UNIVERSIDAD TECNOLOGICA ISRAEL

Nombre: Santiago GuzmánNivel: Sexto “B”

Facultad: Diseño Gráfico

La Comunicación Organizacional

Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y la información, ya que ellas han comprendido que éstas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral; es decir "dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas procurando la integración de esfuerzos y el fortalecimiento de la institución": María Isabel Carreño. Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la organización, debido a que ellos se sienten tenidos en cuenta para el desarrollo de las metas de la organización.La comunicación organizacional se entiende, según Carlos Fernández Collado, como: "Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos".

Según Abraham Nosnik, para que la función sea efectiva dentro y fuera de la organización esta debe ser:

ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como externo. EVOLUTIVA: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización. FLEXIBLE: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal. MULTIDIRECCIONAL: Esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras. INSTRUMENTADA: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.

La comunicación organizacional se mira en cinco perspectivas:

1. COMUNICACIÓN INTERNA: Son actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes que se originan a través de los diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas establecidas por la organización. 2. COMUNICACIÓN EXTERNA: Todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización. 3. RELACIONES PÚBLICAS: Son las diferentes actividades y programas de comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes públicos que forman la organización.

4. PUBLICIDAD: Son los diferentes mensajes emitidos a través

de los distintos medios masivos de comunicación que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organización. 5. PUBLICIDAD INSTITUCIONAL: Se considera como una herramienta de las relaciones públicas; ya que evoca en el público una imagen favorable de la organización. A decir de Teresa del Pilar Niño: "Si concebimos el papel de la comunicación en la empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debemos asumir una posición en contra de las prácticas administrativas que fomenten la existencia de una única forma de comunicación. Es así como el valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organización se pueden apreciar en situaciones críticas o de conflictos".

Organización y Liderazgo

El marco de Referencia estructural va más allá de los individuos al examinar el contexto en el cual trabajan juntos. En ocasiones está perspectiva se malinterpreta y se subvalora porque se le asocia con trámites, memoranda inútiles y burócratas inflexibles. En realidad la perspectiva estructural es compleja y sutil e incorpora tanto a las organizaciones con una fuerza de trabajo emprendedora, muy autónoma y con una estructura holgada, como a organizaciones más rígidas, digamos, el metro o una oficina postal. Lamentablemente esta perspectiva con frecuencia es ignorada y una de las consecuencias es que las organizaciones ponen en marcha programas de entretenimiento intensivo dirigidos a solucionar problemas más de tipo estructural que de tipo humano.

El marco de referencia estructural se centra en las dos dimensiones centrales del diseño organizacional. Las organizaciones dividen el trabajo mediante la creación una gran variedad de roles, puestos funciones y unidades. Luego tiene que reunir e integrar todos esos elementos estableciendo métodos de coordinación vertical y horizontal. No hay una forma de organizarse que sea la única o la mejor, y la estructura más adecuada para una organización dependerá de su estrategia, metas, tecnología y entorno. En general las organizaciones que operan en entornos sencillos y estables tenderán a emplear estructuras centralizadas y menos complejas, en las cuales la autoridad, las reglas y las políticas son los medios de coordinación primordiales. Por el contrario, las organizaciones que operan en ambientes muy cambiantes, tribulentos en inciertos necesitarán estructuras más complejas y flexibles.

Perspectivas de la Comunicación OrganizacionalTeorizar vs. Teoretizar Necesidad inherente al ser humano la de explicarse su realidad, quizá para comprenderla mejor, quizá para buscar un breve descanso de un tren veloz que lo lleva de una época a otra, de un sentimiento a otro, de una concepción a una más disparatada sin tener conciencia profunda de cuanto está ocurriendo alrededor.Comunicación, herramienta poderosa para explicarse dicha realidad, acto, proceso, intercambio, acción, interacción... palabras más, palabras menos. El hombre decidió "intelectualizar" el asunto comunicativo, empeñó su creatividad: "novedad posible dentro de lo establecido"; para ubicar ese acto de comunicación como el "sistema nervioso central de una sociedad" (Matterlat y Matterlat), decidió que el término comunicación -reconocido como proceso en el siglo XX- se ha unido a los de masa, receptor, perceptor, entre otros; todos apocalípticos o integrados pero ninguno integrador.

¿Con quién?

A pesar de los múltiples cuestionamientos que el espectro de la Comunicación Organizacional aún no responde, hay premisas que no debemos perder de vista: la comunicación es una orquesta de sonidos independientes que juntos hacen una sinfonía; y la organización también cabe en la analogía. Esto genera un fenómeno complejo: pretender que dos orquestas toquen juntas. La herramienta principal de este emisor debe ser un área de comunicación llevada por especialistas en el proceso. Este grupo de personas, debe de ser conciente de su papel de puente en el proceso, y a su vez contar con sus propias herramientas, que son las de la organización. Otro componente necesario es el elemento humano como piedra angular de la estructura cuyos sensores de captación, si bien pueden ser tecnológicos son esencialmente biológicos.

La información

La era de la información, frase que se juzga novedosa, ha sido la constante en el desarrollo de la humanidad. Siempre hemos estado rodeados de información, y si la organización pertenece a este desarrollo humano, el concepto de información es inherente al de organización. Noción de orden en medio de un gran desorden. La organización mexicana es la de los extremos, oscilante entre el caos y el control absoluto. En el caso de la organización es necesario el justo centro en la producción, transmisión, manejo, uso y distribución de los datos ordenados, de la información. Si esas expresiones cognitivas son la materia prima del acto comunicativo, entonces el comunicador organizacional, para cumplir su cometido, debe pugnar por el libre flujo de expresiones para incrustarlo en cada rincón de la organización. ¿Cómo? Validando, ordenando sin erradicar los variados flujos informativos, aplicando a ellos la noción de orden, enfrentando con la misma firmeza el rumor y la verticalidad.

Como reconstruir la EstructuraCada grupo, en la medida en que trabaja para lograr sus metas, desarrolla una forma estructural que puede o no ser eficaz. Muchos de los problemas típicos de los grupos pequeños son consecuencia de estructuras inapropiadas. Seleccionar intencionalmente una estructura adecuada y revisar los roles y patrones que van emergiendo en el grupo, puede significar una gran diferencia en el rendimiento. Muchos grupos no logran aprender la lección del mencionado equipo de comando: variar la estructura como respuesta a los cambios en tareas y circunstancias. El grupo que se reúne para estudiar un problema y elaborar un informe para la alta gerencia deberá pasar por varias etapas, cada una de las cuales sugerirá una forma estructural diferente. La estructura de roles, relaciones e interdependencia que mejor sirva probablemente cambiara el curso de la vida del grupo.

Las formas no jerárquicas pueden ser muy útiles en las primeras etapas de establecimientos de metas e intercambio de ideas, sobre todo si el grupo tiene tiempo para enfrentar los retos inevitables que genera cada tarea; mientras que durante las últimas etapas de preparación de resultados e informes, puede requerir una estructura más centralizada y diferenciada.

LA PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOSPARA LA MEDICIÓN DE MEJORAS EN LA EMPRESA

Existen tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de

los recursos humanos de la empresa:1. Las capacidades de los empleados2. Las capacidades de los sistemas de información3. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de

objetivos.

LAS CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS

Uno de los cambios más espectaculares en el pensamiento directivo durante los últimos 15 añosha sido el cambio en el papel de los empleados de la organización. De hecho, nada sirve mejor deejemplo sobre la revolucionaria transformación del pensamiento de la era industrial a la forma depensar de la era de la información, que la nueva filosofía de gestión sobre la forma en que losempleados contribuyen a la organización.Este cambio exige una gran recualificación de los empleados, para que sus mentes y suscapacitaciones creativas puedan ser movilizadas en favor de la consecución de los objetivos de laorganización.

La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento

Indicadores clave

Medios

LAS CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Para conseguir las metas elásticas de los objetivos del cliente y del proceso interno, puede que sea necesario contar con la motivación y la capacitación de los empleados. Sin embargo, es poco probable que sean suficientes. Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.Los empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización. Es probable que ello incluya, una estimación sobre la rentabilidad de cada cliente, derivada de un análisis de costos basados en las actividades. Los empleados de primera línea también han de ser informados sobre qué segmento ocupa cada cliente individual, a fin de que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no sólo para satisfacer al cliente en cuanto a la transacción o relación existente, sino también para averiguar e intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente.

MOTIVACIÓN, DELEGACIÓN DE PODER EMPOWERMENT) Y COHERENCIA DE OBJETIVOSIncluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la información,dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados para actuar en interésde la organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar. Así pues, el tercero de los factores clave para los objetivos de formación y crecimiento se centra en clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados.El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir de varias formas.Un indicador sencillo, ampliamente utilizado, es el número de sugerencias por empleado. Esta medida abarca toda la participación de los empleados en la mejora de la actuación de la organización. Este tipo de medida puede ser reforzada por un indicador complementario, el número de sugerencias puestas en práctica, con indicación de la calidad de las sugerencias que se han hecho, así como la comunicación a la planilla de que sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio.

Recomendaciones es este aspecto son:

• Publicar las sugerencias que habían tenido éxito, para aumentar la visibilidad y credibilidad

del proceso,• Ilustrar los beneficios y las mejoras que se habían conseguido

gracias a las sugerencias delos empleados, y• Comunicar la existencia de una nueva estructura de recompensas

para las sugerencias quese hubieran puesto en práctica.

Las Organizaciones y su Gente

Las organizaciones y los individuos son interdependientes. La gente se dirige a las organizaciones para satisfacer una gran variedad de necesidades personales, económicas y sociales. Las organizaciones por su parte, no puede ser eficientes si el esfuerzo y l talento de sus empleados. Los teóricos de recursos humanos consideran que la tarea fundamental de un gerente consiste en construir organizaciones y sistemas gerenciales que establezcan la armonía entre las necesidades individuales y las organizacionales. Cuando tienen éxito el beneficio es para ambos: cuando fracasan, una o ambas partes sufren. Los individuos se sentirán alineados, explotados y apáticos. La organización puede encontrarse con empleados que llegan tarde y salen temprano, en los pocos días que van a trabajar, y que ponen muy poco esfuerzo en lo que están haciendo.

Dinámica de las relaciones interpersonales y de los grupos

Los empleados son contratados para cumplir con un trabajo, pero siempre traen consigo muchas otras necesidades personales y sociales. Más aún, dentro las organizaciones dedican gran parte de su tiempo a interactuar con otras personas y grupos. Tanto la satisfacción individual como la eficacia de la organización dependen enormemente de la ciudad de esas interacciones.Argirys y Schon consideran que la dinámica de las relaciones interpersonales en las organizaciones con frecuencia es poco productiva debido a que la gente emplea teorías que enfatizan la autoprotección y el control sobre otros. En consecuencia, ellos proponen un modelo alternativo para la eficacia, un modelo construido sobre los valores del intercambio y el aprendizaje.

Como mejorar la gerencia de recursos humanos

La perspectiva de los recursos humanos se centra en el ajuste entre el individuo y la organización. Considera que los seres humanos tienen necesidades que impulsan a la acción. Estas necesidades son variadas en incluyen necesidades fisiológicas, sociales, de autoestima, de superación y de actualización. Cuando se logra un buen ajuste entre las necesidades de la organización y las de sus integrantes, el beneficio es mutuo: los individuos encuentran satisfacción y significado en su trabajo, mientras que en la organización tiene la oportunidad de usar con eficacia el talento y la energía de sus trabajadores y gerentes.

Cuando este ajuste no se logra, el enfoque de recursos humanos pronostica la subutilización de la energía y el talento humano, así como el surgimiento de frustración y conflictos psicológicos para el individuo. Entonces la persona puede volverse apática, oponer resistencia o intentar incluso sabotear o explotar a la

organización.

Poder, Conflicto y Coaliciones

La visión tradicional de las organizaciones consiste en que estas son creadas y controladas por autoridades legítimas, las cuales se encargan de establecer las metas, diseñar las estructura, contratar y administrar a los empleados y tratar de asegurar que la organización funcione consistentemente con sus objetivos. La perspectiva política ofrece una visión distinta. Las autoridades controlan el poder inherente a la ocupación de ciertas posiciones, pero son solo uno de los muchos contendientes que luchan por las otras formas de poder en una organización. Cada contendiente tiene diferentes creencias y preferencias. Todos los contendientes tienen acceso a varias formas de poder, y todos compiten por su ración de recursos escasos de la limitada torta organizacional.La perspectiva política sugiere que las metas, estructuras y políticas de una organización emergen de un proceso continuo de negociación entre los principales grupos de interés. Algunas veces las autoridades legítimas son miembros dominantes de la coalición organizacional: es probable que este sea el caso de una organización pequeña, empresarial, donde el jefe también es el propietario. Perolas corporaciones grandes frecuentemente son controlados por altos gerentes y no por los accionistas o por el mismo directorio general.

El Gerente como políticoLa pregunta no es si las organizaciones deben tener política o no, sino que clase de política. La política puede ser, y a menudo es, sórdida y destructiva; pero también puede ser el vehículo para lograr nobles propósitos, y los gerentes pueden ser políticos benevolentes. El cambio y la eficacia organizacionales dependen de tales gerentes. El político constructivo reconoce las realidades políticas en las organizaciones y sabe diseñar una agenda, construir una red de apoyos y negociar con eficacia tanto con quienes apoyarían la agenda como aquellos que se opondrían a ella.

Cultura Organizacional y SímbolosMientras que los enfoques tradicionales recalcan los aspectos reales y objetivos de las organizaciones, la perspectiva simbólica ve a la organización como una tribu. Está perspectiva equilibra los conceptos de complejidad y ambigüedad de los fenómenos organizacionales a través de la simbología, la cual aclara el significado los sucesos y actividades organizacionales. Los mitos y las anécdotas imprimen aquellos sucesos que podrían ser confusos y misteriosos, dramatismo, cohesión, claridad y dirección. Los rituales y ceremonias proveen maneras de acción significativas ante la ambigüedad, lo imprendisible y la amenaza.Las metáforas, el humor y el juego permite a los individuos y organizaciones escapar a la tiranía de los hechos y la lógica, ver a estas como su propia participación en ellas, como algo nuevo y diferente, y encontrar alternativas creativas y novedosas para la opción ya existente.

La organización como teatro En un mundo de caos, ambigüedad e incertidumbre los individuos buscan orden, predictibilidad y significado. Más que admitir que la ambigüedad, los individuos y las sociedades crean soluciones simbólicas. Entonces las estructuras y procesos organizacionales hacen las veces de teatro: se convierten en representaciones dramáticas que promueven la cohesión dentro de las organizaciones y vincula a estas con su entorno.La perspectiva simbólica introduce y elabora conceptos en que le pasado rara vez se aplicaban a las organizaciones. Estos conceptos redefinen la dinámica organizacional de manera aguda y tiene implicaciones importantes para la gerencia y el cambio organizacional. Históricamente, las teoría sobre la gerencia y las organizaciones se han centrado en temas instrumentales. Vemos los problemas intentamos generar e implantar soluciones y finalmente nos preguntamos ¿Qué hemos logrado? Con frecuencia la respuesta es nula o entraña muy poco nos encontramos repitiendo lo de siempre: Cuanto más cambian las cosas tanto más iguales se conservan. Este mensaje es desalentador y descorazonador. Produce una sensación de desesperanza y el convencimiento de que las cosas nunca podrán mejorar significativamente.