Apuntes inicia ampliado

EACRECER CONSULTORES ASOCIADOS S.L

Manual para personas emprendedoras

Edición: V 2.1

Resumen:

Este Manual esta realizado para apoyar la actividad emprendedora, mostrando contenidos que resultan importantes para la creación de una empresa.

El presente manual se complementa con las diapositivas de clase, sirviendo uno de apoyo al otro.

Para facilitar su lectura, se presenta fraccionadamente, de forma que puede encontrarse cualquier contenido fácilmente.

Puedes hacer click en el panel de navegación para ir a un apartado específico.

APUNTES

SESIÓN 1-A-GENERACIÓN DE IDEAS (Scamper) / VIABILIDAD DE LA IDEAPese a que la idea por sí sola no garantiza que se pueda generar una empresa, sí supone una semilla para su formación. Es por esta razón que resulta extremadamente importante el ser capaz de trabajar nuestras ideas, poniéndolas a prueba, explorando todo su potencial.

Existen múltiples herramientas de generación de ideas, desde las más sencillas como el brainstorming, a complejos sistemas de desarrollo de conceptos. Entre ellos, encontramos el método SCAMPER elaborado

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por Alex Osborn y ampliado por Bob Eberlee. Este método nos permite explorar las posibilidades y variantes que aporta una idea utilizando una metodología de Brainstorming guiado.

El método SCAMPER se basa en 7 fases basadas en verbos de acción, que permiten enfocar una idea desde diferentes puntos de vista. Es importante tener en cuenta que, previo a la utilización de este método, deberemos seleccionar el foco creativo. Este foco creativo nos permite centrarnos en un problema que deseamos solucionar o bien en una idea que queremos mejorar/explorar.

A continuación detallamos cada una de las fases del método SCAMPER:

(S): Sustituir: basado en la sustitución de objetos, persona o funciones.

¿Qué más puede ser sustituido? ¿Podemos cambiar las reglas? ¿Otros ingredientes? ¿Otros materiales? ¿Otro proceso o procedimiento? ¿Otra fuerza? ¿Otro sitio? ¿Una aproximación diferente? ¿Otra parte en vez de esta?

Ejemplo: utilizar la sacarina para sustituir el azúcar, o utilizar el iPhone para sustituir al reproductor de MP3. Otro ejemplo de sustitución es el Cirque du Soleil, que sustituye los animales por actuaciones muy plásticas y con personas.

(C) Combinar: basado en la combinación de diferentes elementos, personas o funciones.

¿Qué ideas se pueden combinar? ¿Podemos combinar propósitos, intenciones? ¿Qué tal una colección? ¿Qué tal una mezcla, una aleación, una agrupación? ¿Combinar unidades? ¿Qué otros servicios podríamos mezclar con este? ¿Cómo podríamos empaquetar una combinación? ¿Qué se puede combinar para multiplicar los posibles usos? ¿Qué materiales podríamos combinar?

Ejemplo: combinar pegamento con pequeños papeles, cosa que desembocó en un famoso invento, el post-it. Otro elemento famoso que responde a este movimiento es el kínder sorpresa, fruto de combinar un regalo con un bombón de chocolate.

(A) Adaptar: basado en la adaptación de un procedimiento o sistema a una necesidad o sector diferente

¿Qué más es como esto?

¿Qué otra idea te sugiere esto?

¿El pasado nos ofrece algún paralelismo?

¿Qué podríamos copiar?.

¿Qué idea podríamos incorporar?

¿Qué otro proceso se podría adaptar?

¿Qué más se podría adaptar?¿En qué diferentes contextos puedo incluir mi concepto?

¿Qué ideas de otros campos o sectores diferentes al mío puedo incorporar?

Ejemplo: Adaptar el “vending” a las gasolineras o a la compra de entradas de cine.

(M) Magnificar / Modificar: basado en la modificación de alguno de los aspectos del producto o servicio

¿Qué podemos magnificar, ampliar, o extender?

¿Qué podemos exagerar?

¿Qué podemos sobredimensionar?

¿Qué podemos añadir? ¿Más tiempo? ¿Más fuerte? ¿Más alto? ¿Más largo?

¿Qué tal con más frecuencia? ¿Características adicionales?

¿Qué puede dar valor añadido? ¿Lo podemos duplicar?

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¿Cómo lo podríamos llevar a un extremo absoluto?

Ejemplo: Crear el paraguas familiar, simplemente aumentando su tamaño. También maximizar el papel de baño, consiguiendo más metros en el mismo espacio.

(P) Poner otros usos: basado en dotar de usos diferentes al producto o servicio

¿Para qué más se podría usar?

¿Hay nuevas maneras de usarlo tal y como es, tal y como está?

¿Qué otros usos tendría si lo modificamos?

¿Qué más se podría hacer a partir de esto? ¿Otras extensiones? ¿Otros clientes?

Ejemplo: En el campo de servicio, encontramos la evolución de muchos centros deportivos, que pasan de ser lugares dedicados al entrenamiento únicamente, a ser entornos donde se potencia el conocer otras personas. Un caso famoso de cambio de uso es el del medicamento Viagra, que acaba sirviendo para algo que en principio era un efecto secundario de su indicación original.

(E) Eliminar / Minimizar: basado en la eliminación de elementos propios del producto o servicio

¿Qué pasaría sí fuese más pequeño?

¿Qué habría que omitir?

¿Lo tendría que dividir?

¿Trocearlo?

¿Separarlo en diferentes partes?

¿Reducir? ¿Hacer más eficiente?

¿Hacerlo en miniatura? ¿Condensar? ¿Compactar? ¿Restar? ¿Eliminar?

¿Se pueden eliminar las reglas?

¿Qué hay que no sea necesario?

¿Qué nos revelaría un diagrama del proceso?

Ejemplo: Eliminar las colas y la incertidumbre al renovar el DNI/Pasaporte, pidiendo cita previa por internet o teléfono. Eliminar parte del servicio para ofrecer un mejor precio de los muebles es una de las bases del negocio de IKEA.

(R) Reordenar / Invertir: basado en la reinvención, en poner todo en duda y construir de nuevo la idea ¿Cuáles son los opuestos?

¿Cuáles son los negativos?

¿Le podemos dar la vuelta?

¿Hacer lo que no se espera?

Ejemplo: Un claro ejemplo de la inversión de un producto es el “camel Bag”, que nace de invertir un envase de líquido.

Oportunidad de negocioLa oportunidad de negocio es un concepto que nos habla de las posibilidades que tiene nuestra idea de convertirse en un sistema empresarial que se relacione con el mercado generando rentabilidad. Simplificando, nos habla de si nuestra idea puede desembocar en un negocio rentable o de forma opuesta, no tiene un mercado que esté dispuesto a aceptarlo.

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Determinar la oportunidad de negocio no es una tarea fácil, ya que depende de algo externo y difícil de interpretar, el mercado.

Mientras que una idea parte de nosotros y se aplica al mercado, una oportunidad nace del mercado mismo y se muestra en base a tendencias, necesidades insatisfechas o elementos similares.

Es importante tener en cuenta que el éxito de un producto o servicio depende del mercado, que es el que deberá consumirlo y pagar por ello. Resulta imprescindible pues, desde un principio, ser capaz de aplicar un filtro de viabilidad a la puesta en marcha de nuestra idea.

Los factores principales para tener en cuenta si estamos ante una oportunidad de negocio y no solamente ante una idea son:

- ¿Soluciona un problema existente?- Debemos tener claro que nuestra propuesta aporta una solución a un problema claro y

concreto.- ¿Existe la necesidad actualmente?- Es importante determinar si la necesidad que pretendemos cubrir existe en nuestra posible

clientela y si es consciente de ello. También deberemos determinar hasta que punto el mercado precisa una mejora o alternativa al respecto o no.

- ¿Es factible tecnológicamente, legalmente, socialmente, etc.?- Desde un primer momento, es importante contemplar si las capacidades de que disponemos y

las que tenemos a nuestro alcance nos permitirán llevar a la práctica nuestra idea.- ¿Tiene sentido a nivel financiero? (“Back of an envelope numbers”)- Aunque la cuenta de explotación de nuestro proyecto es algo que suele trabajarse al final de

un plan de negocio, en la creación de nuevas empresas es muy importante realizar un planteamiento financiero inicial. El objeto de este primer estudio no es conseguir una cuenta detallada, sino evaluar los rangos económicos en los que se podría mover nuestro negocio. Este primer “tanteo” financiero nos permitirá evaluar el atractivo e incluso viabilidad de nuestro proyecto antes de empezar a trabajar a fondo en él.

- Los principales métodos de cálculo aproximado de la viabilidad del proyecto son:- Método “Up-to down forecasting”: Este método permite partir del total de ventas potenciales(Mercado total – Mercado al que no puedo acceder o al que no interesa mi propuesta) y, aplicando el

margen de mercado o esperado por mi parte, intuir cual es mi capacidad máxima de facturación.- Método “Bottom-up forecasting”: Se trata de estimar nuestro negocio partiendo de nuestra

capacidad comercial. En función de lo que sabemos que puede vender cada profesional comercial y del número de profesionales comerciales, podemos inferir a grandes rasgos cuantas ventas podremos realizar. Al combinar esto con los márgenes que conocemos de la competencia o bien los que creemos que tendremos, podemos ver si podremos pagar lo que se precisa para montar el negocio o no.

Habitualmente calculamos ambos métodos, permitiéndonos el primero conocer el potencial máximo y el segundo, una primera idea de si el negocio se podrá mantener o no por sí mismo.

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SESIÓN 1-B ESTRATEGIA Y ANÁLISIS EXTERNOEn los momentos actuales el cambio es la característica fundamental del entorno, lo cual decide transformaciones en las empresas, por lo que no bastan las políticas lógicas. Se hace necesaria una actuación y un estilo de pensamiento estratégico.

Se trata de definir una proyección de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en el presente, basado no solamente en alcanzar un futuro soñado, sino en la determinación de cursos de acción flexibles.

Hoy se habla de la nueva fórmula para el éxito que se concibe así:

EFICIENCIA + EFECTIVIDAD + TRANSFORMACIÓN + INNOVACIÓN = ÉXITO CAMBIO

La estrategia es la respuesta a dos preguntas:

¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería

ser?

Es una decisión presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida solo es válida hasta la próxima maniobra propia o ajena.

Es importante, en aras de seguir un único hilo conductor, detenernos a examinar atentamente, que en última instancia la planificación estratégica es un modelo de cambio, en el cual a partir del conocimiento de la misión de nuestra empresa, se realiza un estado de diagnóstico actual, que nos permita precisar dónde nos encontramos ahora.

Sobre esta base se elabora, con la participación de todos los implicados, un estado deseado, superior, que refleje las aspiraciones colectivas para un período determinado. Y una vez definido, trazarnos un programa de accionar estratégico que nos permita cumplimentarlo. La planeación se asume como aquella función que permite anticiparse, prever.

Para conquistar el futuro se requiere anteponerse, prever lo que ocurrirá, ya que el futuro se prevé o se padece. La planificación es un proceso a través del cual, de forma consensual los integrantes de un proyecto, proyectan lo que se debe hacer ahora para garantizar los éxitos venideros. Se parte de un diagnóstico que lo más objetivo posible, que permita precisar el “ahora”.

A partir de ahí se proyecta el qué, el cómo y el cuándo hacerlo, todo lo cual se materializa en la elaboración de objetivos desafiantes pero alcanzables, que logre movilizar todas las fuerzas de la organización en ese sentido.

En última instancia dirigir es decidir. La Dirección Estratégica es la visualización del funcionamiento integral de una empresa, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelación entre las influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno.

Se debe dejar muy claro que la Planificación Estratégica es una parte de la Dirección Estratégica, y que esta última, es mucho más amplia.

Enfoque estratégicoComo producto de este ejercicio, la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la empresa en el transcurso del tiempo, por lo cual esto representa uno de los resultados más trascendentes del proceso.

Se parte del hecho de que la estrategia como concepto significa: imaginar, concebir, trazar planes para forjar proyectos, y lleva implícito minimizar las incertidumbres a partir del conocimiento y así disminuir los riesgos en la toma de decisiones.

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En el gráfico de EACRECER primero tenemos que definir la misión, visión y valores. La estrategia es elegir que hacer y qué no hacer, en que mercados entrar y en cuáles no. Implica elección de un camino, dejando de lado otras opciones.

A partir de este momento se divide el análisis en dos grandes partes: el externo y el interno. En el primero se plantean cuestiones del “macro entorno”, el conocido análisis PESTELI, que es un ejercicio para tratar de prever el futuro del entorno en las dimensiones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y de Responsabilidad Social Corporativa, así como del sector a nivel macro. Y por otra parte el análisis del entorno más próximo al proyecto, al sector propiamente dicho donde se analizan tres piezas claves, los clientes, los proveedores y la competencia.

El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del retorno de la inversión en el largo plazo. Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente.

La estructura del plan de empresaEn el proceso de generación de un plan de empresa, es importante diferenciar 3 fases:

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- Análisis: Es la fase que genera los pilares del proyecto/empresa. El análisis nos da la base sobre la que decidimos lanzar el proyecto o bien desestimarlo. Incluye la investigación y la recogida de datos para poder tomar una decisión.

- Estrategia: Es la fase en la que se toman las decisiones a largo y medio plazo. Esto es decidir la estrategia que seguirá el proyecto y comprende desde la segmentación del mercado potencial, hasta la selección de mi clientela, aquella a la que dirijo mi producto/servicio y el posicionamiento de mi producto o servicio (¿Quién quiero ser en la mente de las personas que consumirán mi producto o servicio?)

- Táctica: Esta es la última fase, y aunque es la más conocida, nunca debe llevarse a cabo sin recoger antes datos, analizarlos, y decidir la estrategia de la empresa. La táctica siempre debe estar al servicio de la estrategia, y comprende decisiones como el concepto de producto/servicio, el precio, la distribución y la comunicación que haré para que las personas que van a consumir mis productos o mis servicios me reconozcan y quieran adquirirlo.

En este punto se tratará la fase de análisis:

AnálisisPara realizar un buen plan de empresa, será necesario obtener datos tanto internos (¿quién soy yo?, ¿cuáles son mis fortalezas y debilidades?), como externos (¿quién es la competencia?, ¿es atractivo el sector?, ¿es propicio el entorno para desarrollar mi proyecto?)

Estos aspectos los hemos analizado al diseñar y formular nuestra estrategia competitiva y se concretarán entre otros en el plan de empresa. Al trazar nuestra estrategia hemos tenido en cuenta los aspectos externos e internos, en un espectro que incluye desde los más abarcadores hasta los más específicos (Análisis PESTELI, Análisis Sectorial), DAFO y ventajas competitivas entre otros.

Análisis externoEl análisis externo nos permite determinar cuáles son las circunstancias que el entorno o los demás participantes con los que nos relacionamos, nos ofrecen ante la perspectiva de lanzar un proyecto o empresa. De esta forma, un correcto estudio externo, nos permitirá determinar si es un buen momento para crear el proyecto, o bien si algún factor externo lo desaconseja. Las amenazas y oportunidades deben ser evaluadas concienzudamente.

El objeto del análisis externo es determinar aquellos factores que podemos considerar como oportunidades que nos ofrece el mercado, y aquellos factores que suponen una amenaza para nuestro proyecto/empresa.Existen 4 elementos básicos a tener en cuenta en el análisis externo:

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1) Análisis PESTEL

La herramienta de análisis PESTEL, investiga las variables política, económica, social, tecnológica, ecológica, legal y el sector a nivel macro. Son los factores externos en los cuales encontraremos información que nos ayuda a identificar la viabilidad del negocio y conocer el mercado donde queremos llegar.

A continuación se detallan cada una de las variables, con ejemplos para orientar la investigación:

POLÍTICA: Un estudio de las posibles políticas de los gobiernos que nos beneficien o estén relacionados con la actividad comercial.

- Presupuesto del estado y si este tiene alguna política de apoyo económico a las iniciativas emprendedoras.

- Tratados comerciales o TLC con otros países, que nos benefician en la creación del negocio o en una posible internacionalización.

- ECONÓMICA: Los factores que afectan la oferta y la demanda del producto o servicio, que se desea comercializar.

- Las políticas económicas del gobierno frente al uso de la moneda y si ésta nos afecta en caso de que seamos exportadores. Si es un negocio local para identificar en qué moneda se manejan las operaciones mercantiles.

- Los impuestos legales que debemos cancelar a un ente público al poner en funcionamiento el negocio.

- PIB. Producto Interno Bruto o el valor de todos los bienes y servicios finales producidos dentro de una nación en un año determinado, identificando si este ha subido o bajado para determinar si al crear el negocio contribuimos al aumento.

- IPC. Índice de Precios al Consumidor, mide la evolución de los precios de los bienes y servicios representativos de los gastos de consumos de los hogares y se compara de un año a otro o de un país a otro. Para el nuevo negocio es importante ya que si el IPC aumenta, a su vez también la inflación que es el es el incremento generalizado y sostenido de los precios de los bienes y servicios, por lo tanto, al ofrecer nuestro producto o servicio miraremos cómo se están comportando los precios en el mercado.

- SOCIAL: Son los factores relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias, actitudes de la clientela a quienes queremos llegar.

- Gustos de las personas, con los cuales identificaremos si el producto o servicio que se desea ofrecer satisface los gustos de los clientes.

- Nivel de ingresos, para identificar si nuestra potencial clientela está en capacidad de adquirir el producto o servicio que se desea ofrecer.

- Crecimiento de la población, va relacionado con el número de clientela objetiva y potencial a la cual vamos a llegar.

- Distribución de edades del mercado objetivo, residencia en zonas urbanas o rurales- TECNOLÓGICO: Son los avances científicos de los países y/o regiones que nos favorecen al

momento de emplear la tecnología como instrumento para competir.- El uso de Internet, en caso de lanzar campañas publicitarias si nos beneficia que la población

use esta herramienta.- La tecnología de punta que se relaciona con los bienes que deseamos adquirir para poner en

funcionamiento el negocio.- Tecnologías que se están desarrollando y nos puedan servir en el futuro.

ECOLÓGICO: Relacionar siempre el negocio con todo lo que contribuya a no contaminar el medio ambiente.

- Leyes que protegen el medio ambiente a las cuales nos vamos a acoger como empresa.- Empresas aliadas que nos apoyen en el reciclaje.

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- LEGAL: Los factores que intervienen a la hora de crear el negocio o constituirlo legalmente.- Requisitos para crear la empresa, escritura pública, el registro único empresarial y demás

trámites legales dependiendo del tipo de empresa que se desea crear.- Leyes sobre el empleo y seguridad laboral.- Leyes que regulan el sector al cual nos queremos dirigir.- Licencias para el funcionamiento del negocio.- Derechos de propiedad intelectual.

2) Análisis PORTER: El análisis PORTER permite estudiar el atractivo de un sector. Concretamente, estudia las fuerzas que están presentes en un sector y que actúan sobre nuestra empresa y sobre el resto de las empresas que en el compiten.

- La primera de las fuerzas competitivas es la rivalidad entre las empresas competidoras. A medida que haya menos empresas compitiendo en el sector, menor rivalidad existirá y mayor será la rentabilidad del mismo. Algunos de los factores que determinan la rivalidad entre las empresas competidoras son: las barreras de salida del mercado, el nivel de crecimiento del mercado, la sobrecapacidad industrial y/o el poder de las empresas competidoras y/o proveedoras.

- Por ejemplo: en un barrio en el que ponemos un restaurante y existen pocas empresas parecidas, y las que hay son bastante diferentes, es previsible que podamos mantener precios “holgados”. En cambio, si colocamos nuestro negocio en un barrio en el que hay muchos y además difícilmente diferenciables por parte de nuestra clientela, es previsible que se produzca una rivalidad muy alta entre los diferentes restaurantes de la zona

- Otra de las fuerzas competitivas es la amenaza de nuevas empresas competidoras. Para determinar el atractivo y rentabilidad del mercado en este sentido influye: Existencia de barreras de entrada y economías de escalas, el acceso a los canales de distribución, las necesidades de calidad o las ventajas en la curva de aprendizaje.

- Por ejemplo: si monto un negocio de comida a domicilio a partir de un restaurante que tengo, y funciona muy bien, es fácil que otros restaurantes pronto hagan lo mismo. Esto se produce porque las barreras de entrada son muy bajas, es decir, no hay apenas coste ni monetario ni de recursos ni conocimiento.

- La tercera de las fuerzas competitivas es la existencia o entrada de productos sustitutivos. Los principales factores que provocan mayor competitividad y disminuyen la rentabilidad del sector son: Sensibilidad del cliente a sustituir el producto. Diferenciación de los productos y/o precio del resto de productos sustitutivos.

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- Por ejemplo: En un servicio de clases de yoga, un sustituto directo sería otras clases de yoga, pero también deberíamos tener en cuenta el lanzamiento de un juego de Wii-fit, para ponerse en forma en casa. Pese a resultar un producto/servicio muy diferente, competirá con nosotros

- La cuarta fuerza competitiva es el poder de negociación de las empresas proveedoras, donde el grado de concentración, el impacto del coste de las empresas proveedoras en el coste total del producto y/o las características especificas del producto, son algunos de los principales factores que determinan la rentabilidad de un sector.

- Por ejemplo: el caso extremo que nos sirve para ejemplificar esta fuerza es montar una empresa que distribuye una única marca. Esta empresa tendrá una gran dependencia de esta marca, que controlará y marcará la negociación, ya que si decide romper el acuerdo con nosotros, nuestra empresa quedará sin producto. En estos casos es especialmente importante tener un buen acuerdo firmado o contemplar la opción de representar otras marcas, de forma que no dependamos solo de una de ellas.

- Por último, la quinta fuerza competitiva es el poder de negociación de las personas o empresas compradoras. Su volumen de compra, el grado de dependencia de los canales de distribución y/o la sensibilidad de estas personas o empresas compradoras al precio son algunos de los factores de definen esta fuerza competitiva.

- Por ejemplo: cuando nos asociamos con diferentes empresas de nuestro sector, somos capaces de negociar mejor nuestras compras. En el caso de montar un restaurante, unirme con otros restaurantes para realizar compras de maquinaria como cafeteras, puede ayudarme a conseguir mejores precios que en el caso de ir solo. Esta es la base de empresas actuales, que trabajan la compra agrupada, como “Privalia”, “Groupon”, “Let’s bonus”, etc.

3) Análisis del Benchmarking:

El análisis del Benchmarking nos permite entender la oferta y características de las empresas con las que competimos en el mercado. Esta herramienta se explica en la sección 2A de este manual.

4) Análisis de las personas consumidoras:

El análisis de las personas que pueden comprar nuestro producto o servicio es básico para cualquier empresa que quiera tener una mínima sostenibilidad empresarial. En el apartado 3A de este manual se tratan las herramientas relacionadas con este estudio.

SESIÓN 2A Y 2B BENCHMARKING / DAFO / VENTAJA COMPETITIVATabla de BenchmarkingLa tabla de Benchmarking es una herramienta simple que permite organizar la información de la competencia de forma que se puede comparar fácilmente. Se recomienda trabajar con los atributos en las filas y con las diferentes empresas competidoras en las columnas, colocando aquellas empresas competidoras más parecidas a la nuestra en las primeras columnas y aquellas más diferentes en las últimas.

Asimismo, es interesante incluir en la valoración de los atributos que compararemos entre las empresas competidoras elementos cuantitativos, ya que este tipo de información nos permitirá tener métricas sobre el punto en que nos encontramos respecto a otras empresas.

En el siguiente ejemplo se comparan un grupo de gimnasios, de forma cuantitativa, con algunos de los atributos de compra, lo cual permite una idea más clara de cómo se comporta la competencia y de esta forma contribuir al posicionamiento estratégico.

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Análisis internoEl análisis interno nos permite tomar consciencia de quienes somos. Un análisis bien diseñado, nos permitirá obtener información sobre aquello en lo que destacamos, y aquello en lo que no destacamos. En términos empresariales lo denominaremos fortalezas y debilidades.

En el caso de un equipo de futbol, esto respondería a determinar aquello que, sin necesidad de mirar fuera del equipo, sabemos que dominamos y aquello que sabemos que es una asignatura pendiente de mejorar. Puede considerar el análisis por funciones:

- Área de marketing- Área de operaciones- Área de finanzas- Área de Sistemas- Área de PersonalEn nuestro caso, trabajaremos con un sistema similar, llamado perfil de Capacidades internas o PCI, que nos permite analizar las capacidades de la que dispone nuestra empresa con respecto a un proyecto determinado:

- Capacidad directiva- Capacidad competitiva- Capacidad financiera- Capacidad técnica/tecnológica (I+D)- Capacidad de recursos humanosDe esto se desprenden dos elementos internos:- Fortaleza es algo que la empresa destaca y le hace competente. Es aquellas características se

la empresa en que nos apoyaremos para cumplir la misión a la que nos encomendaremos. Para identificar cuáles son nuestras fortalezas, deberíamos tener en cuenta las habilidades de nuestro equipo, los activos físicos valiosos, los activos intangibles valiosos y las capacidades competitivas.

- Debilidad es una carencia de la empresa, bajo desempeño en comparación con otras o condición que la coloca en una desventaja. Son aquellas cuestiones que debemos superar de inmediato para poder cumplir la misión. Para identificar las debilidades, deberíamos tener en

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cuenta las deficiencias en las habilidades de nuestro equipo y las ausencias de activos humanos valiosos, carencias de activos organizacionales e intangibles.

Cadena de valor:La cadena de valor de una empresa se compone de actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades de apoyo son las actividades que ayudan a soportar el proceso “core” de la empresa, es decir, la actividad básica a la que se dedica. Por otra parte, las actividades de apoyo, son aquellas que inciden favorablemente para poder cumplir el “core” de la empresa

Por ejemplo: En una empresa de fabricación de juguetes, tenemos actividades primarias que están relacionadas con la fabricación de estos juguetes, desde la elección de la materia prima hasta su venta, pasando por la transformación. Igualmente, tenemos actividades como la generación de facturas que son actividades de apoyo, que no forman parte directamente de aquello a lo que se dedica la empresa pero que son imprescindibles para el negocio.

La cadena de valor se trata en detalle en la sección 7 A, junto a múltiples elementos relacionados con la cadena de valor y las operaciones.

DAFOUna vez conocidos los factores internos, propios de nuestra empresa y de nuestras capacidades como personas emprendedoras, y los factores externos, tales como entorno, competencia, fuerzas del sector y clientela potencial, estamos en condiciones de realizar una matriz DAFO. Esta matriz DAFO es un elemento dinámico, que ira cambiando y nutriéndose de la información que iremos descubriendo durante la generación de nuestro plan de negocio.

D.A.F.O. (siglas iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), nos correlaciona los aspectos internos (fortalezas y debilidades) con los aspectos externos (oportunidades y amenazas. A continuación definiremos los aspectos que constituyen la matriz DAFO.

- Fortalezas- Se definen como los principales factores propios de la empresa que constituyen los elementos

más poderosos, en los que nos debemos apoyar para cumplir la misión.- Debilidades- Constituyen los principales factores negativos de la organización que de no superarse,

impedirán cumplir la misión.- Oportunidades

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- Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si se actúa en esa dirección, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.

- AmenazasSon aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.

Estos análisis nos posibilitan centrarnos en aquellos factores, que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como en lo externo. Lo importante a partir de ahora no es el qué, sino el cómo (Opciones estratégicas). No se trata de decisiones para mañana, en el corto plazo, sino para un período largo que tiene que permitir a la empresa mantener y consolidar las ventajas competitivas.

Es muy importante comprender y accionar de manera que la empresa reconozca qué recursos estratégicos cuenta y que siendo explotados por sus competencias estratégicas, crean esas ventajas competitivas que ofrecen un valor añadido por el que está dispuesto pagar nuestra clientela.

Para ello tomando en consideración todos los aspectos analizados se trata de crear las líneas estratégicas que me permitan crear y sostener en el tiempo esas ventajas competitivas.

Uno de los valores principales de la matriz DAFO, es que si una vez generada cruzamos los campos internos con los externos, podemos ver fácilmente si tenemos amenazas que pueden impactar sobre elementos débiles de nuestra empresa, o bien si tenemos suficientes fortalezas para atacar con garantías una oportunidad de mercado determinada. Esto es algo básico para aumentar las posibilidades de éxito en el lanzamiento de una nueva empresa. Ventaja competitiva

Una empresa o iniciativa emprendedora puede tener múltiples diferencias con respecto a su competencia. Estas diferencias pueden ser de interés para alcanzar el éxito, pero pueden resultar simplemente elementos de contraste no apreciados por aquellas personas que son potenciales compradoras. La ventaja competitiva es un tipo de diferenciación muy especial, que cumple con varias características:

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Para que una diferencia con respecto a las empresas competidoras sea una ventaja competitiva, es importante que forme parte de ella misma. Cuando lo que nos hace diferentes no nos pertenece, tenemos que tener en cuenta que no contamos con ventajas competitivas, ya que esa diferencia podría ser adquirida por otras empresas fácilmente.

Para que una diferencia se convierta en una ventaja competitiva deberá ser apreciada por la clientela potencial, pero además deberá estar apoyada en recursos estratégicos de la empresa y sobre todo en las competencias estratégicas que permitan convertir esos recursos en ventajas competitivas.

Por ejemplo: Zara ofrece precios razonables y moda inmediata, algo que muchas personas aprecian lo suficiente como para comprar sus productos. Si lo analizamos en profundidad, esto es posible gracias a las excelentes capacidades de Zara tanto en captación de diseño como en la logística. Estos son recursos estratégicos que han hecho que Zara mantenga su liderazgo durante las últimas décadas.

SESIÓN GRUPAL 1 MODELO DE NEGOCIOUna vez que se ha trazado la estrategia empresarial, es decir que se ha determinado la manera en la cual se van a establecer y mantener las ventajas competitivas, podemos centrarnos en definir, analizar y desarrollar nuestro modelo de negocio.

Un buen modelo de negocio es esencial para cualquier empresa, ya sea una empresa de nueva constitución o para una empresa ya establecida.

El modelo de negocio es la representación simplificada de la lógica de negocio. Se define como un conjunto de presunciones planificadas sobre cómo la empresa creará valor para los grupo implicados de interés (clientes, inversionistas, socios,…).

Como definición podríamos decir: “un modelo de negocio es un concepto complejo, que define el modo con el que la empresa consigue y utiliza sus recursos con el objeto de generar valor de forma sostenible, e intercambiarlo por ingresos que garanticen su supervivencia en una situación de mercado, es decir, en competencia.”

Toda empresa tiene un funcionamiento que responde a un modelo de negocio. Este modelo trasciende el

propio producto o servicio, y es el responsable junto al mercado de que un proyecto funcione o fracase. Un

ejemplo de modelo de negocio es el que puede partir de un mismo recurso estratégico: Imaginemos que

tenemos 40 bicicletas…

1) Un modelo de negocio posible seria utilizar este recurso estratégico, más una actividad de conocimiento de las necesidades de los comercios del barrio, para crear una empresa que se dedicara a transportar productos por la zona. Usando nuestras bicicletas, transportaríamos productos de nuestra clientela local ( los comercios ) a las personas consumidoras en sus casas, un servicio a domicilio ecológico. La propuesta de valor seria entonces la ecología en el transporte y el servicio cercano y del propio barrio. Los ingresos vendrían por la venta de envíos.

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2) Otro modelo de negocio seria montar una empresa de rutas por Barcelona con nuestras bicicletas. Esta empresa utilizaría las bicicletas para realizar tours por la ciudad, enseñando lugares emblemáticos a los que no hay acceso al tráfico en coche y mediante un turismo activo y en varios idiomas. La propuesta de valor seria el conocimiento histórico y la actividad lúdica y activa.

Como vemos el modelo de negocio trasciende el producto o servicio, y es en mayor medida, el responsable del éxito o fracaso de un proyecto. Es fácil encontrar ejemplos conocidos en los que un mismo producto, lanzado de dos formas diferentes, es decir, lanzado con diferentes modelos de negocio, ha funcionado de forma diferente.

Este es el caso de Nespresso, que fracasó rotundamente en su primer lanzamiento enfocado a empresas y en cambio se convirtió en uno de los grandes negocios del último siglo con su segunda propuesta de modelo de negocio enfocado a consumidores finales con un aliado clave como fue Krups.

De las diferentes propuestas de modelos de negocio, la propuesta de trabajo de Alex Osterwalder e Ives Pigneault para diseño y análisis de modelo de negocio es simple, sugerente y práctica. Es importante, tener en cuenta que este modelo no contempla la competencia ni el entorno, por lo que debe ser entendido como una excelente herramienta que precisa del resto para conseguir buenos resultados. La herramienta conocida como “Business Model Canvas” permite diseñar el modelo de negocio de manera gráfica. Su flexibilidad hace que de manera visual se puedan realizar cambios a través de todo el modelo y valorar diversas perspectivas.

En el LIENZO se desarrolla en tres etapas: Descripción del modelo, Evaluación del modelo, Mejoras o cambios en el modelo.A su vez el lienzo se divide en 9 módulos:

Módulo-Segmento de clientes: Aquí se agrupa la clientela, actual o potencial según características específicas y variables como geográficas, demográficas, etc.

Módulo-Propuesta de Valor: En este módulo se determina qué valor vamos a ofrecer a estos determinados segmentos. Hay que describir qué le ofreceremos diferente por lo cual están dispuestos a pagar y sobre todo qué necesidades satisface.

Módulo-Canales de distribución: Los canales de distribución que utilizaremos para cada producto o servicio deben precisarse aquí. Los canales para que la gente nos conozca, para que nuestra clientela evalúe nuestra propuesta de valor, nos compren, les entreguemos los productos/servicios y le ofrezcamos el servicio postventa.

Módulo-Relaciones con la clientela: Aquí identificamos cuáles recursos monetarios y de tiempo utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Debemos averiguar qué tipo de relaciones esperan, cuánto cuestan y cómo integrarlos de manera armoniosa con tu modelo de negocio.

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Módulo-Flujos de ingresos: Identificamos de dónde proceden nuestro flujo monetario y qué aportación monetaria hace cada segmento. Averiguaremos las diferentes formas de pago, márgenes y por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes.

Módulo-Recursos claves: Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los productos o servicios descritos anteriormente Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de valor más importante y la relacionamos con el segmento de personas consumidoras, los canales de distribución, las relaciones con la clientela, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves para ser capaces de entregar nuestra oferta. Para cada propuesta de valor hay que repetir esta operación.

Módulo: Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante y los canales de distribución y las relaciones con la clientela, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Para cada propuesta de valor hay que repetir esta operación.

Módulo- Socios clave: En este módulo definiremos cuales son las empresas proveedoras y empresas o personas asociadas clave que necesitamos trabajar para que la empresa funcione. Definiremos también que tipo de relación estableceremos con ellos.

Módulo- Estructura de costes: En este módulo especificamos los costes de la empresa, determinando cuales son los más caros y posteriormente como podrás reducirlo. Hay que seguir el rastro de cada uno de los elementos analizados en el Lienzo: actividades, recursos, relaciones, etc.

SESIÓN 3A INVESTIGACIÓN DE MERCADOConcepto de marketing“Marketing es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos mediante procesos de

intercambio.” (Philip Kotler)

La clave para alcanzar los objetivos de una organización consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los satisfactores deseados de una forma más efectiva y eficiente que la competencia.

Hay que equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer las políticas de marketing: Beneficios de la

empresa, satisfacción de los deseos de las personas consumidoras, e interés público. Investigación de mercado

La investigación de mercado pretende aportar datos que permitan objetivar el problema y tener información para mejorar la toma de decisiones. Es un proceso que refleja las necesidades, tendencias y perfil del mercado; así como la opinión conducta y hábitos de las personas consumidoras.

Antes de empezar una investigación de mercado, es necesario preguntarnos qué problema o aspecto queremos investigar y por qué. Cuándo ya tenemos el problema y los aspectos definidos, tenemos que seleccionar el tipo de análisis de información que utilizaremos y diseñar la muestra. Hay diferentes fuentes de información:

- Data secundaria:Datos obtenidos de fuentes secundarias, que están relacionados con nuestro proyecto. Este tipo de datos suelen encontrarse en estudios realizados por terceros, fuentes bibliográficas, estudios estadísticos, etc.Permiten conseguir estudios fiables y con muestras controladas, pero suelen aportarnos información indirecta que apoya nuestras hipótesis pero que no resulta concluyente, ya que no responde exactamente a nuestra solución concreta al problema.

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Es importante conseguir información de fuentes secundaras para: oConocer tendencias y

factores “macro” en el que desarrollaremos nuestra actividad

o Conocer información disponible y el interés que despierta el ámbito en el que trabajará nuestra empresa

o Conseguir estudios fiables e información genérica del mercado

Barcelona Activa ofrece la herramienta “Ubica’t”: un sistema telemático que permite analizar el mercado global de la zona escogida, la actividad económica y la situación demográfica.

- Data primaria:Datos obtenidos de fuentes propias, que responden exactamente a las necesidades de nuestro proyecto. Esta información debe permitir disminuir al máximo la incertidumbre sobre el lanzamiento de nuestro producto o servicio en todos sus ámbitos: solución aportada, precio, concepto ampliado de producto, etc.

Encontramos dos familias de investigación primaria principales: los métodos cuantitativos y los cualitativos.

- Método cualitativo:El método cualitativo tiene como objetivo descubrir, formular preguntas de investigación, recopilar datos, sin medición numérica, como la descripción y las observaciones. Para las personas que investigan aporta información explicativa de motivaciones, actitudes, creencias y conductas ante un producto, servicio, marca etc.

La investigación cualitativa la utilizamos sobretodo en cuando no disponemos de ninguna información previa sobre quienes consumen o cuándo queremos generar nuevas ideas y/o conceptos del producto/servicio.

En caso de investigación cualitativa investigamos el “porqué” de las cosas, es inductiva.

La metodología más conocida es el “focus group”, y se basa en estudiar la opinión y/o comportamiento de un grupo de personas sobre un determinado producto o servicio. Este sistema nos permite extraer información cualitativa del comportamiento de compra.

- Método Cuantitativo:La metodología cuantitativa se basa en recolecciones de datos, datos numéricos, uso de estadísticas referente a la muestra de los sujetos estudiados en la población.

El método cuantitativo tiene como objetivo contestar las preguntas anteriormente definidas y comprobar nuestra hipótesis anteriormente creada sobre nuestro producto/servicio, idea de negocio etc. Se basa en la medición numérica y el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento de la población.

La técnica cuantitativa más conocida es la encuesta, y se basa en una batería de preguntas enfocadas a conocer las necesidades de las personas que podrían consumir nuestro producto o servicio.

Una buena encuesta debería ser corta (no más de 15 preguntas en el caso de presenciales y no más de 8 en el caso de encuestas on-line), además de contemplar:

1) Datos del perfil de la persona encuestada: por ejemplo, edad, residencia, medios de comunicación que consume habitualmente, etc.

2) Datos generales respecto al sector: Por ejemplo, si consume productos o servicios parecidos a los que queremos lanzar al mercado, o su opinión al respecto de los mismos

3) Datos específicoso Necesidades respecto al producto o servicio: Los atributos más importantes cuando esta persona compra un producto o un servicio como el que proponemos. También la imagen que esta persona tiene de los productos o servicios existentes.

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o Intención de compra: La percepción de “precio razonable” para la persona a la que nos dirigimos, así como la intención de compra una vez conoce nuestra propuesta de valor.

La investigación del mercado es uno de los pasos indispensables para verificar que nuestro nuevo producto/servicio realmente cumple con las expectativas de los posibles consumidores. Los datos obtenidos sobre el mercado nos facilitan tomar decisiones estratégicas acertadas, disminuye los riesgos de fracaso e idéntica posibles problemas que se podrían producir.

Análisis del consumidor:El análisis de las personas consumidoras nos permite conocer los atributos más importantes en el proceso de compra. Esto se refiere a aquellos elementos que consideran más importantes y que determinan su elección de producto o servicio y será una información clave para desarrollar la fase estratégica.

Un buen estudio de la clientela potencial permitirá entender también el proceso de compra, así como identificar las figuras básicas implicadas en el mismo:

- Iniciadora: Persona que inicia un proceso de compra, por ejemplo: un niño en el caso de un juguete

- Prescriptora: Persona que prescribe un determinado producto o marca, por ejemplo: Profesionales de la medicina o farmacia en el caso de un medicamento

- Influenciadora: Persona que se involucra en el proceso, por ejemplo: una persona que está atendiendo en el lineal de una tienda de electrodomésticos

- Decisora: Persona que toma la decisión de compra, por ejemplo: Los hijos adolescentes en el caso de la compra de una bicicleta

- Compradora: Persona que dispone el dinero necesario para la compra, por ejemplo: los padres de los adolescentes anteriores que querían una bicicleta

- Consumidora: Persona que disfruta el producto o servicio, por ejemplo: los adolescentes que eligieron

una bicicleta que pagaron sus padres y que acabaran utilizando ellos Asociaciones relacionadas con la investigación de mercados:

- AEDEMO: Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión

- ANEIMO: Asociación Nacional de Empresas de Investigación de Mercados y Opinión Pública -

ESOMAR: European Society for Opinion and Marketing Research

Otros recursos:

Como elementos a consultar, os recomendamos:

a) http://oportunitatsdenegoci.barcelonanetactiva.com/es/-

Útil para analizar las tendencias económicas y de negocio en distintos sectores estratégico en Barcelona en los ámbitos de Ciencias de la Vida, Construcción, Industria Tradicional e Industrias Creativas

b) Informes en profundidad de Barcelona Activa en Barcelona Empresas

http://www.barcelonanetactiva.com/barcelonanetactiva/es/biblioteca.do?desti=/barcelonanetactiva/es/creacion

-de-empresas/biblioteca-d-emprenedor/index16142.jsp&cat=Marketing&ct=informe

c) Cuando vayas a comenzar tu estudio de mercado, estudia el informe: “Diseña tus propias herramientas de investigación” http://www.barcelonanetactiva.com/barcelonanetactiva/es/informes/disseny_eines_investigacio.jsp-

d) Enlaces de interés de asociaciones, de Ayuntamiento de Barcelona, Generalitat y Camerdata entre otros

http://www.barcelonanetactiva.com/barcelonanetactiva/es/biblioteca.do?desti=/barcelonanetactiva/es/creacion

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-de-empresas/biblioteca-d-emprenedor/index16142.jsp&cat=Marketing&ct=enlla%E7

e) Para desarrollar tu Plan de Marketing http://pinnova.upc.edu/recursos/guia_pla_de_marketing_innova.pdf

Para ampliar información sobre investigación de mercados, es posible revisar las “notas técnicas” relacionadas con estos temas:

- Ejemplo de encuesta y su procesamiento

- Guía de Estudio de Mercado

- Guía Plan de Marketing

SESIÓN 3B POSICIONAMIENTO Y CONCEPTO DE PRODUCTOEn esta fase tendremos que hacernos este tipo de preguntas:

¿Tendré un producto/servicio para todos los públicos o solo para la tercera edad?

¿Será para chicos, para chicas o unisex?

¿Será para gente que viva cerca o bien para alguien de cualquier país?

La estrategia responderá a estas dudas, así como a lo que respecta a decidir cómo intentaremos que este mercado objetivo que seleccionamos, nos perciba.

ObjetivosEs importante tener en cuenta que la fijación de objetivos, como el resto del plan de empresa, es algo dinámico que deberá revisarse según se realicen cambios en las fases anteriores y/o ulteriores (por ejemplo, un cambio en la estrategia de precios puede afectar directamente a los objetivos marcados, por lo que deberá revisarse su impacto y coherencia antes de cerrar el plan de marketing). Los objetivos de marketing se construyen en infinitivo, y deberían ser:

- Específicos

- Medibles

- Alcanzables

- Realistas

- Tiempo definido

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De esta forma, un objetivo como “tener una buena notoriedad de marca” sería un objetivo que nunca podríamos saber si se ha cumplido ni en qué grado. Deberíamos construir objetivos pues que sí lo permitieran, como por ejemplo: “aumentar en un 20% el índice general de satisfacción de los clientes”.

Concepto de producto

Cuándo ya hemos tomado decisiones estratégicas sobre nuestro posicionamiento y tenemos claro hacía donde vamos, a quién le vamos a vender nuestro producto, el paso siguiente para poder tener éxito es definir correctamente el Marketing Mix.El Marketing mix es un conjunto de elementos claves con los que una empresa o producto o servicio lograrán influenciar en la decisión de compra de la clientela.

La aplicación coordinada y cohesionada de las diferentes estrategias del marketing mix, permitirán que la empresa sea capaz de satisfacer las necesidades del consumidor. Esto debería realizarse garantizándose la rentabilidad, la sostenibilidad, y creando una posición clara en la mente de la persona consumidora. Poco a poco, esto nos permite ganar un lugar diferencial y exclusivo en nuestra clientela objetivo.

El concepto del producto se divide en 3 partes: características básicas, atributos que le asignamos y las percepciones de nuestras posibles personas compradoras.

El concepto del producto va más allá del propio producto o servicio y engloba todo aquello que la clientela adquiere o busca adquirir al optar por una opción de compra determinada. Se divide en beneficio básico y Producto ampliado/aumentado (aplicable tanto a producto como a servicio).

Por ejemplo, un reloj, tiene como beneficio básico “dar la hora”, pero por supuesto, los elementos responsables de la compra de la mayoría de relojes de cierto nivel económico son totalmente diferentes.

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Estos van desde la marca o el diseño hasta el propio “packaging” o los años de garantía. Estos elementos últimos, aunque no forman parte de la esencia del producto, si son básicos para la persona que los adquiere, pudiendo decantar su decisión de compra.

SegmentaciónLa segmentación de mercados es un proceso de división del mercado en subgrupos de compradores homogéneos con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades, intereses y preferencias y se permita al mismo tiempo alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.

Para que la segmentación sea eficaz, los segmentos deber ser:

• Identificables y su potencial de compra medible.• Accesibles: Ser efectivamente alcanzados y servidos.• Sustanciales: Ser lo suficientemente grandes para ser rentables.• Diferentes en sus comportamientos de compra o uso del producto.• Posibles de servir.• Defendibles.

Elección del “target o si-cliente”Una vez determinados los diferentes segmentos, es decir, una vez particionado todo el conjunto de posibles consumidores de mi producto/servicio, deberemos tomar una decisión.

La elección de la persona que conformará nuestro “target” es la primera y a veces dolorosa decisión estratégica de calado. Debemos decidir a quién queremos dirigirnos, y eso conlleva la difícil decisión de decirnos a nosotros mismos que hay una parte de las potenciales personas consumidoras a quien no nos dirigiremos.

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Esta parte suele generar conflicto en las empresas, pero es imprescindible, ya que los recursos son limitados, y es imposible llegar a todo el mercado de forma eficiente y con una propuesta de producto/servicio que les satisfaga por igual.

Cabe destacar que seleccionar el “target” no es seleccionar la única tipología de persona que comprará. Cuando seleccionamos el “target” estamos seleccionamos a la persona que, como potencial consumidora, intentaremos convencer de que somos su producto/servicio ideal, pero posteriormente, el mercado decidirá quién es quien acaba consumiéndolo. Estudio de información sobre el “target”Aquí retomamos, si es necesario, lo abordado en el análisis estratégico para abordar los atributos en más detalle si es preciso.

En este punto, una vez seleccionado nuestro “target”, deberemos estudiar en profundidad la información que conseguimos en la investigación de mercado.

Centrándonos únicamente en este grupo escogido, deberemos trabajar sobre los atributos más valorados por él, y ponerlos en relación con la información que tenemos de mercado. Para realizar esto, utilizamos el mapa de atributos, que nos permite organizar las preferencias de nuestro consumidor o consumidora, a la vez que graficamos nuestra propuesta y la de la competencia.

Este mapa me permite escoger los atributos que me permiten diferenciarme de la competencia, empezando por las opciones que más importan a nuestro “target”. Ordenar los atributos por orden de preferencia de nuestro consumidor (en orden de las agujas del reloj), nos facilita enormemente el proceso.

PosicionamientoEl posicionamiento se define una vez hemos decidido a quién nos dirigiremos.

Posicionar es el arte de conseguir un lugar claro y reconocible respecto a otras opciones, en la mente de las personas consumidoras. Para determinar esto, generamos mapas de posicionamiento, que nos ayudan a determinar dónde están los servicios/productos que compiten con el mío, o bien donde me colocaría a mí el consumidor.

El elemento estratégico principal es la elección de uno o dos factores como máximo sobre los que posicionarme. Para realizar esta tarea deberemos basarnos en el mapa de atributos, seleccionando un máximo de dos atributos según los siguientes elementos principales:

- Escoger atributos que en los que sea mejor que toda la competencia, o al menos, que la mayoría- Escoger los atributos más importantes para mi “target”

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En base al ejemplo anterior, si fuéramos la marca azul oscuro, seleccionaríamos o bien “sabor” y que sea “natural”, o bien podríamos optar por una posición más potente para diferenciarme pero menos apreciada por el consumidor: “natural” y “mayor conservación”.En este caso mostraremos la opción “natural” y “sabor”, consiguiendo el objetivo de estar en una zona

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SESIÓN 4A MARKETING- PRECIO Y COMUNICACIÓN

cuando decidamos una propuesta para el producto, el precio, la distribución y la comunicación deberemos ser capaces de responder a las siguientes preguntas:

- Producto/servicio:

¿Ofrezco más valor o menos que el de mis empresas competidoras? ¿Las personas consumidoras aprecian mis diferencias o bien solo puedo competir ofreciendo mi producto/servicio más barato?

- Precio:

¿Seré más caro o más barato que las empresas competidoras? ¿Tengo margen con respecto a mis costes? ¿Me compraran más si bajo el precio o menos si lo aumento?

- Distribución:

¿Necesito hacer una distribución física del producto? ¿Tengo acceso a los canales en los que quiero vender? ¿Haré promociones de mi producto para incentivar su compra? ¿tengo suficiente fuerza comercial para vender todo lo que pretendo vender?

- Comunicación:

¿Cuánto dedico a comunicar mi producto/servicio? ¿Rentabilizo bien el dinero que gasto en comunicar? ¿El mensaje es coherente con el público al que pretendo llegar? ¿De qué forma debería comunicarlo y en qué momento?

Fijación de precios

La fijación de precios es un proceso aparentemente sencillo, pero en realidad engloba un proceso de análisis y toma de decisiones estratégicas que es importante conocer.La fijación de precios debe tener en cuenta cuatro factores principales, entre los que se encuentran elementos internos y elementos externos.

Los elementos internos se dividen en dos:

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- Los costes: conocer los costes es imprescindible en el proceso de toma de decisiones sobre el precio. Son muchas las empresas que por desconocimiento de sus costes reales, fijan precios que les generan pérdidas. Esto es sumamente grave ya que desemboca en empresas que pierdan más dinero contra más ventas consiguen. Es importante pues conocer todos los costes variables ligados a un determinado servicio o producto.

- Estrategia empresarial: el precio transmite información de nuestro producto o servicio, por esta razón, es importante aplicar la estrategia en la fijación de precios. Esto significa que pese al precio lógico que deberíamos tener, podemos llegar a fijar uno superior o bien inferior en función de si queremos alcanzar una consideración Premium o bien “low-cost”.

Los elementos externos se dividen también en dos elementos principales:

- La intención de compra: La intención de compra de la persona consumidora es básica para fiar un precio, ya que como hemos comentado en otros apartados de este tratado, el mercado es el que decide el valor que aporta un producto o servicio. En este sentido, conocer cuánto vale nuestro producto o servicio para quien lo va a consumir, es imprescindible para marcar un precio que este dentro de su rango lógico de costes.

La competencia: El ser humano, define el precio en base a la comparación, ya que este no deja de ser un elemento abstracto que utilizamos para convivir en nuestra sociedad a nivel transaccional. Por esta razón, nuestro precio, debe tener en cuenta la política de precios de los productos o servicios similares de la competencia. Este proceso es especialmente susceptible de periodificarse, ya que para ser competitivos, es importante estar enterado de los cambios de políticas de precio de nuestras empresas competidoras directos.

Las políticas de precio se relacionan con la estrategia de la empresa, y deben ser coherentes con ella.Simplificando, la decisión será orientarnos a competir por precio o bien por diferenciación.

A modo de ejemplo:

Para fijar el precio de una lámpara hecha a mano, debemos:

1) Revisar nuestros costes variables, que incluyen tanto los materiales como las horas de trabajo dedicadas. Además, tener en cuenta según las unidades que fabricaremos, cuanto es el porcentaje de costes fijos como el alquiler del local o la publicidad que debe soportar este producto para contribuir a mantener toda la empresa. Con esto tendré el precio por debajo del cual no puedo vender.

2) Persona consumidora: mediante una encuesta a mi clientela puedo entender lo que está dispuesta a pagar. Este factor es el que me permitirá entender si debo aumentar o reducir mi precio. De esta forma, podre ver que el precio esperado de nuestra lámpara, que tiene un coste interno de 15€, está entre 40 y 70€.

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3) Competencia: Realizando una tabla de estudio de los productos de la competencia, descubriría los precios de los productos similares al mío. Vemos por ejemplo que los precios de mi principal empresa competidora, son de 68€.

4) Estrategia: en este último paso, volvemos a las necesidades propias de nuestra empresa. En este caso, nos interesa penetrar mercado rápidamente, por lo que decidimos que pese a que podríamos poner el mismo precio que nuestro competidor o incluso algo mayor, decidimos marcar nuestro precio en 50€. Comunicación

La comunicación en la empresa se concentra en la transmisión de información.

Como toda transmisión de información se basa en las figuras principales del emisor, del canal/mensaje/código y en la del receptor. Para que esta comunicación sea efectiva, es básico que la empresa tenga muy claro su objetivo y su público. El mensaje debería ser siempre consistente con nuestra estrategia, con nuestro posicionamiento deseado y siempre enfocado a nuestro público objetivo. Si nuestra clientela no se siente identificada con el mensaje, será muy complicado conseguir fidelizarla.

El proceso de comunicación utilizará diferentes estilos, pero todos ellos trabajan sobre un sistema de filtros continuos que intentarán incitar a las personas que forman parte de nuestro target, a pasar a la acción y realizar la compra. El conocido sistema AIDA, muestra las diferentes fases de esta comunicación desde la perspectiva de los objetivos que se persiguen:

Son múltiples los canales de comunicación, pero se definen dos estilos principales:

- Push: Es la comunicación que se basa en intentar empujar el producto hacia el mercado. Este tipo de estrategias de comunicación se basa en las relaciones personales y de canal. Un ejemplo es el de productos que se venden a tiendas. En muchas ocasiones, estos productos o servicios suelen dedicar su presupuesto de marketing a instruir sobre las bondades de lo que ofrecemos a las personas que los acabaran vendiendo.

- Pull: Esta es la estrategia propia de los productos de marca conocida o que se dirigen directamente al mercado. Esta comunicación se basa en intentar que el cliente pida una marca determinada en las tiendas que los distribuyen.

Normalmente, las empresas que empiezan con presupuestos ajustados apuestan por invertir en relaciones personales y estrategia “push”, pero siempre combinándolo con estrategias “pull” que son las que permiten que construyamos la marca. Por ejemplo, una nueva marca de ropa que queremos lanzar al mercado

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precisará de ambos tipos de comunicación, por una parte precisará conseguir que las tiendas que la venderán nos ayuden a que el cliente conozca las bondades de nuestro producto/servicio, pero también será interesante realizar acciones de marketing al nuestra potencial clientela para que cuando vaya a otras tiendas pida nuestro producto.

Compra de medios:

La mayoría de los negocios, nuevos o en funcionamiento se enfrentan a la decisión de escoger los medios que utilizarán para comunicarse.

- Prensa, medios escritos y otros medios:

En la compra de estos medios es importante tener en cuenta el público objetivo. Dado que son medios masivos, debemos tener en cuenta que estaremos pagando por todas las personas que consumen ese medio, aunque realmente solo queramos impactar a algunos.

- Medios locales:

Los medios locales suelen permitirnos tener precios más asequibles, y especialmente, controlar mejor el perfil geográfico de nuestros impactos publicitarios.

- Compra digital:

En la compra de medios digitales encontramos múltiples vías. La más conocida es la compra de clics. En esta modalidad pagamos únicamente por las personas que visitan nuestra página o bien por los que clican para pedir más información. La ventaja es que pagamos solo por las personas que están interesadas en lo que proponemos, pero el precio por impacto, suele ser mucho más alto. En estos medios, es crucial asegurarnos de segmentar muy bien nuestra clientela, especialmente importante será dar un mensaje claro, de forma que solo cliquen las personas que realmente podrían comprar nuestro producto o servicio.

Escojamos la opción que escojamos, es importante tener en cuenta que deberíamos encontrar una forma de realizar un seguimiento o medida.

Si tenemos una empresa de alquiler de bicicletas y ponemos durante el primer año un anuncio en el periódico, uno en una revista y uno en la radio o televisión local y no implementamos un sistema de seguimiento, seremos incapaces de entender cuál fue la mejor opción. La consecuencia es que el siguiente año desconoceremos cuales de los medios que utilizamos son rentables y deberían contratarse de nuevo.

SESIÓN 5A MARKETING / DISTRIBUCIÓN / FUERZA DE VENTASEl proceso comercial

La fuerza de ventas es una parte vital de la empresa.

1. ¿Qué significa vender?Vender significa conseguir que otras personas adquieran un producto o servicio con la promesa de que este redunde en un beneficio mutuo.

2. Proceso de ventaSegún Stanton, Etzel y Walker, el proceso de venta es una secuencia lógica de pasos que emprende la persona que realiza las funciones comerciales para tratar con clientela potencial y que tiene por objeto producir la compra deseada

Los pasos del proceso de venta son los siguientes:

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PREVENTA

Reconocimiento de las necesidades

En esta etapa es importante que la persona que realiza las funciones comerciales tenga suficientes recursos para poder escuchar activamente y conseguir que la persona que queremos que nos compre se sienta escuchada

Evaluación de opciones disponiblesconocidas

Evaluación de opciones disponibles conocidas: cuándo el vendedor conoce a fondo las necesidades del cliente, tiene que evaluar diferentes opciones para conseguir la satisfacción de las dos partes (tanto de la empresa, como de la clientela)

VENTA

Decisión de compra

La persona a la que queremos vender ya dispone de diferentes opciones de compra, ahora es el momento cuándo la persona vendedora tiene que intentar cerrar la venta con las mejores condiciones posibles para la empresa y para la persona compradora.

Proceso de compraEn el proceso de compra entran en juego varios actores, no solamente la persona comercial. En este momento tiene que responder todo el equipo de empresa a las necesidades identificadas.

POSTVENTA

Periodo de prueba

El proceso de compra no se acaba en el momento de la venta del producto o servicio. Una persona que se considere buena vendedora debería ser capaz de mantener el contacto con la persona que compró el servicio o producto después de la compra para asegurarse del correcto funcionamiento y cumplimiento de las necesidades anteriormente identificadas.

ÉxitoDespués de cada venta hay que medir el grado de satisfacción con la contratación del servicio o la compra del producto para poder mejorar continuamente nuestra oferta.

Roles de la función de venta

Ya hemos comentado anteriormente que hay diferentes procesos de venta. En cada fase una persona que realiza funciones comerciales debe escoger el rol necesario para cumplir los objetivos de la venta. Figura nº 1: Diferentes roles para la persona que realizan la función de venta

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PREVENTA

En la fase de preventa, la persona que se dedica a la venta debería actuar como detective y cazadora.

El personal de ventas, en su fase de detective tiene que estudiar y conocer todo lo que afecta la venta del nuestro producto o servicio. La función de detective tiene que buscar potenciales clientes e identificar la competencia, entorno, sector, clientela y consumidor.

Con la información disponible se transforma a la función cazadora. El papel de cazadora implica escoger y definir nuestro “target”. En la fase anterior ya hemos identificado varios posibles personas clientes pero ahora es el momento de escoger nuestra clientela ideal para nuestro tipo de producto. Si intentamos abarcar todos los posibles tipos de clientela en los que habitualmente sus estilos de vida y características son muy diversas, lo que puede pasarnos finalmente es que no llegar a ninguno de los segmentos. Por eso la función de “cazadora” es clave para lograr el éxito.VENTA

Cuándo ya conocemos a nuestro target, la función vendedora tiene que transformarse a función médica. En este papel, antes de dar cualquier diagnosis, la persona debe escuchar primero activamente al paciente. Esto es básico para poder detectar los elementos positivos del apalancamiento de la venta.

Cuándo ya tenemos claro las necesidades de este cliente potencial, entra en el juego la función sastre. En este momento la persona vendedora debe confeccionar una forma de presentar el producto de tal manera que responda a las necesidades del cliente.

En el momento que tenemos la propuesta preparada, la persona vendedora la tiene que vender y alcanzar el cierre, utilizando las técnicas de tratado de objeciones de las cuáles hablaremos más adelante.

POSTVENTA

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La mayoría de las personas emprendedoras pensamos que cuándo hemos alcanzado el pedido o la firma del contrato, el proceso de venta se acaba allí. Aquí es dónde se comete el error, ya que tenemos que encontrar la forma de seguir en contacto con la persona que nos ha comprado para la fidelizarla y maximizar el volumen de ventas.

Tratamiento de objeciones

En el proceso de las ventas, intervienen factores emocionales y psicológicos. Hay que saber escuchar y leer lo que quiere decir el oponente, para identificar los objetivos que este persigue.

La PNL o Programación Neurolingüística surgió a principios de los años 70, con la colaboración entre John Grinder (profesor de lingüística de la Universidad de California) y Richard Blander (estudiante de psicología de la misma universidad).

La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído, olfato, gusto y tacto), cómo organizamos el mundo tal como lo percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.

La programación neurolingüística se desarrolló en dos direcciones:

- Como un proceso para descubrir los patrones de conducta necesarios para sobresalir en la vida.- Como las formas efectivas de pensar y comunicarse empleadas por personas sobresalientes.

- En resumen, la PNL sostiene que para tener éxito en la vida se requieren tres elementos básicos:

- Tener una idea clara de lo que se quiere lograr en cada situación.

- Estar alerta y mantener los sentidos abiertos para darse cuenta de lo que se está obteniendo en el proceso.

- Tener la flexibilidad para ir cambiando la forma de actuar hasta obtener lo que se quiere.

Las objeciones son elementos naturales dentro del proceso de compra, suelen formar parte de él, por lo que debemos aprender a tratarlas como una parte fundamental y positiva del proceso.

Hay que tener en cuenta los elementos básicos:

- No discutir con la persona a la que intentamos realizar una venta

- Escuchar atentamente la objeción

- Analizar qué elemento real subyace en la objeción que nos plantea

- Repetir la objeción al cliente para asegurar que la hemos entendido

- Conceder una parte de razón a la persona con la que tratamos

- No perder la positividad ni demostrar nerviosismo

- No detenernos y conservar la fluidez del proceso

- Responder de forma breve y concisa para no dar pie a generar nuevas objeciones

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Proceso de cierre de venta

El cierre es el acto por cuál se llega a un acuerdo entre la persona que actúa como cliente y la que lo hace en la función vendedora. Debemos cerrar la venta siempre cuándo la persona a la que vendemos esté preparada a cerrar, sin que se siente presionada porque así podríamos poner en peligro toda la venta.

Para saber un buen momento para cerrar la venta, la clave está en escuchar y observar con detalle.

Los momentos propicios para cerrar la venta son cuándo:

- La persona se muestra complacida con nuestro producto/servicio y no parece estar buscando otro

- Cuándo muestra especial interés en nuestro producto/servicio

- En el momento en que muestra confusión y cansancio, es la señal de no aportar más soluciones pero intentar cerrar la venta

- Las frases como “No me gusta el precio pero el producto/servicio sí” o “este es el estilo que estoy buscando”, son señales para cerrar la venta

Para poder cerrar la venta, debemos estar convencidos de los beneficios del producto. Si estamos preocupados o tenemos miedo, debemos ser conscientes de ello y afrontar los miedos. El miedo al rechazo es uno de los problemas que puede afectar nuestro negocio. Este miedo nos paraliza y no permite avanzar. Por eso es importante que las personas que llevan el área comercial sean optimistas, con ganas de avanzar y con formación y supervisión adecuada al tipo de producto/servicio.

En el caso que la persona a la que queremos vender percibe que nos sentimos inseguros, aprovechará la situación y conseguirá mejores resultados. Por eso es muy importante capacitar a nuestro personal y supervisar los resultados obtenidos.Los resultados para nuestra empresa no dependen solamente del precio pactado. Una persona experta en técnicas comerciales sabrá negociar las condiciones de pago, vender otros productos o servicios que ha identificado a lo largo de la negociación, conseguir plazos de entrega más largos etc.

Retribución comercial

A la hora de determinar cuánto vale realmente una persona comercial, influyen muchas variables (el volumen de ventas, el nivel de fidelización de los clientes, el número de nuevos clientes que consigue, el beneficio por venta realizada...) (Alcazar, 2008). También depende del tipo de producto o servicio que queremos vender.

La estrategia de retribución comercial es una de las decisiones claves en nuestra empresa que pueden determinar el éxito o fracaso de nuestro modelo de negocio.

En general, diferenciamos dos tipos de retribuciones: fijo y variable.

El fijo aporta la seguridad a nuestro personal comercial y le quita la presión para vender con márgenes de beneficios bajos pero por otro lado no tiene ningún tipo de presión para vender más. Respeto al variable motiva a las personas a subir el volumen de ventas pero muchas veces no ayuda a tener en cuenta el margen de beneficio que le queda a la empresa.

En la mayoría de PYMES se utiliza el método combinado entre el fijo y variable para motivar a vender más pero a la vez asegurar una parte fija cada mes.

Los errores más comunes que deberíamos evitar, es fijar un % sobre ventas sin tener en cuenta nuestro margen de beneficio. En estos casos nuestro equipo comercial intentará bajar el precio de venta al mínimo para poder colocar el producto sin tener en cuenta nuestro coste.

Si medimos el éxito de nuestro personal comercial solamente con el variable de nuevos clientes, corremos el peligro que no fidelizaremos nuestra clientela habitual. Los tiempos cambian y actualmente los posibles clientes pueden ser parte de nuestra clientela ya existente, a la que podemos satisfacer más necesidades.

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SESIÓN 5B PLAN COMERCIALEn cuándo tengamos preparada la previsión de ventas, teniendo en cuenta el coste del producto, el precio de venta y la cantidad necesaria para vender según el año previsto, no podemos olvidar preparar un buen plan comercial.

El plan comercial tiene 2 funciones básicas:

1. Control para la empresa: la empresa tiene que estar informada sobre el volumen de ventas de cada persona del departamento comercial

2. Instrucciones para cada comercial: estas personas deben disponer de objetivos claros que nuestra empresa espera de ellas y mantenerlas motivadas según los objetivos marcados en el plan comercial.

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amos tener en cuenta: Los elementos que deberí


No basta con un buen diseño del plan comercial, hay que asegurarnos de que realizamos un buen control sobre el cumplimiento de los objetivos. La mayoría de los planes comerciales fallan por la falta de rigor y persistencia en el control rutinario.

Como muchos de las herramientas presentadas en esta guía de apoyo, su utilidad depende de la perseverancia y en su uso y del realismo y rigor de los datos que se introducen. Para conseguir esto, se recomienda dar una periodicidad a la revisión del mismo, y ligar su cumplimentación a los objetivos que se fijan para retribuir a nuestro personal comercial (el mensaje que transmitimos si no lo hacemos, es que no es importante para nosotros).

SESIÓN 6 E-MARKETING Y E-COMMERCEIntroducción

El e-Marketing es la utilización de Internet para el marketing directo con el fin de entrar en contacto con los potenciales clientes, convertirlos en clientes y fidelizarlos.

El e-Marketing es una opción muy utilizada por las empresas para promocionar y difundir sus productos y servicios. El motivo es el bajo coste y la obtención de las preferencias de la clientela.

Cambios en la cadena de valor

Internet permite cambiar la cadena de valor y “desintermediar”. Consigue llegar a la clientela final sin pasar por las intermediarias que existen en el mundo físico.

Qué hacer:1. Tener un plan

2. Marcar objetivos medibles

3. Ser coherente

4. Ser “buena”

5. Crear contenido de valor

6. Crear una red fuerte

7. Coger compromiso

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8. Escuchar Qué no hacer:

1. Crecer a lo “loco”

2. Cada aplicación sirve para una cosa3. Ser insistente 4 . Spam

5. No agradecer

6. Vender

7. Hacer el marketing de siempre

En definitiva, Internet afecta a como las consumidoras llegan a productos y servicios. Modifica los hábitos de consumo.

Por lo tanto, Internet revoluciona la cadena de valor tradicional y hay que aprender a apalancar el negocio online sobre el offline y al revés. Nacen nuevas formas de negocio donde la consumidora tiene más incidencia: “coopetion” y “crowdsourcing”. Existen modelos, estrategias y fuentes de ingresos en Internet que, a menudo, se solapan entre sí. Los fundamentos básicos online son la “long tail”, el “freemium” y la usabilidad.

Cada modelo puede tener una o varias fuentes de ingresos pero pueden formarse distintos modelos de negocio en una web. El tráfico es un factor crítico en la mayoría de modelos de negocio online. Existen dos formas de dar a conocer nuestros negocios online: la publicidad y el social media marketing. La publicidad nos da mucho tráfico pero poca conexión con la clientela. Mientras Social Media es todo lo contrario.

Hoy en día la mayoría de las empresas están presentes en el mundo de Internet. ¿Pero qué ocurre cuando detectamos un nicho en internet donde tanto la demanda como la competencia van creciendo? Javier Gorrende (2012) analiza uno de los casos exitosos del mundo e-marketing.

Veamos el caso del «ecommerce» My Best Present, una empresa alicantina dedicada a la venta de regalos personalizados que supo adelantarse hace años a las tendencias de consumo (y de búsqueda en Internet) y tomar posiciones en un nicho actualmente muy competido como es el de los artículos originales y los regalos con foto en Internet.

Ubicada físicamente en Alcoy, My Best Present comenzó a vender online en el año 2006 cuando la competencia en el nicho de los regalos personalizados era bastante limitada. La empresa comercializa hasta 350 referencias de muy distintos productos personalizados con fotografías. La tienda posee una media de 15.500 visitas al mes con un ratio de conversión visitas/compra del 2 ,5% y ha sido precisamente en estos años de crisis cuando más ha aumentado su facturación hasta un 40% en los últimos 5 años. Un ratio promedio de venta de una tienda online en España suele estar en el 1%. Así que algo están haciendo bien.

Una de las claves de su éxito ha estado en que, además de vender directamente sus productos online, ha diversificado el negocio y también sirve pedidos a tiendas físicas del sector de los regalos, ofreciendo descuentos por grandes cantidades. Siete años después de la puesta en marcha de la empresa, las personas responsables de My Best Present cuentan cuáles consideran que han sido las claves de su éxito y cuáles son las estrategias que cuidan día a día para mantenerse lo más visibles posible.

El factor de la anticipación: adelantarse a la creciente tendencia de compra de este tipo de productos. En el año 2006 estaban prácticamente solos en este nicho de mercado en Internet y eso

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les permitió tomar posiciones. Han hecho desde ese entonces, la inversiones necesarias para evolucionar y adaptare a lo que demanda su clientela.Catálogo muy amplio y variedad de precios: consideran que una de sus fortalezas es la amplitud del catálogo, con hasta 350 referencias distintas de productos de precios muy variados, aptos para todo tipo de presupuestos.

Usabilidad de la web: cuidan al máximo su sitio web con la premisa de ponerle las cosas muy fáciles a los clientes y no complicarles la experiencia de la compra. Desde la misma página home intentan despejar todas las dudas que pueda tener alguien antes de comprar (cómo pueden pagar, cuándo lo recibirán, cuáles son las condiciones de envío, etc.). Igualmente, el proceso de compra se puede completar en apenas un click para que la persona pueda pagar fácilmente una vez que ha seleccionado el producto que quiere y reduciendo así al máximo los pasos que tiene que hacer.

Velocidad en la entrega y garantía en los plazos de entrega. Su compromiso de entrega a toda España es de dos días (excepto Canarias, que son ocho) y lo cumplen a rajatabla. Muchas veces la compra de un regalo se deja para el último momento, pero lo importante es que se pueda entregar en la fecha señalada que ha motivado la compra de ese regalo.

Campañas de publicidad SEM: Apuestan por la publicidad de pago por click en los buscadores (Google) sobre todo al principio para atraer tráfico con el fin de dar a conocer sus productos. Adicionalmente aprovechan las épocas especiales de regalos (día de la madre, del padre, navidad) para hacer campañas especiales.

Marketing de contenidos.: Han potenciado desde el principio la estrategia del marketing de contenidos a través de la creación de su propio blog. Asimismo, fueron una de las primeras empresas del sector en desarrollar una red de blogs propia relacionados con el nicho de negocio, como es www.regalospersonalizadosweb.com, Esta táctica les ha ayudado en divulgar información sobre productos de interés, dar ideas sobre qué regalar con distintos motivos, compartir las últimas novedades y, al mismo tiempo, afianzar su estrategia de visibilidad. La persona que compra este tipo de producto, siempre está buscando consejos y crear este tipo de contenidos siempre es un buen imán para atraerlos.

Como conclusión, comentan que, en resumen, «se trata de conseguir un equilibrio entre lo que vendes (tu producto y tu marca) y cómo lo vendes (tu sitio web y tu estrategia de visibilidad). Si cuidas mucho tu visibilidad en Internet y tu valor como marca pero tu producto no es bueno o no tiene demanda no te vale de nada, y tampoco si tu web no está orientada al cliente y la conversión pero, del mismo modo, de poco te sirve tener los mejores productos del mercado si no consigues hacerte visible para quienes pueden estar interesar en lo que tú vendes».

“Socialmood” resume 7 claves de éxito para hacer crecer tu red:

1. Más del 30% del tráfico de un e-commerce viene de buscadores. Si acabas de empezar y el nicho es ultra competitivo, céntrate en el branding y en la propuesta de valor. Si ofreces algo único, el tráfico orgánico acabará viniendo. Google solo querrá a una web cuando el resto del mundo la quiera.

2. Una persona cliente que vuelve a la web pasa el doble de tiempo y convierte más que uno nuevo. Mima a la persona que ya ha sido usuaria.

3. Móvil, SEM y Youtube. Son las fuentes de tráfico con mayor crecimiento. Que aumente el tráfico en Youtube y CPC –coste por clic– significa más competencia y pujas más caras, respectivamente. Invierte sólo si hay retorno.

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4. iPhone e iPad. La mayoría del tráfico móvil proviene de dispositivos Apple. Optimiza antes para navegadores y resoluciones de iPhone e iPad que para Android.

5. Lanza tus campañas cuando sepas que tienes más tráfico.

6. Un visitante de Facebook vale como cuatro de Twitter.

7. En redes sociales, Facebook y Twitter son los que más tráfico generan. Youtube aporta los usuarios de más calidad.

Fuente: Siete pistas para que el negocio online sea más eficaz,Emprendedores&Empleo,(expansion.com, 2013)

En clase aprenderemos elementos básicos relacionados con crear negocios basados en crear una página web así como con entender las estrategias básicas en los negocios on-line. Además se introducirán las herramientas de social media relacionándolas con su uso para conseguir el máximo número de visitas y compras posible.

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SESIÓN 7A OPERACIONES PRODUCCIÓN Y CALIDADGestión de procesosDel artículo: “Los procesos: fundamentos básicos” de ANN E. GRAY y JAMES LEONARD

La gestión de las operaciones aborda el diseño, la gestión y la mejora del conjunto de actividades que crean productos y servicios suministrándolos a las personas que los adquieren. A estas actividades, las personas, los recursos (incluyendo la tecnología y los conocimientos) y los procedimientos que dictan cómo se organiza el trabajo los denominamos el sistema operativo.

La unidad básica de construcción de los sistemas operativos es el proceso. La mayoría de sistemas operativos consisten en múltiples procesos. Un proceso toma inputs (en forma de materias primas, mano de obra, capital [equipos/tecnología], conocimientos y energía), y crea outputs que son de mayor valor para los clientes (y, en consecuencia, de mayor valor para la propia organización).

Para comprender un proceso, resulta útil contar con un método sencillo para describirlo y con algunas definiciones estándar para sus componentes. Un diagrama de flujo de procesos constituye un buen modo para describir un sistema operativo.

Una vez se ha descrito un proceso mediante un diagrama de flujos de procesos, sus componentes deben analizarse para llegar a conclusiones sobe su rendimiento general. En las siguientes secciones analizamos cada componente del proceso (los inputs, outputs, tareas, flujos y el almacenamiento de productos) y, al mismo tiempo, empezaremos a desarrollar métodos de medida y análisis.

- InputsComo hemos explicado, los inputs de un proceso pueden dividirse al menos en cuatro categorías: mano de obra, materiales, energía y capital. Para analizar un sistema operativo debemos medir estos inputs y determinar la cantidad de cada uno de ellos que se necesita para producir una cierta cantidad de output.

- OtputsEl output de un proceso puede ser un producto o un servicio que se genera formando el inventario de productos acabados (IPA) antes de dejar el sistema.. De hecho, ésta es una importante característica de la mayoría de procesos que proporcionan servicios: no suele ser fácil (o posible) almacenarlos para distribuirlos más tarde.

Tareas, flujos y almacenamientoHasta ahora hemos explicado qué entra y qué sale de un proceso, pero también debemos comprender qué sucede a los lados de un proceso. Los detalles de cada proceso son diferentes, pero en general todas las actividades de un proceso se dividen en tres categorías: tareas, flujos y almacenamiento.

Normalmente, una tarea implica el añadido de un input que aproxima más el producto o servicio al output deseado. Algunos ejemplos de tareas son:

(1) operar un taladro para modificar una pieza de metal;

(2) inspeccionar un componente para asegurar que cumple con una norma;

(3) pilotar un avión;

(4) anestesiar al paciente antes de una operación.

Muchas veces, una tarea adopta la forma de mano de obra y capital añadidos; en los procesos con alguna forma de automatización, la tarea puede consistir en sustituir la mano de obra por capital y/o materiales.- Capacidad

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La capacidad es la tasa máxima de output del proceso, y se mide en unidades de output por unidad de tiempo: una acería, por ejemplo, puede producir un cierto número de toneladas de acero al año; o una oficina de seguros puede procesar un cierto número de reclamaciones por hora.

- EficienciaLa eficiencia es un indicador que pone en relación la cantidad o valor del output del proceso con la cantidad o valor del input. La eficiencia se utiliza de forma generalizada para medir procesos físicos. Todo motor tiene una eficiencia, expresada como ratio de energía output por energía input.

Así, un motor con una eficiencia del 75% puede generar el 75% de la energía input como energía output útil

Calidad

Al igual que la flexibilidad, la calidad puede describirse de maneras distintas. La calidad de producto puede evaluarse usando indicadores externos (comparar el producto con otros disponibles en el mercado) o internos (comparar unidades individuales entre sí o con la especificación de diseño del producto). Generalmente, los indicadores de calidad externos evalúan hasta qué punto el diseño del producto satisface las demandas y necesidades de los clientes.

Entre los posibles componentes de la calidad de producto destacan:

-El rendimiento del producto

-Sus características

-Fiabilidad

-Durabilidad

-Capacidad funcional

-Diseño estético

Ejemplo de diagrama de flujo

Un ejemplo interesante para ayudar a la comprensión del flujo de procesos en una empresa de servicios es el siguiente:

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Cadena de valorLa Cadena de valor es el conjunto de actividades que crean valor y generan un margen. A continuación la cadena de valor genérica según la definió Michael Porter

Como variación de esta cadena de valor genérica, EACRECER propone a partir de varios especialistas una variante de esta cadena de valor aplicable a los servicios.

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- Marketing y ventasIgual a la genérica, pero ahora ubicadas en el origen de la prestación que ocurre recién contratada, por tanto imprescindible VC en este eslabón

- Personal de contactoInteractúa directamente con la clientela, responsable permanente de la variabilidad dl servicio, en muchos casos generador del servicio

- Soporte físico/ y habilidadesElementos que toman parte en la prestación y las habilidades e idoneidad del equipo

- PrestaciónEl concepto mismo del servicio, solución que ofrece o a lo que resuelve. Se ajusta cuantas veces sea necesario, respondiendo a las necesidades del target

- Clientela potencialInterviene y condiciona la calidad del servicio, contribuye o no a la calidad. Si nos vuelve a elegir seguramente no será lo mismo.

- Otros clientesConvivencia de varios personas usuarias en el mismo momento y lugar *Segmentación

- AbastecimientoSe convierte en un eslabón. Adquisición de materiales, insumos, soportes físicos, servicios de capacitación, espacios publicitarios, seguros de salud, etc.

- TecnologíaDesarrollo de nuevos conceptos, software

- Desarrollo Humano y organización internaDepartamentalización, funciones organizativas y de personal

- Infraestructura y ambienteEspacio físico donde ocurre la prestación o algunos “episodios” entre la organización y la persona o empresa compradora. Edificios, instalaciones, comodidades, mantenimiento

Capacidad productiva¿Cómo calcular su capacidad productiva máxima?

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En primer lugar, determinar cuánto tiempo le toma a una persona completar una unidad de su servicio o producto. Esto es su tiempo de ciclo. Si el trabajo no lo puede desarrollar una sola persona necesitaríamos saber cuántas horas/trabajador serían el tiempo de ciclos.

Digamos para un tipo de producto determinado se requieren 100h/producto, o sea ese es el tiempo del ciclo.

A continuación, tomar el número total de horas de trabajo disponibles y multiplicar por el número de personas empleadas requeridas para completar el trabajo. Si en una semana tuviéramos disponibles 40 h de trabajo y tuviéramos 10 personas empleadas para completar el trabajo, entonces el número de horas/persona para una semana sería 400 h.

Luego divida este número por el tiempo de ciclo. O sea, dividiríamos estas 400h disponibles entre el tiempo de ciclo, que era de 100h/producto, lo cual daría como resultado que la capacidad productiva máxima de esa empresa para ese tipo de producto es de 4 productos y/o servicios a la semana

El resultado es el número máximo de unidades o servicios que su empresa podría producir, es decir su capacidad máxima en un periodo determinado

Si deseas determinar el ingreso máximo, multiplica la capacidad máxima por el precio medio por unidad.

Como la capacidad máxima es un estimado generalmente irreal, para determinar la tasa de utilización, debemos realizar un cálculo de la capacidad media en un período determinado y decidirla entre el nivel óptimo.

EjercicioCalcula la capacidad máxima de una empresa con respecto a uno de sus productos o servicios. Cuando termine realice una simulación de la capacidad media y de la tasa de utilización.

Una persona necesita alrededor de 4 horas para ofrecer su servicio a una empresa compradora. Así que, en un día típico de una persona puede hacer 2 llamadas de servicio o alrededor de 8 horas de tiempo facturable. Si en una semana de 5 días laborables hay 6 personas, que pueden trabajar 8 horas diarias. ¿Cuál es la capacidad máxima de esa empresa para ese producto?

Gestión de la calidadDel artículo: “Competir en las ocho dimensiones de la calidad” de DAVID A. GARVIN

Buena calidad significa complacer a las personas consumidoras y no sólo evitarles disgustos. ¿Cómo compite en calidad una empresa, deliberada y estratégicamente? En primer lugar, la dirección de dichas empresas debe dividir el concepto de calidad en partes que puedan gestionar, esto es, en las ocho dimensiones de la calidad por la que las personas consumidoras juzgan los productos: prestaciones, peculiaridades, fiabilidad, conformidad con las especificaciones, durabilidad, disposición de servicio, estética y calidad percibida. La dirección de la empresa debe investigar con la mayor atención sus mercados potenciales y los puntos fuertes de sus competidores para asegurarse de cuáles de esas ocho dimensiones de la calidad pueden destacarse en sus productos o servicios.

Para alcanzar mejoras en la calidad, creo que la dirección de las empresas necesita cambiar de manera de pensar y ver las cosas desde la perspectiva de la persona consumidora. Claro está que los estudios de mercado adquieren una nueva dimensión en este contexto, igual que tiene nueva importancia un estudio cuidadoso de los productos de los competidores. Una cosa es cierta: alta calidad significa complacer a los consumidores, no sólo evitarles disgustos. Los diseñadores de nuevos productos, a su vez, deben centrar su atención no ya en los precios en el momento de la compra, sino en los costes que van a producirse durante la vida del producto, incluyendo gastos de servicio y mantenimiento, los gastos totales en que va a incurrir la persona consumidora. Incluso sus quejas adquieren especial relevancia pues proporcionan valiosa información sobre el producto.

Sugiero ocho dimensiones o categorías críticas de la calidad que puedan servir de marco para un análisis estratégico: prestaciones, peculiaridades, fiabilidad, conformidad con las especificaciones, durabilidad, disposición de servicio, estética y calidad percibida. Algunas de ellas se apoyan entre sí, otras, no. Un

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producto o servicio puede lograr una alta puntuación en una dimensión de calidad y otra muy baja en una dimensión diferente, incluso puede ocurrir que una mejora en una dimensión sólo pueda lograrse a expensas de un detrimento en otra.

1. Prestaciones. Por supuesto, al hablar de prestaciones nos referimos a las características funcionales primarias del producto. Como esta dimensión de la calidad comprende atributos mensurables, se pueden clasificar las marcas de una manera objetiva basándose en aspectos concretos de sus prestaciones.

2. Peculiaridades. Lo hasta ahora dicho puede aplicarse a las peculiaridades, una segunda dimensión de la calidad que es, con frecuencia, un aspecto secundario de las prestaciones. Definimos como peculiaridades todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico de un producto o servicio.

3. Fiabilidad. Esta dimensión refleja las probabilidades de que un producto se estropee o funcione mal dentro de un período de tiempo determinado. Entre los métodos más corrientes de medición de la fiabilidad están el tiempo medio hasta el primer fallo, el tiempo medio entre fallos y la tasa de fallos por unidad de tiempo.

4. Conformidad con las especificaciones. Una nueva dimensión de la calidad es la conformidad, el grado en que el diseño y las características funcionales de un producto cumplen las normas establecidas. Esta dimensión debe mucho a los enfoques tradicionales sobre calidad que adoptaron los pioneros en el tema. Todos los productos y servicios incluyen especificaciones de algún tipo.

5. Durabilidad. La durabilidad como forma de medir la vida útil de un producto, tiene dimensiones técnicas y económicas. Desde el punto de vista técnico, la durabilidad puede definirse como la cantidad de uso que una persona puede obtener de un producto antes de que se deteriore. Después de un cierto número de horas de uso el filamento de una bombilla se quema y hay que sustituir dicha bombilla. Es imposible repararla.

6. Disposición de servicio. La sexta dimensión de la calidad es la disposición de servicio, esto es, la rapidez, cortesía, competencia en el trabajo y facilidad de reparación. A los consumidores les preocupa no sólo que se averíe un producto, sino también el tiempo que ha de transcurrir antes de que se pueda volver a utilizar, la puntualidad con que se realizan las visitas de servicio, el trato del personal de servicio y la frecuencia con que las visitas de servicio o las reparaciones son incapaces de resolver los problemas pendientes

7. Estética. Las dos últimas dimensiones de la calidad son las de carácter más subjetivo. La estética (el aspecto, tacto, sonido, sabor u olor de un producto) es, evidentemente, un tema de valoración personal que refleja las preferencias de un determinado individuo. Pese a ello, parecen existir ciertas normas de general aceptación cuando los consumidores realizan una clasificación de productos basándose en su sabor. Un estudio de calidad sobre 33 tipos de alimentos, puso al descubierto que una gran calidad se asociaba, generalmente, con «aroma rico e intenso, sabor natural, sabor fresco, buen aroma, y aspecto apetitoso».

8. Calidad percibida. Los consumidores no siempre tienen información completa sobre los atributos de un determinado producto o servicio. Su única base para comparar dos marcas puede ser algún tipo de medición indirecta. La buena fama es el componente primario de la calidad percibida. Su fuerza dimana de una analogía irrazonable: que la calidad de los productos de hoy es similar a la calidad de los productos de ayer o que la calidad de una nueva línea de productos es similar a la de los productos ya conocidos de la misma empresa.

Hemos completado la lista de las ocho dimensiones de la calidad. Las nociones más tradicionales (conformidad con las especificaciones y fiabilidad) siguen siendo importantes, pero están subsumidas dentro de un marco estratégico más amplio. El primer reto para cualquier empresa es servirse de dicho.

En algunos casos, hay productos o servicios que sólo pueden mejorarse en una dimensión de la calidad si otra dimensión empeora.

Diferentes abordajes de la Calidad

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SESIÓN 7B RRHH PLANIFICACIÓNLa Dirección de Personas debe tener un enfoque estratégico para motivar, desarrollar, y lograr el compromiso del principal activo de la organización: las personas. La Dirección de personas o de desarrollo se sustenta en los siguientes principios:

La dirección de personas tiene entre sus componentes más significativos los siguientes:

- Planificación de las necesidades de personal con carácter anticipativo

- Análisis y diseño de puestos de trabajo

- Reclutamiento

- Selección

- Preparación inicial para el puesto

- Formación y desarrollo

- Organización de la entidad (estructuras, plantillas, departamentalización)

- Elevación del clima sociopsicológico laboral

- Evaluación del desempeño

- Establecimientos de políticas de retribución

- Establecimientos de políticas de estimulación y beneficios

- Atención a la disciplina y la productividad

- Relaciones laborales

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- Protección e higiene del trabajo.

- Calidad y perfeccionamiento del sistema de dirección

Análisis de puestos de trabajoLos puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. Antes de estudiar cada puesto las personas que analizan deben conocer la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad.

En una empresa pequeña que comienza se puede desarrollar de manera manual. Cuando la organización se hace más compleja, la información se maneja con sistemas computarizados.

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Esta función tiene como objetivo el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Algunas de las principales actividades vinculadas con esta información son:

- Compensar en forma equitativa al personal

- Ubicar al personal en los puestos adecuados

- Determinar niveles realistas de desempeño

- Planificar y crear planes para capacitación y desarrollo

- Identificar las personas candidatas adecuadas a las vacantes

- Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral- Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño del personal

- Conocer las necesidades reales de personal

Proceso de reclutamiento y selecciónEl reclutamiento es el punto de partida para de todo el proceso de Desarrollo Humano. Es a partir de una adecuada selección que es más eficaz el desarrollo del resto de los componentes del desarrollo humano.

La selección y el reclutamiento de personal pueden ser de fuentes tanto internas como externas.

En ocasiones, las políticas fijadas por la empresa pueden limitar las actividades de reclutamiento. La práctica en las políticas de promoción interna es positiva, ya que se deduce la práctica de una buena política de fidelización y desarrollo del personal interno de la empresa, pero en contrapartida, puede afectar la incorporación de personas con ideas y perspectivas.

Por otro lado, las políticas sobre la situación del personal en consonancia con las leyes de un país determinado pueden vetar o favorecer la contratación de personal temporal, incidiendo directamente sobre las actividades de reclutamiento de las empresas

La persona o departamento encargado de selección debe considerar una serie de puntos importantes para la realización de un buen reclutamiento:

Aspectos a tener en cuenta:

- Conocer a fondo el mercado laboral, la competencia, los convenios y tablas salariales en función de los distintos puestos de trabajo a seleccionar. De la misma manera que los márgenes en los que se puede mover en cuanto a negociación de salarios permitidos por la empresa, en tanto que nunca debe estar por debajo de convenio.

- Conocer las diferentes fuentes de reclutamiento internas y externas y los costes económicos que conlleva

Existen una serie de factores externos que pueden limitar y a la vez, desafiar el proceso de reclutamiento ya que se originan en la propia empresa, en el reclutador, o en personas responsables del proceso de reclutamiento, y al medio externo donde se encuentra la empresa.

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Estos factores pueden ser el reconocimiento social, la tasa de empleo de la zona, las condiciones del sector de la empresa, el desequilibrio en la oferta laboral, los cambios en materia de legislación laboral y las actividades de reclutamiento realizadas por otras empresas.

Por consiguiente, entendemos que el reclutamiento es el conjunto de procesos utilizados para atraer personas candidatas potenciales con capacidades para ocupar los puestos que deseamos cubrir dentro de la organización y se ajustan a las necesidades requeridas.

Formación y desarrolloPara obtener candidaturas adecuadas, es importante determinar aquellas características que pueden resultar eficaces para las tareas de la empresa. Si se produce un ajuste entre las competencias de la persona y las requeridas por el puesto, los resultados serán favorables.

La formación y el desarrollo es el subsistema que intenta ser una vía para garantizar que las personas de la organización estén capacitadas y entrenadas para satisfacer los requerimientos de las empresas e instituciones y poder cumplimentar sus objetivos y la misión encomendada.

Para eso tiene que estar orientada hacia los resultados, con una importante sistematicidad, y sobre todo enfocada hacia el perfeccionamiento de los equipos de trabajo, por encima de las genialidades individuales.

Además, la formación es un motivador del personal siempre que se dirija hacia el desarrollo de las personas trabajadoras y tenga una aplicabilidad real. Para detectar las necesidades de formación existentes, debemos tener claros la proyección y línea estratégica de la empresa, la cultura organizacional, y los diseños de puesto de trabajo con proyección de futuro.

Una vez detectadas las necesidades formativas, surge como fruto el desarrollo del plan de formación siempre en línea con el plan estratégico de la empresa donde se especifican de forma clara los objetivos de dicho plan a corto, medio y largo plazo.

Un plan de formación debe ser siempre realista, dinámico y flexible, y siempre se ajustará a las exigencias y necesidades de las personas afectadas, en equilibrio con los intereses de la empresa.

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SESIONES 8 Y 9 JURIDICO/FISCAL/LABORALIntroducciónEl tipo de forma jurídica que adopte la empresa, dentro de las que permiten las leyes del país, es una cuestión fundamental a la hora de crearla. Las personas fundadoras de las empresas determinan, entre las formas posibles, la más conveniente, de acuerdo, entre otros, a los siguientes elementos:

- Volumen de medios necesarios para emprender el negocio (por ejemplo, si es alto y no se tienen todos los recursos, será mejor constituir una sociedad, para aportarlos entre varios socios).

- Número de participantes iniciales (si son varios, tiene que ser una sociedad).

- Riesgo patrimonial que se quiere asumir con la actividad en caso de quiebra, fraude, indemnizaciones, daños, etc. (responsabilidad ilimitada o limitada). Una sociedad de responsabilidad limitada tiene menos riesgos, pues en caso de quiebra, pago de indemnizaciones, etc. sólo se responde con la empresa ( recursos de la empresa, edificios, vehículos, máquinas, mobiliario, cuentas corrientes, etc.), en una empresa de responsabilidad ilimitada, la propiedad responde con todos sus bienes (dinero, ingresos, propiedades, muebles, etc.) presentes y futuros. No obstante, en algunos casos puede preferirse la responsabilidad ilimitada, porque, en principio, da más garantías si la empresa quiere, por ejemplo, pedir un crédito o realizar un negocio con otra empresa o persona.

Desde el punto de vista de las leyes hay que distinguir entre la “personalidad física” ( “persona física” es aquella “nacida con forma humana”, de acuerdo al Código de Comercio) y la “personalidad jurídica” ( propia de las empresas y distinta de la de sus propietarios).

TRABAJO AUTÓNOMOPersona física que realiza en nombre propio y por medio de una empresa, una actividad comercial, industrial o profesional.

Es la persona propietaria que ejerce un control total de la empresa, dirige personalmente su gestión y responde de las deudas contraídas frente a terceros con todos sus bienes y derechos, sin que exista diferencia entre su patrimonio mercantil y su patrimonio personal.

La persona autónoma debe ser mayor de edad, tener plena capacidad jurídica y, por tanto, la libre disposición de bienes, y ejercer, por cuenta propia y de forma habitual, una actividad empresarial.

La elección de esta forma jurídica puede estar justificada por motivos fiscales y por la simplicidad en su constitución y obligaciones formales, pero como contrapartida se encuentra el alto riesgo que conlleva para la persona empresaria, ya que sus bienes personales responden de las deudas contraídas en el ejercicio de su actividad empresarial.

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Cooperativas Sociedad Anónima Laboral Sociedad Limitada Laboral

nima. Sociedad AnóSociedad Limitada

Sociedad Civil rabajo autónomo T

Tipos de formas jurídicas

capac. de obrarpersona jurídicaPERSONALISTA

NO

PERSONALISTA

jurídicasu formasegún

sa empreLa


Las personas autónomas no están obligadas a inscribirse en el Registro Mercantil.

SOCIEDAD CIVILUna sociedad civil es un contrato según el cual dos o más personas, para desarrollar una actividad económica y repartirse unas ganancias, ponen en común cualquiera de los factores siguientes: dinero, bienes y/o trabajo.

Para constituir esta sociedad no es necesaria ninguna formalidad, excepto en caso que los socios aporten bienes inmuebles o derechos reales; en este caso es obligatorio constituirla dante notario y pagar el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (ya que se traspasa patrimonio de los socios a la sociedad civil).

SOCIEDAD LIMITADALa Sociedad Limitada (SL) es el tipo de sociedad mercantil más extendido en España, siendo muy utilizada por personas empresarias autónomas, que de esta forma limitan su responsabilidad al capital aportado, evitando responder con su patrimonio personal ante las deudas de sus negocios.

Características:- Número de personas socias: mínimo de una, sin existir límite máximo. En el caso de una única

persona socia se crea una sociedad limitada unipersonal. Pueden ser personas físicas o jurídicas.

- Responsabilidad de las personas socias: solidaria entre ellos y limitada al capital aportado, de manera que las personas socias no responden ante las deudas con su patrimonio personal.

- Clase de personas socias: pueden ser socias trabajadoras y/o socias capitalistas.

- Nombre o Denominación Social: deberá ser un nombre que nadie haya registrado antes (para lo que habrá que efectuar la pertinente consulta en el Registro Mercantil Central) seguido de la expresión Sociedad Limitada o su respectiva abreviatura S.L.

- Capital social: el mínimo legal es de 3.005,06 € totalmente desembolsado, sin existir límite máximo. Puede estar formado por aportaciones monetarias (dinero) o en especie, como por ejemplo un ordenador, una furgoneta o cualquier otro bien, siendo necesario disponer de una valoración de ese bien aceptada por todos los socios fundadores.

- División del capital social: en participaciones sociales, cuya transmisión tiene ciertas limitaciones legales, contando siempre las demás personas socias con derecho de preferencia frente a terceros.

- Domicilio Social: lo normal es que sea la dirección en la que se ubica la empresa, debiendo estar en España. Un cambio de domicilio social dentro del mismo municipio puede ser aprobado por la persona Administradora pero para un traslado de municipio es necesario el apoyo en Junta de Socios.

- Objeto Social: es la actividad o actividades a las que se va a dedicar la empresa. Normalmente se prepara una relación relativamente amplia de actividades, con las inicialmente previstas y otras potenciales, para evitar gastos administrativos en caso de ampliar actividades.

- Constitución: mediante estatutos y escritura pública firmados ante notario y presentados posteriormente en el Registro Mercantil. Será necesario detallar las aportaciones que realiza cada persona socia y el porcentaje de capital social que le corresponde a cada persona socia.

- Junta General de personas socias: es el órgano máximo de deliberación y toma de decisiones. Se convoca por las personas administradoras en los seis primeros meses del año para presentar la gestión realizada, aprobar las cuentas anuales y el reparto del resultado. Otros asuntos que suelen tratarse en las Juntas son las modificaciones en los estatutos y los nombramientos y ceses de administradores. Pueden convocarse con carácter ordinario o extraordinario y siempre que lo solicite socios que representen el 5% del capital social.

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- Obligaciones fiscales: una sociedad limitada está obligada a tributar por el Impuesto de sociedades y el IVA.

- Régimen Seguridad Social: régimen de personas autónomas para administradores y personas socias que tengan control de la sociedad. El resto en régimen general.

SOCIEDAD ANÓNIMALa constitución de la sociedad anónima está condicionada al otorgamiento de una escritura pública ante Notario y su inscripción en el Registro Mercantil.

Puede ser constituida por una única persona socia y es necesario que el capital social (cuyo mínimo es 60.101,21 €, y se divide en acciones) se halle íntegramente suscrito por la / las personas socias y, al menos el 25 % desembolsado.

La responsabilidad de las personas socias estará limitada al capital que aportó a la sociedad.

Así, las características de la sociedad anónima son las siguientes:

- Tiene personalidad jurídica propia.

- Su carácter es mercantil cualquiera que sea la naturaleza de su objeto.

- La constitución se formaliza a través de escritura pública y de su posterior inscripción en el Registro

- Mercantil.

- En el nombre de la sociedad debe figurar obligatoriamente la expresión “Sociedad Anónima” o su abreviatura “S.A.”

- Puede ser constituida por una sola persona.

- El capital social no puede ser inferior a 60.101,21 € y está representado en acciones.

- El capital debe estar íntegramente suscrito y desembolsado, al menos en un 25 % del valor nominal de las acciones.

- El capital está compuesto por las aportaciones de los socios que pueden realizarse en metálico, en bienes o en derechos.

- Sólo pueden ser objeto de aportación los bienes o derechos patrimoniales susceptibles de valoración económica.

- En ningún caso puede ser objeto de aportación el trabajo o los servicios prestados por los socios.

- El accionista debe aportar a la sociedad la porción de capital no desembolsada en la forma y dentro del plazo previsto por los estatutos o, en su defecto, por acuerdo o decisión de los administradores.

- Las personas fundadoras responden solidariamente frente a la sociedad, las personas accionistas y las personas terceras, de las aportaciones sociales, de la valoración de las aportaciones que no se realicen en dinero, de la adecuada inversión de los fondos destinados al pago de los gastos de constitución y de los datos inexactos o falsos que realicen en la escritura de constitución.

- Las acciones pueden emitirse nominativas (a nombre de cada una de las personas socias) o la portadora.

- Hasta la inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil no puedan entregarse ni transmitirse acciones.

- Las acciones son indivisibles.

SOCIEDAD LABORAL (SL / SA)

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Las sociedades laborales son un tipo de sociedades limitadas o anónimas que se consideran de economía social porque el grado de participación de las personas trabajadoras en la empresa es superior a las sociedades de tipo mercantil.

El artículo 1 de la Ley 4/1997 de 24 de marzo, de Sociedades Laborales publicada al BOE de 25 de marzo de 1997 establece la siguiente definición :

“1. Las sociedades anónimas o de responsabilidad limitada en las cuales la mayoría del capital social sea propiedad de trabajadores que presten en ellas servicios retribuidos en forma personal y directa, la relación laboral de los cuales sea por tiempo indefinido, podrán obtener la calificación de “Sociedad Laboral” cuando concurran los requisitos establecidos en la presente ley.”

Las características básicas de las sociedades laborales son las siguientes:

- La mayoría del capital social (51%) tiene que pertenecer a las personas trabajadoras de la sociedad que presten en ella servicios laborales con contrato por tiempo indefinido y a tiempo completo.

- Ninguna persona socia no podrá poseer participaciones que representen más de 1/3 del capital social.

- Existen dos tipos de acciones o participaciones a la empresa, dependiendo de si la persona titular de la participación trabaja a la empresa o si tan sólo participa con su capital.

Por tanto, el capital social está dividido en acciones nominativas o en participaciones sociales, que serán de dos clases: laboral cuando las personas titulares de las acciones o participaciones trabajen en la empresa con contrato por tiempo indefinido, y de clase general para el resto.

- No se admite la creación de diferentes clases de acciones o participaciones que otorguen diferentes derechos a sus titulares, para garantizar la igualdad de todas las personas socias.

- Se establece un derecho de adquisición preferente en caso de transmisión de acciones o participaciones de carácter laboral, con el objetivo de consolidar la participación de las personas trabajadoras en el capital de la empresa,

- Además de las reservas legales o estatutarias se tiene que dotar un Fondo Especial de Reserva no distribuible excepto en el caso de liquidación, dotado con un máximo del 10% de los beneficios líquidos de cada ejercicio que sólo podrá ser destinado a compensar pérdidas en el caso que las reservas legales o estatutarias no fueran suficientes. Si se dota hasta un 25% de los beneficios líquidos se puede acceder a bonificaciones en el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados.

- La contratación de personas trabajadoras por tiempo indefinido sin participación en el capital está limitada. Si la sociedad tiene más de 25 personas trabajadoras no puede ser superior al 15% de las ejercidas por el total de personas socias trabajadoras. Si la sociedad tiene menos de 25 personas no puede ser superior al 25% de les ejercidas por el total de personas socias trabajadoras.

SOCIEDAD COOPERATIVALa sociedad cooperativa, a diferencia de las sociedades mercantiles, se presenta como una asociación de personas físicas o jurídicas que, teniendo intereses o necesidades socio-económicos comunes, desarrollan una actividad empresarial, imputándose los resultados económicos a las personas socias, una vez atendidos los fondos comunitarios, en función la actividad cooperativa que realizan.

Se presenta como una sociedad con un marcado carácter social cuyo objeto es facilitar a sus personas socias determinados bienes o servicios al precio mínimo posible (cooperativas de consumo), o retribuir sus prestaciones al máximo posible (cooperativas de producción).Sus principales características son:

- Su capital es variable.

- La adhesión y baja de las personas socias es libre y voluntaria.

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- Su estructura y gestión son democráticas.

- Pueden desarrollar cualquier actividad y, en los casos en los que la Ley lo permita, operaciones con terceros.

- Todas las personas socias tienen los mismos derechos.

- Tienen personalidad jurídica propia.

- La constitución de la sociedad se realiza mediante escritura pública, que será inscrita en el Registro de Cooperativas del Ministerio de Trabajo.

- El nombre de la sociedad incluirá “Sociedad Cooperativa” o su abreviatura “S. Coop.”

- Los órganos de la Sociedad serán la Asamblea General, el Consejo Rector, el órgano de dirección unipersonal y el Comité de Recursos. Las cooperativas de primer grado, si lo prevén sus estatutos, constituirán este Comité, que tramitará y resolverá los recursos contra las sanciones impuestas a los socios.

- Las personas socias no responderán personalmente de las deudas sociales, salvo que en los estatutos se disponga lo contrario, en cuyo caso se indicará el alcance de esta responsabilidad.

- Existirá un Fondo de Reserva obligatorio, destinado a la consolidación, desarrollo y garantía de la cooperativa.

- Todos las personas socias participan en los excedentes netos que puedan repartirse en concepto de retorno cooperativo.

- De los excedentes, el 30 % se destinará al Fondo de Reserva obligatorio y / o al Fondo de Educación y Promoción.

- En las cooperativas de trabajo asociado, el número de personas trabajadoras asalariadas con contrato por tiempo indefinido no podrá ser superior al 10 % del total de las personas socias.

- Por su parte, las cooperativas pueden ser:

- De primer grado: Las personas socias son personas físicas o jurídicas, como por ejemplo, las de trabajo asociado, de personas consumidoras y usuarias, de viviendas, agrarias, de explotación comunitaria de la tierra, de servicios, del mar, transportistas, de seguros, sanitarias, de enseñanza o de crédito.

- De segundo grado: Están constituidas por dos o más cooperativas de la misma o distinta clase. El

número de personas socias fundadoras en las de trabajo asociado es de 3.

Trámites para constituir una empresaTRÁMITES RELACIONADOS CON LA UBICACIÓNTRÁMITES RELACIONADOS CON LA FORMA JURÍDICAPara el trabajo autónomo basta con comunicar a Hacienda el alta censal o inicio de la actividad y darse de alta en la Seguridad Social. Los trámites son rápidos (se puede hacer en un solo día) y baratos.

Por su parte la Sociedad Civil tiene estos dos trámites más un tercero, que es la redacción de un contrato entre los 2 ó más personas que se asocian para desarrollar una actividad económica y repartirse unas ganancias.Este tipo de trámites son mayores y más costosos en el caso de que se constituya una forma jurídica no personalista. Al crear una persona jurídica con capacidad para obrar hay que seguir una serie de pasos:

- Solicitud de certificación de denominación social. Hay que pedir un nombre para la persona jurídica diferente al de cualquier otra persona que la identifique en el tráfico mercantil. Se pide ante el Registro Mercantil Central.

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- Depósito del capital social mínimo en una entidad bancaria.- Redacción de los estatutos sociales o normas de funcionamiento de la sociedad y elevación a

escritura pública ante notario.- Declaración previa de inicio de actividad y solicitud del Código de Identificación Fiscal (CIF),

que es como el NIF de las personas físicas.- Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados

( ITPAJD ).- Inscripción en el Registro Mercantil.- Declaración censal de alta en Hacienda.- Inscripción de la empresa en la Seguridad Social y altas de socios y trabajadores si es el caso.- Comunicación de apertura del centro de trabajo.- Obtención del libro de visitas frente a posibles inspecciones laborales.Para ampliar la información se puede consultar la Guía de Formas Jurídicas del portal www.barcelonanetactiva.com.

OTROS TRÁMITESEste apartado hace referencia a todos aquellos actos complementarios a los anteriores y que tienen relación con la puesta en marcha de una empresa. Registrar una marca o nombre comercial, darse de alta en un registro concreto (como el de instaladores por ejemplo), inscripción de un establecimiento turístico, etc.

Estos trámites se centralizan en la red de Oficinas de Gestión Empresarial (OGE) de la Generalitat. Para crear su empresa es recomendable aprovechar el programa PAIT de Barcelona Activa que especifica todos los pasos y trámites para crear la empresa.

* Más información en las sesiones formativas.

Apuntes laboralesTRABAJO POR CUENTA PROPIADentro de los regímenes de trabajo por cuenta propia el más habitual es el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA). El pago se hace por mensualidades coincidiendo con los meses naturales del año (de tal manera que el mes del alta se paga entero aunque se haga el día 29, por lo que es aconsejable empezar la actividad a principios de mes).

Se trata de un Régimen compatible con el Régimen General, por lo que una persona trabajadora puede estar dada de alta en los dos.

Para calcular el pago mensual (cuota) se coge como referencia una base de cotización con un límite mínimo y máximo. A esta base de euros se le multiplica un porcentaje en función del nivel de protección. La básica es por enfermedad común o accidente no laboral, y se puede aumentar protegiendo contingencias de accidente de trabajo y enfermedad profesional.

Otra posibilidad es dotar a la persona autónoma del derecho a la prestación por desempleo. Sólo si cotiza por cese de actividad tendrá derecho a paro, lo cual encarece el coste mensual del RETA.

Para rebajar esta cuota de cotización mensual, que oscila entre 261 y más de 1.00 euros al mes, la Administración ofrece bonificaciones en determinados casos de hasta un 80% de la base para personas que se den de alta en el RETA por primera vez o después de más de 5 años sin cotizar y que no contraten personas trabajadoras.

En lo referente a protección por enfermedad común o accidente no laboral (motivos de baja laboral no relacionados directamente con el trabajo), las personas autónomas tienen derecho a cobrar la baja de la

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Seguridad Social a partir del cuarto día, igual que una persona asalariada. Esta protección es obligatoria si no se cotiza en Régimen General.

En el caso de accidente de trabajo y enfermedad profesional (que tienen relación directa con el desempeño del trabajo) el derecho de la persona autónoma a cobrar la baja empieza, como en el caso de las personas asalariadas, al día siguiente. Es condición indispensable que la persona se haya acogido a la cobertura de la prestación por incapacidad temporal.

La cotización por accidente de trabajo y enfermedad profesional ya es obligatoria para todas las personas trabajadoras en régimen autónomo, pero de momento esta prorrogada la posibilidad de no cotizar debido a la coyuntura económica. Los que sí deben cotizar por este concepto obligatoriamente son las personas autónomas económicamente dependientes (TRADE) , aquellos cuyo principal cliente supone al menos el 75% de su facturación anual.

Finalmente, hay que destacar que no cabe la jubilación anticipada antes de los 65 años, salvo que haya cotizaciones a otros regímenes o en situaciones especiales.

En el RETA cotizan las personas que están encuadradas dentro del trabajo autónomo, las personas socias trabajadores de las sociedades civiles y los socios de las SL y SA que tengan mayoría del capital (51%), por sí mismos o juntamente con familiares y cónyuges. También cotizan en este régimen las personas socias trabajadoras de SL y SA que sean administradoras con un 33% o más del capital, y aquellas que tengan sólo un 25% del capital pero realicen funciones de dirección y gerencia.

También cotizan en el RETA las personas socias de cooperativas de responsabilidad ilimitada.

TRABAJO POR CUENTA AJENAEl trabajo por cuenta ajena está encuadrado dentro del Régimen General de la Seguridad Social.La cotización se fija aplicando los tipos de cotización correspondientes al sueldo de convenio o al sueldo pactado si la retribución es superior a la que marca el convenio. La empresa tiene que pagar cada mes las cotizaciones presentando boletines (suma de la aportación de la empresa y de la persona trabajadora).

La base de cotización es el salario mínimo fijado en convenio más prorrata de pagas extras o el salario pactado, que se multiplica por tipos de cotización encuadrados en grupos, según la categoría profesional de la persona trabajadora. Cada grupo tiene unos límites máximos y mínimos.

En el caso de la protección por accidente de trabajo y enfermedad profesional se fija un porcentaje aplicable a la base en función de la actividad de la empresa (CNAE) o el puesto de trabajo si este implica riesgo diferente.

En el Régimen General cotizan las personas socias de SL y SA que no ejerzan funciones de dirección y gerencia y tengan menos del 33% del capital. Si son personal directivo o de gerencia deben tener menos del 25% del capital social. En ambos casos no deben superar el 50% de participación juntamente con familiares hasta segundo grado o vínculo conyugal.

También cotizan por cuenta ajena las personas socias trabajadoras de sociedades laborales que tengan minoría del capital (51%), por sí mismos o juntamente con familiares y cónyuges, y las personas trabajadoras no socias.

Asimismo, están encuadrados en el Régimen General los socios de cooperativas de responsabilidad limitada.

CONTRATO DE TRABAJOEs aquella relación jurídica por la que una persona trabajadora presta sus servicios retribuidos por cuenta ajena de forma voluntaria, bajo la dirección y control de otra persona física jurídica o comunidad de bienes (persona empleadora o empresaria).

La persona trabajadora tiene derecho a su integridad física y a una adecuada política de seguridad e higiene, así como a la percepción puntual de la remuneración pactada o legalmente establecida.

Como deberes básicos de las personas trabajadoras están:

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- Cumplir con las obligaciones concretas de su puesto de trabajo, de conformidad a las reglas de buena fe y diligencia.

- Observar las medidas de seguridad e higiene que se adopten.

- Cumplir las órdenes e instrucciones de la persona empresaria en el ejercicio de sus facultades directivas.

- Contribuir a la mejora de la productividad.

Las modalidades de contratos a partir del 1 de enero del 2014 son las siguientes:

- Indefinidos.

- Temporales.

- De formación y aprendizaje.

- De prácticas.Impuestos que afectan a las empresasIMPUESTO DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS (IAE)IMPUESTO DE LA RENTA DE LAS PERSONAS FÍSICASEstimación objetivaRégimen voluntario, susceptible de renuncia por el contribuyente, que pretende una simplificación en las normas que determinan el rendimiento neto, y que no exige contabilidad.

En este régimen el rendimiento neto de la actividad no se calcula como en el régimen de estimación directa por diferencia entre ingresos y gastos, sino que los ingresos van a determinarse por aplicación de unas unidades objetivas previamente determinadas, (como por ejemplo el número de mesas de un restaurante, metros de la barra de una bar, energía eléctrica consumida, etc.), cuya nota común es que son elementos indicadores del funcionamiento de una actividad. A cada unidad o módulo establecido se le asigna una cantidad en unidades monetarias, que va a determinar los ingresos computables, independientemente de la facturación o la cifra de ingresos real.

En lo que se refiere a los gastos deducibles, éstos se encuentran tasados y se encuentran especificados en la Ley y Reglamento del Impuesto, y Orden Ministerial que regulan este régimen.

Se pueden acoger a este régimen:

- Personas físicas que desarrollen alguna de las actividades sometidas a este régimen y que aparecen en la Orden ministerial antes mencionada.

- Que no se encuentre excluido de la aplicación de este régimen, por otras circunstancias que se expondrán a continuación.

- Que no haya renunciado a la aplicación de este régimen.

- Que el volumen de ingresos no supere ingresos de 450.000 € ni compras de 300.000€

La Orden Ministerial que regula el régimen de estimación objetiva cada año es la que establece, las cuantías aplicables a cada unidad, para calcular la cuantía de los módulos correspondientes.

El número de unidades de cada módulo se determina en función de ciertos parámetros que varían según la naturaleza del mismo. Así pueden ser horas dedicadas a la actividad, cuando estemos calculando el módulo de personal asalariado y no asalariado, kilómetros recorridos, kilovatios/hora consumidos etc. Existen por tanto dos grandes tipos de módulos, los que podemos prorratear y los que se refieren a un consumo efectivo. Los que podemos prorratear, se refieren a aquellos que se calculan por si utilización efectiva durante el año.

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Sobre el rendimiento neto calculado al inicio de ejercicio, se aplica como regla general un 4% en concepto de pago fraccionado. Será de un 2% para actividades que no tengan más de un empleado, 2% para las que no tengan personal asalariado.

La presentación de los pagos fraccionados se efectúa el 20 de enero, 20 de abril, 20 de julio y 20 de octubre.

Cuando se produzca una de las causas que motivan la exclusión de este régimen, los efectos se producirán el año siguiente. La principal consecuencia es que la persona contribuyente para a tributar por el régimen simplificado de estimación directa, siempre que cumpla los requisitos establecidos para acogerse a tal régimen, salvo renuncia al mismo. En este caso pasaría a tributar por el régimen de estimación directa.

Si la persona contribuyente desarrolla dos o más actividades económicas, y queda excluida en una de ellas del régimen de estimación objetiva, todas sus actividades deben tributar de acuerdo al régimen de estimación directa, ya que éste "arrastra" a todas las actividades económicas que pueda desarrollar la misma persona.

Impuesto sobre Sociedades (IS)El art 1 del Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (TRLIS) establece: "el IS es un tributo de carácter directo y personal que grava la renta de las sociedades y demás entidades jurídicas, de acuerdo con las normas de esta Ley". Además se caracteriza por ser un impuesto periódico y proporcional.

Las rentas sujetas a gravamen coinciden con el resultado empresarial determinado con arreglo a las normas mercantiles. Adicionalmente, se integran en la renta cantidades que no han tenido reflejo en la contabilidad.

Se aplica teniendo en cuenta el criterio de la residencia efectiva. Se entiende que son residentes en España cuando cumplan cualquiera de los siguientes requisitos:

- que se hubieran constituido conforme a las leyes españolas;

- que tengan su domicilio social en territorio español;

- que tengan la sede de dirección efectiva en territorio español.

Tributarán en España por la totalidad de las rentas obtenidas con independencia del lugar en que se produjeron y de la residencia del pagador. El período impositivo no podrá exceder en ningún caso de 12 meses. El IS se devengará el último día del mismo.

El impuesto que se paga sigue la lógica de cálculo del régimen de estimación directa:

Ingresos - Gastos

En este caso hay algunos gastos no deducibles:

- Retribuciones de fondos propios.

- Multas, sanciones y recargos.

- Pérdidas del juego.

- Donativos y liberalidades.

- Los gastos por operaciones realizadas con entidades residentes en paraísos fiscales.

Con carácter general, se aplica el principio del devengo, esto es, con independencia de la fecha de pago o cobro. Una excepción a la regla es la relativa al tratamiento fiscal que reciben las operaciones a plazos o con precio aplazado.

El TRLIS exige que los gastos, para que sean deducibles, se hayan imputado contablemente en la cuenta de pérdidas y ganancias o en una cuenta de reservas.

El IS es proporcional. El tipo de gravamen permanece invariable independientemente del volumen de la renta; esto no significa que exista un único tipo de gravamen, sino que el TRLIS fija un tipo general y otros tipos específicos para sujetos pasivos determinados. El tipo general será el 30%.

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Las empresas de reducida dimensión con una facturación de menos de 5 millones de euros suponen un régimen especial y aplicarán la siguiente escala:

- Entre 0 y 300.000€ al 15 %.

- Resto al 20%.

Otros incentivos fiscales aplicables a estas empresas son los siguientes:

- Libertad de amortización para las inversiones con creación de empleo: la sociedad tiene que ser de reducida dimensión en el periodo en que se realiza la inversión y esta ha de realizarse en elementos nuevos del activo fijo material o de inversiones inmobiliarias, los elementos no tienen que estar afectos a una actividad empresarial, es suficiente con que forme parte del inmovilizado de la empresa.

- Libertad de amortización para inversiones de escaso valor: se aplica a elementos del inmovilizado material nuevos cuyo valor unitario no exceda de 601,01 €, el limite a las inversiones que se pueden amortizar libremente es de 12.020,24€.

- Amortización acelerada del inmovilizado nuevo e intangible: Las inversiones en elementos nuevos de inmovilizado material o de las inversiones inmobiliarias, así como los elementos del inmovilizado intangible que figuran en tablas, pueden amortizarse, a efectos fiscales, al porcentaje que resulte de multiplicar por 2 el coeficiente de amortización lineal máximo previsto en las tablas de amortización.

- Pérdidas por deterioro por posibles insolvencias de deudores: las entidades de reducida dimensión tienen la posibilidad de dotar pérdidas por deterioro tanto sobre aquellos deudores que al cierre del período impositivo estén en situación de insolvencia, como sobre aquellos otros deudores sobre los que no hay riesgo cierto de insolvencia. Esto significa que se puede realizar una dotación global del 1% del saldo de los deudores existentes al final del ejercicio.

- Contratos de arrendamiento financiero: La fiscalidad de los contratos de «leasing» celebrados por las entidades de reducida dimensión, tienen unos incentivos fiscales especiales.

La declaración se presenta entre el 1 y el 25 de julio y hay pagos fraccionados en abril, octubre y diciembre.

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Impuesto Sobre el Valor Añadido (IVA)El impuesto tiene por objeto el consumo final, pero a través de gravar las entregas de bienes y prestaciones de servicios que realizan las personas empresarias y profesionales, quienes repercuten el impuesto a los sucesivos adquirientes, deduciéndose la cuota soportada en sus adquisiciones, y tributando en cada fase por su valor añadido.

El IVA también tiene por objeto las adquisiciones intracomunitarias y las importaciones de bienes.

Se aplica en territorio español, incluyendo en él las islas adyacentes, el mar territorial y el espacio aéreo correspondiente a dicho ámbito, con algunas excepciones (Canarias, Ceuta y Melilla).

Operaciones no sujetas:

- Transmisión del patrimonio empresarial o profesional.

- Operaciones promocionales

- Supuestos que no constituyen actividad empresarial.

- Concesiones y autorizaciones administrativas.

- Operaciones de autoconsumo.

Supuestos de exención:

- Servicios médicos y sanitarios.

- Servicios de carácter social y asistencial.

- Servicios educativos.

- Operaciones de seguros.

- Exenciones inmobiliarias.

Al igual que el IRFP, el IVA tiene diversos regímenes de tributación que se aplican en función del epígrafe en el que esté encuadrada la actividad económica. Los 3 principales son los siguientes:

- Régimen General.

- Régimen Simplificado (módulos).

- Recargo de Equivalencia (régimen especial).

Régimen GeneralEste régimen resulta aplicable cuando no lo sea ninguno de los especiales o bien, cuando se haya renunciado o se quede excluido del simplificado o del régimen especial de la agricultura, ganadería y pesca. En qué consiste el régimen general:

(+) IVA repercutido o devengado

(-) IVA soportado o deducible

(=) IVA a ingresar o devolver

Se repercutirá a la clientela el IVA que corresponda según el importe de la operación y el tipo aplicable 21%, 10 % ó 4%, salvo que la misma esté exenta del impuesto.

Las obligaciones formales son:- Expedir y entregar factura completa a su clientela y conservar copia. No obstante, en determinadas

operaciones, por ejemplo ventas al por menor, podrá emitirse un tiquet cuando el importe no exceda de 3.000 € IVA incluido.

- Exigir factura de sus empresas proveedoras y conservarla para poder deducir el IVA soportado.

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- Llevar los siguientes libros registro: Libro registro de facturas expedidas, Libro registro de facturas recibidas, Libro registro de bienes de inversión, Libro registro de determinadas operaciones intracomunitarias

Los sujetos pasivos presentarán cuatro declaraciones trimestrales en el modelo 303 en los siguientes plazos: los tres primeros trimestres entre el 1 y el 20 de los meses de abril, julio y octubre y el cuarto trimestre entre el 1 y el 30 del mes de enero del año siguiente de forma simultánea con la Declaración Resumen Anual, modelo 390.

Régimen Simplificado (módulos)Este régimen responde, al igual que los módulos de IRPF, responde a la lógica de “Hacienda me calcula lo que tengo que pagar”. Hay unas unidades objetivas previamente determinadas, (como por ejemplo el número de mesas de un restaurante, metros de la barra de una bar, energía eléctrica consumida, etc.), cuya nota común es que son elementos indicadores del funcionamiento de una actividad. A cada unidad o módulo establecido se le asigna una cantidad en unidades monetarias y esto da como resultado la liquidación del Impuesto sobre el Valor Añadido en el Régimen Simplificado, que se determina al término de cada ejercicio. No obstante, la persona empresaria o profesional realizará un ingreso a cuenta con periodicidad trimestral.

Con carácter general, la liquidación del Impuesto sobre el Valor Añadido por la realización de cada actividad acogida al régimen especial simplificado resultará de la diferencia entre «cuotas devengadas por operaciones corrientes» y «cuotas soportadas o satisfechas por operaciones corrientes», relativas a dicha actividad, con un «importe mínimo» de cuota a ingresar, importe determinado para cada actividad en la Orden de aprobación de los índices y módulos para ese ejercicio.

Del importe de la cuota devengada por operaciones corrientes podrán deducirse las cuotas soportadas o satisfechas por la adquisición o importación de bienes y servicios, distintos de los activos fijos, destinados al desarrollo de la actividad. Asimismo, será deducible el 1 por ciento del importe de la cuota devengada por operaciones corrientes en concepto de cuotas soportadas, por este mismo tipo de operaciones, de difícil justificación.

Los sujetos pasivos presentarán cuatro declaraciones trimestrales en el modelo 310 en los siguientes plazos: los tres primeros trimestres entre el 1 y el 20 de los meses de abril, julio y octubre y el cuarto trimestre entre el 1 y el 30 del mes de enero del año siguiente de forma simultánea con la Declaración Resumen Anual, modelo 390.

Recargo de EquivalenciaDentro de los regímenes especiales uno de los más habituales es el recargo de equivalencia, típico de comercio al por menor.

El comercio minorista es el que vende habitualmente bienes muebles o semovientes sin haberlos sometido a procesos de fabricación, elaboración o manufactura, siempre que las ventas a personas consumidoras finales durante el año precedente fueran superiores al 80% de las ventas totales realizadas.

Si no se reúnen estos requisitos, será de aplicación el régimen general, pero si se reúnen no se puede renunciar a este régimen, a diferencia del de módulos.

Las empresas proveedoras repercuten al comerciante en la factura, el IVA correspondiente más el recargo de equivalencia, por separado y a los siguientes tipos:

- Artículos al tipo general del 21%: recargo del 5,2%- Artículos al tipo reducido del 10%: recargo del 1,4%

- Artículos al tipo superreducido del 4%: recargo del 0,5%

En el régimen de recargo de equivalencia la empresa comerciante no está obligado a efectuar ingreso alguno por la actividad.

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SESIÓN 8A RRHH: GESTIÓNRetribución y salariosEl sistema retributivo es uno de los puntos fundamentales en la estrategia de la empresa. La negociación retributiva debe ser un aspecto negociado de acuerdo siempre a ambas partes no sólo porque sea un factor de los que genera mayores costes de la empresa, sino además porque las personas trabajadoras y la empresa se dirijan hacia el mismo objetivo.

El sistema retributivo debe tenerse en cuenta como uno de los pilares principales de la estrategia de la empresa ya que influye directamente en el comportamiento de cada uno de las personas empleadas.

No por ello se ha de olvidar al gobierno y a los sindicatos que juegan un papel importante en las negociaciones salariales. Los sindicatos intentan conseguir retribuciones más altas y seguridad en el empleo mientras que la empresa, en línea a ese aumento en las retribuciones, intenta a su vez contrarrestarlo con el crecimiento de la productividad.

Un salario o retribución de un trabajador se entiende como el total de las percepciones económicas tanto en dinero como en especie. En términos laborales, se entiende como retribución el salario base y sus complementos salariales los cuales constituyen la parte variable de la retribución.

Es importante no confundir la competitividad de las empresas por la retribución que ofrezcan, es decir, no son competitivas las que más pagan. Es el proyecto, la estrategia empresarial, la capacidad de adaptación al cambio, el clima laboral y la imagen de la empresa lo que más atrae y fideliza a las personas trabajadoras. Además, el salario emocional es actualmente junto con la posibilidad de establecer una política conciliación familiar y laboral, dos de los elementos más atractivos a la hora de mantener o escoger una empresa. Como ya hemos comentado, la retribución tiene una variable de salario base y otra de complementos los cuales pueden venir dados a través de bonos anuales, primas o cantidades abonadas en función del desempeño, etc.

Las políticas retributivas se basan en criterios establecidos marcados por el IPC (Índice de Precios al Consumo) y según las negociaciones de los convenios colectivos. El salario base pues, viene marcado según el convenio del sector, provincia y país en la que está inscrita la empresa.

A este salario base se le añade una retribución variable generalmente negociada de forma individual y realizada mediante bonos, gratificaciones, comisiones, incentivos o primas individuales y establecidas en función de la responsabilidad y esfuerzo del binomio puesto-encargado.

La individualización salarial no hay que olvidar que conlleva una serie de riesgos como puede ser la destrucción del espíritu de equipo, el aumento de la competitividad y rivalidad, del deterioro del ambiente de trabajo, etc.

Una política retributiva necesita una serie de herramientas como son:

- El A.P.T. (Análisis del puesto de trabajo)

- El D.P.T. (Descripción del puesto de trabajo.)

- El convenio correspondiente al sector que se dedica la empresa.

- Rangos salariales que el convenio marca según lo niveles de responsabilidad.

- Las evaluaciones de rendimiento, etc.A modo de resumen y de forma esquemática, la retribución no es más que:

Cambio en el personal personal

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Cambio en las organizacionesEl desarrollar un buen sistema de

retribución conlleva a una mejora en el rendimiento individual y en la eficacia organizativa.

El plan de retribución de la empresa debe tener en cuenta tanto al puesto de trabajo como la persona que lo ocupa. Debe ser equitativo en su parte interna con respecto a la competencia externa de las retribuciones. Debe satisfacer las necesidades y expectativas de cada trabajador, teniendo como base el puesto de trabajo, las competencias del trabajador y su rendimiento.

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Cambio en el entorno macroeconómico

Retribución


SESIÓN 9: Cookies, patentes, marcas, protección de datosCookies

Una cookie (o galleta informática) es una pequeña información enviada por un sitio web y almacenado en el navegador del usuario, de manera que el sitio web puede consultar la actividad previa de la persona usuaria.

Sus principales funciones son:

- Llevar el control de personas usuarias: cuando una persona introduce su nombre de usuario y contraseña, se almacena una cookie para que no tenga que estar introduciéndolas para cada página del servidor. Sin embargo, una cookie no identifica solo a una persona, sino a una combinación de ordenador-navegador-usuario.

- Conseguir información sobre los hábitos de navegación de la persona usuaria, e intentos de spyware (programas espía), por parte de agencias de publicidad y otros. Esto puede causar problemas de privacidad y es una de las razones por la que las cookies tienen sus detractores.

Para proteger la privacidad de personas navegantes, se reguló la gestión de Cookies por la Directiva Europea 2009/136/CE.

Esta misma directiva establece en el artículo 21:

“Measures should be taken to prevent unauthorised access to communications in order to protectthe confidentiality of communications, including both the contents and any data related to suchcommunications, by means of public communications networks and publicly available electroniccommunications services.”Por lo tanto, se tiene que facilitar a las personas navegantes en nuestra página web, información clara y completa sobre la utilización de los dispositivos de almacenaje y recuperación de datos, con el objetivo final de proteger la privacidad de todas las personas que han entrado en nuestra página web.

Patentes y marcasEn la página web www.oemp.es podemos registrar nuestra marca y patentar nuestra idea. Antes de registrar la marca, tenemos que comprobar que no existe ya en el mercado. Esta investigación podemos efectuar a través de la página web TMView. A partir de allí podemos descargar la solicitud directamente en www.oemp.es. La duración del registro son 10 años prorrogables indefinidamente a partir de la fecha de la solicitud.

Protección de datosTodas las empresas que manejan documentación sobre personas físicas identificables están obligadas cumplir la Ley Orgánica 15/99 de Protección de Datos.

El artículo 1 de la Ley establece:

“La presente Ley Orgánica tiene por objeto garantizar y proteger, en lo que concierne al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los derechos fundamentales de las personas físicas, y especialmente de su honor e intimidad personal y familiar.”Las infracciones en materia de protección de datos aparecen tipificadas en el artículo 44 de la Ley. Se establece una clasificación en infracciones leves, infracciones graves e infracciones muy graves, tipificándose multas que ascienden hasta los 601.000 €.

Infracciones (art. 44 LOPD) Sanciones (art. 45 LOPD)

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- Infracción Leve de 601,01 a 60.101,21 €

- Infracción Grave de 60.101,21 a 300.506,05 €

- Infracción Muy Grave de 300.506,05 a 601.012,10 €

Fuente: PRODAT (2011)

SESIÓN 10 FINANZAS BALANCEIntroducción

Para lanzar una nueva empresa no basta tener una buena idea de negocio. Quizás hemos sido capaces de interpretar unas necesidades no satisfechas en determinados grupos de clientes potenciales y hasta tenemos la voluntad y la capacidad profesional para trabajar en esa línea de negocio con la esperanza de tener buenos resultados.

Normalmente a la persona emprendedora le sobra la energía y la tenacidad para luchar por esos resultados, pero no hay que olvidar que hablamos de negocios. Empresas que deben dar un beneficio para los promotores y para la sociedad en su conjunto para lo que se necesitan no sólo recursos humanos sino también financieros.

Normalmente hay que hacer inversiones en maquinaria, equipos, mobiliario, marketing, presencia web, existencia, recursos humanos, trámites de registro y toda una larga lista que tiene que ser perfectamente controlada.

Esta es la principal razón para abordar esta fase del proyecto. La etapa de planificación económica financiera nos ofrece las herramientas necesarias para saber con exactitud que necesitamos, en qué debemos invertir y qué resultados, con la lógica prudencia, vamos a obtener en el futuro.

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Normalmente en términos de inversión nos apoyamos primeramente en familiares y amigos y recursos propios para llevar a adelante nuestro proyecto. Pero muchas veces no es suficiente y hay que acudir a inversores externos a la empresa que nos facilitarán los recursos financieros si ofrecemos unas garantías.

Estas garantías son las que tendremos que tener también con la clientela y los propios trabajadores y colaboradores de la empresa, e incluso con nosotros mismos.

Una buena idea, mal gestionada económicamente es una idea que fracasa, aún cuando conceptualmente la idea esté muy bien definida.

Los temas que veremos proponen dotar al nuevo emprendedor de las herramientas necesarias para lograr que su proyecto se convierta en una empresa rentable.

Los objetivos que nos proponemos son:

1. Entender la naturaleza de los principales conceptos de contabilidad asociados al lanzamiento de un proyecto emprendedor2. Conocer las principales técnicas de obtención de datos para la toma de las decisiones financieras en un proyecto emprendedor3. Aprender la metodología de análisis para la toma de decisiones financieras en un proyecto emprendedor en términos de inversiones y financiación ¿Qué es la gestión?

Concepto de Gestión: administrar hábilmente los factores económicos, de producción o responsabilidades que se nos han entregado, llevando a cabo su proceso de transformación con el mayor grado de eficiencia posible.

Concepto Gestión de Proyectos: Ser capaces de identificar los desafíos entregados por la empresa/proyecto o bien por el mercado, construyendo y evaluando diversas soluciones, eligiendo la que responda con mayor grado a los conceptos de eficiencia y eficacia, para luego ejecutarla y administrarla acorde a la planificación preestablecida, junto con el control de sus resultados acorde a los objetivos ya establecidos.

¿Qué es la gestión económico-financiera?La gestión económica-financiera será la encargada de velar por los recursos económicos del proyecto o empresa, y deberá ser capaz tanto de planificar, como de administrar y controlar dichos recursos.

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El concepto de gestión, engloba la estrategia en su deber, por lo que no solo se centrará en la técnica sino en la relación entre las acciones y los objetivos finales a las que estas deben responder. Por ello, es vital tener en cuenta la planificación.

Para entender la real dimensión de la gestión económico-financiera de la empresa es importante entender el ciclo de la actividad económica de una empresa. La empresa es una forma de organización humana en la que se aplican recursos humanos, materiales y financieros para obtener unos resultados, normalmente en forma de bienes y servicios que se ponen en el mercado para recibir a cambio unos beneficios. Tal y como se muestra en el siguiente esquema.

Planificación económica-financieraLa planificación económica y financiera consiste en la realización de previsiones del resultado económico de la empresa, formado por ingresos menos los gastos, teniendo por resultado la pérdida o ganancia en un determinado periodo. Y por otra parte, las previsiones de flujos financieros de la misma, que partiendo del saldo inicial de tesorería y teniendo en cuenta los cobros y pagos nos darán como resultado el saldo final de tesorería, en un periodo determinado.

SESIÓN 10B TESORERÍATesorería o Flujo de CajaEl presupuesto de tesorería es un documento en donde se refleja el ciclo financiero de la empresa, es decir, el flujo de fondos derivado del ciclo de explotación de la empresa.

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Los cobros y las ventas, así como los pagos y los gastos, no suelen coincidir en el tiempo, esto implica que en el corto plazo obtener beneficios no implica que se disponga de fondos para hacer frente a los pagos. Para poder controlar la capacidad real de pago y por lo tanto la existencia de necesidades financieras para dicho fin, es necesario realizar una previsión y posterior seguimiento de los cobros y los pagos.

En la realización de este documento se utiliza el llamado criterio de caja.

En este presupuesto se reflejan las entradas y salidas de dinero (cobros y pagos) que se irán produciendo.La base para su realización es el plan de ventas, plan de inversiones y presupuesto de costes.El esquema general para su elaboración es el siguiente:

Saldo Inicial Disponible: Cantidades disponibles en las cuentas de tesorería (Bancos y Caja) al inicio del período considerado.+ Cobros de explotación: Cobros relacionados con la actividad propia de la empresa, son fundamentalmente los cobros de las ventas del plan de ventas teniendo en cuenta las condiciones de cobro con clientes.- Pagos de explotación: Pagos relacionados con la actividad propia de la empresa, son los pagos del presupuesto de costes teniendo en cuanta las condiciones de pago a empresas proveedoras.= Saldo de explotación+ Entradas Ajenas a la explotación: aquellas que no guardan relación con la actividad incluyendo la obtención de préstamos y la contribución de los socios.- Salidas ajenas a la explotación: por lo general están relacionadas con pagos en concepto de amortización de deuda y la compra de activos.= Saldo final disponible al final de período: si es positivo se habla de superávit y si es negativo déficit (lo que supondrá la búsqueda de recursos para su financiación)Los presupuestos de tesorería son una herramienta muy importante para detectar necesidades financieras del proyecto con la antelación suficiente para la toma de decisiones encaminadas a solventar dichas necesidades, permitiendo prever con la suficiente anticipación puntas de tesorería tanto negativas como positivas.

Plan de Inversiones y FinanciaciónPlan de InversionesEl plan de inversiones consiste en un documento en donde se especifican los elementos que forman la estructura empresarial, cuya dimensión, viene definida por la previsión de ventas. Es decir, debemos determinar qué necesitamos para alcanzar la capacidad productiva necesaria para elaborar la cantidad de productos y servicios definida en la previsión de ventas.

Para esta determinación es necesario evaluar cuáles son las necesidades de infraestructuras (capacidad, tecnología necesaria y coste de dichas infraestructuras) para el desarrollo de la actividad cuando esté a pleno rendimiento. Las ventas son las que determinan la capacidad necesaria y no al revés. Es importante determinar que en muchas ocasiones las necesidades de infraestructura se producen en diferentes períodos según unos hitos.

Existen varios criterios para evaluar las inversiones:

- Valor Actual Neto: Valor actual de los flujos de caja menos la inversión. Descontamos el pago futuro esperado por la tasa de rentabilidad que ofrecen las alternativas comparables de inversión. La tasa de descuento, llamada coste de oportunidad del capital, pues es la rentabilidad a la que se renuncia para invertir en el proyecto.

Este criterio mantiene el incremento de riqueza cuando se aceptan proyectos que valen más de lo que cuestan. Se deben de aceptar los proyectos que arrojan un valor actual neto positivo.

VAN= - Inversión inicial +( Flujo / 1 + r) +( Flujo / (1 + r)^2) + ....

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- Plazo de recuperación: Es la cantidad de tiempo que debe de transcurrir para recuperar la inversión original.

- Tasa interna de rentabilidad: es la tasa de descuento cuyo VAN es cero.TIR = Beneficio / Inversión

Plan de FinanciaciónLa mayoría de proyectos precisan de recursos económicos para poder llevarse a cabo.

Los orígenes de estos recursos pueden ser diversos:

Recursos propios de la organización: Recursos de los que disponemos sin necesidad de endeudarnos

Personas Socias: Recursos que provienen de las personas socias o promotores del proyecto. Suelen esperar un rendimiento a cambio del riesgo que asumen

Bancos: Son recursos económicos que se contratan con entidades financieras sea a corto plazo o bien a largo plazo. Estos recursos tienen un coste y suelen permitir la devolución en plazos.

Inversores: Algunas personas, bien por filantropía o bien porque esperan un rendimiento económico, pueden aportar dinero a proyectos. Suelen demandar un rendimiento mayor que los bancos y que las personas socias.

Subvenciones: Esta es una fuente de financiación que proviene o bien de la administración, o bien de otras entidades. Consiste en una fuente de recursos que se pueden obtener en condiciones especiales. Estas pueden ir desde créditos a intereses inferiores de lo que ofrece el mercado, a recursos económicos que no se deben devolver (a fondo perdido).

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SESIÓN 11A FINANZAS INDICADORES PRINCIPALESAnálisis de viabilidad económico financiera¿En qué consiste el análisis de viabilidad de un proyecto empresarial?

El estudio de viabilidad es el momento más importante para la toma de decisiones sobre el lanzamiento del proyecto emprendedor. Aunque tiene un enfoque principalmente económico financiero es el resultado de todo un proceso de análisis de viabilidad de etapas anteriores que puede resumirse en el siguiente diagrama:

¿En qué consiste en análisis de viabilidad económico-financiero de un proyecto empresarial?

La viabilidad económico-financiera como tal consiste en el análisis de los siguientes instrumentos:

- Plan de inversiones y su financiación: desde las mínimas imprescindibles para la puesta en marcha del negocio hasta las necesarias para el día a día. Debe establecerse cuáles se cubrirán con recursos propios y cuáles con recursos ajenos.

- Cuenta de explotación provisional: por un lado, se analiza el volumen de ventas previsto en cada momento y, por el otro, los gastos, para así prever si los ingresos generados por la actividad permitirán cubrir estos últimos.

- Plan de tesorería y flujo de caja: la previsión sobre el balance de situación analiza la liquidez de la empresa (es decir, su capacidad de respuesta ante compromisos a corto plazo) y su solvencia (capacidad de respuesta a largo plazo).

- Punto de equilibrio: conocido también como «punto muerto» o «umbral de rentabilidad», es la cifra de ventas a la que debe llegar la empresa para comenzar a tener beneficios.

En todos estos cálculos conviene adoptar siempre una posición «pesimista» al realizar las estimaciones. También es recomendable hacerlas imaginando no sólo uno, sino varios escenarios posibles: con una demanda regular, con demanda fluctuante, con diferentes precios de venta al público, etc.

Existen además una serie de ratios que ayudan a tomar las decisiones que analizaremos a continuación:

Principales Ratios de Análisis de la Viabilidad de un proyecto empresarial

Los ratios son cocientes, comparaciones entre dos magnitudes homogéneas que nos muestran claves sobre la eficiencia de la empresa, sobre su rentabilidad, su liquidez y su solvencia.

La información que proporciona un ratio es valiosa si se la compara con otros ratios similares de distintos ejercicios económicos y con los ratios medios de empresas del sector. No obstante existen unos valores de referencia en el análisis de los mismos.

En el modelo se proponen tres tipos de ratios que nos hablan de distintos aspectos de la gestión en la empresa, se encuentran vinculados a la hoja de cálculo correspondiente a las proyecciones a tres años.

Ratios económicos o de rentabilidadAnalizan aspectos relacionados con la eficacia de la empresa, la medida de la rentabilidad de la empresa:Margen sobre Ventas: ( BAII/Ventas Netas) Ratio que compara el Beneficio de Explotación con las Ventas Netas. Viene expresado en tantos por cientos y es uno de los dos componentes del ratio de Rentabilidad

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Económica. Cuanto más alto sea mejores resultados tendrá la empresa. Suele ser la base de una rentabilidad económica alta en el caso de productos/servicios diferenciados.

Rotación de las Ventas: (Activo/Ventas Netas) Ratio expresado en número de veces, es el segundo componente de la Rentabilidad Económica, informa sobre el número de veces que rota el activo o inversión en la empresa. Conviene que sea alto, algo común en productos/servicios poco diferenciados que basan su rentabilidad en vender muchos productos o prestar muchos servicios.

Rentabilidad Económica: (BAII/Activo) Indica la eficacia de la gestión de la empresa y viene expresado en porcentajes, compara el Beneficio de la Explotación (BAII) con el total de activos. Cuanto más alto sea el ratio mejor. La rentabilidad puede basarse en altos márgenes sobre ventas y/o en una elevada rotación de los activos.

Rentabilidad Financiera: (Beneficio Neto/ Capitales propios) Mide la remuneración a la propiedad de la empresa, es decir, el rendimiento que obtiene el capital de sus inversiones basado en términos de beneficio neto. Se expresa en porcentajes y cuanto más alto mejor.

Ratios de liquidez o de estructura financiera a corto plazoComparan información del balance, concretamente elementos del activo circulante con elementos del pasivo circulante, analizando la situación de la empresa en el corto plazo, la dificultad para atender a sus compromisos de pago y sus necesidades de financiación a corto plazo.

Solvencia a corto plazo: (Activo Corriente/ Pasivo Corriente .Ratio muy utilizado en análisis de riesgos, mide la capacidad de la empresa para hacer frente a deudas a corto plazo. Tiene la desventaja de no distinguir entre los distintos tipos de activos circulantes, algunos de los cuales son mucho más líquidos que otros y mucho más fácilmente convertibles en dinero. Viene expresado en unidades monetarias debiendo ser superior a uno para que el fondo de rotación de la empresa sea positivo

Test de la Prueba ácida: (Realizable + Disponible/ Pasivo Corriente). Compara los activos circulantes de la empresa – excluyendo las existencias- con las deudas a corto plazo; de esa manera minimiza el riesgo de que las existencias no se vendan y por tanto no se conviertan en liquidez. Se expresa en unidades monetarias debiendo encontrarse entre 0,5 y 1 para ser óptimo. Cuanto más se aproxime a la unidad más excelente resultará.

Tesorería: (Disponible/Pasivo Corriente). Medida de la liquidez absoluta pues compara el dinero de caja y bancos –no contempla ni las existencias ni las cuentas por cobrar- con las deudas a corto plazo. Se expresa en unidades monetarias y será más excelente cuanto más se aproxime a la unidad.

Ratios de estructura financiera a largo plazoComparan elementos del balance y nos hablan de la solvencia que la empresa tiene y de su grado de sostenibilidad en el largo plazo:

Grado de endeudamiento o apalancamiento financiero: (Total Deuda/Total Pasivo) Compara la Deuda Total con el total de la financiación o Pasivo. Se expresa en unidades monetarias, una de las reglas de oro de la situación patrimonial de una empresa, es que su Pasivo debe estar compuesto a partes iguales por un 50 % de recursos propios y un 50% de recursos ajenos; en la práctica la mayoría de las empresas y más en épocas de dinero barato recurren a mayores niveles de endeudamiento para con ello aumentar su rentabilidad financiera –esto es el fenómeno llamado del “apalancamiento financiero”- que sin embargo aumenta el riesgo del proyecto empresarial.Coeficiente de Garantía: (Activo real/ Total exigible) Indica el grado de cobertura del activo real sobre el pasivo exigible. Una empresa será tanto más solvente cuanto mayor sea el valor de este ratio, expresado en unidades monetarias; en todo caso habrá de ser superior a la unidad, pues si no, la empresa se hallaría en situación de quiebra técnica. Los que se dedican a este análisis contemplan valores óptimos de 2 y 3 en caso de tratarse de una empresa de servicios o de un comercio, respectivamente.

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Podrían utilizarse más ratios, por ejemplo los operativos o de funcionamiento, pero por motivos prácticos se ha preferido prescindir de ellos en el modelo, además conviene no abusar del uso de los ratios en el análisis económico-financiero de un proyecto empresarial.

StockDefinición: stock hace referencia a la cantidad de existencias de un artículo almacenado en un momento dado.

Existen varias maneras de realizar el cálculo y el control de stock, siendo este último un elemento de vital importancia para mantener la gobernabilidad financiera de la empresa.

Dentro de los diferentes sistemas de control del stock encontramos uno especialmente indicado para los emprendedores y para aquellas empresas que tienen estructuras reducidas. Este sistema es el conocido como Kanban.

El sistema Kanban se basa en señales, utilizando tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. En la cola de almacenaje de un producto, se sitúa una tarjeta adherida al mínimo de stock que hemos definido. Este marcador permite que en el momento que llegamos al límite de stock que hemos decidido, la persona que utiliza este producto puede tomarlo y dejarlo en la cola de compras. Esto permite un sencillo control del inventario que reduce drásticamente el riesgo de quedarnos sin productos o materia prima.

Ejemplo: En el caso de una farmacia, ponemos un marcador delante de las 10 últimas unidades de un mucolítico. Sabemos que habitualmente nos compran 10 a la semana, con lo que en el momento que llego a la tarjeta, la persona que se ocupa del reabastecimiento sabe que tiene un plazo de una semana para traer nueva mercancía antes de que la farmacia se quede sin este producto.

Otro elemento de interés es el índice de rotación del inventario. Este índice nos permite analizar la frecuencia de venta de un producto, arrojándonos datos importantes sobre la rentabilidad de los diferentes productos respecto a la media de unidades que tenemos almacenadas, el tiempo que tardan en venderse, etc. IR = VENTAS A PRECIO DE COSTE / EXISTÉNCIAS MEDIAS

- Ventas a precio de costeSon las unidades vendidas durante el periodo, pueden expresarse en unidades físicas o en unidades monetarias; en este último caso, la cifra debe reflejar el coste de las ventas (o las ventas a precio de coste), no los ingresos por ventas, pues distorsionaría el resultado.

- Existencias mediasSon las unidades almacenadas por término medio durante el periodo, igualmente pueden expresarse en unidades físicas o en unidades monetarias, a su valor en el almacén.

Las dos cifras deben expresarse en la misma unidad.

- Fórmula para determinar la rotación de inventariosLa rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo. (Coste mercancías vendidas/Promedio inventarios) = N veces.

SESIÓN 11B FINANZAS-CUENTA DE EXPLOTACIÓNCuenta de explotación/resultados

La Cuenta de explotación/resultados es un documento contable en el que se recogen los ingresos y gastos que tiene la empresa durante el ejercicio económico; la diferencia de estos nos dará el beneficio o pérdida de la sociedad.

Los ingresos son aquellas operaciones que incrementan el valor patrimonial de la empresa, mientras que los gastos son aquellas actividades que lo disminuyen.

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Ejemplo de ingresos: venta de productos, dividendos recibidos por la empresa, subvenciones, etc. Ejemplo de gastos: consumo de mercaderías, coste de la plantilla, consumo telefónico y eléctrico, etc.

Observación: hay un aspecto fundamental que hay que tener muy claro desde el principio. La diferencia entre los conceptos de ingresos y cobros, así como entre los conceptos de gastos y pagos.

Ingresos/Gastos vs Cobros/Pagos

Ingresos y cobros.

Ingresos y cobros son dos conceptos distintos. El concepto de ingreso hace referencia a operaciones que incrementan el valor patrimonial de la empresa, mientras que el concepto de cobro se refiere al hecho en sí de recibir el dinero.

Por ejemplo, si gano un premio de lotería, en el momento en el que sale mi número premiado se produce un ingreso (ha aumentado el valor de mi patrimonio), aunque puede que no cobre el premio hasta dentro de un mes. Posteriormente, en el momento en el que recibo el dinero del premio, se produce el cobro.

En el caso de la empresa también se da esta distinción: por ejemplo, en el momento en el que la empresa realiza una venta se produce un ingreso (aunque todavía no la haya cobrado); posteriormente, cuando el la clientela paga, se produce el cobro.

Pues bien, en la Cuenta de Resultados se recogen los ingresos, no los cobros; es decir, en la Cuenta de Resultados se registrará la venta en el momento en el que se produce (ingreso), con independencia del momento en el que se cobre.

Gastos y pagos.

La diferencia entre los conceptos de gastos y pagos es similar a la anterior: el gasto hace referencia a una operación que disminuye el valor de mi patrimonio, mientras que el pago se refiere al hecho de entregar el dinero y saldar la deuda.

Por ejemplo, si me ponen una multa de tráfico por exceso de velocidad, en ese momento de la multa se me origina un gasto (disminuye el valor de mi patrimonio), aunque la multa tarde 2 meses en pagarla.

Más tarde, cuando entrego el dinero de la multa, se produce el pago.

En la empresa, por ejemplo, si contrata los servicios de un bufete de abogacía, esto le empieza a originar un gasto, aunque tarde 6 meses en pagarlo.

En la Cuenta de Resultados se recogen los gastos en los que incurre la empresa, con independencia del momento en el que procede al pago de los mismos.

Elementos de una cuenta de resultados

Ventas brutas: Representa la facturación de la empresa en un período de tiempo, a valor de ventaVentas netas: Representa la facturación de la empresa en un periodo de tiempo, descontando las devoluciones y los descuentos comerciales

Coste de la mercancía vendida: representa el costo de toda la mercancía vendida.

Margen bruto: Corresponde a las ventas netas menos el coste de la mercancía vendida. Saber el margen bruto, es la clave de gestión de cualquier negocio. Para poder calcular el margen bruto, tenemos que saber el Precio de venta – Precio de coste / Precio de venta. Por el precio de coste en caso del margen bruto se entiende toda la materia prima relacionada con la creación del producto. En el caso del servicio, solamente aplicamos la materia prima necesaria y calcularemos el margen neto (beneficio neto del cuál hablamos más adelante).

Gastos generales, de ventas y administrativos de explotación: representan todos aquellos gastos que la empresa requiere para su normal funcionamiento y desempeño (pago de servicios de luz, agua, teléfono, alquiler, impuestos, entre otros).

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Beneficio neto de explotación: Es el margen bruto menos los Gastos de explotación generales, de ventas y administrativos.

Ingresos Financieros: Representan todos aquellos ingresos financieros que recibe la empresa o que se imputan al proyecto.

Beneficio antes de impuesto e intereses: corresponde al margen que queda después de sumar los ingresos financieros

Gastos Financieros: Representan todos aquellos gastos relacionados a endeudamientos o servicios del sistema financieros.

Beneficio antes de impuestos: Corresponde al margen que queda después de restar los gastos financieros al Beneficio antes de impuestos e intereses.

Impuesto sobre beneficios: Es el impuesto a tributar en función del Beneficio obtenido antes de impuestos

Beneficio después de impuestos: Corresponde a aplicar los impuestos sobre el Beneficio antes de impuestos

Dividendos: Corresponde, cuando el tipo de empresa lo permite, a la salida de capital hacia los accionistas

Beneficio retenido: Corresponde al resultado último, que se obtiene tras haber pagado dividendos.

Configuración de la cuenta de resultados:

+ VENTAS BRUTAS DE EJERCICIO

- DEVOLUCIONES

- DESCUENTOS COMERCIALES

= VENTAS NETAS- COSTE DE LA MERCANCÍA VENDIDA

= MARGEN BRUTO SOBRE VENTAS O DE EXPLOTACIÓN- GASTOS DE EXPLOTACIÓN

= BENEFICIO NETO DE EXPLOTACIÓN+/- RESULTADOS ACCESORIOS Y EXTRAORDINARIOS

+ INGRESOS FINANCIEROS

= BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES- GASTOS FINANCIEROS

= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS- IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS

= BENEFICIOS DESPUES DE IMPUESTOS- DIVIDENDOS

= BENEFICIO RETENIDO

SESIÓN 12A FINANZAS PUNTO MUERTOEl punto de equilibrio o punto muerto

El punto de equilibrio o punto muerto es el nivel de ventas que consigue cubrir exactamente todos los costes de las actividades. Exceder esa cifra implica obtener beneficios y no llegar significa operar en pérdidas.

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Es el punto en el cual se cruzan la recta de ingresos y la recta de los costes totales, entendidos como la suma de los costes fijos más los variables.

Aunque tiene una validez muy relativa, el cálculo del punto muerto es una herramienta útil para:

- La determinación de precios

- El control de costes

- La proyección de beneficios

- La estimación del impacto en la rentabilidad de distintas circunstancias económicas o de determinadas decisiones de la gerencia.

Cálculo del Punto MuertoEl punto muerto se determina sobre la base de la siguiente formula:

Punto muerto en unidades = Costes Fijos totales / Margen de Contribución unitarioDonde el Margen de contribución no es más que la diferencia entre el precio al se prevé vender el producto y los costes variables unitarios asociados a la producción de una unidad de producto.

Punto muerto en unidades monterias = Costes Fijos totales / 1-( Costes variables/ ventas )

SESIÓN 12 A-FINANZAS CUENTA PREVISIONAL Y CÁLCULO DE ESCENARIOS FINANCIEROS¿Cómo crear una cuenta de resultados previsional?La cuenta de resultados nos permite determinar si una empresa o proyecto han conseguido generar beneficios o pérdidas.

Cuando creamos un proyecto nuevo, en cambio, nos interesa prever cuales serán estos resultados que aún no han acontecido y proyectarlos en el tiempo.

La cuenta de resultados nos permite precisamente proyectar estos resultados antes de lanzar el proyecto, de forma que podemos hacer escenarios posibles que nos muestren ¿Qué pasará si mis ventas y mis costes son…?.

Para generar esta cuenta previsional, para determinar los escenarios, precisamos hacer una previsión de costes y ventas.

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Es muy importante ser exhaustiva y realista, tanto con las expectativas e ingreso como con los costes, ya que una vez iniciado el proyecto, será muy complicado redirigir cualquiera de ambos.

Solemos decidir los costes en base a los costes históricos, o bien, preferiblemente, en base a presupuestos que podemos conseguir antes de lanzar el proyecto.

En el caso de los ingresos, la previsión se complica. Las ventas pueden preverse principalmente en base a:

1. Ventas históricas del mismo producto o de uno similar2. Información de ventas de los competidores3. Información secundaria obtenida de fuentes como internet4. Intención de compra obtenida mediante encuestas y sondeos

Análisis de escenarios: realista y pesimista y optimista

Debido a la dificultad a la que nos enfrentamos cuando pretendemos obtener una previsión de ventas, es altamente recomendable trabajar con escenarios.

Con esta técnica, decidimos tres estructuras, una que nos habla de lo que creemos que deberíamos vender ( realista), una de lo que creemos que venderíamos si las cosas no fueran bien (pesimista), y por último, lo que creemos que podríamos llegar a vender de tener suerte (optimista).

Como vemos, esta parte del plan financiero está íntimamente relacionada con el plan de márketing y comercial. La relación entre las ventas esperadas y la fuerza comercial, la elección de canales o bien la inversión de márketing suele ser muy estrecha. Es por ello que para realizar una buena previsión financiera es vital definir bien nuestro mercado potencial, conocer el comportamiento de quienes compran, analizar la intención de compra y especialmente, estudiar al detalle el plan comercial de la empresa y su histórico (en el caso de tenerlo).

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SESIÓN 13 INTERNACIONALIZACIÓNActualmente cuando las empresas se plantean la posibilidad de una salida internacional deben cuestionarse, con profundidad, si esta es una opción estratégica oportuna o se trata de una moda, un esnobismo o una postura continuista de lo que hacen las empresas competidoras. La internacionalización solamente tiene sentido si se trata de una opción estratégica analizada suficientemente.

Las 6 Q’s de la InternacionalizaciónMuchas empresas se preguntan si es, para ellas, interesante la salida al mercado internacional.

La dura realidad de las cifras negativas en las cuentas de resultados hace que tengan que enfrentar el dilema de tener que cerrar parte o todo su negocio, mientras que otras empresas compensan esta situación con una creciente actividad en el exterior.

Analicemos el proceso de internacionalización en base a las 6 Q’s.

1.- Por QUE internacionalizar. Las empresas, haca años veían la internacionalización como una manera de “airearse” fuera, aprender, aplicar lo aprendido en el mercado nacional para crecer o defender su posición. De esta fase “defensiva” se pasó a una fase “ofensiva”. Se sale fuera por la necesidad de crecer, viendo el mercado exterior como un complemento al nacional. Actualmente, la internacionalización es una necesidad para sobrevivir. Dentro de unos años, quien no esté fuera con fuerza, quedará reducido a ser un concepto “hiperlocal”, aferrado a los valores de un territorio.

Por ejemplo: Si tenemos una empresa de producción de aceite en España, nos puede resultar interesante internacionalizarnos a otros países. En España nuestro producto puede ser difícil de diferenciar y muy abundante, pero al internacionalizarnos a otro país, nuestro producto puede ser mucho más diferencial y podemos conseguir mejores precios de venta.

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Para empresas como Inditex o Mango, que superan el 70% de su facturación en el exterior, su exposición desde hace más de 20 años a los mercados exteriores ha hecho que mejoraran progresivamente el producto, la imagen de marca, el diseño de tienda, la gestión de personas, los procesos, etc. y ello reforzará, en definitiva, su modelos de negocio, y con ello se acelerará su crecimiento. Empresas como Desigual, que ha multiplicado por 10 su facturación en los últimos 5 años, reconocen que la internacionalización es uno de los pilares del concepto, o como Shana, concepto de reciente creación y que en apenas dos años de existencia ha firmado contratos de franquicia con los principales operadores mundiales del retail y que tiene previsto acabar su segundo año de existencia con un 30% de facturación internacional.

2.- CUANDO. La internacionalización, si se trata de la opción estratégica más oportuna, ha de ser para ayer, es decir tan pronto como sea posible. Las empresas que todavía no están fuera se preguntarán: ¿estamos todavía a tiempo? Es imperativo ponerse a trabajar hoy mismo para internacionalizarse. Para ello, hay que analizar bien nuestra empresa y saber qué tenemos que cambiar (producto o servicio, marca, personas, logística, sistemas, mentalidad (¡!..) para dar el salto con las mínimas garantías. Una vez fuera, habrá que estar preparado para escuchar realmente a estos mercados y hacer los cambios necesarios. Si no es así, ¿Para qué salimos?

Por ejemplo: en el caso de nuestra empresa productora de aceite, un buen momento para internacionalizarse puede ser el momento en el que la empresa esté estabilizada económicamente combinado con que se detecte una oportunidad clara para penetrar un mercado extranjero. Si mi empresa tiene problemas graves e producción o financieros, a priori, no es un buen momento para internacionalizarnos.

En el caso concreto de las empresas españolas, a la internacionalización le ayuda la buena imagen que la marca España sigue teniendo en las calles y centros comerciales de todo el mundo, gracias a marcas líderes que lo han hecho muy bien fuera.3.- QUÉ se internacionaliza. Antes de plantearse la internacionalización hay tres condiciones que tenemos que trabajar para que podamos ofrecerlo:

a) Ha de ser un modelo de negocio rodado operacionalmente

b) Rentable

c) Y que sea una propuesta WIN-WIN para cualquier socio internacional del que vayamos de la mano.

Por ejemplo: En una empresa que tiene diferentes secciones, las que se podrían internacionalizar serian aquellas que tengamos perfectamente controladas. Si inicio una empresa o una línea de negocio en mi empresa e intento internacionalizarla, corro el riesgo de que el propio desconocimiento que aun tengo del mismo se una a las incertidumbres del nuevo país o cultura y hagan fracasar el proyecto.

4.- Con QUIÉN. Podemos abrir mercados con operaciones propias, o de la mano de grupos locales que nos faciliten la entrada. Esto último es lo recomendable en algunas partes del mundo donde, por ley, es imposible entrar de manera directa o bien por la situación socio-política. ¿Qué buscaremos en estos casos?

a) Una empresa local consolidada, con una profunda y exitosa experiencia en distribución del producto o servicio

b) Amplios recursos humanos

c) Recursos económicos para abordar la rápida expansión por el país.

d) Cultura de empresa muy próxima a la nuestra

e) Clave: Persona que va a llevar nuestra marca: la figura de Brand manager. Se ha de participar de manera muy directa en la elección de la persona que va a gestionar el proyecto y nuestro interlocutor del día a día.

Por ejemplo: Si queremos montar una empresa filial en China, será necesario encontrar un partner del país que sea parte socia de esta filial, ya que si no el gobierno no nos dejará montar esta empresa. De la misma forma, en Japón, si queremos distribuir aceite de nuestra pequeña empresa española, deberemos llegar a un acuerdo con distribuidoras japonesas, ya que existe un fuerte oligopolio para este tipo de productos.

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5.- DÓNDE. Los mercados más próximos y avanzados (Europa Occidental y Norteamérica) suelen ser más difíciles debido a la gran competencia que hay: Todas las marcas ya están allí esperándonos. Tendremos la opción, muy interesante, de entrar en los mercados donde hay menos competencia “emergentes” o donde hay grupos de retail e inversores, especializados en llevar marcas a la zona (Oriente Medio y Lejano). Aprovecharemos, de esta manera, para rodar las operaciones internacionales, coger velocidad, y llegado el momento, afrontar mercados más difíciles.

Por ejemplo: Si tengo mi empresa pequeña empresa productora de aceite, podría escoger países asiáticos. La ventaja seria que el mercado estará menos saturado, pero la desventaja principal será el propio desconocimiento del producto. Aunque los mercados por desarrollar son a largo plazo los más interesantes para una empresa, en el corto plazo, es recomendable inicial la actividad internacional con países conocidos, hasta coger la práctica y conocimientos que este tipo de actividad precisa.

6.- CÓMO. Antes de dar el paso final de internacionalización, debemos haber cubierto con éxito tres fases:

a) Internacionalizar la internacionalización: que la empresa esté realmente preparada para dar el salto fuera, tanto desde el punto de vista estratégico como en el análisis funcional de los diversos departamentos que se verán involucrados. Para esto, ayudará muchísimo que se haga un análisis DAFO completo, con la ayuda de alguien desde “fuera” que nos ayude a analizarnos antes de un salto tan importante.

b) Apuntar: Determinar qué países son “objetivo” en nuestro plan de internacionalización, y de estos, cuales son prioritarios para, a continuación, hacer un plan de implantación en los países elegidos para el año 1 , el 2, etc.c) Disparar. Es el momento de la verdad. En esta fase, deberemos elegir la modalidad de implantación (monomarca, multimarca, franquicia o propia), asignar los recursos necesarios y empezar a rodar. Muy importante será el análisis de los primeros resultados, que nos hagan tomar medidas correctoras y hacer los cambios necesarios para que se corrijan desviaciones y defectos iniciales.

Terminaremos este apartado con una pequeña historia de Inditex. Amancio Ortega abrió su primera tienda internacional en Nueva York (¡!..) en el año 1989, Esta tienda, junto con la de París, que abrió al año siguiente, le sirvió de plataforma para que toda la compañía se preparara para afrontar con éxito la salida al exterior.

Con esta experiencia, Inditex aprendió a diseñar su modelo de implantación internacional y cambiar a fondo la manera de trabajar para afrontarlo con éxito. Veintitrés años después, ya en una fase muy avanzada de internacionalización, Inditex ha abierto a primeros de 2012 su nueva tienda en el número 666 de la Quinta Avenida de Nueva York. Se trata de un concepto innovador de “flagship” de Zara con el que dar un nuevo impulso a la marca y marcar las reglas de juego de lo que serán los próximos años en el retail de moda. Se espera que esta tienda sirva de punta de lanza para la siguiente fase de internacionalización de Inditex y, en concreto, de Zara, con una mayor presencia en el mercado norteamericano.

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SESIÓN 14A ELEVATOR PITCHElevator pitchEl Pitch y Twitter tienen algo en común: la brevedad

¿Cómo hacer para mantener la atención en tan poco tiempo cuando quien nos escucha tiene mil cosas en la cabeza?

Para lograr la atención, es imprescindible elaborar un guión, practicarlo y ponerlo a prueba.

Seguro que tú conoces hasta el más mínimo detalle los diferentes aspectos de tu negocio, y como te apasiona, te gustaría hablar todo el tiempo de ello, sin embargo, es imprescindible no perderse en detalles que puedan ser molestos, confusos e incomprensibles para nuestra audiencia.

Otro aspecto vital es determinar cuáles son los objetivos del elevator pitch, cual es mi posible audiencia y que voy a hacer para conquistarla. No es lo mismo enfocar el discurso para una persona inversora que para posibles clientes, por ejemplo.

Es imprescindible estar seguro de cual es nuestro target. Hay que tener mucho cuidado de no lanzarle nuestro discurso a cualquier persona que se encontremos en “el ascensor”, pues podemos lograr el efecto de que quiera “bajar por las escaleras”.

Lo emotivo debe ser bien cuidado. Con el poco tiempo que tenemos si logramos interesarlo o que le caigamos bien, es un buen paso para ajustar una cita posterior más elaborada. Lograr enganchar es nuestra meta primaria.

Algunos pasos a seguir en la preparación de nuestro “elevator pitch”:

1. Determinar nuestras posibles audienciasNuestros posibles oyentes pueden ser diferentes. Así que la sugerencia es preparar varios tipos de discursos, que puedan abordar contenidos muy parecidos, pero con enfoque variado.

2. Escribir y reescribir nuestro discursoUna vez que hayamos definido nuestra audiencia, no debemos confiar en nuestro conocimiento del negocio, ni en nuestra experiencia. Hay que estructurar el discurso y afinarlo cada vez más. No es aconsejable que el discurso este plagado de tecnicismos, todo lo contrario debe ser comprensible para una persona que no conozca del tema.

3. EnsayarUna vez escrito, los ensayos son imprescindibles para reajustar tanto el tiempo como el contenido. Es ideal que alguien nos escuche, una persona conocida y si es posible amistades inversoras o empresarios.

4. RemodelarAhora debemos refinar nuestro discurso, ajustarlo a varios timings y preparar varias versiones para los diferentes casos. Toca ya, memorizarlo aunque tenemos que ser flexibles en nuestra presentación si se requiere.

5. ActualizarNo debemos olvidar que los tiempos cambiar rápidamente y se hace necesario actualizar nuestro discurso según las novedades del mercado, cambios en los clientes y todo lo que influye en nuestro producto y necesite revisión.Elementos básicos del elevator pitchEs importante tener en cuenta que las personas y empresas que invierten en proyectos, lo hacen especialmente en las personas que los componen. Por ello, es imprescindible ser capaces de transmitir no

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solo contenido, sino también los valores, especialmente el compromiso con la empresa, la pasión por el sector y las capacidades necesarias para conseguir el éxito.

Adicionalmente, es importante ser rigurosos con la lectura del mercado, y nunca subestimar a la competencia. Una de las cosas que más desconfianza transmite es el intentar minimizar una amenaza evidente, como lo es la competencia. Siempre existen empresas competidoras, bien competencia directa o competencia indirecta (competencia y concurrencia), y es algo que es positivo, ya que significa que existe un mercado real para nuestro producto o servicio. Lo que debemos demostrar, lejos de negar su existencia, es que nuestro sistema ofrece mejoras con respecto a lo que ahora existe.

Existen múltiples sistemas de presentación de proyectos, pero la mayoría comparten diversas fases en su transcurso (lanzamiento inicial, construcción continua y cierre final). En el caso de EACRECER abogamos por que cada persona encuentre su sistema, en base a una estructura mínima:

Tener claro nuestro “pitch” es síntoma de madurez de nuestro proyecto empresarial. Es importante tener en cuenta que esta herramienta no sirve solo para buscara personas que quieran invertir en nuestro proyecto, sino también para transmitir el negocio a bancos, entidades financieras o incluso a personas que podrían asociarse con nosotros.

SESIÓN 14B GENERACIÓN DEL CUADRO DE MANDOINTEGRALCuadro de mandoEl Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en Castellano es una herramienta de gestión y dirección que sirve para instrumentar en la práctica la estrategia, para gestionarla y evaluar su efectividad.

El cuadro de mando integral en su versión original propuesta por Norton y Kaplan se desarrolla a partir de una relación causa-efecto en la que la incidencia en uno de los componentes de las cuatro perspectivas de las que consta produce un efecto que puede afectar en los resultados.

Estas cuatro perspectivas son:

La perspectiva financiera que describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros.

La perspectiva de la clientela, por su parte, define cuál es la propuesta de valor para los “clientes objetivo” de la empresa.

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La perspectiva de procesos internos identifica los procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia.

En el enfoque del Cuadro de Mando que implementa la consultora EACRECER CONSULTORES ASOCIADOS, estas perspectivas se incluyen en la dirección por objetivos y resultados a través de los cuadros de mando por ejes. Las diferentes perspectivas se encuentran integradas en los diferentes ejes estratégicos a partir de los objetivos estratégicos y operativos.

El cuadro de mando en cuestión se centra en cada uno de los ejes estratégicos de la organización, definiendo con claridad los objetivos para cada uno, su consecuente sistema de indicadores y metas, las acciones pertinentes, su calendario y valoración. Al tratar de definir los objetivos en la gestión, estos se señalan como las metas a alcanzar, de manera que deben estar identificados de tal forma que pueda determinarse su éxito o fracaso. Son los fines que entendemos y nos proponemos y que pretendemos obtener en toda operación o actividad.

La idea de objetivos, tiene una gran relación con “resultados”, ya que el fin de todo el proceso es la obtención de los resultados que se habían fijado en los objetivos. Esto justifica que muchos llamen a esta filosofía de dirección, Dirección por Objetivos y Resultados. Se define como el proceso de dirección a través del cual, la directiva y las personas que colaboran identifican conjuntamente sus fines comunes y definen cada una de las diferentes áreas de responsabilidad individual en términos de los resultados que se esperan y usan estas medidas como guías para manejar la empresa y fijar la contribución de cada uno de los mismos.

Al igual que la misión la determinación de los objetivos ha jugado un papel preponderante en la formulación de las estrategias y esto se debe fundamentalmente a la necesidad que tienen de ser modificados en dependencia de las variaciones del entorno. En un significado más amplio un objetivo se define como un estado, situación o resultado futuro que un conjunto de actores se plantea lograr. Con los objetivos se conoce qué se quiere, cuándo se quiere y dónde se quiere.

En la fijación de todas las metas debe intervenir la persona que se va a encargar de lograrla, lo cual incide en altos niveles de compromiso. Esta fijación debe hacerse, no en forma vaga y dispersa, sino evidentemente cuantitativa. Más que pensar en objetivos, se fijan resultados. Es muy importante la etapa de concertación y de mediación de resultados, a través de la cual en un primer momento, se fijan más que los objetivos, los llamados criterios de medidas y posteriormente en diferentes momentos se evalúan los resultados alcanzados.

En la aplicación práctica de estos preceptos se ha podido constatar que este sistema tiene los siguientes beneficios:

Permite conocer exactamente que se espera de cada quien.

Posibilita mayor libertad de acción, independencia y autonomía.

Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.

Contribuye a concentrarse en áreas centrales y claves.

Ayuda a perfeccionar los puntos de vista de cada miembro del colectivo.

Indica cómo lograr superar las deficiencias.

Las “metas” no se imponen, sino por el contrario, en lo fundamental, se elaboran por consenso. Las personas se sienten consultadas, importantes y partícipes de la empresa y sus resultados.

Vincula a todos en la responsabilidad de obtener resultados.

Posibilita la priorización y jerarquización de aspectos.

Permite evaluar mejor el desempeño de cada subordinado

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Evita que las personas directivas tengan que estar ultimando cada detalle de la realización.

En el proceso interactivo entre jefes y las personas subordinadas se fertilizan sensiblemente los proyectos.

Se mejoran las relaciones interpersonales y la comunicación entre directivos y personas subalternas.

Facilita y estimula la formación de equipos de trabajo de alto rendimiento.

Propicia el desarrollo de todos los niveles de dirección.

Motiva significativamente al colectivo laboral.

Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener y debe ser realista y medible para apreciar exactamente qué se pretende.

Los objetivos deben ser:

Objetivos: Para poder fijar con eficacia los objetivos, lo primero debe ser que se elaboren, sobre un sustento, cuidadosamente estudiado y con un fundamento sólido de la realidad

Flexibles: El hecho de que sean precisos no puede provocar un esquema que no puedan variarse o ser actualizados, de acuerdo a las nuevas características del entorno.

Tangibles: fáciles de medir.

Realistas: Deben ser de tal naturaleza que deben ser posibles de alcanzar y al mismo tiempo que constituyan un reto o desafío.

Desafiantes: Deben constituir un reto o desafío

Motivantes: Al elaborarlos con la participación de personas de diferentes niveles se erigen como una herramienta de motivación y provocan un reto agradable, con una implícita satisfacción personal.

Precisos: Deben fijarse en forma tal que no queden dudas, ni de ser entendidos de diferentes modos, por distintas personas

Centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento de objetivos nos permite:

Tener un sentido de dirección: saber que queremos.Focalizar nuestros esfuerzos: saber qué priorizar.

Tener una guía para los planes y decisiones: saber tomar caminos correctos.

Evaluar nuestro progreso: saber en qué medida hemos avanzado.

Una parte importante de los objetivos lo constituyen los indicadores, o sea las unidades de medida, la métrica a través de los cuales mediremos su cumplimiento.

Las metas, a su vez son los niveles deseados hasta los cuales queremos llegar. A partir de este momento, determinaremos cuales son las acciones necesarias para necesarias para su exitoso cumplimiento, quienes serán las personas responsables de desarrollarla y cuando se calendarizarán.

Es imprescindible efectuar una retroalimentación para verificar si la estrategia se está cumpliendo, si existe algún cambio en el entorno o han existido dificultades y posibles cambios a ejecutar durante la propia dinámica del proceso. Hay que evaluar los resultados alcanzados en comparación con los objetivos propuestos. Esta evaluación se realiza al final del proceso, aunque en cada fase del proceso se efectúa una evaluación periódica de los mismos.

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