento anual que busca capturar uma

compreensão ampla, integrada e e�ciente das mudanças presentes e das

conexões entre seus participantes que já estão criando um modelo futuro.

Impactadas pelo conjunto de pensamentos da Conferência, empresas

como Natura, Fiat e Tecnisa Ideias criaram áreas transversais de colaboração

e cocriação em suas estruturas organizacionais.

Seguindo o �uxo do futuro e capturando saberes que estão sendo criados

a cada momento, a Conferência Crowdsourcing, Colaboração e CoCriação

transforma-se na Conferência Rethink Business, ampliando suas

discussões ao ato de repensar o indivíduo como parte do ecossistema de

colaboração trazendo novos temas como Corporate Venture, Startups,

Pequenas e Médias Empresas, Empreendorismo e Futuro.

Rethink Business é uma tendência e, ao mesmo tempo, um futuro que já

está acontecendo.

rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

Bio do autor: Marina Miranda

Diretora da Crowd Envisioning, diretora geral e sócia da Mutopo Brasil e fundadora internacional Crowdsourcing - Colaboração e Cocriação. Estudou Economia na Universidade Estadual Paulista (UNESP) e Comunicação na Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Possui experiência em projetos de Produção Social (Crowdsourcing) - conectando diversos grupos para realização de desa�os - e de engajamento, entregando resultados para clientes de vários portes, nos setores público e privado do Brasil.


Introduçãopor Marina Miranda

Ao mesmo tempo em que somos todos diferentes, temos características em

comum: somos humanos, cheios de emoções, desejos e razões. Conecta-

mo-nos durante nossa vida com novas pessoas e cocriamos ativamente o

nosso futuro. Mas não é só isso. Estamos recriando a nossa sociedade, a

conexão entre indivíduos, nossos valores e nossos desejos constante-

mente.

Esse progresso, que acontece em um espaço de incerteza, impulsionado

pelas mudanças, é um desa�o. Por outro lado, representa uma grande fonte

de oportunidades. Novas necessidades podem ser cumpridas, novas lógi-

cas experimentadas e, sobretudo, novos valores gerados.

Para garantir essa geração de valor sustentável, precisamos perceber as

mudanças e desa�os, pensar e agir: o que chamamos Rethink.

Repensar, porém, não é uma tarefa de um indivíduo somente. Uma pessoa

raramente consegue captar muitas mudanças da sociedade e menos ainda

solucionar sozinho os novos desa�os que surgirão. A solução é a colabo-

ração, um conjunto de esforços cujo principal recurso somo nós, humanos.

São experiências, opiniões e desejos compartilhados, conectando os desa-

�os entre pessoas e instituições. Nesse movimento de conexão, a robustez

dos conceitos e o entendimento dos contextos aumentam, surgindo novas

lógicas de valor.

Empresas de qualquer tamanho, governos ou redes competitivas represen-

tam uma força que entende as mudanças e agem para atender indivíduos,

explorando os espaços em branco. Somente quando estas instituições

conseguem gerar um valor que atenda ou supera nossas experiências,

oferecemos algo em retorno. Somente quando nos respeitam como seres

humanos e permitem que cocriemos experiências, ofereceremos nossa

con�ança em troca. Somente quando as empresas são coerentes nas

nossas interações, nos tornamos leais. Neste cenário, tornam-se negócios

sustentáveis.

Este livro representa um resumo rico de inspirações, troca de experiências e

re�exões sobre Repensar o Negócio.


http://br.linkedin.com/pub/marina-miranda/4/5b6/979


A narrativa guiará você durante uma jornada re�exiva e prática na qual, a

colaboração e o futuro são os pontos chave. Iniciamos com a exploração do

conceito de colaboração e a sua aplicação prática. Seguimos com casos de

grande sucesso e �nalizamos com uma provocação das novas lógicas que

surgem.

Esta coleção de contribuições valiosas de�ne não o �m de uma jornada

colaborativa, mas representa um ponto de partida para uma aplicação

prática do conceito de colaboração na sua empresa.

Bem-vindo a esta re�exão colaborativa.

Bem-vindo ao Rethink Business.


#modelodenegócio #desa�os #colaboração #competividade #rede #novaeconomia

#organismovivo #pensativo #provocador #sociedade #moeda #economia #bitCoin #novaslógicas

#exploração #novosconceitos #estímulos #interessante #startup #cultura #inovação #ação #momento

#contribuição #implementação #startup #sobreviver #sonhos #realidade #percepções

#execução #ação #inovação #estratégia #experiências #inovação #modeloaberto #rede

#in�uenciar #escolhas #opções #compartilhar #ativos #recursos #processo #pessoas

#global #estruturaorganizacional #horizontal #rede #hierarquia #cultura #inovação

#ferramenta #maturidade #consensos #participação #propósito #gestão #compartilhamento

#construir #agilidade #liderança #criatividade #ambiente

#cultura #condições #reputação #conectividade

Nuvem #

11Contexto: Nuvem rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

rethink business

geração devalor futuro

Crowd Envisioningpor Daniel Egger e Marina Miranda

14

O segredo do sucesso é o encontro com a oportunidade. Trata-se da incer-

teza, resiliência e, principalmente, de permanecer relevante para a socie-

dade. No mundo de hoje, em constante mudança, não podemos explorar

novas possibilidades e reduzir o impacto das surpresas diárias na certeza

pura, nem na total incerteza; precisamos de integração.

A criação de um Espaço de Oportunidades que se situa entre o presente e

o possível, o certo e o incerto. Para acessá-lo, temos de explorar as sinergias

entre a inovação, o futuro e a estratégia. É necessário ter novas lógicas

verdadeiras para transcender a estática e equilibrar a geração de valor inter-

no e a percepção de valor externo. Para criar essa lógica, não é usada uma

exclusividade de métodos, metodologias ou ferramentas. Cada uma delas

só consegue enxergar uma parte do problema e defender a sua verdade da

história.

A solução não pode estar centrada em uma ferramenta (o "como"), mas

deve ser centrada no contexto (o "porquê"). Nenhuma ferramenta ou

método isolado é su�ciente para captar e explorar a diversidade organi-

zacional e seus desa�os. Também não é possível que uma pessoa seja capaz

de entender a complexidade do futuro por conta própria. Nossa sociedade

é diversi�cada demais e sua estrutura excessivamente complexa. O futuro

gira em torno da variedade, e o processo em direção a ele é uma oportuni-

dade. E é aí que entra a colaboração, uma fonte para alinhar as expectativas,

captar insights, compartilhar os ativos e entender melhor as diferentes

partes da sociedade.

Nos últimos anos, percebemos também que as organizações, cada vez

mais, investigam as razões subjacentes das mudanças. Elas certamente não

fazem isso por causa do exercício criativo e lógico. As razões vão muito além

do que elas precisam para assimilar as novas lógicas. E elas não são nem

óbvias e nem simples, revelam-se apenas pela exposição a uma perspectiva

mais ampla e análise mais profunda, usando a força temporal da com-

petição e colaboração a seu favor.

Rethink Business: Geração de Valor Futuro

Bio do autor: Daniel Egger

Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare. Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo, geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro (Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas outras obras.


Bio do autor: Marina Miranda

Diretora da Crowd Envisioning, diretora geral e sócia da Mutopo Brasil e fundadora internacional Crowdsourcing - Colaboração e Cocriação. Estudou Economia na Universidade Estadual Paulista (UNESP) e Comunicação na Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Possui experiência em projetos de Produção Social (Crowdsourcing) - conectando diversos grupos para realização de desa�os - e de engajamento, entregando resultados para clientes de vários portes, nos setores público e privado do Brasil.

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15

A colaboração em si é um princípio fundamental da nossa existência

humana. Ela de�ne o espaço onde as pessoas se encontram, se relacionam

e trocam valor. E esta força vai se intensi�car ainda mais com o progresso

exponencial da tecnologia, conectividade e acesso à pluralidade da popu-

lação mundial.

Teremos acesso a novas realidades, ideias e insights que surgem a partir de

novas interações sem fronteiras. É a diversidade de experiências, valores e

crenças que aumenta a nossa consciência e enriquece nossos insights para

a tomada de decisão e resolução de problemas.

A colaboração não apenas facilita o acesso a diferentes contextos, mas

também é essencial para ligar o futuro com o presente. Ao captar visões,

ideias e percepções de como os indivíduos imaginam o futuro, podemos

entender seus desejos, necessidades, crenças e valores subjacentes. Com

isso, temos uma compreensão prática do que realmente importa, o que nos

permite estabelecer uma relação afetiva com o futuro a ser explorado.

A colaboração abre novas oportunidades de como integrar a multidão aos

desa�os organizacionais. Cada contexto e necessidade tem um grupo dife-

rente de ferramentas mais adequadas. Esses processos podem ir de desa�-

os de crowdsourcing, workshops de cocriação, até entrevistas com espe-

cialistas, ou contato com ecossistemas de start-ups. A ligação com os novos

movimentos do empreendedor ágil permite novas formas de compreender

como as novas ideias são disseminadas, o que as pessoas valori-

zam, e como fazer experiências com novos conceitos ágeis. O acesso a esse

movimento permite compreender as razões pelas quais algumas ideias são

possíveis e outras plausíveis, aceitas pela sociedade.

Essa pequena diferença de produtos e serviços aceitos é a chave para o

sucesso na inovação, design e trabalho com o futuro. Só então podemos

nos conectar com o presente, compreender o ser humano e como ele

percebe a sociedade, e estabelecer uma ponte afetiva com o futuro. Caso

contrário, podemos nos perder em possibilidades remotas e tendenciosas

que não necessariamente fazem sentido para nossos clientes e funcionári-

os.

No entanto, a multidão também é tendenciosa. Existem muitos fenômenos

grupais que reduzem o esforço de alcançar a meta. Para compensar as

pré-concepções e perspectivas fragmentadas da multidão, é preciso fazer a

integração com outras formas de investigação futura, contando com

painéis de especialistas que façam a análise das Forças Condutoras e esta-

beleçam Contextos de Futuro coerentes. Sem esse contrapeso para a colab-

oração, a organização não teria validação e argumentos su�cientes para

de�nir uma posição estratégica de valor futuro.

O Crowd Envisioning é um componente poderoso e cada vez mais impor-

tante para o trabalho com o futuro. O futuro gira em torna das pessoas e de

suas percepções de valor, assim como o presente. Ignorar esse fato seria

uma falácia que pode criar futuros interessantes, mas nada práticos.

Rethink Business: Geração de Valor Futuro rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

O Framework de Geração de Valor Futuropor Daniel Egger

16

O “Framework de Geração de Valor Futuro” facilita as decisões, criando uma

melhor compreensão das mudanças, a sua velocidade e complexidade.

Cada vez mais, as organizações precisam reagir com mais rapidez aos desa-

�os impulsionados pelas mudanças que parecem não ter limites. Os usuári-

os requerem experiências que façam sentido, a tecnologia recria as reali-

dades constantemente e a gestão preocupa-se com a sobrevivência da

organização. Um dilema é formado representando a necessidade de sobre-

viver, sendo mais especí�co: representa a tentativa de equilibrar a urgência

do “presente necessário” e da “oportunidade do futuro plausível”.

O Framework de Geração de Valor Futuro tem como objetivo explorar esses

dois extremos e estabelecer uma trilha prática, reduzindo a pressão e

aumentando o nível de competências organizacionais. Porém, vivemos

numa realidade de incertezas, complexa e desa�adora. A gestão

dessa nova lógica precisa desenvolver a capacidade de integrar esses desa-

�os, oferecer uma agilidade e estabelecer novas sinergias entre os proces-

sos já existentes. No caso deste framework, a integração sugerida encon-

tra-se na interface da gestão da inovação, do futuro e da estratégia.

Quando falamos sobre o futuro, muitas vezes a discussão gera um certo

desconforto, até uma paralização. Mas percebemos os valores da sociedade

em mudança e a tecnologia exponencialmente recriando as realidades.

Sentimos não sermos capazes de lidar com essas novas possibilidades. Clas-

si�camos o não conhecido como risco ou negamos que as mudanças

existem e terão implicações. Alvin To�er chamou este fenômeno “Future

Shock”: o sentimento de perder-se nas preocupações e não conseguir agir.

Este fenômeno não é muito diferente que sentimos quando viajamos pela

primeira vez a um país com cultura diferente.

Sentimo-nos perdidos pois não entendemos os rituais e hábitos. Com o

tempo, aumentamos a compreensão e a imersão cultural, criando um

entendimento que nos enriquece. Trabalhar com o futuro não é muito

diferente. Novas tecnologicas surgirão e as mudanças dos valores das

pessoas se tornarão mais abrangentes e profundos. Quando começamos

explorar e entender as origiens dessa mudança, sentimo-nos mais prepara-

dos, mais resilientes e mais ágeis nas reações.

Rethink Business: Geração de Valor Futuro




http://www.linkedin.com/in/danielegger/pt

17

Nós descobrimos que as pessoas temem o futuro. Assusta-as de forma

que preferem viver no presente ou, pior, no passado. (Malphurs, 2013)

Integrar a velocidade das mudanças nas organizações, signi�ca ter uma

sensibilidade e entendimento dos contextos, que pela natureza são com-

plexos. Consequentemente, não é uma única metodologia, método ou

ferramenta que atenderá necessidades múltiplas. Nenhuma, sozinha, será

su�cientemente adequada para atender os desa�os presentes e futuras.

Necessitamos de um modelo lógico, que integra e não prescreve uma

exclusividade. Precisamos de uma lógica que respeita e utiliza a aprendiza-

gem e práticas das organizações e cocria.

Signi�ca a integração das ações de inovação, futuring e estratégia em um

mesmo plano ou processo lógico, que aqui chamamos de Framework de

Geração de Valor Futuro e tem como objetivo criar um caminho claro e

executável que conecta a geração de valor presente e o futuro.

Uma ferramenta essencial

Para aqueles interessados em mudanças, esta é a nossa vez. A inovação está

amadurecendo, novas abordagens estratégicas mais holísticas e ágeis são

experimentadas e a sociedade promove mudanças cada vez mais integra-

das. No entanto, para gerar valor sustentável no ambiente de incerteza,

uma ferramenta de integração das disciplinas é necessária.

Somente quando utilizamos as experiências de execução da estratégia

conseguiremos criar novas lógicas. Apenas quando integramos nosso

desejo e lógicas plausíveis das mudanças à capacidade organizacional,

Inovação Futuring Estratégia


18

visualizamos possíveis alternativas futuras. En�m, somente quando

conhecemos uma variedade de opções inovadoras desenvolvemos nossas

capacidades para reagir e adequar a implementação da estratégia de valor.

O objetivo do Framework de Geração de Valor Futuro oferece um processo

que facilita essa agregação.

O que o Framework entrega:

• Aumenta a percepção sobre mudanças relevantes e as implicações

plausíveis

• Facilita uma estratégia de mudança com foca no humano e ao contexto

• Reduz incertezas e facilita uma tomada de decisão mais rápida

• Equilibra a sustentabilidade organizacional de curto a longo prazo

• Aumenta a resiliência organizacional e alocação de recursos

• Suporta a identificação de oportunidades e riscos futuros

• Ajuda na compreensão de onde a empresa está e aonde ela quer ir

O Framework de Geração de Valor Futuro oferece uma abordagem prática e

integrativa para aliviar a frustração da incerteza, preparar e criar e planejar

para um posicionamento superior no mercado futuro. Porém, antes de

explorar mais profundo o Framework, precisamos saber o que ele não é.

Não existe somente um caminho

O aspecto fundamental para a geração de valor é o contexto (Por que) da

empresa e da sociedade. A lógica integra o entendimento o indivíduo com

as suas percepções, a sociedade que cria novas estruturas e lógicas e as

organizações como geradores de valor. O framework conecta as mudanças

externas com as capacidades internas da organização. Ele, portanto não

representa somente uma visão, mas sim uma composição de realidades

diferentes que são chave para gerar valor sustentável.

Integrativo, não Exclusivo

Muitas organizações já investiram muito tempo e dinheiro em ferramentas,

metodologias e métodos. O Framework de Geração de Valor Futuro integra,

aproveita e adapta o já existente. Não existe nenhum método, metodologia

ou ferramenta de inovação ou de futuro que caiba para todas as organi-

zações, cada uma é diferente . O Framework, portanto, não é prescritivo e

reforça a importância do contexto existente, desejos e limitações.

Figura 1: O Framework de Geração de Valor Futuro


Portfólio de Mudanças

Policies de Valor

Portfólio de Opções

Contextos Futuros

Visão

Proposta de ValorPresente

Proposta de ValorFutura

19

Não tem somente um foco

O objetivo do framework é representar a criação da troca de valor sus-

tentável no presente e futuro. Não é somente a adaptabilidade organizacio-

nal nem somente os desejos ou o que será possível e provável. O Frame-

work de Geração de Valor Futuro, equilibra a plausibilidade do futuro com a

necessidade organizacional através de um processo ágil que valida

constantemente as mudanças tendo em vista a geração de valor futuro.

Passo a passo

Os requisitos dos indivíduos, da organização e da sociedade estão em

constante mudanças. Consequentemente precisamos de um modelo que é

�exível, integrador e não prescritivo. O Framework de Valor Futuro repre-

senta essas lógicas. As suas partes foram desenvolvidas para que cada uma

possa agir de forma autônoma, modular ou seguindo um processo lógico

passo-a-passo. Na prática, uma primeira aplicação o Framework gera

melhor resultado se seguirmos os sete passos sistematicamente.

Uma vez experimentadas e conhecidas a lógica e as entregas de cada parte,

a forma modular facilita a gestão continua e ágil.

1. Proposta de Valor Presente

A Proposta de Valor do Presente descreve a troca de valores em que a

percepção do valor do indivíduo encontra-se com a percepção do gerador

de valor. Ela representa uma plataforma onde ocorre uma troca de valor

tangível ou intangível. Esta troca deve ser sustentável para ambos os lados.

Cada organização tem uma proposta de valor organizacional, bem como as

especí�cas para as suas ofertas.

Quais percepções de valor geramos e que valor recebemos em troca?

2. Portfólio de Mudanças

O Portfólio representa uma seleção das Forças Chave de Mudanças (mu-

danças mais rápidas) e atratores (mudanças acumulativas mais lentas)

relevantes para o contexto organizacional. Usado para explorar as reali-

dades de futuros e possíveis ofertas de valor, o portfólio estabelece um

ponto focal, integra as restrições existentes e cria a base para um processo

prático e executável.

Quais são as mudanças realmente signi�cativos para nossa organização e a

geração de valor futuro?

3. Contextos Futuros

Os Futuros Contexto descrevem realidades plausíveis e futuras com os seus

indivíduos futuros chave e estruturas sociais. As lógicas descrevem as

razões individuais, rituais e valores. Con�itando a perspectiva individual e

social permite compreender novas interações, lógicas e valores em trans-

formação.

O que valorizam os indivíduos futuros e a sociedades?


20

4. Visão

A Visão representa um compromisso mobilizador, mas, mais importante:

uma possibilidade estratégica plausível. Para gerar esse resultado ela preci-

sa integrar o desejo organizacional, as capacidades organizacionais, o

sensemaking e as suas alterações com o tempo. A Visão pode não somente

simbolizar uma força mobilização mas precisa representar uma combi-

nação de razões e emoções integrando a perspectiva organizacional e a as

plausibilidades sociais.

Como você vê a sua organização no futuro?

5. Proposta de Valor Futuro

A Proposta de Valor Futuro explora possíveis trocas de valor entre a organi-

zação e indivíduo em uma sociedade futura relevante provável. Ela repre-

senta um espaço de oportunidade de�nido pela organização, integrando a

Visão e os Contexto Futuros. Seu objetivo é a identi�cação de novas ofertas-

de valor para a realidade escolhida.

Por que o cliente futuro nos escolherá e o que podemos oferecer a ele?

6. Policies de Valor

As Policies são os conectores do Framework. Eles representam uma direção

estratégica integrando as possibilidades e restrições do futuro e presente,

como também do contexto externo e interno. Com essa interligação das

perspectivas do Framework, eles estabelecem o conector principal repre-

sentado um itinerário que facilita a tomada de decisão em ambientes de

incerteza. As Policies orientam quais limitações e necessidades precisam ser

superadas para garantir uma execução de estratégias de curto prazo alinha-

do com a posição de valor futura.

O que precisamos fazer para ser sustentável no presente e no futuro?

7. Portfólio de Opções

O Portfólio de Opções representa os ativos e os recursos existentes ou

necessários considerando o risco e contexto organizacional. Pré- validado

com as Policies de Valor, eles oferecem um “bu�er estratégico” a ser acessa-

do quando necessário. O Portfólio facilita a tomada de decisão e agiliza a

execução da estratégia, garantindo a execução das Policies de Valor.

Quais ativos e recursos temos ou provavelmente precisamos para executar

nossa estratégia e o posicionamento de valor futuro?

Os sete passos do Framework de Geração de Valor Futuro conecta a

inovação, a estratégia e o futuro. Esta combinação cria um novo nível de

adaptividade nas organizações, tornando-as mais resilientes e ágeis - com-

petências chave de uma organização do futuro. O Framework de Geração

de Valor Futuro trabalha com uma linguagem compartilhada que facilita a

compreensão do futuro da empresa e da sociedade e, principalmente,

como chegar lá.


o fundamento dacolaboração

Vivemos numa época caracterizada pela complexidade. Denominada de

“Nova Economia” a partir de um relatório publicado em 1996 pela revista

Business Week, chamado “O Triunfo da Nova Economia”* de Michael J.

Mandel . Sua base encontra-se em sua dimensão global e, qualitativa-

mente, em sua dimensão não material baseada no conhecimento e na

informação. Organiza-se de maneira distinta da sociedade industrial: a

circulação da informação não obedece às mesmas regras que a circulação

das mercadorias, em termos de propriedade, da determinação do valor, da

natureza das transações comerciais, e da lógica do consumo.

A “mercadoria” informação não gera um mercado de escassez de bens,

regulado pela oferta e demanda com re�exos no preço. Ao contrário, a nova

economia caracteriza-se pela abundância: não importa quantas vezes um

arquivo digital com música é copiado e enviado a amigos, ele continua

disponível e reprodutível.

Em paralelo, as tecnologias digitais estão colocando mais e mais o

indivíduo à frente dos processos, das decisões, dos movimentos, indivíduo

este conectado a um coletivo; observa-se um deslocamento do individual-

ismo para a individualização. As mídias sociais estão “pautando” a grande

mídia. O interlocutor é a “opinião mundial”, não estando mais restrito aos

Empresas e Consumidores em Rede: Breve Re�exão Sobre o Mercado Brasileiropor Dora Kaufman

*The Triumph of the New Economy - A powerful payo� from globalization and the Info Revolution. Disponível em http://www.businessweek.com/1996/53/b35081.htm. Acesso em 19/05/2014.

Dora Kaufman

A ‘mercadoria’ informação não gera um mercado de escassez de bens, regulado pela oferta e deman-da com re�exos no preço. Ao contrário, a nova economia caracteriza-se pela abundância.

22Rethink Business: Fundamento da Colaboração

Bio do autor: Dora Kaufman

Graduada em Economia pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro e mestre em Comunicação e Semiótica pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2010).

Economista com especialização em �nanças e marketing com 30 anos de experiência pro�ssional. Ao longo de 12 anos atuou em diversas instituições �nanceiras nas áreas de corporate �nance e investimento e a partir dos 40 anos iniciou uma nova carreira em comunicação e marketing, atuando como sócia-gestora de agências promocionais e posteriormente como diretora de negócios em agência de comunicação digital.

Atualmente é doutoranda no Programa de Pós-Graduação em Ciências da Comunicação da Escola de Comunicação e Artes da USP (Bolsa CAPES), investigando como a difusão das tecnologias digitais de comunicação impac-ta a relação comunicacional empresa – consumidor, com “Bolsa Sanduíche” (2013, CAPES) na Université Paris-Sorbonne IV sob a coorientação do Profes-sor-pesquisador Michel Puech, Maître de conférences, Philosophie. Pesquisa-dora do Centro de Pesquisa Atopos ECA/USP, coordenou uma pesquisa em cooperação com um pool de sete empresas cujo resultado esta no livro “Empresas e consumidores em rede: um estudo das praticas colaborativas no Brasil” lançado em novembro/13 pela Editora Annablume.


http://www.linkedin.com/in/dorakaufman/pt

Dora Kaufman

O interlocutor é a ‘opinião mundial’, não estando mais restrito aos atores envolvidos diretamente num diálogo particular.

*Resultados no livro “Empresas e consumidores em rede: um estudo das praticas colaborativas no Brasil”, Dora Kaufman e Erick Roza, Editora Annablume, 2013. A pesquisa teve o apoio de sete empresas –Banco Itaú, Google, Grupo Abril, Magazine Luiza, Serasa Experian, Tetra Pak e Tecnisa.

23

atores envolvidos diretamente num diálogo particular. Gradativamente,

extingue-se o domínio centralizado sobre quais assuntos irão ou não para a

esfera pública.

Não é trivial para a empresa lidar com essa complexidade. As empresas

operam em rede, independente de sua escala de produção; na sociedade

contemporânea uma empresa di�cilmente sobrevive sem acesso à internet

e sem fazer uso das tecnologias digitais. As tecnologias digitais promovem

a cooperação entre pequenas e médias empresas, entre as mesmas e as

grandes corporações, e entre os atores de uma mesma cadeia produtiva;

facilitam alianças estratégicas entre as corporações e as suas subsidiárias;

facultam o acesso imediato à informação e pesquisa; perpassam toda a

atividade econômica, ampliando oportunidades ao oferecerem canais de

conexão imediatos e de baixo custo.

Diante da necessidade de se tornarem mais maleáveis as empresas buscam

inéditos modelos de negócio. Contudo, mesmo com todo o processo de

�exibilização da última década do século XX, e o surgimento, especial-

mente no setor de tecnologia, de companhias a�nadas com os preceitos da

nova economia, não é possível desassociar a gestão empresarial de

conceitos tais como hierarquia e centralidade. A lógica de controle que

permeia a gestão das empresas cria um antagonismo com as estruturas e as

práticas das redes sociais digitais. Superar esse antagonismo é um dos

maiores desa�os das empresas para construir uma nova relação com os

consumidores. Faz-se necessário deixar de pensar o consumidor como o

último elo da cadeia produtiva, e sim pensá-lo como protagonista em toda

a cadeia. Superar a perspectiva de marketing, indo além de meramente

transmitir ao consumidor as mensagens da marca.

Pesquisa realizada pelo centro de pesquisa Atopos ECA-USP (2012-2013)

indicou que o envolvimento efetivo do consumidor na geração de valor das

empresas ainda é restrito. Das 45 empresas pesquisadas, foram encontra-

das apenas cinco experiências de redes compartilhadas, basicamente

projetos pilotos.*

Percebemos que diversas práticas de mercado na interação das empresas

com os consumidores eram tratadas como colaborativas,mas que, no nosso

ponto de vista, não eram, tais como: (a) pesquisa de mercado, que não

contempla o reconhecimento do consumidor de que está interagindo em

Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

24

colaboração com a empresa, ou seja, a colaboração como um ato consci-

ente; a transparência com relação aos objetivos e resultados a serem alca-

nçados; e, em geral, não há uma interação colaborativa entre os consumi-

dores participantes da pesquisa; (b) inovação aberta (open innovation), em

que não há interação entre os usuários, a comunicação é entre o propri-

etário da ideia e a empresa, e o direito autoral é amplamente reconhecido,

inclusive remunerado. Pela complexidade dos desa�os e dos processos,

provavelmente a maior parte das contribuições tenham origem em

pequenas e médias empresas, ansiando por uma oportunidade de inserção

na cadeia produtiva de uma grande empresa (multinacional); (c) teste de

produto no qual o propósito é avaliar produtos ou serviços recorrendo-se a

entrevistas ou experimentação direta junto a uma amostra de consumi-

dores.

A expansão dos meios digitais permite que o mesmo seja implementado

recorrendo-se as redes sociais, facilitando o processo e reduzindo custos.

São processos que costumam agregar relevantes contribuições ao plano de

comunicação. Os elementos que confundem o teste de produto com a

colaboração são semelhantes aos da pesquisa de mercado: mesmo nos

casos em que o usuário sabe que está sendo tomado como “cobaia”, o

processo não é transparente, nem se veri�ca um engajamento colaborativo

consciente do consumidor-usuário; e (d) estratégia de branding em que a

colaboração entra como acessório sendo a prioridade segmentar a comuni-

cação, produzir campanhas de ativação de determinado produto, ou

mesmo consolidar valores de marca. Em geral, não existe de fato uma

disposição da empresa em dialogar com as redes sobre sua marca.

Em nossa de�nição, três aspectos são essenciais numa relação colaborativa:

(i) colaboração como ato consciente, ou seja, o consumidor – usuário tem

que ter o desejo de cooperar com a empresa no projeto proposto; (ii) o

processo tem que ser transparente em relação aos objetivos e resultados a

serem alcançados; (iii) a plataforma tecnológica tem que permitir uma

interação colaborativa entre os usuários, o que implica no não reconheci-

mento de propriedade intelectual e na não remuneração. No âmbito da

relação empresa – consumidor, a colaboração ocorre quando o consumidor

– internauta é convidado a compartilhar as etapas de concepção e desen-

volvimento de um produto ou serviço, numa plataforma coletiva e interati-

va, com visibilidade e transparência pública.

Diante de poucas experiências colaborativas, expandimos o escopo da

pesquisa investigando a natureza das plataformas interativas praticadas

pelo mercado – site institucional, presença nas redes sociais, plataformas

interativas com conteúdo social, portal de inovação aberta, dentre outros.

Os sites institucionais convergem para um determinado padrão: predomí-

nio de canais de comunicação entre a marca e o usuário (e não entre os

usuários), foco na informação e divulgação, baixa interatividade, ausência

de recursos tecnológicos que promovam a colaboração, e motivação com

viés comercial. No que concerne à inserção nas redes digitais, a pesquisa

apontou a prevalência do uso das redes sociais como meio de divulgação

dos interesses das empresas (cultura “analógica”), a relativa baixa adesão

dos internautas, a maior incidência de “curtir” versus “comentários”, prima-

zia de “reclamações” (rede social como opção de SAC ).


25

Nesse último caso, a prática mais comum é retirar o consumidor – usuário

reclamante do ambiente on-line, da esfera pública, convocando-o para

espaços privados de interação, o que contraria a própria essência de rede

social digital.

O empoderamento do consumidor e a �exibilidade dos indivíduos se

conectarem em rede com múltiplos objetivos (Crowdsourcing), demanda

uma relação mais interativa e colaborativa com as empresas. Se na econo-

mia industrial o consumidor conquistou o grau de liberdade da escolha

sobre quais produtos e serviços desejava consumir, colocando-se no centro

da disputa das empresas por sua preferência, na economia da informação

em rede o consumidor vem reivindicando o direito de participar no desen-

volvimento dos produtos e serviços que serão consumidos.

Em uma sociedade onde a tecnologia digital está amplamente difundida, a

empresa não pode mais ser pensada como um ator que dialoga linear e

unidirecional com o consumidor, mas como parte de um ecossistema infor-

mativo descentralizado e complexo com múltiplos atores (além do

consumidor, tecnologia, dispositivos, banco de dados, arcabouço legal,

concorrência, governo, iniciativas de crowdsourcing, internet, redes sociais

digitais, etc.). Para sobreviver a empresa tem o desa�o de conciliar a preser-

vação de sua autonomia e a manutenção de uma troca constante com o

exterior, tal como todo organismo vivo. Não há como prever o que vai acon-

tecer no futuro, se o próprio conceito de empresa vai sobreviver, se as

mesmas vão ser capazes de se transformar ou se serão substituídas por

formas inéditas de organização dos negócios.


Estamos vivenciando o crescimento de um modelo econômico muito

interessante, que é a economia do compartilhar, a “shared economy”. Com-

partilhar é um hábito comum na espécie humana e agora com a ajuda da

tecnologia ampliamos imensamente esta capacidade. Antes podiamos

compartilhar apenas com pessoas próximas, que conhecíamos bem. Agora

podemos compartilhar com desconhecidos, de outros países. Compartilha-

mos até nossas casas, pelo AirBnb. Em outros países como nos EUA, com-

partilha-se o seu carro (Getaround, onde você aluga seu carro para outros)

ou sua vaga de estacionamento (Parking Panda).

Mas, o que está por trás destas iniciativas pioneiras? Con�ança e reputação

das pessoas envolvidas. É ela que garante que seu carro será devolvido e

seu apartamento não será depredado. Claro que as empresas que oferecem

estas intermediações adicionam seguros, mas eles por si não são su�cien-

tes. Pensemos em um caso simples, de um apartamento.

Se ele for depredado pela pessoa que o alugou, você terá a garantia dada

pelo AirBnb que receberá indenização, mas inevitavelmente você terá que

arcar com as inconveniências de obras e trabalhos enquanto o habita.

Ninguém quer passar por isso.

O cerne do compartilhamento é o que chamamos economia da reputação

(reputation economy). Reputação está para o mundo digital assim como o

dinheiro para o mundo físico. Representa valor. Nesta nova economia seu

histórico online vai se tornar tão ou mais importante quanto o seu histórico

de crédito �nanceiro!

Na verdade valorizar a reputação não é novidade, tanto no mundo físico

quanto no mundo digital. No mundo físico sempre buscamos fazer

negócios com pessoas que conhecemos e acreditamos. As mercearias de

antigamente demonstram isso claramente, quando o vendedor anotava

O cerne do compartilhamento é o que chama-mos economia da reputação (reputation econo-my).

Economia da Reputaçãopor Cezar Taurion

Cezar Taurion


Bio do autor: Cezar Taurion

É CEO da Litteris Consulting. Pro�ssional e estudioso de Tecnologia da Informação desde �ns da década de 70, com educação formal diversi�cada, em Economia, mestrado em Ciência da Computação e MBA em Marketing de Serviços, e experiência pro�ssional moldada pela passagem em empresas de porte mundial. Escreve constantemente sobre tecnologia da informação em publicações especializadas como CIO Magazine, Mundo Java, além do iMasters, e apresenta palestras em eventos e conferências de renome. É autor de sete livros que abordam assuntos como Software Livre, Grid Computing, Software Embarcado, Cloud Computing e Big data.


http://www.linkedin.com/in/ctaurion/pt

Nos próximos 10 a 20 anos, boa parte dos dois terços da humanidade que ainda não estão na internet estarão conecta-dos, e esta imensa massa de pessoas vem de países onde o sistema �nanceiro das nações mais desenvolvidas não funcio-na adequadamente.

Cezar Taurion

27

seu nome e suas despesas. E você pagava depois, sem bancos intervindo no

processo. Seu crédito era sua reputação com o dono da mercearia. A repu-

tação do Brasil afeta o modo como investidores internacionais tomam sua

decisão de investir ou não no país.

No mundo digital, o rating de livros da Amazon (as estrelas) ou o nível de

reputação que você obtém em jogos como o World of Warcraft já são bem

conhecidos. O que muda é a amplitude de informações que podem ser

obtidas hoje para formar sua reputação no mundo digital.

Nossa pegada digital forma nossa boa ou má reputação. Á medida que

usamos ferramentas digitais como AirBnB, Uber, eBay e outras, além de

comentários e opiniões nas mídias sociais, criamos uma reputação que

começa ser considerada algo de valor. Cada vez mais, as plataformas digi-

tais estão permitindo obter informações de reputação sobre as pessoas.

Se eu quiser descobrir se devo emprestar meu carro a você, posso dar um

Google e olhar seu Facebook para ver se você é digno de con�ança. Essa

facilidade de se obter informação de reputação leva ao surgimento desta

nova economia de reputação digital, que está mudando como os indivídu-

os compartilham valor.

Estamos ainda nos estágios de aprendizado, mas podemos imaginar até

uma substituição parcial ou quem sabe até total (?) das tradicionais moedas

por um comércio em plataformas com sistemas de troca que passam longe

das �nanças atuais... A explicação é simples. Nos próximos 10 a 20 anos, boa

parte dos dois terços da humanidade que ainda não estão na internet

estarão conectados, e esta imensa massa de pessoas vem de países onde o

sistema �nanceiro das nações mais desenvolvidas não funciona adequada-

mente. Portanto, é plausível supor que vão querer usar métodos mais

�exíveis de comércio. Por isso, não é preciso muita imaginação para visu-

alizar que nos próximos 20 anos, a economia do compartilhar e da reputa-

ção poderá ser o método majoritário de comércio do planeta. Vale a pena

conhecer melhor o assunto e recomendo a leitura do livro "Reputation

Economics - Why Who You Know Is Worth More Than What You Have" de

Joshua Klein.


Os líderes de nosso tempo recebem uma enxurrada de conceitos novos a

cada dia.Um critério infalível para a adoção ou rejeição do novo é saber se

ele adiciona valor a você, ao seu trabalho e a sua empresa.

Mas não basta conhecer a teoria por trás do novo.

É muito importante que você também seja um multiplicador, um facilitador

no uso do novo conceito, das novas ferramentas, para que você, seu grupo

de trabalho e sua empresa obtenham um resultado muito compensador.

Usar o potencial criativo e transformá-lo em inovação não é privilégio de

nenhuma especialização. E deveria ser um compromisso existencial de

todo pro�ssional. É o potencial humano fazendo o pro�ssional brilhar,

alavancando as capacidades humanas disponíveis interna e externamente

à empresa na geração de ações inovadoras.

Inovação não acontece por acaso, por apertarmos um botão, por simples-

mente termos a vontade de sermos inovadores, por falarmos do tema

emtodas as nossas reuniões. Inovação requer uma abordagem pensada,

sistêmica, contínua e integrada com a solução criativa dos desa�os

Clima Criativopor Ari Piovezani

Ari Piovezani

Inovação não acontece por acaso, por aper-tarmos um botão, por simplesmente termos a vontade de sermos inovadores, por falarmos do tema em todas as nossas reuniões.

Ari Piovezani

Usar o potencial criativo e transformá-lo em inovação não é privilégio de nenhuma especialização.


Bio do autor: Ari Piovezani

Ari Piovezani é paulistano residente em Florianópolis e desde 1974 dedica-se à prática da criatividade e da inovação, como executivo, empreendedor, palestrante e professor.PhD em Transformação Humana e Organizacional pela State University of New York – SUNY, Mestrado (Master of Sciences) em Criatividade e Inovação pela State University of New York – SUNY, Ari Piovezani é graduado em Comunicação Social pela FAAP-SP, Pós-Graduado em Marketing pela FGV de SP e Pós-Gradua-do em Musicoterapia pelo GIM – Guided Imagery and Music Institute da Califór-nia, EUA, com validação pela UNISUL de SC.Possui larga experiência como empresário e diretor de grandes empresas nacio-nais e multinacionais. Foi Diretor Presidente da Polygram, Diretor Vice Presiden-te da Time Warner, Diretor Geral da Discos Continental e Chantecler, Diretor da Divisão de Marketing Direto da Abril, Diretor de Marketing da Mangels, Gerente de Marketing da RCA, Gerente de Marketing da Van Leer; Co-Fundador do ILACE; Coordenador-participante de diversos CPSI – Creative Problem Solving Institute de Bu�alo, EUA.


http://www.linkedin.com/pub/ari-piovezani/10/373/a49/pt

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estratégicos da empresa. Requer a aplicação de um conjunto de ações,

conteúdos e ferramentas e, principalmente, que a empresa domine a arte

de conduzir o talento humano disponível, transformando esse talento em

ideias e essas ideias em soluções, benefícios e lucros. Requer, mais que

tudo, que a empresa seja um ambiente que inspire a criatividade.

O que exatamente queremos dizer quando falamos em ambiente para a

criatividade?

A resposta é bem simples: procure lembrar-se da última vez que você teve

um estalo criativo, uma ideia inovadora, buscando uma solução para um

problema, enfrentando um desa�o ou aproveitando uma oportunidade?

Você estava no trabalho, dirigindo, dormindo, sonhando, tomando um

banho, fazendo exercícios físicos, descansando, onde? Importante você

saber que é muito raro a gente ouvir como resposta que a pessoa estava no

trabalho, atrás de uma mesa. Ao tentar nos mostrar que suas ideias �uem

melhor num lugar do que noutro, essas pessoas estão falando do ambiente

ou clima favorável à criatividade.

É importante fazer uma distinção entre ambiente ou clima e cultura. A

cultura de uma empresa refere-se aos seus valores, crenças, tradições e

re�etem seus importantes alicerces. A cultura persiste por longos períodos,

tem raízes profundas e geralmente muda lentamente.

Por outro lado, o ambiente, o clima que queremos para a �uência da criativ-

idade, refere-se aos padrões recorrentes de comportamento, aqueles viven-

ciados por todos, sem exceção, no dia-a-dia da empresa. É a percepção

desses padrões de comportamento que in�uenciam as atitudes dentro do

ambiente corporativo, os níveis de performance e os resultados.

A obtenção de uma grande quantidade de soluções inovadoras fez com

que a Tecnologia tirasse de qualquer outra área do conhecimento a

supremacia na criatividade durante os últimos vinte anos.

Foram empresas de Tecnologia que alteraram radicalmente os ambientes

de trabalho visando criar condições favoráveis para que a criatividade �ua.

Sem dúvida, concordamos que o ambiente favorece o �uir ou bloqueia a

criatividade. Mas criar um ambiente agradável, descontraído, menos

formal, não garante que a criatividade nele presente gere sempre resulta-

dos inovadores.

É importante que nesse ambiente estejam pessoas que se auto enxergam

ou que reconheçam com humildade o que têm de bom, que passaram por

um processo de identi�cação de seus talentos inatos e que estejam exer-

cendo esses talentos em suas funções dentro da empresa.


30

Quando o ambiente propício tem pessoas apaixonadas pelo que fazem,

com líderes que reconhecem a importância de fazer �uir a criatividade, com

recursos e sistemas que amparem o processo, as soluções aos principais

desa�os estratégicos das empresas serão inevitavelmente inovadoras,

mesmo que incrementais.

Vamos então enumerar as condições que permitem que uma empresa crie

um clima que incentive a criatividade e gere inovação em caráter perma-

nente:

• A empresa tem um Propósito nobre. O da Johnson & Johnson médica, por

exemplo, é “aliviar a dor das pessoas”; o da Natura, “bem estar bem”

• A empresa tem visão, missão, metas e estratégias alinhadas com o seu

propósito

• Um conjunto de crenças e valores da organização alinhados com o

Propósito

• Liderança que reconheça a importância da criatividade e inovação como

sustentação da empresa

• Envolvimento de todos os públicos da empresa, internos e externos, na

solução dos desa�os estratégicos

• A menor hierarquia possível

• Foco em resultados

• Medição constante dos níveis de satisfação no trabalho (Pesquisa de

Clima)

• Colaboradores auto enxergados


colaboraçãona prática

Como ter sucesso no Crowdfundingpor Marcelo Vitorino

Colocar uma boa ideia para funcionar e conseguir impactar pessoas é a

realização do sonho de qualquer empreendedor, o crowdfunding — �nan-

ciamento coletivo — é uma das maneiras para chegar ao resultado buscado

e que vem sendo muito utilizada por todo tipo de negócio.

Há quem procure esse modelo de �nanciamento para tirar do papel peças

de teatro, documentários, livros ou outra proposta ligada à cultura, o uso

mais comum no Brasil, porém não há regras ou limites.

Nos Estados Unidos é comum ver grupos pedindo recursos para jogos,

invenções para facilitar o cotidiano e, também, campanhas políticas.

Na política o caso mais conhecido é o de Barack Obama, candidato

democrata que deitou e rolou com seu sistema de captação para suas cam-

panhas à presidência. Em 2012, mais de U$ 600 milhões foram arrecadados

utilizando uma estratégia baseada em pequenos doadores.

Assim como nos projetos tradicionais, Obama “premiava” seus doadores

com mimos, como a chance de participar de um jantar na casa de George

Clooney, um dos que mais atraíram doadores.

É fato que as campanhas brasileiras estão muito distantes das estaduni-

denses, mas há algumas iniciativas de destaque como a de Bel Pesce, que

arrecadou quase R$ 1 milhão para �nanciar um tour de palestras. O projeto

Fixando Raízes WinBelemDon obteve R$ 400 mil para �nanciar a compra do

terreno onde está sua sede. Um jogo chamado Caçadores da Galáxia, com

cerca de R$ 200 mil foram arrecadados.

Não importa a �nalidade — política, produto ou projeto — alguns fatores

permeiam o sucesso ou o fracasso no engajamento de uma ação de �nan-

ciamento coletivo:

• Uma ideia com potencial de engajamento

• O desenho do projeto

• Um sistema de bonificação ou recompensas para pequenos doadores

• O planejamento das ações de arrecadação

• A escolha correta da plataforma e do modelo de arrecadação

• A presença em mídia social

• Uma comunicação segmentada

32Rethink Business: Colaboração na Prática

Bio do autor: Marcelo Vitorino

Atua como consultor de marketing digital e gestão de crise para empresas, governo e instituições do terceiro setor. Entre 2000 e 2008, Marcelo atuou no meio editorial e na publicidade. Migrou para o meio digital e hoje é sócio da Presença Online. É responsável pelo curso Soluções Digitais para resultados em seu Negócio, na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM-SP.


http://bit.ly/MarceloVitorinoRetinhkEbook

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Como fazer um projeto de crowdfunding dar certo

A primeira coisa que se tem a fazer é analisar se o que você está pensando

em propor já não foi feito por outra pessoa ou instituição. Projetos exclu-

sivos ou inovadores tendem a atrair mais doadores do que os outros.

Vale re�etir também sobre o quão apaixonante sua ideia é. Quanto mais

sedutora ela for, mais mobilizará pessoas e, consequentemente, maior será

a chance de bater as metas.

Um ponto importante é a facilidade de explicar a ideia. Ideias que podem

ser resumidas em um parágrafo são boas. Caso passe desse ponto é melhor

revê-la.

O passo em seguida é desenhar como sua ideia funciona. Vale investir um

tempo detalhando todos os passos para que se transforme em algo real.

Mais informações dão con�ança aos possíveis doadores.

Quem? Como? Quando? Onde? Por quê? Para quê? Quanto? São perguntas

que devem ser respondidas, mesmo que de forma indireta. As pessoas

querem saber se você entende o assunto o su�ciente para desenvolver o

que propõe e se tem condições para concluir o trabalho.

Faça apresentações grá�cas, grave um vídeo, escreva um guia com pergun-

tas e respostas frequentes, convide personalidades no tema para darem

depoimentos e mostre que o projeto foi bem elaborado.

Quando se trata de um crowdfunding, pense que você contará uma história

com ambientação, enredo, personagens e, é claro, um belo �nal feliz.

Preocupe-se em motivar as pessoas, dê a elas a chance de participar de um

desa�o de superação e elas te seguirão. Se a proposta partir de uma vitimi-

zação, não irá muito longe. Evite os termos “ajude” e “doar”, pre�ra “colabore”

e “contribua”.

E o que as pessoas ganharão em fazer parte da sua jornada? Primeiro esta-

beleça uma política de cotas que seja atraente, começando em

contribuições de R$ 10 ou R$ 15, mas que podem chegar a milhares de

reais.

Para recompensar pode pensar em agradecimentos virtuais, dedicatórias,

produtos ou serviços. Por exemplo, um patrocinador corporativo pode

receber uma palestra sua sobre um tema.

Rethink Business: Colaboração na Prática

Um ponto importante é a facilidade de explicar a ideia. Ideias que podem ser resumi-das em um parágrafo são boas. Caso passe desse ponto é melhor revê-la.

Marcelo Vitorino


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Muito antes do lançamento do projeto é necessário fazer um planejamento

de todas as ações de arrecadação. Funciona mais ou menos como um �lme:

teaser são lançados, cabines para imprensa são feitas e depois o �lme é

colocado à disposição dos cinemas e aí entra o trabalho pesado de divul-

gação.

O risco de sair com um projeto do zero, ir direto para divulgação e quebrar

a cara é grande. O ideal é você contar com 20% ou 30% do valor que está

pedindo antes de começar.

É nesse estágio que vale usar a sua rede de relacionamentos e tentar coop-

tar os apoiadores iniciais, visto que o tempo disponível para arrecadação

costuma �car entre 30 e 60 dias, dependendo da ferramenta escolhida e do

valor alvo.

Assim que o projeto for lançado, faça uma força para que sua rede

contribua no menor tempo possível. Outras pessoas se motivarão e lhe

darão crédito ao verem as doações acontecendo. Tem um ponto a mais

projetos feitos por mais de uma pessoa, pois envolverá mais relacionamen-

tos e exposição.

Caso o valor desejado esteja acima de R$ 20 mil, é melhor contratar ou

contar com a colaboração de uma assessoria de imprensa. Queimar a larga-

da é morte certa.

Em 60 dias há aproximadamente 8 semanas. Minha sugestão é que você

planeje: lançamento (2 semanas), estimulação para meta com foco nas

recompensas (4 semanas) e mobilização dos colaboradores (últimas 2

semanas).

Pense nos públicos para criar o efeito onda e não os ative todos de uma vez,

exceto no lançamento. A segmentação da comunicação traz ótimos resulta-

dos.

Em paralelo a tudo isso, pesquise as plataformas de arrecadação e a forma

de funcionamento de cada uma. Dependendo do projeto há plataformas

especí�cas.

Já utilizei o Catarse e o Mobilize e tive experiências positivas nas duas. A

primeira usei para �nanciar um documentário e a segunda, nativa no Face-

book, para arcar com as despesas de um livro. Conheço pro�ssionais que

utilizaram o Kickante e também não tiveram problemas.

A questão a que se deve �car atento é se a plataforma só libera os recursos

se a meta for atingida ou repassará o valor independentemente do sucesso.

Tenha clareza também sobre as taxas envolvidas, que podem chegar a

quase 20% do total arrecadado (utilizando o Kickante, sem obrigatoriedade

de bater a meta).

Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

35

Com o projeto lançado, chega a hora de colocar o pé na estrada, no caso, na

mídia social, no e-mail marketing, nas reuniões com os amigos ou qualquer

outra situação que possa falar com pessoas.

Se fez o trabalho de planejamento direito, todas as peças publicitárias já

estarão prontas e isso lhe poupará muito estresse. É bom usar alguma ferra-

menta de disparo de e-mails terceirizada. Para grandes quantidades reco-

mendo o Sendgrid e para menores o Mailchimp.

Conforme as doações forem acontecendo, agradeça aos doadores e esta-

beleça uma rotina de informá-los semanalmente sobre a situação da cam-

panha. Não tenha medo de pedir mais contribuições ou ajuda na divul-

gação. À partir do momento que ele colaborou, também quer ver a cam-

panha dar certo. É um embaixador.

Utilize a mídia social com sabedoria e faça campanhas patrocinadas basea-

das na lista de e-mails dos doadores. Ficará mais fácil encontrar outras

pessoas com o mesmo per�l e interesses. Uma ou duas publicações diárias

geram resultados.

Não sabe o que publicar? Destaque trechos do projeto, depoimentos de

quem já colaborou ou de apoiadores, quantidade de dinheiro arrecadado

até o momento e entrevistas com especialistas no tema que escolheu.

En�m, tudo que faça sentido e não tire o foco do expectador. Em todas as

comunicações divulgue o endereço para a contribuição e mensagem

motivadora.

O caminho do crowdfunding não é fácil, mas é um aprendizado que vale a

pena! Ao decidir entrar, mantenha a disciplina e a dedicação em dia e seu

projeto, com certeza, sairá do papel!


O caminho do crowdfunding não é fácil, mas é um aprendizado que vale a pena! Ao decidir entrar, mantenha a disciplina e a dedi-cação em dia e seu projeto, com certeza, sairá do papel!

Marcelo Vitorino


Quando organizações inici-am a jornada colaborativa elas começam a se preparar para o futuro e as incertezas.

A Força Colaborativapor Daniel Egger

Daniel Egger

Nenhuma pessoa sozinha pode captar a complexidade de uma sociedade.

Quanto mais diversi�cada é sua estrutura, mais heterogêneo são os seus

indivíduos. Essa variedade gera esse desa�o e, ao mesmo tempo, é uma

força competitiva.

A colaboração por si só é um princípio fundamental de nossa cultura. De�-

nida pelo relacionamento e interação, ela conecta e oferece uma troca de

valores. Ela estabelece a base de uma sustentabilidade econômica. A quan-

tidade de pessoas interconectadas dobrará nas próximas décadas e, com

isso, a tecnologia recriará os signi�cados da nossa sociedade e transformará

ainda mais o conceito de colaboração como o conhecemos.

Quando organizações iniciam a jornada colaborativa, elas começam a se

preparar para o futuro e para as incertezas. Mas somente pela integração

das pessoas em contextos diferentes utilizaremos a força competitiva da

colaboração da melhor maneira. Para as organizações, isso signi�ca um

acesso de novos insights, ativos ou experiências para reforçar as suas

estratégias; um enriquecimento do processo de inovação ou uma validação

maior das ideias com os diversos stakeholders. A possibilidade de aplicação

colaborativa não tem limites, e ela tem uma base em comum.

A colaboração ajuda na compreensão de diversas partes da sociedade.

Nossas visões e percepções de�nem nossos modelos de pensar e estabele-

cem padrões, vícios e rotinas que nos ajudam a navegar mais rápido no

mundo incerto, ao mesmo tempo nos ajudam a focar.

Vemos a sociedade como um resumo de várias partes isoladas. Ignoramos

que cada realidade diferente está em mudança, e mais importante, estão

interconectadas. Colaboração signi�ca aumentar a percepção e com-

preender essas partes, as conexões e os drivers que de�nem as mudanças

não somente em uma, mas em várias realidades ao mesmo tempo. Colabo-

ração signi�ca aproveitar recursos e ativos que podem gerar mais






Sabemos que o contexto de cada empresa é único, tanto quanto a sua estrutura e forma colaborativa.

Daniel Egger

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valor num outro contexto, tornando-o �uído e não absoluto, multi-contex-

tual. Colaboração signi�ca captar lógicas de funcionamento e alinhar as

partes para identi�car novas forças competitivas. Colaboração signi�ca

tornar uma empresa ainda mais “human centric”, focando nos valores e a

geração de experiências.

Pela mesma razão que gera tantas oportunidades, não existe uma fórmula

somente para aplicação prática. Sabemos que o contexto de cada empresa

é único, tanto quanto a sua estrutura e forma colaborativa. Encontrar as

suas soluções de quando utilizar e de qual forma é o resultado de um

processo de aprendizagem e experimentação.

Destacamos três empresas que utilizam sua força competitiva de colabo-

ração, encontraram as suas fórmulas de trabalho e sabem como integrar o

processo com a inovação e a estratégia. Empresas que utilizam mecanismos

e estratégias colaborativas para gerar novos valores para seus clientes.

Vamos conhecer, nos inspirar e apreender com as suas experiências.


Natura Inovação e Tecnologia de Produtos

Na era da hiperconectividade, as informações sobre as marcas de bens de

consumo e serviços obtidos a partir de sua rede de relacionamento,

passaram a compor o repertório dos consumidores e a in�uenciar suas

escolhas. Da mesma forma, o consumidor empoderou-se em todo o proces-

so de consumo, passando a ser mais atuante, a compartilhar com sua rede

sua própria experiência e a in�uenciar de forma mais determinante a

tomada de decisão de pessoas da sua rede.

No processo decisório de consumo são avaliados a qualidade do produto e

seu desempenho, mas também passaram a ter relevância as experiências

em todos os pontos de contato com as marcas: seja na concepção do

produto, na divulgação, na compra, no recebimento, no consumo e no

descarte.

Neste contexto, as corporações buscaram se munir de estratégias para

atender às novas expectativas deste consumidor, o que promoveu uma

evolução nos processos e modelos de inovação aberta que elas utilizam.

Caso: Natura – Uma Cultura Colaborativapor Marcela Martinelli e Luciana Hashiba

A inovação aberta em rede permitiu a aprox-imação do consumidor e sua participação na construção da oportunidade, pela coleta de insights, construção de protótipos e validação de hipóteses de mercado, com mais velocidade e �exi-bilidade.

Marcela Martinelli e Luciana Hashiba


Bio do autor: Marcela Martinelli

Especialista em administração industrial pela Fundação Vanzolini e bacharel em química pela Universidade de São Paulo. Gerente de Empreendedorismo e Aceleração da Inovação na Natura Inovação e Tecnologia de Produtos Ltda., com experiência de 10 anos em gestão de inovação. É atualmente responsável pelos temas de gestão da Propriedade Intelectual, interação com público empreendedor inovador e captação de fomento à inovação. Já foi responsável pelos temas de inovação aberta (Natura Campus), licenciamento de tecnolo-gias, gestão do processo de Inovação, gestão de portfolio de projetos e planeja-mento estratégico da Inovação. É co-autora de artigos e capítulos de livros sobre Gestão de Inovação e valoração de tecnologias.

Bio do autor: Luciana Hashiba

Possui graduação em Faculdade de Engenharia de Alimentos pela Unicamp, MBA em Gestão de Negócios pela Insper – SP (Ibmec), mestrado e doutorado em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas – EAESP. Atualmente é responsável por Gestão e Redes de Inovação na Natura, área responsável por: planejamento estratégico de inovação, gestão do processo de inovação (portfolio, pipeline e projetos), gestão e captação de fomento para inovação, grupo técnico de propriedade intelectual, gestão de parcerias em redes para inovação, como programa Natura Campus e Cocriando Natura. Participa do Conselho Deliberativo do CNPq, do Conselho Superior da Agência USP de Inovação e da ANPEI.

rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com

http://www.linkedin.com/in/lucianahashiba/pt

http://www.linkedin.com/pub/marcela-martinelli/a/612/331/pt

Modelos estes, que antes estavam apoiados em relações transacionais e

pontuais, passaram a ser compostos por colaboração, compartilhamento e

evolução de ideias e oportunidades em rede

A inovação aberta em rede permitiu a aproximação do consumidor e sua

participação na construção da oportunidade, pela coleta de insights,

construção de protótipos e validação de hipóteses de mercado, com mais

velocidade e �exibilidade.

A crença da Natura é a de que, em rede, somos capazes de ampliar o alca-

nce de nossas ações, com foco em crescimento, diferenciação e desenvolvi-

mento sustentável.

Desta forma, a estratégia de Inovação da Natura contempla o modelo de

inovação aberta em rede, que é aplicada aos desa�os de futuro de acordo

com as características da entrega como, por exemplo: diferenciação, veloci-

dade, complementariedade de competências instaladas, potencial de mer-

cado, etc.Atualmente, temos dois programas que concretizam aquilo que

acreditamos: o Natura Campus e o Cocriando Natura.

Criado em 2006, o Natura Campus, é um programa de inovação aberta que

nos conecta a redes para geração de ciência, tecnologia e inovação, como

propostas de parceria para co-desenvolvimento pesquisa em cooperação e

disseminação de conhecimento. O Natura Campus se consolidou como um

importante ponto de contato entre a Natura e sua rede de inovação, forma-

da por instituições de pesquisa, órgãos de fomento, empresas e laboratóri-

os de testes nacionais e internacionais.

Em 2014, o Natura Campus realizou um desa�o junto com o MIT Media Lab

e IDEO no formato de um Hackaton, uma maratona de cocriação e desen-

volvimento, que reuniu alunos de instituições nacionais com pesquisadores

do MIT Media Lab para propor soluções e desenvolver protótipos a partir de

um desa�o. Contaram para essa construção com insights do consumidor

(capturados no Cocriando Natura) e pela interação com consultoras Natura.

Como resultado, dois protótipos foram escolhidos para serem evoluídos

pelos alunos brasileiros nos laboratórios do MIT Media Lab.inicia virtual-

mente na plataforma da iniciativa e é complementada por encontros pres-

enciais.

Em 2013, lançamos o Cocriando Natura, uma rede aberta a todas as pessoas

que se identi�cam com a nossa marca – especialmente consumidores,

colaboradores e consultoras Natura – e que desejam contribuir com ideias

e percepções para a nossa inovação em conceitos e produtos.A interação se

Os participantes participam de acordo com sua a�nidade com o tema de

uma forma livre. Os conteúdos gerados durante as chamadas jornadas de

cocriação servem de insumo às diversas áreas da Natura envolvidas com o

assunto debatido.

39Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com

40

Ao �nal, além de terem acesso a um relatório sobre os resultados, os partici-

pantes mais ativos são convidados para experiências de aprendizagem na

Natura, momento em que têm a oportunidade de aprofundar os conheci-

mentos sobre o tema discutido.

Mais de 1.800 pessoas já fazem parte da rede do Co-Criando Natura.

Acreditamos que a inovação em rede movida pela interação e a experiên-

ciaé uma realidade cada vez mais difundida. As novas gerações já estão

surgindo neste contexto de participação e construção daquilo que querem

e acreditam.

Como re�exão, compartilhamos aprendizados oriundos de nossa experiên-

cia de atuar no modelo de inovação aberta em rede:

A rede é um organismo vivo, existente em função das motivações de cada

um dos seus participantes, e como tal, não é possível fazer gestão desta

rede; É importante buscar valor compartilhado, ou seja, todos identi�quem

valor na rede para si, e alinhar as expectativas; A riqueza da rede está na

complementação de competências, quanto mais diversa, mais interes-

santes são os resultados

A evolução das tecnologias e a fusão das experiências de construir e

consumir provoca uma re�exão sobre um futuro não muito distante em

que o produto não precisa de uma fabrica e de um canal físico de

distribuição. Ele pode ser construído e consumido onde o consumidor

estiver. Neste cenário, legislação, modelos empresariais e modelos de nego-

cio precisam se reinventar com bastante velocidade para acompanhar esta

nova realidade.


Marcela Martinelli e Luciana Hashiba

Acreditamos que a inovação em rede movida pela interação e a experiência é uma realidade cada vez mais difundida.


empresa, atenta às mudanças demográ�cas da população brasileira que

está envelhecendo, buscou soluções para compor o empreendimento que

atendam bem também o idoso, tanto em ambientes de uso comum do

condomínio como nas unidades privativas.

Durante sua elaboração, foram convidados participantes de comunidades

(da hoje falecida) rede social Orkut, que discutiam sobre o tema, à ajudar

com ideias e novas soluções.

Como evolução dessas experiências, a Tecnisa decidiu lançar seu próprio

portal de open innovation baseado em crowdsourcing, o Tecnisa Ideias.

Trata-se de um canal aberto, que tem como objetivo gerar inovação a partir

de qualquer ideia relevante, desde que seu autor esteja disposto a compar-

tilhá-la. Em 4 anos de atividade, o Tecnisa Ideias conta com 2.617 partici-

pantes e recebeu 2.055 ideias, sendo 35 implantadas. Os principais assun-

tos abordados são tecnologia, segurança, conforto e sustentabilidade.

Entre as soluções que foram incorporadas em empreendimentos, desta-

cam-se: bike sharing (compartilhamento de bicicletas), vagas de garagem

com recarga para carro elétrico, painel de controle de consumo de energia

dentro do apartamento e garagem decorada (trazer uma experiência difer-

enciada para esta área que é frequentemente utilizada pelos moradores,

porém usualmente pouco explorada nos projetos arquitetônicos).

Caso: Tecnisa – Novas Experiênciaspor Denilson Novelli

Experiências em redes sociais e portais de crowdsourcing geram resultados surpreen-dentes, tanto em matéria de engajamento quanto em quantidade.

Desde 2009, a Tecnisa vem promovendo ações que buscam canalizar ideias

provenientes do conhecimento coletivo por meio da internet. Experiências

em redes sociais e portais de crowdsourcing geram resultados surpreen-

dentes, tanto em matéria de engajamento quanto em quantidade. As

opções são muitas e no histórico há desa�os lançados nas plataformas:

Battle of Concepts, Zooppa, Wedologos e ClickARQ. Plataformas que são

consideradas Innovation brokers, dentre as fontes de inovação da empresa.

A primeira grande experiência com contribuição externa foi no desenvolvi-

mento do Projeto de Arquitetura Inclusiva para o Idoso, de 2009, onde a

Denilson Novelli


Bio do autor: Denilson Novelli

Formado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e com MBA em Marketing pela ESPM, possui 17 anos de experiência em Marketing, sendo que há 8 anos responde pela estratégia de e-commerce e canais online da Tecnisa, construtora e incorporadora que é referência no uso da internet para vendas, relacionamento e inovação.


http://www.linkedin.com/in/denilsonnovelli/pt

42

A possibilidade de implantar iniciativas como estas citadas e a Tecnisa ser

notoriamente reconhecida como uma das empresas mais inovadoras do

país é atribuída à alguns fatores que são entendidos como os ingredientes

para estes resultados. O primeiro é o fato da cultura da inovação estar no

DNA da Tecnisa. Desde sua fundação há mais de 30 anos, a Tecnisa é orien-

tada a buscar constantemente novas soluções, práticas enraizadas pelo seu

fundador. É uma empresa que pratica a inovação por convicção e não por

convenção de mercado.

Somado à isso, a Tecnisa já faz uso e é reconhecida também por suas práti-

cas digitais há mais de uma década, o que naturalmente favoreceu a intro-

dução de práticas de open innovation e crowdsourcing em novas platafor-

mas digitais.

Além disso, há metas anuais de inovações implantadas para as áreas perti-

nentes e, consequentemente, remuneração com bônus aos seus colabora-

dores. Um importante mecanismo de incentivo para irem além do “dia a

dia”.

Por último, a gestão de conhecimento, fundamental para reter as melhores

práticas e �ltrar ideias, pois é comum muito “crowd” e pouco “source”

quando uma empresa abre para a gigantesca possibilidades de partici-

pações externas. E as ideias relevantes, avançarem à sua implementação,

pois para a Tecnisa, inovação ocorre quando o âmbito das ideias é supera-

do!


Caso: Vagas.Com - Gestão Horizontalpor Mário Kaphan

Esse texto é uma tradução adaptada e atualizada de “HORIZONTAL MANAGEMENT AT VAGAS.COM” publicado no MIX – Management Innovation Exchange – em março

de 2014 e um dos vencedores do M-Prize “The Unlimited Human Potential Challenge”. O artigo original está disponível em http://www.mixprize.org/story/horizontal-man-

agement-vagascom.43

POR QUE HORIZONTAL?

Da prática à teoria

Primeiro deve-se dizer que a palavra “horizontal” só passou a fazer parte do

vocabulário da VAGAS muito depois que a empresa foi fundada. No

começo, a equipe era pequena e não havia nenhuma necessidade de hier-

arquia. Todos assumiam responsabilidades e tomavam decisões de forma

proativa. O prazer de - às vezes, enfaticamente – discutir ideias até alcançar

o consenso era parte da cultura da empresa. A equipe compartilhava

valores fortes e estava genuinamente engajada em fazer a diferença para os

seus clientes.

O processo de gestão da VAGAS funcionava bem: muito antes de considerar

ou compreender os benefícios de ser horizontal ou vertical, apesar de ser

ainda uma empresa muito pequena em um mercado altamente competiti-

vo e de alocar verba zero a marketing (os poucos recursos eram direciona-

dos ao desenvolvimento de seus produtos) a VAGAS "naturalmente"

começou a trilhar o seu caminho de crescimento rápido apoiado principal-

mente na divulgação boca a boca de clientes que a reconheceram como

parceira digna de con�ança, engajada em seu sucesso.

Quando a equipe chegou a cerca de trinta pessoas a operação foi estrutura-

da e os primeiros líderes foram alçados a cargos de gerência em suas áreas.


Bio do autor: Mário Kaphan

Mário Kaphan é fundador da VAGAS Tecnologia, empresa especializada em soluções para gestão online de processos de recrutamento e seleção. O executi-vo, formado em Engenharia Eletrônica pela Escola Politécnica da USP em 1975, fez o seu mestrado na mesma instituição e lecionou até 1985.Trabalhou na Scopus Tecnologia de 1978 a 1984, fase de formação da indústria brasileira de informática, ocupando o posto de engenheiro-chefe de software da empresa. Em 1984, fundou a Humana Informática, empresa que se destacou na liderança do mercado brasileiro de software de comunicação de dados, com os premiados Z eZapt.Quinze anos depois, fundou a VAGAS, que hoje lidera o mercado brasileiro de e-recruitment. Seu software VAGAS e-partner informatiza o recrutamento e seleção de mais de 1000 empresas em todo Brasil.A VAGAS também é responsável pelo site de carreira VAGAS.com.br, um dos maiores e melhores bancos de talentos da Internet brasileira.Kaphan também prestou serviços à comunidade de RH em 2012 atuando como diretor de tecnologia da informação na ABRH Nacional – Associação Brasileira de Recursos Humanos. O executivo retomará os ares de professor para falar da forma de gestão horizontal, vista no Vagas com grande sucesso, onde as decisões são de comum acordo e não existem cargos hierárquicos que possam sobressair à vontade da equipe.


https://www.linkedin.com/profile/view?id=572035

44

No entanto, o seu papel era uma controvérsia recorrente na VAGAS pois, à

medida em que as decisões foram se concentrando nesses novos gestores,

o restante da equipe foi se distanciando de uma vivência mais abrangente

e estratégica do dia a dia da empresa. Isso foi percebido como uma ameaça

ao “espírito de empresa pequena” que a VAGAS entendia como uma de suas

principais vantagens competitivas, responsável pelos resultados excepcio-

nalmente fortes que vinha alcançando.

Progressivamente foi se buscando criar um ambiente de trabalho "tão

aberto quanto possível”, onde as pessoas pudessem ter voz ativa e compar-

tilhar a responsabilidade por decisões, com alto grau de liberdade e

autonomia. Isto requeria uma estrutura de gestão "leve". Consequente-

mente, os gerentes perderam o seu poder de comando e as decisões, como

regra, eram negociadas com as suas equipes.

Talvez tenha sido neste momento que a palavra “horizontal” surgiu na

VAGAS para descrever o modelo de gestão que estava emergindo, embora

ainda longe de estar completamente compreendido, desenvolvido e

adotado. Essa construção foi - e ainda é - um processo longo de invenção,

experimentação e aprendizado a partir de erros e realizações. Ela foi acon-

tecendo sob a pressão de um ritmo muito rápido de crescimento e – quase

todo o tempo – com mais de metade da equipe com menos de um ano de

casa.

Uma questão de valores

Paulatinamente a VAGAS foi tomando consciência do que almejava ao

perseguir um modelo próprio de gestão: que cada pessoa pudesse ser uma

autêntica representante dos propósitos e valores da empresa. Ela sabia que

a sua trajetória de sucesso se devia, em grande medida, à con�ança

conquistada junto aos seus clientes, consequência do reconhecimento do

genuíno engajamento da VAGAS – de suas pessoas! - em fazer a diferença.

A VAGAS aprendeu que o “espírito de empresa pequena” que buscava

preservar – como um de seus principais diferenciais competitivos - estava

associado à manutenção de um ambiente pro�ssional propício à vivência

de valores compartilhados pelos seus integrantes na realização de um

propósito comum.

Mais, que era no processo de tomada de decisão que essa vivência se

concretizava! Ou seja, que era nas boas discussões que os valores inerentes

a cada questão tinham a oportunidade de a�orar, de serem entendidos,

exercitados, confrontados, fortalecidos e até transformados, dando corpo à

autêntica ética da empresa.

Se o objetivo era a vivência de valores compartilhados e se ela se dava

primordialmente no processo decisório, então esse ambiente só podia ser


horizontal. Fosse hierarquizado, quanto mais complexas as decisões, mais

elas – e seus valores intrínsecos - seriam naturalmente delegadas a níveis

mais elevados da organização. Como ocorre nas empresas verticais, a

responsabilidade pela vivência dos valores se concentraria na cúpula,

enquanto, quanto mais próximos à base, o papel preponderante dos

funcionários seria apenas funcional. Essa compreensão acabou levando à

“radicalização” do modelo horizontal da VAGAS e todas as delegações de

liderança ou de autoridade remanescentes foram abolidas.

Assim, a VAGAS é horizontal porque esse é o ambiente mais favorável para

uma organização que se pretende regida pela vivência de valores compar-

tilhados.

Diariamente as pessoas são naturalmente confrontadas com a responsabili-

dade – individual ou compartilhada - de discutir e tomar decisões que

muitas vezes seriam delegadas a níveis gerenciais superiores em estruturas

A VAGAS é horizontal porque esse é o ambi-ente mais favorável para uma organização que se pretende regida pela vivência de valores compartilhados.

hierarquizadas. Elas demandam a prática – e o prazer - da boa controvérsia,

com a necessária atitude de desapego, como instrumentos para a

construção dos consensos que as embasam. Esses são os alicerces do

modelo horizontal da VAGAS.

A maturação de uma metodologia de gestão

A necessidade de uma metodologia abrangente para sustentar seu modelo

horizontal face ao crescimento de sua equipe já estava clara havia alguns

anos, mas foi só no início de 2013 que a primeira versão foi considerada

apta para ser implantada em toda a empresa.

Antes disso, cada equipe da VAGAS interpretava o modelo a seu modo,

gerando uma rica seleção de experiências, algumas mais e outras menos

bem sucedidas. Essas histórias, juntamente com informação de várias

outras fontes – inclusive “benchmarks” com outras experiências horizontais

– foram usadas em um longo processo de discussão, invenção e depuração

para criar a metodologia mais adequada à cultura VAGAS.

Mesmo lidando com toda a complexidade de uma empresa, ela tinha que

ser simples, prática e e�ciente, e o resultado foi o seguinte enunciado:

“Cada equipe se reúne quinzenalmente para analisar a evolução (dos indi-

cadores da realização) de seus propósitos e conceber formas de me-

lhorá-la”.

Mário Kaphan

45Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

46

Em seu processo de amadurecimento, a implementação dessa metodolo-

gia está agora a caminho de sua quarta versão, e essa evolução está forte-

mente ligada ao aprimoramento contínuo das ferramentas de apoio, basea-

das na intranet da empresa. Cabe destacar a presença ativa de um consultor

externo em praticamente todas as reuniões de gestão dessa fase de

implantação e aprendizado, como apoio ao desenvolvimento de uma

perspectiva empreendedora, visão estratégica e foco em resultados nas

equipes.

Desnecessário dizer que a VAGAS é absolutamente imperfeita na concret-

ização de seu modelo de gestão e isso é naturalmente aceito como opor-

tunidade para, coerentemente, “conceber formas de melhorar a sua

evolução”.

MODELO E METODOLOGIAS

Hierarquia zero

A VAGAS é estruturada como uma organização "radicalmente" horizontal,

sem hierarquia e sem voz de comando entre seus integrantes, em um ambi-

ente participativo, com um alto grau de liberdade e autonomia, de pessoas

engajadas na realização de um propósito comum.

O processo decisório, independentemente de ocorrer em reuniões formais

ou em outras situações, é baseado na construção de consensos. Não se

trata de uma democracia no sentido de que decisões nunca são tomadas

por maioria de votos: o consenso, ou seja, a concordância de todos os

participantes, precisa ser alcançado.

Espera-se das pessoas que assumam a responsabilidade de criar e de parti-

cipar ativamente de controvérsias dentro e fora das suas áreas, e que se

envolvam nos respectivos processos de construção de consensos. Isto pres-

supõe que as pessoas valorizem o processo de discussão de ideias e man-

tenham uma atitude de desapego, percebendo o privilégio de ter outras

pessoas se importando com as suas ideias e a satisfação de vê-las fortaleci-

das “vencendo ou perdendo uma boa discussão”.

Uma de�nição muito sucinta do modelo de gestão é que “a VAGAS é um

lugar onde as pessoas fazem o que querem MAS todos têm tudo a ver com

isso”. E o modelo de empresa subjacente é o de “uma comunidade engajada

na realização de um propósito comum - a missão e visão da organização –

em um ambiente de realização pro�ssional e prazer no trabalho”.

Gestão sem chefes – e nada de metas

A VAGAS é estruturada em áreas funcionais (por exemplo, Vendas, RH, P&D)

e em comitês multifuncionais, que vêm ganhando importância crescente

na VAGAS, sendo responsáveis, por exemplo, por uma determinada linha de

produtos ou pela gestão de um direcionador estratégico (resultante do

processo de planejamento estratégico). Algumas áreas funcionais chegam

a ter todos os seus integrantes permanentemente alocados a comitês onde

efetivamente exercem as suas funções. Nesses casos, sem atribuições

operacionais, elas têm como objetivo servir como espaço de encontro dos

respectivos pro�ssionais para cuidar de seus assuntos comuns e do alinha-

mento e evolução de suas atividades.


47

Não há regras ou limites formais, mas procura-se limitar as equipes a oito

pessoas. Também é comum que pessoas dediquem parte de seu tempo a

atividades externas às suas equipes principais, como a participação em

reuniões de gestão de outras equipes ou em comitês. Pressupõe-se que

esse envolvimento não comprometa as suas atribuições principais ou o

desempenho de sua equipe, de quem se espera que “tenha tudo a ver com

isso” e abra controvérsias para resolver eventuais questões que a�orem.

Cada equipe é responsável pela sua própria gestão, com olhar empreende-

dor e foco em resultados e utiliza a metodologia acima mencionada. Assim,

ela se reúne quinzenalmente para analisar a evolução dos indicadores da

realização de seus propósitos e conceber formas de melhorá-la. Ela precisa,

portanto, ter clareza de seus propósitos, que são as funções que ela precisa

realizar para o projeto comum da empresa. Em outras palavras, é como se

ela tivesse sido subcontratada pela VAGAS para realizar determinadas

funções, cujas entregas são os indicadores que ela buscará melhorar

continuamente, segundo a metodologia de gestão.

As reuniões quinzenais de gestão têm duas horas de duração e contam

sempre com “cadeiras vazias” a serem ocupadas por pessoas interessadas

em participar dos consensos (“terem tudo a ver com tudo isto”) por iniciati-

va individual ou representando outra área. Essas reuniões começam com

uma breve análise de grá�cos que representam a evolução de indicadores

dos seus propósitos e prosseguem com a discussão de ideias que possam

ter um impacto positivo no seu crescimento. A maior parte das decisões

estratégicas é tomada nessas reuniões.

Embora as equipes sejam fortemente movidas por resultados não há metas

prede�nidas para elas. Nem mesmo a área comercial - que desempenhou

excepcionalmente bem nos quinze anos da VAGAS – opera com metas

�nanceiras previamente estabelecidas. Como as demais, ela analisa a

evolução das vendas dos vários produtos e concebe formas de melhorá-las.

O foco está no processo e os resultados são colhidos como consequência.

A intranet da empresa – atualmente em fase de reprojeto – tem um papel

central na sistematização da metodologia, sendo usada como guia para a

condução das reuniões de gestão, e como suporte para o registro e dissemi-

nação das informações geradas pelas equipes.

Liderança

Embora não haja nenhum líder formal, a VAGAS não é uma organização

sem líderes. Embora não hajaliderança delegada – e ninguém ostente um

título - os líderes emergem naturalmente ao se tornarem referências em

suas áreas, seus campos de conhecimento, sua visão estratégica etc. Um

levantamento recente mostrou que 94% da equipe reconhece pelo menos

uma pessoa como referência para o seu trabalho.

Isso é reforçado pelo próprio processo de recrutamento e seleção da

VAGAS, que tem como objetivo trazer sempre pessoas que tenham algo

para ensinar para o grupo e, assim, novos líderes em potencial. Neste senti-

do, não há limites à quantidade de líderes na VAGAS.


48

Contratação de pessoas. E demissões.

As equipes são responsáveis por contratar os seus membros e também por

eventuais desligamentos. Esses processos podem ser exigentes já que é

primordial para a VAGAS não só selecionar talentos que se destaquem, mas

também procurar assegurar-se de que eles compartilham os mesmos

valores básicos e endossam o modelo horizontal da empresa.

O processo de contratação é "convencional" em suas fases iniciais, envol-

vendo a equipe de RH e alguns especialistas da equipe contratante. Um

esforço considerável é feito para situar o candidato no ambiente VAGAS na

tentativa de identi�car a compatibilidade cultural entre ambos. Os �nalistas

(geralmente três) são então entrevistados pela equipe completa e outras

pessoas (inclusive um dos fundadores) e a decisão �nal tomada em um

fórum com todos que interagiram com os candidatos durante o processo

seletivo. Como todas as outras decisões, é necessário chegar a um consenso

ou recomeçar o processo do zero.

Processos de demissão também pressupõem a construção de consensos e,

exceto quando motivados por forte desalinhamento com a cultura VAGAS,

são precedidos por feedbacks informais e formais. Eles podem envolver

também processos especiais, além de outras iniciativas de desenvolvimen-

to – como coaching - com a ajuda da equipe de RH.

Remuneração

Na VAGAS, a política de remuneração visa a criação de um ambiente de

salários justos face às contribuições individuais à realização da missão da

empresa.

A metodologia de avaliação e remuneração parte de um levantamento

360o em que cada integrante é avaliado segundo quatro eixos: a com-

preensão e visão estratégica do negócio da VAGAS; o foco em resultados; a

compreensão e vivência da cultura da empresa; e as suas competências

técnicas. Cada pessoa avalia a si própria, todos os membros das equipes das

quais participe e qualquer outra pessoa da organização que queira avaliar.

Em 2013 cada membro da VAGAS recebeu uma média de 17 avaliações.

Todo o processo tem o suporte de um software especialmente desenvolvi-

do para a função. Os resultados - as avaliações individuais das pessoas em

cada um dos quatro eixos pela comunidade VAGAS – são inicialmente

processados pela equipe de RH que prepara e realiza as “devolutivas” para

todas as pessoas da VAGAS. Assim, cada integrante da equipe tem a opor-

tunidade de conhecer a sua avaliação média, compará-la com a sua

autoavaliação e com as médias da VAGAS, receber feedbacks redigidos

pelos seus “avaliadores”, analisar aspectos especí�cos de seu desempenho

no período e perspectivas para o próximo, em um encontro individual de

uma hora com um pro�ssional de RH.

Todas essas informações e outras (como pesquisas salariais, por exemplo)

são então tratadas pelo Comitê de Remuneração para, �nalmente, proce-

der à revisão dos salários da empresa. Esse processo ocorre com periodici-

dade anual.


Planejamento estratégico

O planejamento estratégico da VAGAS, assim como a sua execução e acom-

panhamentos bimestrais são também um processo participativo. Ele foi

desenvolvido e aperfeiçoado ao longo de mais de cinco anos com a ajuda

do Dr. Pedro Zanni da Fundação Getúlio Vargas.

O processo inicia-se no �nal de novembro com uma detalhada retrospecti-

va do ano e a discussão dos principais tópicos do planejamento interna-

mente às equipes e em grupos multidisciplinares, presenciais e online.

Eventualmente usam-se técnicas como World Café para facilitar o processo

de discussão. Os resultados alimentam a “semana de imersão” que ocorre

no início de janeiro, em que uma equipe de 16 pessoas escolhidas com a

ajuda de uma enquete interna, se isola para aprofundar a análise dos resul-

tados da empresa, propostas de valor, clientes e concorrência, tendências ,

alternativas estratégicas etc. Ela resulta �nalmente na construção dos dire-

cionadores estratégicos da VAGAS, com os seus respectivos objetivos

estratégicos, cada qual com indicações qualitativas das suas expectativas

para o ano. Porém, diferentemente do resultado habitual de processos de

planejamento estratégico, os objetivos não são desmembrados em iniciati-

vas ou projetos a serem desenvolvidos no período. Portanto, também não

se elabora o orçamento (“budget”) para o ano.

Esses resultados são então apresentados a toda a organização.

A responsabilidade pela execução do planejamento é então delegada a

comitês estratégicos formados para a gestão de cada direcionador

estratégico e seus respectivos objetivos utilizando a metodologia de

gestão da VAGAS.

Como um exemplo, o planejamento estratégico para 2014 envolveu cerca

de 70% da equipe e resultou em oito direcionadores estratégicos com três

ou quatro objetivos cada. Houve uma média de quinze interessados em

participar de cada comitê, e os próprios candidatos �zeram a seleção das

equipes de�nitivas, considerando critérios tais como a presença de repre-

sentantes das principais áreas envolvidas em sua execução. É interessante

lembrar que “cadeiras vazias” estão sempre disponíveis nas reuniões de

gestão, e elas são efetivamente usadas por pessoas que tenham interesse

especí�co em determinados direcionadores, objetivos ou projetos.

Exatamente como ocorre na gestão das áreas funcionais e dos demais

comitês, a gestão da realização dos direcionadores estratégicos é um

processo dinâmico e �exível que ocorre durante todo o ano nas reuniões de

gestão. Os projetos e iniciativas para cada objetivo estratégico – junta-

mente com seus respectivos “budgets” – são discutidos e decididos nessas

reuniões quinzenais a partir da análise da evolução dos respectivos indica-

dores, e a sua execução é então negociada com as respectivas áreas funcio-

nais e comitês.

49Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

50

A cada dois meses a VAGAS realiza reuniões de dois dias para o acompanha-

mento dos resultados da empresa e da evolução dos direcionadores

estratégicos e seus respectivos objetivos, que são apresentados e coloca-

dos em discussão pelos respectivos comitês. Esses encontros são abertos a

toda a equipe e a participação é digna de nota.

Cultura e Inovação

Uma cultura que valoriza a boa controvérsia e o desapego como instrumen-

tos básicos do processo decisório, é, por construção, propício à criação e

fortalecimento de novas ideias. Diversas iniciativas na VAGAS reiteram esse

espírito de inovação no dia a dia, como ilustram os exemplos que se

seguem.

Toda semana a VAGAS recebe um ou mais convidados para conversar sobre

temas que usualmente não têm relação direta com os negócios da empre-

sa, objetivando criar um ambiente de permanente exposição e discussão

de ideias, conhecimentos e visões de mundo.

O projeto Arte VAGAS, já em seu quinto ano de existência, nasceu com o

objetivo de incentivar o jovem artista brasileiro, e proporciona à equipe a

convivência diária com a arte que ocupa as suas paredes, além da interação

com os próprios artistas. O projeto, com a curadoria do artista Ernesto

Bonato, conta com uma nova exposição individual a cada dois ou três

meses, que é sempre acompanhada de um diálogo com o artista.

As duas confraternizações anuais da empresa – a Festa Junina e a de �m de

ano – buscam sempre a vivência de manifestações autênticas da cultura

brasileira, como música, dança e costumes étnicos nativos e regionais.

Destinados às comunidades de RH e de gestão de negócios, duas vezes por

ano – em abril e novembro - a VAGAS promove ”Fóruns VAGAS” voltados à

discussão de temas relevantes de gestão de pessoas, de cidadania, de

sustentabilidade etc, com especialistas de renome.

Sobre o consenso

“Consenso” talvez seja o aspecto mais controverso da cultura VAGAS: não é

difícil encontrar artigos sobre gestão horizontal que classi�cam processos

decisórios baseados no consenso como ine�cientes e mesmo impra-

ticáveis, pelo poder que qualquer pessoa teria de bloquear uma decisão.

No entanto, a VAGAS talvez tenha encontrado uma solução peculiar para

lidar com essas questões: no dia a dia, um grupo de pessoas – ou até

mesmo uma pessoa sozinha – pode pressupor consenso e tomar uma

decisão. Ele precisa dar visibilidade a ela, de forma que qualquer outra

pessoa ou grupo possam abrir uma controvérsia, reabrindo a discussão

que, com desapego de ambos os lados, precisa então ser levada a um novo

(pressuposto de) consenso. Claro que, se a decisão for irreversível, a equipe

irá procurar envolver mais pessoas na decisão, ou dar mais tempo para o

surgimento de controvérsias.


51

Esse processo tende a ser autorregulado: é natural que as equipes já

busquem envolver mais pessoas/visões na tomada de decisões mais com-

plexas, para reduzir a probabilidade de que surjam controvérsias; no outro

extremo, alguém que envolva pessoas demais na tomada de decisões

simples provavelmente será instada a “decidir sozinha”.

Dessa forma, ganha-se agilidade enquanto o processo decisório perman-

ece regido pelo consenso.

Não custa reiterar o ambiente de permanente aprendizado, na VAGAS.

Pode ocorrer, por exemplo, que uma decisão simples demande horas de

tempo precioso para chegar ao consenso. Mas, apesar de parecer que

tempo precioso é desperdiçado nas longas discussões, as decisões podem

eventualmente ser mais rápidas do que em empresas verticais dada a

autonomia das pessoas. É importante observar que decisões horizontais

tendem a ser mais e�cientes já que as ideias foram exaustivamente exam-

inadas e serão facilmente apoiadas pela equipe.

Mas e se um consenso não é alcançado? Primeiramente, pode acontecer

que, nesta hora, pessoas exercitem o desapego e decidam consentir com

uma decisão na qual acreditem, embora pre�ram outra. Se ainda assim a

discussão chegar a um impasse, o grupo pode convidar novos participantes

para trazer luz à discussão. E se o impasse se mantiver, bem, na VAGAS há

decisões que são adiadas, esperam para amadurecer até �nalmente

chegarem ao consenso.

Cabe destacar a presença proativa do time de RH nas reuniões de gestão,

para identi�car di�culdades comportamentais e reiterar os benefícios de

um “mindset” de controvérsia com uma atitude de desapego para obter o

consenso”.

DESAFIOS & SOLUÇÕES

Para algumas pessoas, não é fácil assumir a responsabilidade de gerir sua

própria área, de abrir controvérsias, ser questionado por pessoas que não

têm tanta experiência quanto elas, ou até ter de decidir o que fazer ao invés

de receber ordens de seu chefe. Para outras, talvez seja difícil responsabili-

zar-se pelo seu próprio plano de carreira (na VAGAS cada um é gestor do

seu próprio desenvolvimento pro�ssional) ou não ter uma perspectiva de

subir na hierarquia. Para essas pessoas, o modelo horizontal da VAGAS pode

não ser o mais adequado e elas acbem por decidir deixar a empresa.

Outras pessoas podem interpretar errado o lema “Eu faço o que quero, mas

todos têm tudo a ver com isso”, trocando-o por “Eu faço o que quero e

ninguém tem nada a ver com isso”. Essa é a razão mais frequente para uma

área dispensar um integrante.

Em suma, os aspectos culturais da gestão horizontal, tais como o prazer do

bom debate e da construção de consensos, ou o correto entendimento dos

limites da autonomia, são talvez os aspectos mais desa�adores do modelo

horizontal.


52

Na VAGAS, um dos principais propósitos do RH é justamente ser uma

referência para a cultura da empresa, inclusive no modelo horizontal e na

sua metodologia. Assim a equipe tem um papel central para lidar com esses

desa�os, usando ferramentas que podem incluir projetos especiais de feed-

backs, coaching individual ou em grupo, presença e avaliação das dinâmi-

cas nos encontros de autogestão, encontros semanais para falar de cultura,

identi�cação e esclarecimento de situações práticas nas quais a cultura da

empresa às vezes é mal interpretada, entre muitas outras iniciativas.

CÍRCULO VIRTUOSO

O ambiente horizontal é o mais propício à vivência de valores compartilha-

dos. Mas há inúmeros outros benefícios concretos a enumerar:

Empresas horizontais tendem a ser mais fortes porque a gestão é distribuí-

da e menos dependente de poucas pessoas.

Como não existe uma equipe de gestão, economizam-se custos consi-

deráveis.

Não se desperdiça energia – outra despesa considerável - em disputas inter-

nas para ascensão na hierarquia, ao contrário do que ocorre em organi-

zações verticais.

O ambiente horizontal é naturalmente colaborativo, novos talentos são

contratados e as informações �uem sem preocupações com disputas inter-

nas desnecessárias. Assim, o foco permanece na missão da companhia.

Contratar novos talentos com base em “ter algo para ensinar”, que pode ser

uma ameaça para um indivíduo crescer em uma organização hierárquica,

torna-se algo natural para o crescimento pro�ssional numa empresa.

Uma companhia com um grande contingente de gente com responsabili-

dades de gerência, carregando o seu DNA, é certamente mais forte e mais

competitiva.

Há pouca necessidade de investir na motivação de funcionários que já se

sentem fortalecidos, trabalham com um alto grau de liberdade e autono-

mia, têm voz ativa, compartilham os mesmos valores e estão envolvidos em

um projeto comum signi�cativo. Acima de tudo, eles são responsáveis por

construir o seu próprio ambiente pro�ssional.

Uma companhia que valoriza controvérsias e desapego em uma cultura de

construção de consenso é naturalmente inovadora e cria uma base de

sustentação muito forte.

A VAGAS é horizontal por que gera uma empresa mais forte, competitiva e

e�ciente. Que gera um ambiente de con�ança, respeito pelas pessoas e

realização pro�ssional. Que gera uma empresa mais forte....

Gera-se, assim, um círculo virtuoso, forte e duradouro e a maior motivação

da VAGAS para alcançar a realização prática de seu modelo horizontal de

gestão.


novas lógicassurgindo

Empresas Orientadas para o Futuropor Daniel Egger

54

Nosso mundo está repleto de maravilhas. Ainda assim, não compreende-

mos muitas coisas, e optamos por ignorá-las ou interpretá-las como

mágica. Novas realidades estão sendo constantemente criadas, impulsion-

adas pela mudança acelerada da tecnologia que conecta elementos ainda

desconhecidos e desa�a a existência dos indivíduos na sociedade. Mas o

futuro também inclui a condição humana, as relações, e o Zeitgeist (o

espírito da época).

A sociedade prolifera-se no que Zygmunt Bauman de�ne "uma sociedade

líquida", em que os valores são diversi�cados e novas comunidades nascem

e desaparecem constantemente. Logo, o futuro não se refere a um, mas a

muitos. E onde existem muitos futuros, muitas oportunidades de valor

podem ser exploradas. É o momento e o contexto que realmente

importam. A sociedade gira em torno de relacionamentos e conexões de

todas essas partes, e as organizações/instituições desempenham um papel

importante nesse tecido dinâmico de interações.

Trabalhar com o amanhã também signi�ca trabalhar com a incerteza. É

preciso, portanto, evitar a aplicação de uma mentalidade "pronta para o

consumo" que desmembra as informações, classi�ca-as e apresenta-as em

formatos resumidos. Este pensamento, via de regra, não considera surpre-

sas, oscilações e percepções controversas. Temos de explorar as diferentes

variáveis que moldam os futuros, e isso signi�ca a interconectividade entre

eles.

O trabalho com o Futuro tem muito mais a ver com a preparação para

enfrentar incertezas e é um processo ágil e contínuo de condução de uma

cultura de curiosidade, lógica e intuição. A curiosidade nos permite

explorar as realidades atuais e futuras. A lógica auxilia na identi�cação de

padrões, enquanto a intuição nos orienta durante a tomada de decisão. O

Futuro baseia-se no processo de surgimento, onde a relação entre os

elementos e sua interação criam novas lógicas.

Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo





55

A aplicação de um projeto de futuros inspira as pessoas. O desa�o reside

em sua estrutura centrada no contexto, que transforma o trabalho

altamente personalizado para cada desa�o organizacional. Outro desa�o é

a pressão social de ser percebido como inovador e voltado para o futuro.

Um horizonte de cinquenta anos pode ser estimulante, mas muitas vezes é

distante e abstrato demais para possibilitar o planejamento estratégico. Por

outro lado, o planejamento de curto prazo é ótimo para fazer previsões

onde as tendências já começaram e os planos já foram de�nidos. O prag-

matismo no trabalho com o futuro visa a aquisição de uma nova consciên-

cia e agilidade para viabilizar a geração de valor regenerativo contínuo. O

mais importante, adequado para a situação inicial da instituição.

Os ritmos de mudança existem, e as Organizações do Futuro têm de investir

em sua conscientização, explorando as premissas subjacentes que moldam

as novas realidades plausíveis. Seu objetivo é reescrever constantemente a

sua geração de valor. A agilidade e adaptação, aliadas à sensibilidade

contextual e a um objetivo claro, plausível e comprometido de�nem as

Empresas Orientadas para o Futuro.

Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

Pensar (e agir!) fora da caixa pode ser bem mais fácil que imaginamos, desde que cada lado esteja aberto, e não encastelado em seus próprios vértices e visões. O executivo tem metas. O empreendedor, sonhos.

De um lado, sobram dinheiro e estrutura. Do outro, garra e ideias. A escas-

sez do lado de lá tem a ver com agilidade e inovação. A do lado de cá, com

experiência e conexões. Grandes empresas e startups parecem pertencer a

mundos inconciliáveis, excludentes até. Parecem. Mas Mark Lund nos faz

entender que, sobre o fosso que existe entre elas, pode ser construída uma

ponte de cristal.

Pesquisador com background empreendedor (caso raro na Academia),

Lund ensina que a aproximação entre corporações e negócios nascentes

depende sobretudo de um novo modelo mental a ser adotado pelos dois

vetores dessa rede de conhecimento: os executivos e os startupeiros.

Trata-se de um modelo de simples compreensão, mas sem prescindir da

complexidade da disrupção. Ou cair nas armadilhas da super�cilidade.

A proposta, aqui, é a de um esforço de parte a parte. Pensar (e agir!) fora da

caixa pode ser bem mais fácil que imaginamos, desde que cada lado esteja

aberto, e não encastelado em seus próprios vértices e visões. O executivo

tem metas. O empreendedor, sonhos.

O próximo texto, que tem ainda o mérito de não se provar somente na

teoria, mas o de testar, a partir de cases reais analisados no International

Entrepreneurship Center (IEC), de Boston (EUA), esses dois atores do mundo

dos negócios descobrem juntos que inexistem sonhos sem metas. Nem

metas sem sonhos. Para Lund, a inovação se constela na intersecção

possível e necessária às empresas que tenham a coragem de surfar a

gigante onda digital.

Ecossistema Empreendedor entre Grandes Empresas e Startupspor Sandra Regina Boccia

Sandra Regina Boccia

56Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo

Bio do autor: Sandra Boccia

Sandra Boccia é diretora de Pequenas Empresas & Grandes Negócios nas plataformas revista, tablet, online e mobile. Nas redes sociais, PEGN reúne hoje a maior comunidade de empreendedores do país, com quase 2 milhões de seguidores. Na Editora Globo, coordena o Movimento Empreenda, um projeto para encora-jar e capacitar os empreendedores brasileiros. O movimento também é tema do seu programa sobre empreendedorismo na rádio CBN.Jornalista graduada pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, com especialização em jornalismo internacional em Paris e MBA Executivo Internacional. Reportagens realizadas em mais de 40 países para veículos como Valor Econômico, Veja, Marie Claire, O Globo etc.


http://www.linkedin.com/pub/sandra-boccia/76/958/445

É um fato comprovado estatisticamente que quase a metade das Startups

que abrem suas portas hoje, estarão com essas mesmas portas se fechando

dentro dos próximos cinco anos. Frente a isso, o objetivo principal de incu-

badoras e aceleradoras é tentar minimizar esse índice alarmante de mortali-

dade. O sucesso relativo dessa ou daquela incubadora ou aceleradora é o

resultado de escolher com quais Startups irão trabalhar e como desen-

volverão o processo que as auxiliarão a empreender. A proposta deste

artigo, portanto, é reunir a atuação desses atores e debater brevemente

como Startups, aceleradoras e incubadoras, bem como médias e grandes

empresas, podem construir uma parceria em inovação a partir de um ecos-

sistema empreendedor.

Um estudo realizado por Bob Caspe, um dos autores desta artigo, colabora

no entendimento do porquê tantas empresas “nascem e morrem tortas”. E,

paralelamente, por que tantas incubadoras e aceleradoras tem grandes

di�culdades em atingir seus objetivos. E para testar suas teorias, foram

realizadas observações e análises a partir de visitas ao CIC (Centro de

Inovação de Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos), onde mais de 600

empreendedores são selecionados para desenvolver suas inovações, bem

como analisadas outras Startups em outras realidades.

Inovando Parcerias em Inovaçãopor Bob Caspe e Mark Kennedy Lund

É um fato comprovado estatisticamente que quase a metade das Startups que abrem suas portas hoje, estarão com essas mesmas portas se fechando dentro dos próximos cinco anos.

Bob Caspe e Mark Kennedy Lund


Bio do autor: Bob Caspe

Professor durante cinco anos do programa de MBA da Babson Colege (EUA) e é sócio-fundador da IEC Partners, grupo internacional voltado à aceleração de negócios criativos e inovadores.

Bio do autor: Mark Kennedy Lund

Mark Keneddy Lund é empreendedor norte-americano radicado no Brasil, com experiência a frente de algumas empresas, atua nos programas “o�-site” do MBA de Babson College como “pracademic” (empreendedor que ensina Empreende-dorismo em ambiente acadêmico) e para o Sawyer School of Business, da Su�olk University. Atualmente também atua como consultor do International Entrepreneurship Center na relação Estados Unidos – Brasil.


http://www.linkedin.com/pub/bob-caspe/0/30/973/pt

A maioria dos startupeiros partem de um projeto envolvendo algum produto/serviço que eles PENSAM que atenderia as suas neces-sidades como consumidor.

Bob Caspe e Mark Kennedy Lund

58

O resultado desta investigação, somada à própria experiência empreende-

dora e de ensino de empreendedorismo do autor, contribuiram para solidi-

�car os pilares deuma outra forma de pensar a ação de incubadoras, acele-

radoras e de Startups. Esta nova forma de pensar resultou no próprio

modelo mental do International Entrepreneurship Center – IEC, criado em

2012. O IEC mescla sua atuação como aceleradora (consultorias e mentor-

ing para Startups e outros per�s de Empresas), espaço de co-working e, não

menos importante, como formadora, através de cursos e programas educa-

cionais, para executivos de empresas, empreendedores e futuros

empreendedores.

O diálogo sobre parceria de inovação e ecossistema empreendedor partirá

de um dos atores envolvidos: as Startups. Ao analisar o nascimento destas,

percebe-se que a maioria dos startupeiros* partem de um projeto envol-

vendo algum produto/serviço que eles pensam que atenderia as suas

necessidades como consumidor e que portanto atenderia igualmente a um

universo de pessoas que compartilham de necessidade semelhante. São

identi�cados dois perigos inerentes a essa abordagem: (1) a referência que

muitas Startups tem do futuro-cliente é mais uma projeção de si do que um

*Startupeiros são aqui de�nidos como empreendedores a frente de Startups.

estudo sólido partindo de uma questão básica, mas de extrema importân-

cia: “quem será o meu cliente e qual é o problema que ele tem que a minha

empresa poderá ajudá-lo a resolver?”; (2) o olhar de muitas Startups que

tende a focar no mercado com o qual geralmente se tem mais experiência

ou a�nidade: o mercado B-2-C.

Tendo identi�cado esses dois fatores “hereditários” que afetam tantas Start-

ups, o IEC desenvolveu uma metodologia que visa auxiliar o startupeiro a

evitar essas falhas genéticas e a entrar no processo empreendedor com

maiores chances de sobrevivência e de sucesso. Em primeiro lugar, a met-

odologia sugere um processo de seleção de cliente (focado em conhecê-lo

ao máximo para melhor descobrir e entender as suas necessidades e ofere-

cer-lhes a oportunidade de solução dos seus problemas). E em segundo

lugar, é proposto o mercado B-2-B (ao invés do B-2-C) como o melhor lugar

para procurar por esse cliente e desenvolver ou remodelar a Startup. Tal

proposta de aprimoramento e controle desses fatores de risco é o que

conferem ao IEC destaque frente àquelas incubadoras e aceleradoras que

atuam com grandes di�culdades e desa�os no cenário empreendedor.

Para esta metodologia, voltada a aumentar a probabilidade de sucesso dos

envolvidos, foi criado o conceito de Parceria em Inovação, que envolve

inicialmente três ‘parceiros’ (com um quarto parceiro nos bastidores):

1. A Startup ou o empreendedor que queira resolver um “problema” exter-

no, disposto a inovar e, preferencialmente, tenha �uência na área de tecno-

logia.


59

2. Empresas de médio ou grande porte que apresentem alguma de�ciência

no quesito inovação e/ou tecnologia.

3. O IEC como mentoria e consultoria, com a missão de guiar os envolvidos

e garantir o aumento da probabilidade de sucesso desta parceria. Para

tanto, o foco é a realização de negócios entre Startup e Empresas, basean-

do-se nas responsabilidades, direitos e deveres de ambas, bem como no

aprimoramento do percurso inovador das soluções propostas como produ-

to ou serviço.

Nos bastidores, é possível haver incubadoras vinculadas à Universidades,

Faculdades, Centros de Ensino Superior, Escola de Negócios, ou vinculadas

à Entidades que visem o desenvolvimento empreendedor, sendo essas o

quarto parceiro neste processo.

Em linhas gerais, o processo da Parceria em Inovação, que já vem sendo

utilizado com sucesso pelo IEC, é simples, desde que garantida a qualidade

da mentoria e da correta conexão da Startup como solucionadora do “pro-

blema” da média ou grande Empresa:

A Startup ou o candidato a empreendedor aprende tudo que puder sobre

o modelo de negócio da empresa “parceria”, procurando por uma área que

esta apresenta di�culdades (dores) e buscando tecnologias existentes que

remediem; por �m, demonstra poder responsabilizar-se pela solução.

A Startup ou o candidato a empreendedor (guiado pelos mentores e

próprio network do IEC, bem como pelo quarto parceiro, se for o caso)

estuda o “problema” da empresa, aplica seu know-how tecnológico e

sugere um modelo de inovação que a empresa possa implementar para

solucionar o problema, aumentar sua probabilidade de sobrevivência e/ou

crescimento.

A Startup ou o candidato a empreendedor apresenta o plano de ação do

modelo de inovação sugerido, apontando ferramentas, produtos e/ou

serviços através dos quais propõe solucionar o problema da empresa “par-

ceira”; para ver se a empresa “compra” a sua ideia e fecha o negócio,

“investindo” na execução.

Com o a�rmativo em mãos, e somente a partir deste momento, a Startup

investe no produto/serviço, ou o candidato a empreendedor estrutura a

sua empresa Startup, e investe o dinheiro, energia e tempo no desenvolvi-

mento do seu novo projeto B-2-B.

No Brasil, já existe uma prática sendo aplicada: o Centro de Parcerias em

Inovação, a qual os autores desta artigo, bem como outros membros do IEC,

já estão desenvolvendo junto ao Instituto Mauá de Tecnologia (IMT) e a

empresas da região de São Paulo. O IMT participa dessa parceria contribu-

indo com a prática de seus alunos engenheiros, com seus laboratórios, com


60

seu know-how, e com o seu networking com médias e grandes empresas

parceiras na região. O IEC contribui com a implantação e implementação

da metodologia de inovação do ecossistema empreendedor para o direcio-

namento de Startups e empreendedores, através de mentoria no processo

de trabalharem e�cientemente com a empresa parceria (garantir a entrega

do projeto no prazo estipulado e com a qualidade prometida, bem como

com todos os direitos e responsabilidades reservados).

A empresa contribui abrindo as suas portas para a parceria, compatilhando

os seus desa�os (nas áreas que considera conveniente) com as Startups ou

empreendedores, fechando contratualmente negócio e investindo na

busca da solução que precisa. E, por �m, a Startup ou o empreendedor

contribui com seu tempo, energia e olhar tecnológico para solucionar o

“problema” da empresa.

O modelo desta Parceria em Inovação apresentado acima é um case de

“ganho quádruplo” (win x 4).

A empresa ganha dezenas de cabeças de engenheiros engajados em trou-

bleshooting (exterminar o problema), altamente motivados a pensar sobre

como identi�car e remediar “problemas” que a empresa: possa ter sem

estar consciente deles, ou estar consciente deles sem saber como solu-

cioná-los.

O quarto parceiro, a Universidade/Entidade, ganha know-how prático para

os seus alunos que trabalharão na solução de problemas reais, que a�igem

uma empresa real, em real time. Também expande suas ações da vertente

“extensão”, nos seus objetivos de “ensino-pesquisa-extensão”, bem como

pode colaborar para a geração de negócios e desenvolvimento econômico

de Startups, empreendedores e empresas da região. Em alguns casos, é

possível ainda que a universidade tenha interesse e oportunidade de se

tornar sócia de futuras Startups, e obter um ROI em dividendos.

A Startup ou o candidato a empreendedor, no mínimo: ganha a chance de

agregar à experiência teórica obtida na universidade, a experiência prática

no ‘mundo real’ das empresas. Esse ganho seria um upside que por si só já

valeria a pena. E, no máximo: a possibilidade de montar uma Startup que

terá mais chances de sobreviver e alcançar o sucesso, por não “nascer torto”;

e ampliar e solidi�car a atuação da Startup existente, ou “desentortar”

enquanto ainda há tempo. Em ambos os casos, a probabilidade de sucesso

aumentará pelo fato de já ter iniciado a vida do negócio ou ainda nos anos

primários da Startup ter a oportunidade de:

• uma pré-venda considerável,

• realizada com um cliente B-2-B,


61

oi nao

E com a possibilidade de atender outras empresas que possam ter

problemas semelhantes ou ampliar a oferta de produto/serviço a partir do

mesmo modelo apresentado.

E o IEC ganha com o mentoring e consultoria realizados com as empresas e

Startups; com a oportunidade de implementar o modelo de negócio pauta-

do em aumentar probabilidade de sucesso e aperfeiçoá-lo na prática, bem

como ao contribuir com a geração de negócios mais sólidos e com o desen-

volvimento do cenário empreendedor da localidade.

Por �m, tal modelo quadrilátero, apresentado a partir da parceria de

inovação em um ecossistema empreendedor, é uma proposta inovadora

desenvolvida pelo International Entrepreneurship Center e que já está

rendendo frutos no Brasil e nos EUA. O principal é considerar que o mesmo

complementa e questiona o mindset convencional que existe a respeito do

empreendedorismo e do ensino do empreendedorismo, e promove a opor-

tunidade de aumentar a probabilidade de sucesso e a geração de negócios

entre empresas reais.

International Entrepreneurship Center - IEC

International Entrepreneurship Center, localizado em Boston, EUA, atua como

aceleradora, co-working e espaço de educação empreendedora para executi-

vos, empreendedores, Statrups, e futuros empreendedores, como jovens do

ensino superior e de ensino médio.

Mais informações: www.iecpartners.com.



Smart Data Analytics – Inovando com os Dadospor Tatiana Tosi

Somos de diversas formas quanti�cados, quali�cados e tendo como conse-

quência o uso exacerbado da mídia programática aplicado ao universo de

análise preditiva focado tanto no consumo como no nosso comportamen-

to diário.

O cenário da implementação dos novos sistemas analíticos acompanhados

de softwares para tratamento de dados não estruturados, vem tomando

forma de um modo gradativo sendo que sua tendência será o crescimento

exponencial de acordo com a viabilidade e integridade dos dados do arma-

zenamento, mineração e visualização dos resultados.

Simultaneamente, sua aplicação versa desde e-commerce buscando o

senso de pertencimento desde a procura do produto similar implementan-

do soluções de grafos buscando a recorrência e elos entre os produtos e o

usuário, neste momento sendo usado pelo Magazine Luiza, através da sua

persona gerando um intenso relacionamento e engajamento com os clien-

tes.

Nesta conversão, em que os dados tornam-se a essência entre sistemas,

máquinas, redes, usuários e mais tarde objetos diversos da nossa vida

diária, observamos a sistematização de �ltros, algoritmos com análise pre-

ditiva, e dados não estruturados transformando à jornada midiática do

consumidor.

Na sincronia da jornada midiática, nos deparamos com a linha tênue entre

a rigidez da privacidade e con�dencialidade dos dados de acordo com os

estados da informação, medidas de segurança e as suas propriedades da

segurança da informação.

Este cenário nos convida a re�exão, pois diariamente somos impulsionados

fugaz onde cada momento se torna um objeto midiático re�etindo a

construção momentânea de memórias trazendo consigo nosso universo

imagético do cotidiano.

Simultaneamente, a tecnologia dos dispositivos móveis como aparato

midiático transforma ciclos comportamentais antes desenhados por rituais

de passagem em movimentos sistêmicos causando distanciamento nos

Bio do autor: Tatiana Tosi

Tatiana Tosi é pesquisadora de tendências e comportamentos sociais digitais, com ênfase em Netnogra�a. Pós-Graduada em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (SP). Especialista em Inteligência Competitiva nas Redes Sociais pela Fundação Getulio Vargas (SP). Hoteleira, formada pela SHA Les Roches Management School (Bluche, Suíça). Professora de Netnogra�a – Comportamento do Consumidor Digital nas seguintes cursos: Pós-Graduação em Gestão da Comunicação em Mídias Digitais – Senac São José dos Campos e Pós-Graduação em Marketing Digital e Negócios Interativos – ILADEC Campinas, Programa de Educação Continuada Business Intelligence - Fundação Getúlio Vargas – SP.


http://br.linkedin.com/in/tatianatosi


relacionamentos.

Neste panorama, há um aumento proporcional em relação ao rastreamento

de dados afetando diretamente a privacidade do usuário, como também,

uma intensi�cação de investimento na segurança de dados e devido à alta

intensidade da construção de bases massivas provocando a espionagem

industrial.

Como consequência, dados analíticos micros segmentados desenhados na

elaboração midiática de cada ritual da jornada comportamental repleta dos

diversos cenários diários do cotidiano.

Neste momento, já estamos em expansão com relacionamento direto com

o consumidor como empresas focadas à geração de novos negócios,

através do desenvolvimento e apoio de smart data analytics adicionada às

suas métricas tradicionais de inteligência competitiva, gerando o novo

per�l completo do consumidor mapeando todas as informações conver-

gentes em um cubo sistemático do seu DNA.



Corporate Venture Capitalpor Diego Remus

Por que as corporações estão andando com as startups

Este ano, �cou bem visível que diversas corporações estão se envolvendo

com startups no Brasil. Aumentou a quantidade de iniciativas e também a

visibilidade proporcionada – está na moda.

Vemos negócios gigantes em setores tradicionais chamarem empresas em

estágio de experimentação, proponente de produtos e modelos de oper-

ação inovadores (em alguns casos, radicalmente diferentes do que o merca-

do está acostumado). Totvs, Locaweb, Mercado Livre, Buscapé, IBM, Micro-

soft, Google, Intel e Samsung são empresas de tecnologia, portanto é

menos impressionante que tenham programas de inovação aberta, façam

fusão e aquisição, façam corporate venture capital.

O diferente é reparar que Mondelez, PepsiCo, Bradesco, Natura, Tecnisa e

até de outras grandes empresas de áreas mais tradicionais (ou menos volta-

das ao b2c) vêm andando com os moderninhos das startups – e não apenas

para tê-las como fornecedoras, mas como parceiras de negócio. Nos Esta-

dos Unidos, já participei de eventos em que o objetivo era “hackear”

automóveis topo de linha de fabricantes super reconhecidos pela tradição,

tratando seu produto e seu negócio como uma “API aberta”. Talvez o recado

seja “pode fuçar à vontade; é tão bom que sempre �ca melhor”.

Penso que os motivos corporativos para “andar com startups” podem ser de

dois tipos: para que as corporações andem “como” as startups, ou para que

elas não precisem andar “como” as startups. Primeiramente: se as startups

são caracterizadas por condições de extrema incerteza (altíssimo risco) e a

maioria delas não consegue se provar no mercado, então o que tem de

bom em uma startup?

Um dos melhores argumentos que já ouvi ou li sobre o que uma startup

tem de bom veio de Peter Thiel, norte-americano que co-fundou o Paypal e

uma série de outras empresas altamente concentradoras de poder

econômico (devido ao grau inovador da tecnologia). Em seu livro “Zero to

one: notes on startups or how to build the future”, ele explica, entre várias

outras coisas bastante consistentes, que a coisa mais preciosa em uma

startup é o seu momento de fundação.

Bio do autor: Diego Remus

Jornalista, é curador e editor-chefe do Startupi, site especializado em empreendedorismo e inovação. Diego Remus também possui vasta experiência em outros campos de atuação, são 18 anos de experiência em educação, hipermídia, jornalismo, marketing e inovação.Colaborou em projetos para o MDIC, MCTI, ABDI, Sebrae, Telebrás, Itaú, Micro-soft e TOTVS.


http://www.linkedin.com/in/diegoremus/pt


Em seu momento de fundação, uma startup conta com uma combinação

especí�ca de fatores especiais: uma equipe super pequena, comumente

composta apenas pelos fundadores; estas pessoas tem uma série de hipó-

teses de negócio organizadas para serem validadas; essas pessoas, nesse

momento, tem não apenas a possibilidade mas a necessidade de criar algo

do zero – como uma página em branco; portanto a operação será montada

especi�camente a partir de aprendizados práticos relacionados às teses do

novo negócio (sem legado, sem compliance, sem hierarquia).

Reparem que não se trata da fundação de qualquer tipo de empresa, mas

sim da experimentação de um negócio inovador. Vale muito mais estar

atento e de mente aberta para aprender sobre as possíveis condições de

funcionamento, do que replicar a implementação de estruturas que são

válidas em contextos completamente diferentes. Em qual corporação as

pessoas conseguem fazer isso? Em qual corporação as pessoas são medidas

especi�camente pelo que descobrem que pode ser implementado difer-

ente – não pela e�ciência, pelas resultados?

Estando isso claro, falta ainda o entendimento dos objetivos das corps ao

fazerem essas aproximações. Simplesmente associar-se a uma imagem

mais contemporânea, irreverente e inovadora das startups já chega a ser

um benefício das grandes – especialmente quando conseguem colocar

suas soluções no meio da história. Mostrar que apoia o movimento, que é

parceiro da inovação, também �ca “bem na foto”. Ter uma startup co-crian-

do uma ação nova com produtos da corp (sejam os campeões de mercado

ou novos lançamentos) é algo a mais.

A coisa �ca mais so�sticada quando as corporações conseguem dedicar

recursos (especialmente humanos e também de distribuição) para compor

uma nova solução, criada do zero junto com a startup. Isso pode fazer com

que a empresa já consolidada seja in�uenciada por uma cultura ágil de

experimentação e validação, tolerante a erros e falhas (considerados pelas

startups como verdadeiros aprendizados). Ou, mesmo em um posiciona-

mento mais conservador, a corporação pode ainda contar com a tercei-

rização de alguma solução inovadora (seja por medo de se envolver de

coração, seja por falta de elasticidade para executar o incerto).

No fundo, cada negócio criado na história da humanidade teve seu

momento de startup, de “customer development” (busca pela de�nição do

público, do problema a ser endereçado e da solução), e depois acabou

encontrando uma forma repetível e escalável para crescer e se multiplicar.

Daí em diante, é competição, diferenciação, nova versão. As melhores

A coisa mais preciosa em uma startup é o seu momento de fundação.

Diego Remus



corporações não apenas foram startup em seu começo, como também

passaram por períodos em que a experimentação foi fundamental para a

einvenção do negócio (perante crises econômicas ou mudanças tecnológi-

cas inetiváveis). E sabe o que dizem sobre mudança? Você não pode

gerenciá-la, mas pode se antecipar a ela.

Então, corporações devem andar com startups e podem também procurar

andar como elas, conduzindo e construindo a mudança – ao invés de temer,

reagir ou �car orgulhosamente indiferente.


Adolfo Menezes Melito


Estágio atual dos meios de pagamento

Uma das áreas onde as novidades mais se destacam é a área de meios de

pagamento. A moeda corrente, milenar, um instrumento seguro para tran-

sações pessoa a pessoa ainda ocupa cerca de 40% dos pagamentos realiza-

dos no país.

O cheque, que com a criatividade brasileira passou a ter aqui - diferente-

mente de outras partes do mundo – a função crédito, desacelera de maneira

drástica nos últimos 10 anos no Brasil, impulsionado pelo grau de so�sti-

cação e tecnologias aplicadas nos meios de pagamento pelas instituições

�nanceiras brasileiras.

O cartão de crédito ou de débito foi a nossa primeira moeda eletrônica.

Qual o sucessor desses cartões? Há 10 anos discute-se a conveniência do

pagamento móvel – aparentemente uma solução a procura de um proble-

ma, já que o uso de cartão com chip e senha no Brasil não oferece nenhum

inconveniente ao consumidor e, para os estabelecimentos, a adoção de

novas tecnologias de captura requer fortes investimentos para adaptar o

parque de captura instalado.

Prova disso é o mercado norte-americano que opera até hoje com cartões

de tarja magnética. Não �zeram o investimento que foi feito no Brasil para

mudar 100% da população de cartões para chip e senha.

Diferentemente do dinheiro, cheques e cartões transferem a “propriedade”

dos fundos de um comprador ou devedor para um vendedor ou credor.

O Futuro Do Dinheiropor Adolfo Menezes Melito

A moeda corrente, milenar, um instrumen-to seguro para transações pessoa a pessoa ainda ocupa cerca de 40% dos pagamentos realizados no país.

Bio do autor: Adolfo Menezes Melito

Adolfo Melito é economista com passagens importantes em grandes empresas como Becton, Dickinson, Facit, Grupo Eletrolux, Grupo Ericsson, Tec Toy, Grupo Alfa e Grupo Check Express.Melito criou em 2006 o Instituto da Economia Criativa, que teve apoio da Fundação Dom Cabral, Instituto de Marketing Industrial e da Fecomércio. Também foi membro e presidente do Conselho Deliberativo da Care Brasil.Atualmente é CEO da SOU, empresa focada em criatividade e inovação que oferece cursos e serviços e está a frente do Conselho de Economia Criativa da Federação do Comércio (Fecomercio).


http://www.linkedin.com/pub/adolfo-menezes-melito/1/12b/b03/pt


Simples assim. No Brasil são efetuadas anualmente mais de 10 bilhões de

transações com cartões de débito e crédito, aproximadamente metade

cada um, movimentando R$ 1,0 trilhão por ano. A esse montante somam-se

10% de transações com cheques.

Logo após a CCS14 a Apple lança �nalmente um smartphone que incorpora

as funções de cartão de débito ou crédito, num sistema declarado seguro e

que não retém dados do cliente ou da transação. O modelo de negócios é

inteligente: 0,15% sobre os valores transacionados.

Dentre as moedas eletrônicas e as moedas alternativas, BitCoin é a grande

aposta

Seria o BitCoin o sucessor dos cartões de débito?

BitCoin é a mistura vigorosa de uma conta corrente e de um cartão pré-pa-

go. Por ora, não há mecanismos para a concessão de crédito.

Durante o debate na CCS14 alguns dogmas foram derrubados: BitCoin, a

exemplo dos cheques e cartões, transfere e mantém registro da proprie-

dade. Tudo �ca registrado. Fosse o BitCoin a única moeda existente no

mundo, seria o �m do Caixa 2. Sendo uma referência internacional, o

BitCoin age como se fosse um cartão pré-pago multimoeda.

Os grandes temas em debate passam pelo controle de divisas em BitCoin,

pelo volume de moeda disponível: o BitCoin é um novo meio circulante –

um M4 por exemplo – e a questão dos preços relativos.

Exemplo: se BitCoins são gerados a partir de troca de serviços pela rede,

qual é o balanceamento perfeito entre oferta, demanda e quantidade de

moeda em circulação?

O tema “lavagem de dinheiro”, neste caso, não se aplica já que qualquer

transação em BitCoin é totalmente rastreável. Por que alguém faria uma

compra maciça de BitCoin para esquentar recursos se o sistema mantém as

“pegadas” da transação?

Esse é um tema fascinante e uma discussão inadiável. A�nal, negócios estão

sendo feitos em BitCoin ao redor do mundo. Resolvidas as questões nacio-

nais, um conjunto de organizações – Banco Centrais – poderá disciplinar o

uso da moeda ao redor do mundo. Quanto mais internacional a economia,

maior a permeabilidade do sistema. No caso brasileiro nossa participação

no comércio exterior – soma das exportações e das importações – ocupa,

respetivamente, o penúltimo e o último lugares. O desenvolvimento do

BitCoin por aqui pode demorar um pouco mais.

BitCoin é a mistura vigorosa de uma conta corrente e de um cartão pré-pago. Por ora, não há mecanismos para a concessão de crédito.

Adolfo Menezes Melito



Dinheiro em forma de papel é um conceito antiquado. Sua origem pode ser

encontrada há centenas de anos, como um recibo bancário em que os

portadores poderiam trocar por grãos ou ouro. Esta forma de troca serviu

bem ao seu propósito por centenas de anos, porém em uma era em que as

transações são globais e a velocidade de circulação de informações é cada

vez mais rápida, precisamos de meios de troca cada vez mais e�cientes. A

maior parte do dinheiro em circulação no mundo hoje não existe �sica-

mente e sim de forma digital, porém ainda continuamos com a necessidade

do dinheiro em papel para nossas trocas do dia a dia.

Várias iniciativas na esfera digital estão provando que a tecnologia pode

sim substituir o dinheiro em papel que utilizamos hoje. A iniciativa de

maior sucesso é o bitcoin: muito mais que uma moeda, um protocolo revo-

lucionário nascido na era da internet. Criado no �nal de 2008 por um miste-

rioso programador identi�cado como Satoshi Nakamoto, a ideia era

permitir transações �nanceiras diretamente entre duas pessoas, sem a

necessidade da intermediação de um banco ou de um sistema de paga-

mento online, como o PayPal. Isso resultaria primeiramente em um menor

custo, maior velocidade, mais segurança e transparência nas transações

�nanceiras. Além disso, também seriam eliminados todos os custos relati-

vos à impressão, transporte e distribuição do dinheiro físico.

O bitcoin é ideal para transações online, mas também pode se tornar popu-

lar para compras em estabelecimentos físicos, como já observamos em

diversas inciativas ao redor do mundo. No Brasil já é possível comprar de

cerveja a estadias de hotel com esta nova moeda, com a vantagem de não

precisar andar com a carteira cheia de dinheiro ou de o estabelecimento ter

que repassar ao consumidor os altos custos do processamento do cartão de

crédito. A popularização dos smartphones, aliada a tecnologias como o

NFC transformarão cada aparelho celular em uma carteira digital. Iniciativas

como o récem anunciado "ApplePay" mostram que este caminho é

irreversível.

Dinheiro em forma de papel é um conceito antiquado.

Futuro Do Dinheiro & Bitcoinpor Flávio Pripas

Flávio Pripas

Bio do autor: Flávio Pripas

Fundador do Fashion.me, a maior rede social de moda do Brasil, Flavio Pripas foi considerado uma das 100 pessoas mais criativas nos negócios pela revista FastCompany em 2012.Antes de ingressar na área do empreendedorismo digital, Pripas foi diretor de tecnologia do banco J.P. Morgan, head de desenvolvimento do Credit Suisse e Head de TI América Latina do JPMC Vastera.


http://www.linkedin.com/in/flaviopripas/pt


Este fenômeno incluirá no sistema �nanceiro mundial diversas pessoas que

ainda não têm acesso a uma conta bancária, mas possuem um telefone

celular. O acesso à transferências de dinheiro sem fronteiras será democra-

tizado e teremos um sistema econômico global mais e�ciente.

Estamos vivenciando uma revolução de magnitude similar ou até maior do

que a que vimos na década de 1990 com o surgimento da Internet. Cabe

aos novos empreendedores utilizarem esta nova tecnologia para desen-

volver produtos e serviços que facilitem cada vez mais nossas vidas,

aumentando a popularidade e a adoção do bitcoin. Este é apenas o início

de uma emocionante jornada que trará grandes novidades e facilidades a

todos.

As moedas digitais podem revolucionar o mercado �nanceiro da mesma

forma que a Internet revolucionou as comunicações. E o bitcoin lidera com

larga vantagem o início desta revolução.



Bio do autor: Adolfo Menezes Melito

Adolfo Melito é economista com passagens importantes em grandes empresas como Becton, Dickinson, Facit, Grupo Eletrolux, Grupo Ericsson, Tec Toy, Grupo Alfa e Grupo Check Express.Melito criou em 2006 o Instituto da Economia Criativa, que teve apoio da Fundação Dom Cabral, Instituto de Marketing Industrial e da Fecomércio. Também foi membro e presidente do Conselho Deliberativo da Care Brasil.Atualmente é CEO da SOU, empresa focada em criatividade e inovação que oferece cursos e serviços e está a frente do Conselho de Economia Criativa da Federação do Comércio (Fecomercio).

Equity Crowdfundingpor Adolfo Menezes Melito

A partir do anúncio da criação da Equity – Associação Brasileira de Equity

Crowdfunding - crescem as expectativas de que a implementação do tema

no Brasil está muito próxima de ser equacionada.

Na realidade, em protocolo de intenções �rmado entre a nova associação e

a CVM em �ns de abril deste ano – que se aliam para desenvolver o que foi

chamado de autorregulamentação, valendo-se de um legado muito positi-

vo já estabelecido pela CVM, o modelo Equity Crowdfunding, dentro de

regras espcí�cas, já pode ser exercido no Brasil.

Prova disso foi o lançamento recente de um modelo de capitalização da

própria plataforma Broota.com.br, lançada no Brasil por Frederico Rizzo,

que detalhou as características da capitalização da sua empresa junto a 30

investidores quali�cados, que investiram R$ 200.000,00, tendo como valor-

mobiliário contratos de dívida conversíveis, com opção de ações após o

período de 5 anos. É uma oportunidade única para investidores pessoas

físicas investirem em novos empreendimentos e, com isso, obter resultados

em termos de valorização do investimento ou mesmo participação em

lucros futuros.

É natural que se o negócio não for bem sucedido a opção de receber o valor

emprestado de volta também não se materializa. Esses são os riscos do

negócio que tanto a Equity como a CVM vão endereçar na autorregulamen-

tação.

Compõem a Equity 6 empresas. Outras 4 empresas devem se alinhar ainda

dentro deste ano.

A CVM prepara uma consulta pública já para o ano que vem. Há um ambi-

ente aberto e muito positivo para o trabalho conjunto. A CVM vê na Equity

a determinação das administradoras de plataformas de Equity Crowdfund-

ing como um movimento sério e comprometido com o sucesso desse canal

de captação no Brasil.


http://www.linkedin.com/pub/adolfo-menezes-melito/1/12b/b03/pt


Considerando as idiossincrasias da nova modalidade de investimento –

como se uma mini Bolsa de Valores fosse – o progresso do sistema brasileiro

é muito positivo. O assunto foi tema de workshop realizado pela FECOMER-

CIO SP em fevereiro de 2013 e, desde aquela época, a evolução é evidente.

Isso graças à predisposição da CVM em apoiar o assunto.

Além da Broota, a empresa norte-americana Fundacity.com também apre-

sentou o seu modelo de capitalização dentro das regras do JOBS Act criado

no mercado norte-americano. De�nido o valor da capitalização, os investi-

dores pautarão a participação na empresa através do primeiro “valuation”

que vier a ocorrer após a captação via Equity Crowdfunding – com o

benefício de converter suas ações com desconto de 20% sobre o valor

desse “valuation”.

Nesse caso, caberá às plataformas que vierem a operar no Brasil nessa

modalidade adequar os seus sistemas aos quesitos da CVM, bem como

orientar os seus investidores para cumprir com as exigências da lei

norte-americana sobre investidores quali�cados.



Bio do autor: Stefan Lindegaard

Stefan Lindegaard é um autor que vive em Copenhagen, palestrante e consultor estratégico que atua sobre os temas de inovação aberta, a cultura da inovação/ gestão e do lado pessoal da inovação. Acredita que a inovação requer uma perspectiva aberta e global, deu palestras e trabalhou com empresas nos EUA, Europa, Ásia e América do Sul. Autor dos livros: Innovation Insights; Social Media for Corporate Innovators and Entrepreneurs: Add Power to Your Innova-tion E�orts; Making Open Innovation Work; The Open Innovation Revolution e Næste Stop: Åben Innovation, publicado na Dinamarca.

Como o Brasil pode colher os benefícios da Inovação Aberta e Crowdsourcingpor Stefan Lindegaard

Empresas em todo o mundo entendem os benefícios da inovação aberta e

crowdsourcing, sendo seus fatores mais importantes a velocidade e a

diversidade.

A combinação destes dois pode permitir que as empresas sejam bem suce-

didas com a inovação aberta, trazendo melhores produtos e serviços ao

mercado mais rapidamente do que seus concorrentes. Esta é uma posição

que todo CEO busca para desenvolver vantagens competitivas fortes e

sustentáveis.

Os executivos brasileiros estão em busca desta vantagem, estando em

ótima posição para colher os benefícios da inovação aberta e do crowd-

sourcing, avançando regional e internacionalmente.

A razão dos executivos brasileiros estarem em uma boa posição, vem do

fato de que a discussão de inovação aberta e crowdsourcing no Brasil está

bem avançada, sendo realizadas inúmeras conferências e debates sobre o

tema. Esse é o lado positivo da história, mas também há, infelizmente, um

lado sombrio.

Falta a execução

Parece que há uma falta de compromisso real à inovação aberta no Brasil.

Durante as minhas visitas a este grande país, sempre busco para os sinais de

que a inovação aberta e o crowdsourcing estão se movendo para além da

propaganda e se aproximando da sala de máquina das empresas em que os

resultados reais são criados. Eu busco empresas que podem inspirar umas

às outras e aqui, continuo �cando preso a apenas algumas organizações

como Natura , Itaú e Tecnisa.

Um grande desa�o é que muitos executivos não sabem como começar e o

mesmo vale para os pro�ssionais responsáveis pelas iniciativas de inovação

nas empresas.

Aqui eu posso recomendar as sugestões dadas no artigo, Five Tips to Jump-

start an Open Innovation Program by Je� Bellairs, Sr. R&D Director at Gene-

ral Mills. O conselho é que você deve ser referência para os outros, comece

pelo topo, seja o alfaiate de sua cultura, vá para aonde você é procurado,

aprecie e compartilhe suas vitórias iniciais.


http://www.15inno.com/2012/06/21/fivetipsfromgeneralmills/


Deixo também uma dica e um aviso para os pro�ssionais de inovação das

empresas. Muitos acreditam que a educação corporativa sobre a inovação

é tudo sobre educar e treinar os funcionários. Isto é importante, mas é ainda

mais crítico que eles encontrem maneiras de educar e treinar os executivos.

Se os executivos não têm a compreensão de como a inovação (aberta) fun-

ciona hoje e qual o impacto que isso terá sobre suas organizações, não

importa o que se faça nas hierarquias abaixo.

Uma vez que as empresas começam com seus esforços de inovação aberta,

logo percebem que a execução é o que realmente importa. Eu escrevi

recentemente um post, People are Key for Better Execution on Innovation –

Lessons from Brazil, em que destaco que a chave para o comprometimento

da execução está mais nas pessoas do que nas ideias ou nos projetos.

Meu mantra para a inovação é: pessoas em primeiro lugar, depois proces-

sos e, em seguida ideias. As ideias existem em enorme quantidade quando

você combina a observação interna e externa, ao passo que ter as pessoas

no lugar e tempo certos e processos para integrá-los é mais difícil.

Na execução, eu me lembro de uma conversa com um diretor de inovação

em uma organização que não opera com um panejamento corporativo de

longo prazo. Não há uma "Estrela Guia" para direcioná-los e isso, na

verdade, lhe era conveniente, assim como ele acreditava que "fazer as

coisas" é mais importante. Ele mencionou estas grandes citações por Herb

Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines, como uma forma de ilustrar suas

crenças.

"Temos um plano estratégico. É chamado de fazer as coisas."

Minha conversa com este executivo e minha interação com a Telefónica e

com sua “abordagem à execução”, me fez perder minha crença de que as

empresas devem ter uma estratégia de inovação implementada. Isso ainda

é relevante, mas você pode passar sem ela, contanto que nós não nos

esqueçamos um dos principais benefícios que uma estratégia de inovação

pode trazer a uma equipe de inovação corporativa.

A capacidade de dizer não.

Você pode alocar melhor os recursos se você sabe a direção a seguir e, se

você tem uma estratégia você pode alocar novas idéias e oportunidades.

Isso é particularmente importante quando você trabalha com inovação,

porque aqui ideias novas não são um problema.

A abundância de oportunidades exige uma forte capacidade para dizer

NÃO para as pessoas, bem como a si mesmo e você nem sempre têm essa

capacida dentro de equipes de inovação. Como resultado, a falta de foco faz

com que não sejam capazes de realizar um planejamento de impacto de

longo prazo dentro de sua própria organização.

Assim, o planejamento é importante para a inovação, mas a ferramenta

mais poderosa para fazer a diferença é sua capacidade de executar.


http://www.15inno.com/2014/09/06/peoplekeybrazil/

75

Conceitos e estruturas para a Inovação Aberta e Crowdsouring

Infelizmente, não há muitos conceitos e frameworks sobre como as empre-

sas podem implementar a inovação aberta e crowdsourcing. Um modelo

que vem sendo testado ao longo dos anos é o Want, Find, Get, Manage

model, de Gene Slowinski, que você pode conhecer mais neste vídeo.

Você também pode analisar os 7 Steps for Open Innovation, que tenho

desenvolvido ao longo dos anos. A premissa para este quadro é que se uma

empresa ainda não está totalmente comprometida com os esforços de

inovação aberta, seu processo começa muito atrás. Isto é evidente ao ana-

lisarmos o número de empresas ao redor do mundo que hoje adotam o uso

de parceiros externos em seus esforços de inovação.

Mas, mesmo que as empresas lancem continuamente novas iniciativas

destinadas a ajudá-las a aproveitar o poder do conhecimento e recursos

externos para impulsionar a inovação, há um sentimento interno de que

elas podem fazer melhor e levar esse novo paradigma de inovação a um

nível ainda mais elevado.

As empresas também estão ansiosas para obter uma perspectiva externa

para terem certeza de que estão maximizando seus resultados usando as

melhores práticas em todos os aspectos de inovação aberta.

Para ajudá-las desenvolvi uma ferramenta de sete passos para avaliar as

áreas:

1. Linguagem Comum e Entendimento, Motivação e Objetivo Estratégico

2. Ativos e Necessidades

3. Fundo de Investimento e Canais

4. Rapidez interna

5. Rapidez externa

6. Novas Competências e Mindset

7. Estratégia de Comunicação

Esta ferramenta de avaliação ajudará as empresas a identi�carem se estão

aquém em qualquer uma dessas áreas-chave, bem como fornecer ideias e

insights sobre como promover melhorias necessárias que darão mais poder

aos seus esforços de inovação aberta.

Reconheço que pode ser um pouco cedo para as empresas brasileiras avali-

arem seus esforços atuais, pois a maioria dessas empresas está apenas

começando. Mas o quadro, bem como o modelo de Slowinski também é

útil como a inspiração para esta fase.

Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo

http://www.innocentive.com/blog/2014/02/03/an-open-innovation-approach-that-works-want-find-get-manage/

http://pt.slideshare.net/StefanLindegaard/7-steps-for-open-innovation-grading-your-companys-open-innovation-capabilities

CONTEÚDOSCOMPLEMENTAREs

Glossário

Venture Capital: traduzido como capital de risco, é uma modalidade de investimento que apoia empresas de pequeno e médio porte já estabelecidas e com potencial de crescimento, levando o negócio a novos patamares do mercado.

Aceleradora: �nanciadas com capital privado, as aceleradoras são um tipo moder-no de incubadoras de empreas, ou seja, têm como foco criar um ambiente de apoio a novos empreendimentos inovadores (start-ups). As aceleradoras oferecem consultoria, treinamento, e participação em eventos durante um período em troca de partici-pação acionária das startups.

Captação de recursos: forma de obter investimentos, tanto por meio de emprésti-mos bancários, agências de fomento, fundos de investimentos ou investidores anjos.

Co-working: modelo de trabalho que reúne empresas de diferentes áreas de atuação em um espaço compartilhado, tendo como carac-terística a criação de networking e troca de conhecimentos.

Crowndfunding: também conhecido como �nanciamento coletivo, consiste na ação de obtenção de capital de pessoas físicas interessadas em causas especí�cas, normalmente no ambiente digital, sendo que há plataformas online especializadas.

Crowndsourcing: é o processo de obtenção de serviços, idéias ou conteúdo necessários solicitando contribuições de um grupo variado de pessoas, e especialmente, a partir de uma comunidade online, permitin-do que milhares de indivíduos e pequenos produtores criem em conjunto produtos focado em mercados especí�cos.

Investidor Anjo: pessoas físicas que procur-am investir seu capital próprio em empresas nascentes com um alto potencial de cresci-mento, em troca de um percentual da empre-sa investida.

Networking: bene�cio mútuo com foco em criar uma rede de contatos para �ns pro�s-sionais.

ROI: percentual de retorno sobre o investi-mento.

Seed Capital: conhecido como capital semente para quem está começando um novo empreendimento e precisa de recursos �nanceiros para dar seus primeiros passos.

Spin-o�: tipo de negócio inovador com origem de um projeto de uma “empre-sa-mãe”.

Stakeholders: são todos os atores envolvi-dos em uma cadeia produtiva de uma negócio, sejam eles sócios, acionistas, funcionários, clientes ou segmentos da sociedade.

Startups: representa uma empresa em sua fase inicial, que vive um cenário de incerte-za, mas que possui a ambição de ser grande com um modelo de negócios repetível e escalável.

77Conteúdos Complementares: Glossário rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

Conteúdos Complementares: Pesquisa - Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

Relatório Economia Criativa – Unesco e PNUD

Em 2013, as Nações Unidas publicou sua terceira e especial edição do

Relatório de Economia Criativa, resultado de uma parceria entre a UNESCO

e o PNUD, por meio do seu Gabinete das Nações Unidas para a Cooperação

Sul-Sul (UNOSSC). O Relatório bene�ciou-se de contribuições escritas da

Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) e a Conferência

das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) e

baseia-se nas edições do Relatório de 2008 e 2010.

Esta edição especial do Relatório de Economia Criativa argumenta que a

criatividade e a cultura são processos ou atributos que estão intimamente

ligados na imaginação e na geração de novas ideias, produtos ou formas de

interpretar o mundo. Todos estes têm benefícios monetários e não-mon-

etários que podem ser reconhecidas como fundamentais para o desen-

volvimento humano.

78

O conceito de mudança transformacional é assim entendida dentro de um

contexto mais amplo de desenvolvimento humano e é reconhecido como

um processo que aumenta a liberdade efetiva das pessoas para perseguir o

que eles têm razão para valorizar.

Neste e-book, trazemos os principais pontos deste Relatório Especial -

Creative Economy Report 2013 – Special Edition – Widening Local Develop-

ment Pathways – que na íntegra pode ser acessado no link:

http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf

Criatividade e a cultura são processos ou

atributos que estão intimamente ligados na

imaginação e na geração de novas ideias,

produtos ou formas de interpretar o mundo.


79

fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf


80



81


artesanato

artes visuais


82


participação dos grupos na exportação mundial debens criativos

países em desenvolvimento economia em desenvolvimento

http://www.linkedin.com/pub/laure-castelnau/1b/287/79/pt

Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

Pesquisa CONECTAí/Ibope sobre Crowdsourcingpor Laure Castelnau

Laure Castelnau

Consumidores e empresas brasileiras estão mais propensos a processos de crowdsourcing.

Mais da metade das empresas já aderiram ao Crowdsourcing e com a possi-

bilidade de atender outras empresas que possam ter problemas semelhan-

tes ou ampliar a oferta de produto/serviço a partir do mesmo modelo apre-

sentado.

Consumidores e empresas brasileiras estão mais propensos a processos de

crowdsourcing, ou seja, comunidades online utilizadas para a geração de

ideias para novos produtos e serviços. Um estudo do CONECTAí

(www.conectaibrasil.com.br), plataforma web do IBOPE Inteligência,

realizado com exclusividade para a Conferência Crowdsourcing 2014,

indica que 60% das empresas do País já desenvolveram algum processo de

cocriação com consumidores para introduzir melhorias em produtos ou

para extrair ideia para novos lançamentos. A pesquisa ouviu 805 consumi-

dores e 230 pro�ssionais de empresas.

Os resultados mostram que consumidores sentem-se valorizados e, assim

estão dispostos a cooperar diretamente com o desenvolvimento de produ-

tos e campanhas. Para as empresas, envolver o consumidor �nal nos

processos de desenvolvimento, signi�ca atender melhor às necessidades e

expectativas desse mesmo consumidor �nal. Crowdsourcing é exatamente

isso, envolver o consumidor num processo colaborativo de desenvolvimen-

to, é um brainstorming com os próprios consumidores para inovar e criar

diferenciais. Além de não ser uma técnica de inovação cara, evita a oferta de

produtos ou serviços inadequados ou pouco desejados. Ao contrário, ajuda

as empresas a acertar nos seus lançamentos, a preservar suas marcas, aten-

dendo melhor as expectativas do consumidor. O consumidor, por sua vez,

ganha produtos e serviços mais adequados, que correspondem aos seus

desejos ou, às vezes, que superam suas expectativas, surpreendem e

encantam.

83

Bio do autor: Laure Castelnau

Formada em economia, possui diversos cursos de especialização em marketing e pesquisa de mercado. Exerce as funções de diretora executiva do CONECTA e diretora de marketing e desenvolvimento de negócios do IBOPE Inteligência.

É membro do board da WIN (Worldwide Independent Network of Market Research), integra o Comitê de Branding da ABA (Associação Brasileira de Anun-ciantes) e o Conselho de Autorregulamentação da Atividade de Pesquisa da Abep (Associação Brasileira de Empresas de Pesquisas). Também é professora do MBA de pesquisa de mercado da FIA – Fundação Instituto de Administração.


Laure Castelnau

O processo de crowdsourcing só traz benefícios para a gestão de clientes, uma vez que é menos provável perder um cliente que se sente envolvido e que estabeleceu uma cone-xão com a sua marca.

84

A pesquisa mostra que 73% dos consumidores acreditam que os melhores

produtos e serviços são oferecidos por marcas que abremespaço para seus

consumidores participarem do seu desenvolvimento. Essa abertura aproxi-

ma as marcas dos cidadãos – 71% dizem que se sentem mais próximos de

marcas que pedem feedback sobre produtos e serviços. Esse comporta-

mento é um re�exo das mudanças que ocorreram no mercado. A concor-

rência está mais acirrada, é cada vez mais difícil encontrar diferenciais entre

os produtos oferecidos no mercado. O consumidor, por sua vez, está

melhor informado e mais exigente, querendo produtos personalizados a

preço baixo.

Para atender a essa exigência por melhor qualidade, variedade, serviço,

atendimento e bom preço, as empresas precisam rever os seus processos

internos e aumentar a sua e�ciência. Mais do que isso, precisam de criativi-

dade e perceberam que o próprio consumidor pode agregar valor e cocriar

diferenciais muito relevantes.

A maioria dos consumidores (80%) a�rma que participariam do processo

de cocriação com suas marcas preferidas sem receber qualquer

retribuição. O processo de crowdsourcing só traz benefícios para a gestão

de clientes, uma vez que é menos provável perder um cliente que se sente

envolvido e que estabeleceu uma conexão com a sua marca. Clientes felizes

e satisfeitos estão mais propensos a dar sugestões e ideias construtivas e

geram menos reclamações via SAC ou nas redes sociais. Assim, reclamações

são substituídas por sugestões que ajudam a empresa a inovar e se diferen-

ciar.

Não apostar em cocriação no mundo atual, por outro lado, pode fazer

empresas perderem competitividade e o poder de se diferenciar, já que os

concorrentes serão mais inovadores e atenderão melhor às necessidades

dos consumidores.

O consumidor de hoje toma iniciativa de se relacionar com as marcas nos

sites e nas redes sociais, e as empresas que não souberem tirar proveito

dessas iniciativas e envolver o consumidor estará arriscando perder a sua

lealdade. A pesquisa indicou que clientes se sentem muito mais próximos

e leais a marcas que os envolvem nos processos de criação e melhorias.


85


86

1/4 dos consumidores estão insatisfeitos com empresas de“produtos” e mais da metade estão insatisfeitos com “serviços”

apenas 8% dos consumidores estão 100% satisfeitos66% estão mais satisfeitos do que insatisfeitos26% estão insatisfeitos

apenas 6% dos consumidores estão 100% satisfeitos41% estão mais satisfeitos do que insatisfeitos53% estão insatisfeitos

produtos

serviços


87

atendimento ao cliente é bem sem sal!

29%

7%

30%

31%

muito bombomnem bom nem ruimruimmuito ruim

de modo geral - como você avalia o atendimento aocliente que as empresas fornecem no brasil?

38% insatisfeito x 33% satisfeito x 31% indiferente

mas... há uma grande diferença entre classes sociais.nas classes altas, a insatisfação é bem maior

68% têm sugestõespara melhoraratendimento ao

cliente de váriasempresas!


88

percepções negativasconcordo/concordo totalmente discordo/discordo totalmente

“as empresas brasileiras são mais dedicadas ao cliente do que empresas de outros países.”

“as empresas tentam enganar os clientes cobrando caro por produtos e serviços de qualidade ruim.”

“as empresas brasileiras são mais confiáveis do que empresas de outros países.”

16%

16%

14%

40%

46%

40%

1/3 dos consumidores acham que “as empresas não estão nem aí como consumidor, elas não prestam atenção nos desejos e necessidades

dos consumidores.”


89


90

35%25%

17% 16%13% 11% 9%

´


91

por outro lado, nem sempre as empresas demandam a colaboraçãodos consumidores.

já foi convidado por empresas para compartilhar as suas opiniões eideias sobre os seus produtos e serviços?

11% 11%

34%44%

muitas vezespoucas vezesnuncanão lembro

lembrando que estesinternautas têm umviés de participação jáque estão registradosno conectaí pararesponder pesquisasonline


92


93

12%9%

7%6%

5% 4% 4%

grup

o


94

...e como gostariam de colaborar

85% dos consumidores gostariamde particpar de comunidades onlinepara discutir a marca que gostam

80% participariam mesmo sem qualquerincentivo ou gratificação

discurso?este % cai para 60% quandoo consumidor não tem vínculocom a marca


95

cocriar58%

42% 40%

34%29%

26%

22%

14%13%


96

o outro lado: o perfil dos profissionais

42%

3%

36%

19%

gerentes

diretores

ceos

proprietários/sócios

35%65%

25% da amostra são profissionaisdo setor de serviços

1% 14%

59%

19%

7%


97


98

23% das empresas não fazem pesquisas

77% fazem, mas não de forma contínua:

não faz23%

várias por mês10%

1 a 2 por mês14%

1 a cada 2 meses13%

1 a cada trimestre21%

1 ou 2 por ano13%

menos que 1 por ano7%

em 40% das empresas,existe verba

específica parapesquisa e, desses,

metade acredita quea verda vai

aumentar em 2015.

Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com

90Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com

99

95%avaliaçãopositiva!

cocriAção

cocrição


100

cocriar


101

cocriar

35%27% 26% 25% 19% 18% 16% 13%


102

82

28%

cocriaÇÃO

27%

23%

21%

15%

15%

24%

30%

40%

43%

52%


103

verba para cocriação

13%21%

7%

59%

simnãoprefiro não respondernão sei

e os seus concorrentes? estão investindoem cocriação em maior ou menor proporção que você?

1 em cada 5 empresas játem verba específica para

cocriação e metade acreditaque a tendência é de aumento

de projetos em 2015.

18%menos 19%

mais

33%igual


104

realizadores

Realizadores: Crowd Envisioning106

Crowd Envisioning por Daniel Egger e Marina Miranda

Crowd Envisioning é uma empresa que surgiu da união da Foltigo, Mutopo

e com o parceiro estratégico Innocentive. Ela junta as melhores empresas

brasileiras de Inovação, Geração de Valor Futuro e Colaboração para

atender as necessidades dos nossos clientes. Com uma equipe que tem

mais que 14 anos de experiência prática com a inovação colaborativa,

design e desa�os complexos as pessoas que trabalham no Crowd Envision-

ing geramos valor para mais que 30 clientes nacionais e internacionais.

Entre outros: Starbucks, Tecnisa, Bradesco Seguros, Abbott, Natura, Eternit,

Ampla, Usiminas, Johnson Johnson, Buscapé, Usiminas, Embraco, Algar

Telecom, Marcopolo, Marisol, Syngenta, Santander, Sul América, ThyssenK-

rupp, SEBRAE, FIESP, FIEMG, SENAC e IDEC. Criando com e para pessoas o

Crowd Envisioning utiliza as forças de púbicos diferentes e as suas perspec-

tivas futuras para identi�car mudanças e criar um vínculo com o presente.

O resultado é uma exploração prática do futuro que gera valor e conecta

com o presente.


http://crowdenvisioning.com

Realizadores: Presença Online107

Presença Onlinepor Marcelo Vitorino e Natália Mateus

Acreditamos que a tecnologia é a variável que mais provoca transfor-

mações na sociedade.

O vidro aprimorado deu origem ao óculos, dessas lentes, viabilizou-se o

microscópio que, por sua vez, permitiu a observação dos seres vivos a um

nível celular, dando origem às vacinas e antibióticos, mudando a medicina

e alterando a lógica da demogra�a planetária.

A internet é mais um resultado deste jogo complexo de ação e reação das

descobertas. É o contexto no qual a Presença Online elabora suas estraté-

gias para construção, posicionamento e manutenção da imagem de

pessoas, personalidades, marcas, produtos e empresas dentro do ambiente

virtual, integrando experiências de sucesso em marketing digital.

Há um erro conceitual em classi�car a internet apenas como mais um meio

de comunicação unilateral, desperdiçando o potencial que a rede tem para

promover ou ampliar resultados práticos para negócios ou instituições.

O uso apropriado dos canais digitais pode arrecadar recursos para causas,

vender produtos por meio de lojas virtuais, posicionar negócios para

consumidores de forma segmentada, cativar eleitores, mobilizar pessoas, e

transmitir conhecimento para colaboradores.

Para chegar aos resultados planejados junto aos clientes, nossa metodolo-

gia abrange a Gestão do triângulo: Conhecimento, Comunidade e Crise.

Crise como ruptura do comum, como oportunidade dentro do comporta-

mento híbrido – e por que não caótico? – das mídias digitais.


http://bit.ly/PresencaPnlineRethinkEbook

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RETHINK BUSINESS

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