ДЛЯ ПЕРВЫХ ЛИЦ 1 (1) 2013 для сайта

ДЛЯ ПЕРВЫХ ЛИЦ

№1

персональный ежемесячный журнал для тех,кто привык быть первым во всем и отвечает за успех компании

Елена Зверевастр. 14

Тема номера

Персонал

Персона


УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ

Владимир Кусакин. Кому улыбается красавица фортуна.

От чего зависит успех организации? Что происходит сегодня с бизнесом в России?О способах привлечения клиентов на

пути динамичного развития компании.

БИЗНЕС-ЭКСПЕРТ

Коллективный договор: анахро-низм или удобный инструмент?

Одна из наиболее болезненных сфер в предпринимательской деятельности – от-ношения с сотрудниками. Судя по нашему опыту, работодатели не знают и 10% тех возможностей и прав, которые у них есть именно как у работодателей. Не знают и, соответственно, не используют.


Школа эффективныхменеджеров

Одна из наиболее болезненных сфер в предпринимательской деятельности – отношения с сотрудниками.

ВНЕ ОФИСА

ПЕРСОНА НОМЕРА

Зверева: «Главный принцип - самосовершенствование»Интервью с адвокатомЕленой Зверевой

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМВо сколько обходится неэффек-тивная работа сотрудников?

О признаках и причинах неэффектив-ности работы персонала, как верного пути к смерти компании.

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМЗолотая инструкция по найму эффективных продавцов.

Как правильно подобрать людей, способ-ных стать эффективными продавцами, и тем самым повысить уровень продаж и до-ход компании?

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОММотивация как двигатель прогресса.

Влияние мотивации труда на развитие компании и работу сотрудников. Сти-мулирование персонала и рост уровня мотивации с позиции двух потоков. Демотивация и ее причины

Корпоративная философия

Об инструменте мотивации - корпоративном празднике


3

СОДЕРЖАНИЕ

СЛОВО РЕДАКТОРА

Схема любого биз-неса - это три слова: ПЕРСОНАЛ, ПРОДУКТ, ПРИБЫЛЬ. Если у вас про-блемы с первым пунктом, о двух других можете забыть сразу!

Значимость персонала, команды, Вашего коллек-тива усиливается с каж-дым днем в любом бизне-се.

Бизнес- это дело не для одиночек. Это общие усилия команды, и от того, какую команду Вы собе-рете, сплотите, обучите и вдохновите, будет зависеть успех и процветание Вашей компании.

Известна фраза капитана Врунгеля: «Как вы лодку назовете, так она и поплывет». Не менее гениальную мысль в своей книге «От хорошего к великому» высказал бизнес гуру Джим Коллинз: «сначала – кто, потом – что». Это значит, от того кого Вы сможете привлечь в свою команду и кого сможете «вырастить» внутри, будет зависеть не только сложность и масштабность проектов ,за ко-торые Вы сможете взяться, но и само направление деятельности.

Коллектив, который состоит исключительно из «звезд», редко «играет» лучше, чем сплоченная, сбалансированная и не столь «звездная» команда. Профессиональные качества отдельных сотруд-ников конечно важны, но коллективная игра более результативна и эффективна. Для этого важна и моральная совместимость сотрудников, и разде-ление корпоративных ценностей, и увлеченность общей идеей и целью.

«Короля делает свита!», но свиту создает Ко-роль, и свита требует постоянного внимания, иначе она и сама будет видоизменяться непредсказуе-мым образом и, в конце концов, «сделает» другого Короля.

Мы конечно не сможем создать за Вас коман-ду «мечты», но поможем попробовать это сделать более эффективно. Поставить в компании процес-сы подбора, адаптации, обучения и планирования карьеры персонала. Работа с людьми как правило дает наибольшую отдачу в деле повышения эф-фективности бизнеса!

Успехов всем,Л. Орлова

Главный редактор:Л.В. Орлова

КорректорМ.В. Ковалева

Тираж: 999 экз.Распространение бесплатное

Адрес учредителя:Московская область, г. Коломнаул. Бочманова, 2АТел/факс 8-(496)613-82-03e-mail: [email protected]для оригинал макетов:

Учредитель и издатель:ИП Орлов Е.Е.

Номер подписан в печать15.04.2013 г. в 20.00(по графику – 20.00)Заказ №

Отпечатано в Типография «АкварельМедиа»Москва, Шарикоподшипниковская, д. 2А

Зона распространения:– предприятия и офисы г. Коломна, Коломенский район, г. Луховицы, г. Озера, г. Воскресенск.– Администрация г. Коломны.- Администрация Коломенского района. - Законодательное собрание г. Коломны.- Законодательное собрание Коломенского района.- банки.- гостиницы.- Правительство Московской области.- администрация Президента РФ.- Правительство РФ.- Совет Федерации, Госдума РФ.- ТПП РФ.

За содержание публикуемых рекламных матери-алов несет ответственность рекламодатель. Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов. Ру-кописи и другие материалы не возвращаются. Остав-ляем за собой право редакторской правки объявлений. По техническим причинам редакция не гарантирует точной цветопередачи опубликованных оригинал-ма-кетов. Цены, указанные в рекламных объявлениях, дей-ствуют в течении одной недели со дня выхода журнала.

для тех,кто привык быть первым во всем и отвечает за успех компании

«Трудность управления царством не в том, чтобы самому быть умным, а в том, чтобы находить умных и опираться на них.»

Лао Цзы, III век до н.э.


4


Сижу в кафешке в Ростове-на-Дону. Прямо под окном течет ручей. Играет красивая инструментальная музыка. За несколько дней успел по-бывать в Казани, Нижнем Новгороде, Красноярске, и вот небольшая при-ятная пауза - до самолета домой в родное Подмосковье есть несколько часов. И хочется спокойно без суеты поделиться мыслями и наблюдения-ми о том, что происходит с бизнесом в России, у кого дела идут в гору, кому улыбается красавица Фортуна, напол-няя глаза озорным блеском.

Мы живем в интересное время, время масштабных и качественных перемен, новых больших приключений.

Когда я занимался климатическим оборудованием, мне казалось, что я хорошо понимаю рынок. И мне вроде бы было понятно, куда движется ры-нок в стране. Казалось... Позже, ког-да я занялся консалтингом в области управления, я увидел более широкую картину - интересные ниши и направ-ления бизнеса, которые не замечал раньше.

Скоро уже будет около 20 лет, как в России появился частный бизнес. За эти годы произошло много разных из-менений. И вот сейчас еще один новый поворот.

Что произошло? За это время мы успе- ли вдохнуть достаточно

пьянящего аромата западного образ-

ца с их хороши-ми продуктами и большим количеством разного «Пла-

стиш - Фанта-стиш». И, на мой

взгляд, сейчас н а ч и н а е т с я

время, когда в России начнут появ-ляться, расти и процветать бизнесы уже другого уровня - вековые. Это как в лесу: сначала быстро растут березы, потом появляются ели и сосны, а им на смену приходят вековые дубравы.

Вот и у нас с божьей и, я надеюсь, и с Вашей, дорогой читатель, помо-щью, должны начаться эти перемены. Помните, одно время в ходу было такое словечко - конкурентоспособность. Компании, которые начинают сейчас производить товары и услуги с соотно-шением цена-качество выше мировых стандартов, действительно начинают развиваться в России.

Приведу несколько примеров. Ре-сторанчик в Казани входит в сеть ре-сторанов «Сытый Папа». Там не просто шведский стол! Что это значит? Ну, конечно же, наша любимая домаш-няя русская кухня, приготовлено про-сто и очень вкусно, как дома. И это не просто ради денег. Но это еще не все - там есть особые правила, противо-положные тем, которые раздражают в обычном шведском столе. Помните? Обычно разрешается брать только одну тарелку, и приходится иногда на нее наваливать так, что аж через края свешивается. А здесь по-другому: ешь сколько хочешь, только просьба - до-едай, не оставляй на тарелке то, что взял, но и не уноси с собой. Такой обед стоит примерно 560 руб.

Другой пример. Ресторан «Обло-мов» в Ростове-на-Дону. В нем соз-дали такой уют и готовят настолько вкусно, что так хорошо мне не было даже в неплохих ресторанах Москвы и Парижа. Эти люди делают свое дело с гордостью, любовью и в радость.

Компания «Декор» в Казани делает заборы, перила и другие похожие вещи. Они организовали свое производство таким образом, что контролируют весь бизнес-процесс от появления заказ-чика до его полного удовлетворения. Процесс разбит на 29 отдельных эта-пов, создана специальная компьютер-ная программа, не имеющая аналогов в мире в этой области. А в конце про-цесса заказчику обязательно дарят прикольную штуку на память - обувес-нималку с лэйблом компании и со все-ми контактными данными на металли-ческой пластинке.

Помимо этого компания организо-вала также PR акцию «Я люблю Казань за чистые дороги!». Раздают наклейки тем автомобилистам, которые согла-шаются не бросать окурки и всякий мусор на ходу из окон.

Еще пример - компания «Русме-

диа» в Ростове. Они создают резо-нансную рекламу на основании про-веденных опросов с гарантированной отдачей от вложенных средств и с использованием нестандартных но-сителей. Реклама на ручках дверей, в лифтах и т.д. экономична и дает отдачу. И это не освоение бюджета рекламы, а реальная помощь в продвижении то-варов и услуг.

Жилье - «больная тема». Сейчас уже во многих регионах появляются строительные компании нового типа, которые строят малоквартирные дома. Квартира на юге России - от 500 ты-сяч рублей. Оказывается, малоэтаж-ное строительство быстрее и дешевле имеющего большие проблемы ( в том числе с кредитами и коррупцией) рын-

Кому улыбается красавица фортуна.

Основатель климатическо-го рынка компании, обладатель сертификата из чистого золо-та от корпорации TOSHIBA за заслуги в области маркетинга (реклама, которую он создавал, была настолько успешна, что ис-пользовалась не только в Рос-сии, но и по всей Европе).

В ранние годы своей пред-принимательской деятельности Владимир Кусакин получил из-винительное письмо от госпо-дина Ито, одного из генеральных директоров компании Mitsubishi Corporation, бюджет которой тогда превышал бюджет России. Извинение было получено за дерзость в связи с тем, что го-сподин Ито сделал очень смелое заявление о том, что не бывает 10-кратного увеличения продаж в течение одного года. Влади-мир Кусакин на своей практике доказал обратное, добившись 12-кратного увеличения объ-емов продаж за 8 месяцев.

ВЛАДИМИР КУСАКИН


5


ка многоэтажного строительства. Да и жить ближе к земле, даже с двумя или тремя соседями лучше, чем в большом многоквартирном улье. Да еще и де-шевле...

Это только небольшая часть при-меров. И, конечно же, возникают во-просы, а от чего успех бизнеса зависит прямо сейчас? Что надо учесть? На что обратить внимание?

Во-первых, должна быть цель. Цель - как известный предмет стрем-лений. Не просто заработать денег... Деньги - это просто символ того, что ты делаешь для людей что-то ценное. Например (из прошлого выпуска) - ре-сторан, где люди могут вкусно и сытно покушать и, попробовав один раз, за-хотят прийти еще и порекомендовать своим друзьям и знакомым.

Цель должна находиться в обла-сти «дать», а не «получить». Ведь, как заметил когда-то Иисус Христос, «не оскудевает рука дающего».

Недавно прочитал в интернете глу-бокую мысль о разнице в мышлении богатого и бедного человека. Богатый думает о том, чтобы дать, бедный - о том, что ему не хватает.

Цель в бизнесе так же важна, как семечко или зернышко для растения. В зависимости от выбранной цели может вырасти дуб, яблоня или чертополох.

Цель определяет движение. Без четко сформулированной цели тяжело или практически невозможно создать ко-манду единомышленников.

Когда есть цель, за этим должно стоять намерение ее достичь и спо-собность направлять усилия других на ее достижение.

Во-вторых, должна быть техноло-гия или знание четкой последователь-ности действий с промежуточными результатами для того, чтобы получить свой ценный конечный продукт. Мы должны знать, как мы добьемся того, что на выходе из нашего ресторана будет довольный, вкусно и сытно на-кормленный посетитель, желающий заглянуть к нам еще и привести сюда своих друзей.

В-третьих, в компании должна быть известна и действовать система отбора сотрудников не по красивым словам и умным выражениям лица, а по результатам их труда. Также должна быть описана и действовать система мотивации, в которой справедливо по-ощрялись бы (денежно и не только) те, кто вносит больший вклад в достиже-ние цели и производство ценного ко-нечного продукта компании.

В-четвертых, современный бизнес должен быть легальным и уметь давать отпор криминальным элементам из

силовых структур.В-пятых, в современном успешном

бизнесе должна быть система под-держки связей со своими потенци-альными клиентами. По опросам 67% покупателей уходят в другое место просто потому, что ими перестали (или даже не начали) интересоваться.

В-шестых, в современных услови-ях для того, чтобы бизнес расширялся, необходима система обучения внутри компании. К сожалению, та систе-ма, которая существует в обществе, производит после 15 лет обучения огромнейшее количество неквалифи-цированного персонала, сильно дезо-риентированного в реальной жизни.

Ну, и к этому можно добавить, что руководство компании должно служить своей группе, чтобы помогать команде достигать побед и успехов, а не про-сто значиться в штатном расписании как руководитель. Руководитель дол-жен знать, как помочь желающему со-трудничать человеку достичь успеха на своей должности.

Конечно, если посмотреть на это внимательней, можно подробней опи-сать еще целый ряд функций и деталей для еще более полной картины.

Хороших дней, Владимир Кусакин


6


Давайте посчитаем, во сколько обходится неэффективная работа со-трудников: средний рабочий день 8 часов. Рабочая неделя 40 часов. Ниже приведен пример среднестатистиче-ского сотрудника офиса. Могут быть отклонения в ту или иную сторону. Хо-тите верьте, хотите нет, но в среднем это так.

Зависание, раздумывание, как де-лать, кому позвонить, как лучше напи-сать, ожидание формирования доку-ментов в базах данных в час 5 минут, итого 40 минут.

5–6 стаканов чая, кофе — одна чашка с приготовлением и выходом в комнату отдыха с товарищем и пече-ньем-10 -15 минут, итого 90 минут.

Отвлечения по работе: подай, пе-редай, послушай, как ты думаешь, не-плохо было бы, а помнишь — в час 5 минут, итого 40 минут.

5–6 сигарет в день — одна сига-рета 10 минут, с выходом в курилку с товарищем 15 минут, итого 90 минут в день

Личные разговоры по телефону 2–3 звонка в день по 5 минут, итого 15 минут

Совещания у руководителя, ответ на извечный вопрос русского челове-ка (Что делать?) утром 15 минут и ве-чером 30 минут, итого 45 минут.

Постановка задач после планерок, летучек, ценных указаний,-5 минут.

Написание отчетов о проделанной работе-5 минут.

Походы к общим ксероксам, к шефу, ожидание очереди перед ка-бинетом, поиск бланков, ручек и т. д., итого 10 минут.

Это просто варианты, у каждого что-то свое. Итого, потеря рабочего времени в день, составляет примерно 340 минут - 5 часов 40 минут. Время, которое сотрудник производит-2 часа 20 минут. Округлим до 5 часов 30 ми-нут не производства и 2 часа 30 минут активной работы.

Если средняя заработная плата 15 тысяч рублей в месяц, то час работы стоит 83 рубля. Итого вы оплатили не производство в размере 5 часов * 83 рубля и *240 рабочих дней в год = 99 600 рублей

Если в компании 100 человек — 99 600*100=9 960 000. Итого в год вы переплатили почти 10 000 000, это не считая налогов на выплаты зара-ботной платы, аренды, электричества и т. д.

ПРИЗНАКИ НЕЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА:• Вы чувствуете, что чем больше

персонала, тем меньше и меньше у вас свободного времени

•Вы чувствуете, что раньше персонал рвался в бой, но не хватало средств, а сейчас все средства уходят на то, что бы заставить персонал побеждать

•Все ждут вашего решения, а когда оно есть, вы же и претворяете его в жизнь

• Лучше сделать самому, чем пору-чить сотрудникам (ошибутся, не выпол-нят, испортят, истратят больше и т. д.)

•Вы больше занимаетесь решением текущих проблем, а персонал занима-ется их созданием

•Вы больше ставите задачи, чем одобряете решения персонала

•Большую часть времени, вам при-ходится объяснять персоналу, что де-лать сейчас, чем заниматься плани-рованием далекого будущего

•Вы чувствуете, что некоторый пер-сонал достоин большей заработной платы, а платить нечем, и он скоро по-кинет компанию

•Вы чувствуете, что есть более ква-лифицированный персонал, но зара-ботная плата в вашей компании явно его не устроит

•Вы лучший продавец (делаете са-мый большой объем продаж)

• Вы зависите от одного поставщика или от одного клиента

• У вас низкая платежеспособность, долгов больше чем имеющихся средств

• У вас нет финансовых резервов, на крайний случай

• У вас нет возможности легально вести бизнес, не хватает средств на содержание компании и выплаты всех налогов

• В компании недостаточно дохода на содержание имеющегося персонала

• Все доходы возвращаются назад в компанию

• Вы чувствуете, что не вы имеете компанию, а она вас

Компании они, как люди, они могут болеть. Некоторые болезни приводят к смерти. Существует болезнь неэф-фективность, верный путь к смерти компании. Если вы руководитель, и выше написано про вас, то вирус не-эффективности уже имеется в компа-нии. Как правило, помогает не лече-ние, а предупреждение заболевания.

Чем раньше начнете изменять ситуа цию, тем лучше.

О ДВУХ РАБОТНИКАХ

Один работник зашел к барину и говорит:

- Барин! Почему ты мне пла-тишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?

Барин смотрит в окно и гово-рит:

- Вижу я, кто-то едет. Вро-де бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри.

Вышел работник. Зашел снова и говорит:

- Правда, барин. Вроде сено. - А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов? - Не знаю. - Сходи и узнай.

Пошел работник. Снова входит.

- Барин! Точно, с Семенов-ских. - А не знаешь, сено первого или второго укоса? - Не знаю. - Так сходи, узнай!

Вышел работник. Возвращает-ся снова.

- Барин! Первого укоса! - А не знаешь, почем? - Не знаю. - Так сходи, узнай.

Сходил. Вернулся и говорит:

- Барин! По пять рублей. - А дешевле не отдают? - Не знаю.

В этот момент входит Иван и говорит:

- Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по 5 рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают.

Барин обращается к первому работнику и говорит:

- Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?

Во сколько обходится неэффективная работа сотрудников?


7



8


ПРОБЛЕМА:Первое – нанять готового эффек-

тивного продавца на современном рынке нереально, и причин для этого несколько:

1. Лучшие уже имеют работу, и в данный момент и работа им не нужна, и менять они ее не будут.

2. Эффективность продавца за-висит от его желания продавать и его умения это делать. Желание продавать есть у многих, но если нет умения, то и желание со временем пройдет.

3. В советские времена, да и сейчас, существуют средние учебные заведе-ния, которые обучают специалистов по торговле. Но у них нет знаний, они руко-водствуются определением, что прода-жи - это просто обмен товара на деньги. В советские времена было именно так: завозят товар, люди приходят, приносят деньги и становятся в очередь, и все средние учебные заведения (техникумы торговли) обучали именно таких про-давцов. Но условия сейчас изменились. Даже если у вас есть товар и реклама – это еще не гарантия того, что он будет продаваться.

4. Многое зависит от рекламы, но и немало зависит от самих продав-цов. Те деньги, которые Вы вложили в рекламу, могут просто не окупиться из-за продавцов. 22% клиентов - это самоопределяемые, точно знающие, что им нужно, и готовые сразу это ку-пить. Все что нужно - это просто со-общить им, что у вас есть этот товар. Но эти 22% - это люди, в привлече-нии которых действует даже плацебо (формакологическое вещество, на-поминающее по вкусу и виду некото-рые лекарственные средства, но при этом не обладающее их свойствами, применяемое при исследовании ле-карств). Они покупают, но важно по-смотреть, если поставить продавцов, – продажи вырастут или упадут. Если из зашедших в Ваш магазин покупа-ет всего 22%, то получается, что люди покупают сами по себе, и продавцы здесь ни при чем, т.е. совершенно бесполезны. Иногда они даже больше мешают, чем помогают, - скучающие, активные, вызывающие сомнение, предлагающие все подряд...

5. У продавца может быть опыт ра-боты и обучение на семинарах, но по факту его результаты продаж мини-мальны и не подходят для эффективной работы, потому что он не обладает теми личными качествами, которые ему для этого необходимы.

6. Бытует мнение, что лучше взять хорошо обучаемого, коммуникабель-ного, ориентированного на общение с людьми человека, который знает, как продавать, но не является экспертом в продукции, и научить его в этой продук-ции разбираться. Есть и другой подход: нанять человека, разбирающегося в той продукции, которую Вы продаете, но не знающего, как продавать. Проблема в том, что мы часто не знаем, как лучше.

7. Когда продавец не разбирается в продукции, это также влияет на работу негативным образом: он считает, что и так все знает, и не удручает себя изуче-нием товаров, конкурентов и прочим.

Выходит, что проблема найма во-все не надуманная, и ее корень состо-ит в том, что мы не знаем, КТО НАМ НУЖЕН. Мое наблюдение сводиться к тому, что часто руководители, не зная

вышеперечисленных проблем, просто нанимают выглядящего хорошо чело-века с опытом работы и хоть каким-то образованием.

Как же привлечь тех, кто нужен, и не тратить время на тех, кто точно не подходит? У руководителя нет точных критериев, по которым можно нанять эффективного продавца.

Можно говорить о найме любых со-трудников, но продавцы - это тот пер-сонал, который нужен всегда, поэтому найм именно этой профессии стоит рассмотреть детально.

Есть две причины, почему найм про-давцов заслуживает отдельного внима-ния и является таким востребованным:

1. Позитивная причина: компании хотят продавать больше, и в области продаж необходимы все новые продав-цы.

2. Негативная причина: высокая те-кучка из-за то что: а) приходиться об-щаться и с недовольными клиентами, что под силу не каждому, т.к. для этого нужна высокая стрессоустойчивость б) компания видит, что наняла не того, т.е. продавец не справляется.

Золотая инструкция по найму эффективных продавцов.

Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники . Альберт Эйнштейн

РЕШЕНИЕ В ШАГАХ:

Чтобы инструкция дей-ствительно была золотой, а значит применимой на прак-тике и дающей результаты, необходимо рассмотреть:

1. Совокупность типичных черт, характеризующих про-фессию (в дальнейшем бу-дем называть профиль).

2. Эффективные методы привлечения соискателей.

3. Отсев тех, кто точно не подойдет под заданные па-раметры.

4. Отбор тех, кто нужен в соответствии с заданными критериями.

5. Проверка на выявление правды о кандидате для за-крепления правильного вы-бора.

6. Второе интервью, цель которого договориться об ус-ловиях работы и «продать» ему работу в компании.


9


ИНСТРУКЦИЯ:

Шаг 1. СОСТАВТЕ ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ.Соберите необходимые материа-

лы: стратегия компании, должностная инструкция продавца (функции, обя-занности, результат), тип клиентов (целевая аудитория), вид клиентов (новые или старые). Это нужно для того, чтобы определиться, какими характеристиками должен обладать этот человек: настойчивый, убеди-тельный, общительный или спокой-ный, уравновешенный и теплый, бу-дет ли он работать в коллективных продажах или индивидуальных... Надо понять, ему важно быть командным игроком или одиночкой. Нужны ли технические ему навыки или он боль-ше ориентирован на обслуживание. (картинка 0+5+10 - создание шкалы важности характеристик, помогаю-щих при составлении профиля).

• ВАЖНО учесть специфику ра-боты компании и условия работы про-давца, чтобы увидеть его идеальный портрет при составлении профиля.

• ОСТОРОЖНО, не пропускайте этот шаг, делайте его полным. В одной компании профили продавцов могут быть разные. Например, тот, кто рабо-тает с новыми клиентами, и тот, кто ра-ботает со старыми клиентами, – это два совершенно разных профиля.

Профиль других компании для Ва-шей компании скорее всего подходить не будет. Это должно быть сделано кон-кретно ПОД определенную должность определенной компании.

Шаг 2. МЕТОДЫ ПОИСКА КАНДИДАТОВ.Составив профиль должности, у

вас уже могут появиться идеи, где искать нужных кандидатов. Когда, например, ДЛЯ ФУТБОЛЬНОЙ КО-МАНДЫ ПОНЯТНО, КТО НУЖЕН, на-чинаешь видеть, в каких командах такие игроки есть. Вы можете увидеть , выпускники какого института потен-циально могли бы быть Вашими су-пер-продавцами (например, дизайне-ры могли бы быть супер-продавцами магазинов мебели). Или, например, в розничных продажах очень успешны-ми могли бы быть официанты, ведь они уже преодолевали возражения и вза-имодействовали с людьми. Хорошими продавцами для магазинов спортив-ных товаров могут быть спортсмены. Но, как Вы видите, этот шаг не пройти без четкого понимания профиля. Не стоит отбрасывать традиционные ме-тоды поиска кандидатов (размещение объявлений о вакансии на сайтах, в газетах и т.д.). Но всегда помните, что все Ваши объявления должны затра-гивать людей с характеристиками со-ответствующего профиля. Когда Вы продумаете всю стратегию, займитесь тактикой, активно распространяя и

размещая везде информацию о том, кого вы ищите.

• ВАЖНО включить в свой план поиска подходящих кандидатов метод ЛИЧНОГО ПОИСКА (я своих лучших продавцов находил именно этим мето-дом). Просто живя, общаясь с людьми в поездках, спорте я, встречая интерес-ных людей, предлагал им пройти кон-курс в моих компаниях на вакансию. Для этого рекомендую сделать визитки, на обратной стороне которой написано: «мне понравилось Ваше отношение к работе, свяжитесь со мной по теле-фону для получения предложения о работе».Продумайте несколько путей, через которые Вы собираетесь при-влекать кандидатов (картинка визит-ка).

• ОСТОРОЖНО. Не используйте не профессиональный подход, пере-числяя в объявлении все вакансии, которые вам нужны. Или, говоря об од-ной вакансии, не используйте стандарт-ные объявления: «требуется продавец туда-то с опытом работы, зарплата до-стойная». Составьте объявление, как обращение именно к тому кандидату, который вам нужен.

Шаг 3.ОТСЕЙТЕ НЕ ПОХОДЯЩИХ КАНДИДАТОВ.В этом шаге важна подготов-

ка: Вам нужно определиться с от-ветственным за принятие входящих звонков, писем и обращений от кан-дидатов, а так же с тем, кто будет проводить интервью. Первичный отсев происходит следующим обра-зом: заинтересованному кандидату отправляется (передается) страте-гия и описание компании, правдивое описание его работы (особенности, трудности и барьеры, с которыми ему придется сталкиваться). Тогда те, кто видят, что не справятся, уже к Вам не придут. Старайтесь оце-нивать не те резюме, которые вам присылают, а заполненные, подго-товленные специально под опреде-ленный профиль анкеты (формы). В таком случае будет намного легче оценить кандидата (например, очень важно выяснить умение человека убеждать, и вопрос в анкете может звучать так: «опишите ситуации, в которых Вы были, и как справились с ними засчет убеждения других?»). Благодаря этим фильтрам Вы отсе-иваете кандидатов даже ДО встречи с ними.

• ВАЖНО. При старте проекта по найму нужен человек, у которого точно есть время и возможность обрабаты-вать звонки и обращения кандидатов. Это может быть секретарь, личный по-мощник, менеджер по найму или даже Вы сами. Со всеми заинтересованными и прошедшими данный фильтр нужно назначить встречу и записать их на со-беседование.

• ОСТОРОЖНО. Кандидаты могут продумывать ответы на вопросы в анке-

тах, так как они заинтересованы в полу-чении работы, поэтому на данном шаге Вы работаете с данными, которые надо будет проверить на правдивость.

Шаг 4. ОТБЕРИТЕ ПОХОДЯЩИХ КАНДИДАТОВ.Я присутствовал на многих собесе-

дованиях, проводимых в разном фор-мате (группой руководителей или одним руководителем), и заметил, что даже в кадровых агентствах не знают точно, какие вопросы задать, чтобы оценить и предсказать человеческое поведение. Даже задавая толковые вопросы, они не всегда знают, как оценить получен-ные ответы. В этой инструкции я не буду давать Вам методики оценки персона-ла, это лучше узнать у компаний, специ-ализирующихся на обучении техноло-гии найма. Но я считаю, что необходимо перечислить те пункты, которые Вам необходимо знать о продавце:

• Результативен ли этот человек в жизни;

• Его особенности характера (хоро-шо ли он общается, убедителен ли он, насколько стрессоустойчив, настойчив и сообразителен);

• По каким причинам он работает в области продаж;

• Его способность быть полезным для группы;

• Компетентность (насколько хоро-шо он знает работу продавца);

• Достижения в жизни;• Насколько человек благополучен

в разных областях жизни (личное, се-мейное, финансовое благополучие);

Существует 2 основных метода для выяснения вышеперечисленных пун-ктов: тестирование и прямое наблюде-ние. Если Вы хотите оценить тестами, то лучше обратиться к специалистам. Если же хотите использовать пря-мое наблюдение, то важно не только обучиться, но и натренироваться про-водить интервью. Продавцы - это ча-сто хорошо производящие впечатление люди. И при отборе важно опираться на первоначально заданный профиль, сравнивая два графических изобра-жения – профиля должности «Что Вы хотели» и графического изображения результатов проведенного Вами интер-вью.

• ВАЖНО. Часто продавца те-стируют на умение продавать методом «продай мне прямо сейчас ручку». Я заметил, что не всегда те, кто это дела-ют, сами знают, как оценить действия продавца. Хочу дать Вам совет: когда продавец продает Вам ручку, смотрите, оказывает ли он на вас давление (навя-зывает вам товар) или скорее увлекает Вас, интересуясь Вами, демонстрирует товар именно с позиции тех его качеств, которые нужны именно Вам, что помо-гает принимать решение купить. Еще обратите внимание, как он реагирует на отказ или «подумаю»: если не пре-кращает продажу или начинает сильнее навязывать, значит у него слабая спо-


10


собность убеждать; если же продолжает интересоваться Вами и ищет новые пути для продажи, - его способность убеж-дать выше.

• ОСТОРОЖНО. Не будьте субъек-тивными, будьте объективными (это до-стигается засчет обучения и тренировок).

Шаг 5. ПРОВЕРТЕ ВСЕ, ЧТО ВЫ УЗНАЛИ ВО ВРЕМЯ ПЕРВОГО ИНТЕРВЬЮ НА ДОСТОВЕРНОСТЬПроверка сказанного (данных) произ-

водиться по прошлым местам работы или

учебы (если человек еще не работал). В результате проверки данные будут совпа-дать или нет, что повлечет дополнительные вопросы. У продавцов есть одна важная особенность, отличающая их от прочих профессий: проверить его способность продавать можно у его же клиентов. Более того, если именно у клиента выяснить, «по-чему Вы предпочитали покупать именно у этого продавца», то можно увидеть, были ли это скидки или его способность убеждать.

• ВАЖНО. Проверяйте объем про-даж на прошлых местах работы (если работал продавцом). Если он говорит, что отлично справлялся с обязанностя-ми, выясните правда ли это. Попросите бывшего работодателя, чтобы ему дали оценку по сравнению с другими продав-

цами. Выясните, делал ли этот человек больше, чем от него требовалось (на-пример, всегда помогал на складе на-водить порядок, или участвовал по соб-ственному желанию в выставках и т.д.).

• ОСТОРОЖНО. Не делайте вы-воды на основании чьих-либо субъек-тивных мнений, а проверяйте досто-верность сказанных человеком данных во время первого общения. Однажды я общался с бывшим руководителем сво-его кандидата в продавцы и, проясняя вопрос «какие трудности были во взаи-моотношениях с этим человеком, какой совет вы мне дадите», получил ответ, что

были факты нечестности и даже воз-буждение уголовного дела в прокурату-ру, хотя продавец делал много продаж.

Шаг 6. С ТЕМИ, КТО ПРОШЕЛ ПЕРВЫЙ ОТБОРОЧНЫЙ ТУР (1-Е ИНТЕРВЬЮ И ПРОВЕРКУ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ СВЕДЕНИЙ), ПРОВЕДИТЕ 2-Е ИНТЕРВЬЮНачните с прояснения тех вопросов,

которые у Вас остались или возникли в результате первого тура (например, данные, которые дал продавец на 1-м интервью, противоречат данным, кото-рые дал его предыдущий руководитель в результате проверки). Задайте вопросы продавцу и проясните это. После того,

В мире бизнеса всем платят двумя моне-тами: наличными и опытом. Приобрети сначала опыт; наличные придут позже .

как Вы прояснили все, в чем сомнева-лись, и убедились в каких-то вопросах, обсудите условия работы продавца в компании. Если кандидат дошел до это-го этапа, это значит, что Вам он подхо-дит. Теперь необходимо убедиться в том, что Вы максимально подходите ему.

• ВАЖНО. От этого этапа зависит, развеете ли Вы сомнения или в дальней-шем будете жалеть о том, кого вы взяли. К этому этапу у Вас на руках исчерпы-вающие данные. Важно не подвергнут-ся соблазну и не пойти на компромисс, делая выбор на основании одного-двух положительных качеств, без учета 5-6 отрицательных. От этого этапа также за-висит, будет он работать в Вашей компа-нии или уйдет к конкурентам.

• ОСТОРОЖНО. Не рассчитывай-те, что только Вы выбираете кандидата. Хорошие продавцы нужны везде. Рекру-тируйте, воодушевляйте и «продавайте» этому продавцу работу именно у Вас.

РЕЗЮМЕ.Эта инструкция является хорошим

компасом и Вашим ориентиром в дей-ствиях по отбору эффективных продав-цов, но только более глубокое обучение и тренировки могут обеспечить Вам га-рантировано высокие результаты.

Найм эффективных продавцов – это главная задача руководителя, но не единственная. Чтобы отдел про-даж был ЗОЛОТЫМ, необходимо еще уметь справедливо начислять зара-ботную плату и уметь управлять про-давцами, начиная с первого дня их работы в Вашей компании. Именно этим двум темам я посвящу написа-ние следующих 2-х ЗОЛОТЫХ ИН-СТРУКЦИЙ!

Андрей Рублевский


11



12


Вопрос мотивации персонала яв-ляется одним из ключевых аспектов управления людьми. Часто понимание данного предмета сводиться к извест-ной древнерусской традиции «кнута и пряника». Данный подход является до-статочно узким для применения в со-временном бизнесе.

КАЗНИТЬ НЕЛЬЗЯ, ПОМИЛОВАТЬ.

На сегодняшний день общепри-нятым подходом управления в компа-ниях является либеральный метод, где сотрудники - СОТРУДНИКИ, а не РА-БОТНИКИ. И Ваш повышенный тон или денежное взыскание за нарушение или не выполненный план расценивается как личный урон, а не Ваше желание повлиять на плохо идущие дела.

Слово СОТРУДНИК подразумевает СОТРУДНИЧЕСТВО, а СОТРУДНИЧЕ-СТВО подразумевает наличие ЖЕЛА-НИЯ работать, помогать, действовать. Желание сотрудника работать опреде-ляет его мотивацию, и это немаловаж-ный фактор, влияющий на полезность человека для компании.

МОТИВАЦИЯ.Само слово мотивация часто по-

нимается с двух позиций: как то, ЧТО мотивирует человека, и как то, КАК мы мотивируем человека.

Первое определение более пра-вильное, исходя из происхождения слова:

Мотивация (лат. movere - побуж-дение к действию), произошло от слова Мотив (лат. moveo - двигаю), соответ-ственно, можно определить, что МО-ТИВАЦИЯ - ЭТО ТО, ЧТО ПОБУЖДАЕТ ЧЕЛОВЕКА ДЕЙСТВОВАТЬ ИЗНУТРИ.

Конечно, ничего так не раздражает Вас, как «кислая мордочка» сотрудни-ка на работе, «сквозь зубы» принятый приказ и уходы с работы ровно в 18:00 при огромном завале дел. Поэтому Вы возможно и стремитесь разобраться в этом вопросе, поднять мотивацию пер-сонала с целью усилить ОБЩУЮ ДВИ-ЖУЩУЮ СИЛУ компании вперед.

Когда существует слабая мотива-ция сотрудника, Вы начинаете заду-мываться о том, как простимулировать персонал, чтобы поднять мотивацию.

Стимул (произошло от лат. stimulus - острая палка, которой погоняют скот) - это внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.

УРОВНИ МОТИВАЦИИВы скорее всего сталкивались со

случаями, когда подписывая ведо-мость заработной платы и видя на-против фамилии бесполезного со-

трудника начисленную по ТК сумму, испытывали ощущение несправед-ливости и «не по делу» потраченных денег. И наоборот, с большим удо-вольствием выплачивали заработную плату людям, которые действительно «потрудились» в этом месяце.

Конечно, основным фактором, вли-яющим на Ваше ощущение, являются результаты сотрудника, но также в рас-чет всегда идут стремления сотрудника быть полезным, т.е. его мотивация.

Чтобы в этом разобраться, необхо-димо рассмотреть работу любого чело-века с позиции двух потоков.

Есть исходящий поток, и в рабо-те это выражено в действиях, которые исходят от сотрудника. Например, ког-да продавец звонит клиентам, пишет письма, встречается с клиентами или рассказывает о товаре. Или офици-ант - подносит еду, а повар ее готовит. Или руководитель составляет страте-гические планы компании или прово-дит планерку. И, конечно же, в качестве обмена каждый человек хотел бы по-лучить входящий поток, выраженный в заработной плате или благодарности.

Внимание! Какова мотивация у сотрудника можно понять по его на-мерениям, по тому, на что он больше ориентирован во время выполнения работы. Если на исходящий поток, то он получает удовольствие от самого про-цесса, ему нравиться, он ощущает свою полезность. Если же он ориентирован на входящий поток, его в большей сте-пени побуждает действовать мысль о заработной плате, которую он получит в конце месяца.

Эти естественные внутренние ощу-щения людей многие ученые пытались выразить в шкалах и матрицах. Напри-мер, если рассмотреть известную пира-миду Абрахама Маслоу, являющуюся одной из распространенных для изуче-ния данного предмета в университетах, то, рассматривая самую высокую - ПО-ТРЕБНОСТЬ В САМОАКТУАЛИЗАЦИИ (реализация своих целей, способно-стей, развитие собственно личности), можно увидеть, что это ориентация на входящий поток, т.е. действия в соб-ственных интересах. Но в жизни часто можно увидеть людей, работающих на благо группы, общества, государства и даже планеты не из-за собственной самореализации, а из-за чувства от-ветственности и ради других людей.

Предлагаем рассмотреть шкалу мотивации, написанную американ-ским ученым и философом Л.Роном Хаббардом, которая по нашему мне-нию отражает действительность более правильно:

Самая низкая мотивация труда -

это ДЕНЬГИ, т.е. единственное, что побуждает человека работать, это за-работная плата, которую он получит в конце месяца. Иногда даже человек «терпит» своего руководителя, коллег, офис, клиентов из-за денег. И низкая это мотивация потому, что , если чело-веку предложат большие деньги в дру-гой компании, он уйдет;

Следующая, но тоже низкая в данной шкале - это ЛИЧНАЯ ВЫГОДА, т.е. со-

Бизнес-консультант с 17-летним опытом ведения собственного бизнеса, 8-лет-ним опытом бизнес-консуль-танта и 19-летний опыт личных продаж.

В начале своей предпри-нимательской деятельности создал свое производственное предприятие по производству обуви. За 1 год Андрей увели-чил свою компанию в 5 раз, а так же сделал так, что основ-ными его заказчиками были другие страны (60% обуви).

Далее Андрей открыл ком-панию по продаже металлопро-ката полного цикла, сделав так, что эта компания за полтора года начала приносить дохода столько же, сколько приноси-ла самая крупная компания по металлопрокату в Украине.

Так же Андрей построил от-дел продаж в сети магазинов TJ Collection так, что эта компания стала знаменита в Украине.

На своих авторских семи-нарах Андрей обучил в общей сложности более 17 000 че-ловек и предоставил узко-специализированные личные консультации более, чем 400 руководителям и владельцам бизнеса в Украине, Казахстане и России.

АНДРЕЙ РУБЛЕВСКИЙ

Мотивация как дви-гатель прогресса.


13


трудника держит на работе то, что он лич-но для себя может получить от компании, например связи, социальные блага, бес-платный проезд, либо обеды. Или власть, которую можно будет использовать в личных целях. Эта мотивация тоже не вы-сока, так как человек относиться к своей организации как к «дойной корове». И он не станет сопереживать за проблемы компании или делать вклад в общее дело за рамками своих обязанностей.

Выше по шкале идет ЛИЧНАЯ УБЕЖ-ДЕННОСТЬ. Здесь в расчет намерений человека идут такие вещи, как ощущение своей компетентности и полезности. На-пример, для врача по призванию важнее будет сам факт помощи людям, нежели клиника, в которой он работает. Или со-трудник так уважает своего шефа и болеет за свою компанию, что даже при не самой высокой заработной плате он верит в бу-дущее своей организации. И уже на этой ступени шкалы мы можем видеть ориен-тацию человека на исходящий поток.

Самую высокую мотивацию труда человека, естественным образом можно обнаружить там, где человек ощущает, что именно от него зависит организация, область, отдел, компания или даже целое государство. Там, где человек рассужда-ет, что если я этого не сделаю, то никто не сделает. Там, где человек ощущает свою ответственность, и это не что иное, как ЧУВСТВО ДОЛГА. И именно с такой мотивацией часто трудится руководи-тель или владелец компании, думая про себя «почему мне больше всех надо». И именно о таком настрое в своей области

и ответственности каждого сотрудника мечтает каждый управленец.

Соответственно можно сделать вы-вод, что человек, который находиться на шкале мотивации в диапазоне «Деньги» и «Личная выгода», больше ориентиро-ван на входящий поток и его внимание во время работы больше заострено на том, что он получит, и меньше внимания он тратит на исходящий поток, что от-ражается на качестве его работы. А че-ловек, ориентированный на исходящий поток, на данной шкале мотивации на-ходящийся в диапазоне «Личная убеж-денность» и «Чувство долга», максимум сил и внимания тратит на саму работу, и это естественным образом отражается на результатах его работы.

ЧЕРЕЗ СИЛУ И КОНЬ НЕ ВЕЗЕТ

Внутренняя мотивация сотрудни-ка складывается из трех основных факторов:

Первый имеет отношение к обще-му «подходу к жизни» самого человека. Он настроен и привык больше давать или получать? Предполагать, что, если человек в самой жизни «потребитель», а перейдя к вам на работу, резко из-мениться и будет ориентирован на ис-ходящий поток в вашей компании - это очень оптимистичный прогноз.

Второй фактор имеет отношение к целям компании, ее деятельности, про-дуктам - насколько они согласованы и совпадают с целями самого человека.

Третий фактор связан с профессией,

а точнее с замыслом жизни человека. Человек, занимающийся «своим делом», чаще будет высоко на шкале мотивации.

КЛАДИ КАРТОШКУ В ОКРОШКУ, А ЛЮБОВЬ В ДЕЛО

Иногда можно наблюдать и другую картину: сотрудник устраивается на ра-боту и с огромным рвением приступает к делу, но со временем его запал ути-хает, и человек через некоторое время словно «сдувается». Если на этапе най-ма мы уверены, что взяли правильного человека, то возможно причиной сни-женного желания действовать может быть ДЕМОТИВАЦИЯ.

ПРИЧИНЫ ДЕМОТИВАЦИИ СОТРУДНИКА:

- сотрудник теряет цель, с которой пришел в компанию;

- нарушенный обмен (например, сотрудник приносит огромное количе-ство пользы, но недополучает возна-граждение за это в виде заработной платы, бонуса или благодарности);

- низкая компетентность (приводит к тому, что сотрудник начинает ощу-щать свою бесполезность, так как не получает тот результат, который от него ожидается);

- отсутствие результатов (полная бесполезность для группы);

- проблемы в жизни (часто личные проблемы настолько отвлекают чело-века, что он вообще не может работать)

Андрей Рублевский


14


В Коломне уже давным-давно пора составлять рейтинг Forbes. Список успешных людей в нашем городе на сегодняшний день довольно мощный! Сегодня речь пойдет о персоне, которая по праву, достойна занимать лидирую-щие позиции в нашем рейтинге!

Женщина-адвокат это стильно. Это так романтично и безупречно, но вместе с тем строго и смело. А сколько блестящих фильмов снято на эту тему?! Все ведь неспроста. Есть на то причи-ны. Особенно, если в главной роли та-кая женщина, которая сумела добиться своей цели, воплотить мечту в реаль-ность! В нашем городе такая женщина есть! Елена Васильевна Зверева: де-путат, адвокат, юрист, общественный деятель. На сегодняшний день Елена возглавляет центр юридических услуг. А вот как все начиналось, мы сейчас узнаем.

«Начинать свой бизнес мне при-шлось в очень непростое время. Самой сложной задачей для меня было во-обще решиться начать. Просто начать. Ведь кризисный для страны период… Но накопленный жизненный и профес-сиональный опыт дали мне уверенность в том, что смогу самостоятельно вести юридическую деятельность. В Колом-ну я приехала пять лет назад с Севера (Мурманская область). К тому времени уже был накоплен большой стаж и опыт практической деятельности в самых разных отраслях права: опыт работы в ЖКХ главным специалистом юриди-ческого отдела; в Управлении муници-пальным имуществом и в Управлении капитального строительства. По мере возможности стараюсь оказать по-мощь людям не только словом, но и делом: это касается и оформления суб-сидий, и сбора многочисленных спра-вок пенсионерам, ведь для многих это кажется просто невозможным делом».

Безусловно сегодня можно гово-рить о том, что готов прочный фунда-мент, чтобы иметь собственное дело и

Елена Васильевна Зверева. Депутат Совета депу-

татов городского округа Коломна.

Общественный деятель.Зав. юридической прием-

ной партии «Справедли-вая Россия» в Коломне.

Адвокат Московской межрегиональной коллегии адвокатов.

«Cложной задачей было решиться на-чать свое дело в кри-зисный период...»

ЕЛЕНА ЗВЕРЕВА: «Главный принцип -

самосовершенствование»


15



16


работать над его развитием. Что, соб-ственно и происходит. В скором вре-мени появился подготовленный штат, каждый сотрудник которого – это спе-циалист высокоуровневой подготовки, это успешный опытный профессионал своего дела. Это будет новшество, как для центра, так и для города. Открыва-ется направление «Авто-юрист». Лю-бой автолюбитель знает, на сколько этот вопрос актуален.

«Да действительно, сейчас боль-шое внимание наша юридическая компания уделяет новому для Колом-

ны проекту «Авто-юрист». Это полное юридическое сопровождение инци-дента от выезда на место ДТП кругло-суточно до выкупа страхового долга. Ведь порой сумма страховой выплаты не на много покрывает судебные из-держки. А если еще учесть ценность потраченного времени? Это очень удобно для клиента, а мы этим можем заниматься практически с закрытыми глазами.

В прошлом году я попала в серьез-ное ДТП и на собственном опыте осоз-нала, как много проблем сваливается на гражданина, который решился от-стаивать свои права в органах власти и судебных инстанциях. Процесс сбора всех справок и документов неподко-ванному юридически человеку просто не под силу. И это еще с учетом, что на месте аварии в шоковом состоянии вы подписали правильный протокол.

В целом, могу сказать– на сегод-няшний день люди пока еще с неко-торым недоверием относятся к нашей правовой системе, но попыток защи-тить свои права становится все боль-ше и больше. Главное попробовать разобраться прежде, чем выносить вердикт. И подтверждение тому–наша личная статистика. Например, у нас нет ни одного проигранного дела по страховым искам».

Беспрерывная работа с людьми и их проблемами. Суметь найти решение. Доказать это. Подарить человеку на-дежду. Убедить его бороться. Бывают разные в жизни ситуации…И, наверня-ка, надо быть не просто специалистом, не просто адвокатом, юристом, надо быть еще и психологом. Ведь пред-ставьте, со своими проблемами к Еле-не приходят абсолютно разные люди : и серьезные бизнесмены, и милые ба-бушки, и амбициозные «шумахеры»…И каждое дело требует своего личного подхода. Как удается справляться?!.

«С людьми работать я люблю. И бывали, конечно, разные случаи и си-туации, но со всеми всегда справля-лись, это главное! Мой главный прин-цип – самосовершенствование, и этот девиз также является главным и в ра-боте - мы никогда не стояли на месте, постоянно разрабатывая новые про-екты, так было всегда, и так мы будем двигаться вперед.

Я скорее человек дела, поэтому не люблю быть голословной. Никогда не даю громких, невоплотимых в жизнь обещаний. Говорить, что я сделаю до-роги, выстрою детские сады и отре-монтирую все подъезды банально. Это зависит от бюджета. Такие вопросы мы решаем коллегиально».

«Я крайне редко отдыхаю»

О планах на будущее?

«В настоящий момент я передала руководство юридической компани-ей и веду активную общественную и депутатскую деятельность. Плани-рую открыть юридическую приемную для малообеспеченных людей и вме-сте с помощниками буду оказывать бесплатную юридическую помощь. Многие спрашивают: «Это наверно в рамках каких-то программ финанси-рования?». Нет. Конечно с бесплат-ным «сыром» дела обстоят не просто. Но думаю, все у нас получится. Пока в разработке идея привлечения пер-спективных студентов старших курсов юридического отделения. Для них это практика и обучение ,а для людей ре-альная помощь по каким-то неслож-ным делам, вплоть до хождения по су-дебным заседаниям. Разумеется, под контролем опытных специалистов».

Что касается Вашей жизни «вне работы», как Вы любите отдыхать или, другими словами, где черпаете силы для реализации своих идей, для до-стижения новых целей, есть какой-то особенный рецепт?

«Когда меня спрашивают «до скольких вы работаете?», я понимаю, что не могу точно ответить на этот во-прос. Вчера пришла домой в два часа ночи. Вот, кстати еще не сказала, мы же сейчас очень плотно занимаемся избирательным правом. Я редко от-дыхаю, но вообще активный человек. Поэтому, когда выдается свободная минутка, стараюсь не замедлять свой ритм жизни. Очень люблю автомобили. Я заядлый автолюбитель. Машина - мой второй дом. Бывает даже так: есть у меня 15 минут, я беру ребенка, и мы просто катаемся. В ближайшее время планирую даже пойти на курсы экстре-мальной езды.

Еще мы с моей дочкой (ей 7 лет)обожаем лошадей. Обучаемся вер-ховой езде. Больше времени стара-емся проводить в конюшне. Лошади – чудесные создания. Трудно передать словами энергию , которая исходит от них. Мой ребенок любит не столько кататься, сколько общаться со своим пони. Это безумно позитивный заряд. Бывали у меня и падения с лошади, но тут уж как в жизни – встаешь и едешь дальше! Главное – не сидеть на месте. Движение – это жизнь».

Екатерина ГрипичАнжела Кандибор

Фото из архива Елены Зверевой

«...стараюсь не за-медлять свой ритм жизни»


17


В г. Коломна открылось Обособлен-ное подразделение пенсионного фонда Электроэнергетики по адресу: ул. Маке-ева, д. 1А, 4 этаж, ТЦ «Макеевский».

О фонде: Негосударственный пенсионный фонд электроэнергети-ки (некоммерческая организация) (г. Москва) учрежден в 1994 году круп-нейшими предприятиями энергетиче-ской отрасли России, имеет Лицензию ФСФР № 3/2 от 22 марта 2005 года. В настоящее время НПФ электроэнер-гетики - один из крупнейших и старей-ших негосударственных пенсионных фондов, входит в Топ-5 лидеров НПФ России, является публичным фондом, открытым для сотрудничества с пред-приятиями всех отраслей экономики и физическими лицами - гражданами России. Фонд входит в Национальную ассоциацию негосударственных пен-сионных фондов (НАПФ) России и Об-щероссийское отраслевое объедине-ние работодателей электроэнергетики (Объединение РаЭл).

Региональная сеть Фонда объеди-няет более 90 территориальных обо-собленных подразделений практиче-ски во всех регионах России, включая 46 филиалов. Несмотря на широкую представленность Фонда в регионах, НПФ электроэнергетики планирует продолжить развитие собственной

филиальной сети и одновременно усилить партнерские взаимоотноше-ния с банковскими сетями. Наиболее заметная динамика показателей по итогам 2011 года была отмечена по направлению обязательного пенсион-ного страхования. Объем пенсионных накоплений за год вырос в 2,4 раза, до 22,8 млрд. рублей, число застрахован-ных лиц по ОПС увеличилось и соста-вило более 700 тыс. человек.

По количеству участников системы негосударственного пенсионного обе-спечения Фонд занимает второе место в стране. Количество участников по ито-гам 2011 года превысило 538 тысяч, из них более 104 тысяч участников уже получают негосударственную пенсию. Объем пенсионных резервов вырос на 9% и составил 28,6 млрд. рублей.

Собственное имущество Фонда вы-росло на 42% и составило 53,115 млрд. рублей. Совокупный вклад учредителей вырос с 362,5 млн. рублей до 1,212 млрд. рублей.

Инвестиционная политика Фонда является консервативной и ориенти-рована на достижение оптимального соотношения доходности и надеж-ности используемых финансовых ин-струментов. Пенсионные средства НПФ электроэнергетики переданы в управление семи управляющим ком-паниям: ОАО «ТКБ БНП Париба Ин-

вестмент Партнерс», ООО «УК «Ка-питалЪ», ООО «УК «Навигатор», ЗАО «Лидер», ООО «УК «ОТКРЫТИЕ», ООО «УК «Альфа-Капитал», ОАО «УК «Але-мар». НПФ электроэнергетики на по-стоянной основе проводит мониторинг финансового состояния и результатов деятельности управляющих компа-ний, банков-контрагентов, эмитентов ценных бумаг с целью эффективно и быстро идентифицировать и ограни-чивать инвестиционные риски Фонда. НПФ электроэнергетики использует передовые информационные техноло-гии, интегрированные информацион-ные системы, которые обеспечивают высокий уровень поддержки бизнес-процессов Фонда и высокий уровень защиты данных.

Вопрос пенсионных накоплений са-мый «животрепещущий» на Российском рынке, и во многом он зависит от Рабо-тодателя. Задача каждого руководителя позаботиться не только о себе, но и о своих сотрудниках, которые вносят за-метный вклад в развитие и становление бизнеса. На сегодняшний момент важ-но не только производить отчисления на каждого сотрудника, но и грамотно ими управлять. Деятельность нашего Фонда нацелена на оказание помощи в реше-нии данного вопроса. Будем рады со-трудничеству с Вами.

С уважением, руководитель Коломенского

обособленного подразделения

Иванова Ирина ИгоревнаТел. 8 925 003 11 84

ПЕНСИОННЫЙ ФОНДЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ


18


Сейчас общим местом являются разговоры о том, что у нас в стране по-сле эпохи «дикого капитализма» нача-ли зажимать предпринимателей, огра-ничивают их права, изводят новыми законами, проверками и т.д.

Между тем, из довольно обширной практики работы нашей компании мож-но сделать вывод, что нападают, как пра-вило, на тех, кто либо не выполняет свои обязанности перед государством, либо не умеет пользоваться своими правами.

Одна из наиболее болезненных сфер в предпринимательской деятель-ности – отношения с сотрудниками. Судя по нашему опыту, работодате-ли (пожалуй, за исключением крупных предприятий, которые могут позволить себе содержать отдельного специали-ста) не знают и 10% тех возможностей и прав, которые у них есть именно как у работодателей. Не знают и, соответ-ственно, не используют.

Поэтому сегодня я хотела бы рас-сказать об одном инструменте, кото-рый работодатель (вне зависимости от величины его бизнеса) может приме-нять в своих интересах – о коллектив-ном договоре.

Как-то я рассказала об этом ин-струменте на семинаре, еще в 2001 или 2002 году. Признаюсь, слушали меня тогда с большой долей недоверия. С одним из слушателей (владельцем бизнеса из Калининграда, предпри-нимателем, у которого работало тогда около 50 сотрудников) я потом встрети-лась на другом аналогичном семинаре уже в 2006 г. Когда речь зашла о кол-лективном договоре, он попросил слова и сказал, что 5 лет назад он узнал о су-ществовании такого вида договора, по-нял его плюсы и, вернувшись, заключил договор со своими работниками. После этого не только были решены 90% про-блем с персоналом, которые существо-вали на предприятии, но и установился совершенно иной уровень отношений с работниками, которым он гордится и ко-торый очень полезен не только ему как работодателю, но и всему персоналу его предприятия. И еще он отметил, что этот договор способствовал настояще-му развитию его бизнеса.

Что такое коллективный договор?Согласно ч.1 ст. 40 Трудового ко-

декса РФ (далее – ТК РФ): Коллективный договор – это право-

вой акт, регулирующий социально-тру-довые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работода-телем в лице их представителей.

Трудовой кодекс прямо относит коллективный договор к способам уре-гулирования отношений работника и ра-ботодателя. В ч.1 ст.9 ТК РФ говорится, что «в соответствии с трудовым законо-дательством регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, из-менения, дополнения работниками и ра-ботодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров».

При этом закреплено и ограничение того, что может содержаться в коллек-тивном договоре: ч. 2 ст.9 ТК РФ ука-зывает, что «коллективные договоры … не могут содержать условий, ограничи-вающих права или снижающих уровень гарантий работников по сравнению с установленными трудовым законо-дательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нор-мы трудового права. Если такие условия включены в коллективный договор … то они не подлежат применению».

Таким образом, этот инструмент может использоваться для урегулиро-вания тех отношений, которые прямо не регулируются законодательством. Мо-жет показаться, что количество таких отношений совсем невелико, однако, если разобраться, это совсем не так.

Суть и содержание коллективного договора.

Так в чем же секрет коллективного до-говора? Чем он может быть интересен?

Дело в том, что это не простой акт работодателя, а именно его договор с сотрудниками. Иными словами, это двустороннее решение о том, что тот или иной вопрос в организации реша-ется определенным образом. Причем это соглашение, заключаемое один раз (сроком до трех лет и с возможностью продления еще на три года), распро-страняется на ВСЕХ сотрудников, кото-рые в период действия договора будут приняты на работу.

И ни один работник не может опро-тестовывать положения коллективного договора, ссылаясь на «злого работода-теля», т.к. в договоре закреплена воля обеих сторон!

Таким образом, заключая коллек-тивный договор, работник страхует себя от возможных претензий не только со стороны самих работников, но и гос.органов, в которые так любят обращать-ся «обиженные» сотрудники (как прави-ло те, кто в лучшем случае не принес никакой пользы организации, а после увольнения еще и пытаются причинить прямой вред).

Что можно урегулировать в трудо-вом договоре?

В соответствии со ст. 41 ТК РФ, содержание и структура коллективного договора определяются сторонами.

Вот тут-то и начинается самое ин-тересное. Дело в том, что договор, пере-фразируя известную поговорку, дело добровольное. Иными словами, как рабо-тодатель с работниками договорятся, так и будет. Иными словами, с работниками договориться можно обо всех моментах, важных работодателю в частности:

о формах, системах и размерах оплаты труда;

о выплате пособий, компенсаций;о механизме регулирования оплаты

труда с учетом роста цен, уровня инфля-ции, выполнения показателей, опреде-ленных коллективным договором;

Практик. Евгения имеет 13-летний опыт ведения соб-ственного успешного бизнеса, владелец юридической компа-нии «Юрвест». Основное дости-жение Евгении и ее компании - это то, что за 12 лет не было ни одного судебного или внесудеб-ного спора по сделкам, которые были произведены с помощью Евгении и ее компании. Так же еще одним достижением являет-ся то, что ни один клиент Евгении не разорился во время кризиса.

Евгения кандидат юридиче-ских наук. Несколько лет пре-подавала в МГУ.

Была судьей третейского суда недвижимости рынка Мо-сквы.

Евгения уже более 14 лет читает семинары по бизнесу и на ее семинарах побывало тысячи руководителей по всей России.

У всех клиентов, которым Евгения помогала легализовать бизнес, доходы компаний вы-росли.

ЕВГЕНИЯ ТЕРЮКОВА

Коллективный дого-вор: анахронизм или удобный инструмент?


19


о занятости и обучении/переобу-чении работников;

о гарантиях и льготах работникам, совмещающих работу с обучением;

о рабочем времени и времени от-дыха, включая вопросы предоставле-ния и продолжительности отпусков;

о частичной или полной оплате пи-тания работников;

а также, о любых других вопросах, определенных сторонами.

Казалось бы, довольно неинтерес-ный перечень. Но если подойти к во-просу творчески, то, например, можно закрепить в коллективном договоре цель организации и какие-либо квоты, а также план развития организации. И, подписав соглашение, сотрудники будут четко понимать, зачем они работают и «чем им это грозит».

Например, можно установить, что при превышении запланированных по-казателей будут выдаваться премии или предоставляться выходные, что сотрудники будут отправляться на об-учение и т.д.

Можно закрепить систему поощ-рений в зависимости от результатов работы.

Можно мотивировать сотрудников получать образование или заниматься самообразованием.

Можно договориться о распре-делении рабочего времени между со-трудниками.

Да мало ли что! На самом деле работодатель мо-

жет выписать на листочек все про-блемы, которые возникали у него с со-трудниками и посмотреть – а как бы он их уладил? Прописать пути решения и предложить их работникам.

Очень велик шанс, что все разум-ные предложения будут приняты.

И тогда заключайте коллективный договор! И никто не сможет оспорить его так, как это можно было бы сде-лать с односторонним решением ра-ботодателя.

Кто заключает коллективный до-говор?

Из сути данного документа понятно, что его заключает работодатель и ра-ботники.

Представителем работников может быть либо профсоюзная организация (что крайне редко случается на пред-приятиях малого и среднего бизнеса), либо иной представитель работников.

В соответствии со ст. 31 ТК РФ, «в случаях, когда работники данного рабо-тодателя не объединены в какие-либо первичные профсоюзные организации

или ни одна из имеющихся первичных профсоюзных организаций не объеди-няет более половины работников дан-ного работодателя и не уполномочена в порядке, установленном настоящим Кодексом, представлять интересы всех работников в социальном партнерстве на локальном уровне, на общем со-брании (конференции) работников для осуществления указанных полномочий тайным голосованием может быть из-бран из числа работников иной пред-ставитель (представительный орган)».

Представителем работодателя яв-ляется, в соответствии с ч. 1 ст.33 ТК РФ «руководитель организации, рабо-тодатель – индивидуальный предпри-ниматель (лично) или уполномоченные ими лица».

Инициативу о заключении коллек-тивного договора может проявить лю-бая из сторон.

Используйте свой шанс догово-риться о правилах игры – любые пра-вила всегда лучше, чем их отсутствие.

Успехов Вам и процветания! Евгения Терюкова


20


Школа эффективногоменеджера

ИДЕЯ СОЗДАНИЯ.Российский рынок очень отличается

от современного. Советские времена дефицита сформировали менталитет, который не так просто изменить. Люди понимают, что нужно работать по-другому, но не знают как перестроиться. Поэтому спрос на обучение стал расти.

Школа берет на себя не простую за-дачу, принять участие в формировании нового рыночного подхода, ориентиро-ванного на клиента. Пришло время про-фессиональных продавцов, доброжела-тельного обслуживания и эффективных сотрудников, мотивированных на до-стижение целей. Этими качествами на-делено бизнес-сообщество развитых стран. И это именно то, чему нам нужно учиться, тренироваться и вырабатывать в себе новые привычки: быть активны-ми, доброжелательными, эффективны-ми и мотивировать себя! Это качества и способности успешного человека! Школа позволяет выработать новую привычку с помощью тренировок, тре-нировок и еще раз тренировок! В школе дают простые техники, которые являют-ся рабочими и успешно используются на международном рынке. Школа помо-гает ее студентам применить эти техни-ки на конкретном рабочем месте через консультации и тренировки. Теперь эти техники становятся естественной ча-стью их работы и жизни!

Школа дает базовые навыки работы с клиентами, необходимые для получе-ния конкурентного преимущества! Кли-енты Школы будут напоминать Оазисы доброжелательности и профессиона-лизма в пустыне безразличия и грубости.

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ:повысить качество обслуживания в

нашем городе и сформировать в гла-зах общественности привлекательный имидж профессии ПРОДАВЕЦ;

выпустить на рынок как можно больше профессиональных продавцов, которые любят свою работу и поддер-живают этот благоприятный имидж.

ЦЕЛИ.Школа посредством обучения фор-

мирует в компаниях культуру клиенто-ориентирования, повышает эффек-тивность персонала, увеличивая его мотивацию, компетентность в области продаж и использования своего рабо-чего времени.

Школа помогает российскому биз-несу сферы обслуживания быстрее встать на более современный между-народный уровень, чтобы в стране поя-вилось как можно больше предприятий, персонал которого получает удоволь-ствие от своей работы, максимально эффективно использует свое время, активно влияет на доход компании,

создавая все большее количество до-вольных клиентов!

Формирует интерес и положитель-ное мнение о профессиях, связанных с обслуживанием клиентов и продажами.

Школа уменьшает количество без-работных, взаимодействуя с Центрами занятости и СМИ, предоставляя бес-платные семинары, вдохновляющие людей на активный поиск работы и обучающие основам самой востребо-ванной профессии — продавец.

НАШИ ПРАВИЛА.Мы в нашей компании верим, что

каждая коммерческая компания долж-на получать прибыль, а ее персонал и руководитель удовольствие от работы.

Быть доброжелательными и про-фессиональными в отношении наших клиентов.

Разрешать любые конфликты пу-тем открытого общения.

Быть сфокусированными на наших целях и замыслах.

Постоянно улучшать наши продук-ты и создавать новые.

Вся деятельность осуществляется на взаимовыгодной основе для клиен-тов и Школы — ситуация «выигрыш-выигрыш»

Проводить первичный отбор сту-дентов на видео-курс путем интервью (или аттестации).

Каждый сотрудник Школы сам про-шел видео-курсы, знает и понимает их ценность.

Каждый сотрудник школы должен знать и применять технику продаж в своей работе.

На постоянной основе заниматься маркетингом и PR Школы на уровне России.

В основе курсов Школы лежат про-стые работающие принципы, соблюдая которые команда становится более успешной.

НАШИ КЛИЕНТЫПрежде всего это руководители, ко-

торые желают развивать свою компа-нию. У них хороший продукт или услуга, то что они продают очень хорошего каче-ства, и на это есть спрос! Наши клиенты понимают, что перевоспитать персонал - не простое дело, и готовы его обучать на долговременной основе. У наших кли-ентов еще не настроена система вну-треннего обучения, поэтому они готовы отдать эту функцию на аутсорсинг. Наши клиенты понимают, что высокий уровень обслуживания и активные продажи — это верный бесплатный способ увеличивать количество новых клиентов и делать их более лояльными!

Наши клиенты работают в таких ин-дустриях, как Horeca (Отели, рестора-ны, кафе), Welness (спортивные клубы,

клиники, косметологии, все для здоро-вья), недвижимость, банковские услуги, дорогие товары (предметы роскоши, брэндовая одежда, машины и т.п.), стра-хование, услуги связи, BtoB (бизнес для бизнеса — оптовые отделы, кадровые агентства, бухгалтерские, консалтинго-вые, юридические услуги и т.п.)

А также частные лица, которые вы-брали профессию продавец и хотят стать профессионалами в этом деле. Также люди, которые желают быть более эф-фективными или научиться управлять своим временем. Также для админи-страторов, на которых лежит ответ-ственность за обслуживание клиентов и у которых есть желание внедрить клиен-тоориентированную культуру в компании.

Aутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) — передача орга-низацией определенных функций на обслуживание другой компании.

Евгений Орлов

Бизнес-тренер Школы про-даж. Практик. Имеет 15 летний опыт ведения собственного биз-неса.

Владелец производственной компании «АВТО ЭЛЬ ДОРАДО».

Компания «АВТО ЭЛЬ ДОРА-ДО» за последний год в 2,5 раза увеличила свои обороты по прода-жам.

За 2012 год Евгений органи-зовал более 20 тренингов и семи-наров-практикумов, которые по-сетили более 400 собственников и руководителей бизнеса городов Москвы, Рязани, Коломны, Вос-кресенска, Озер, Луховиц.

ЕВГЕНИЙ ОРЛОВ

КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Адрес : г. Коломна, ул. Бочманова, 2А Тел: 8-926-906-62-50 8-926-906-62-85тел/факс: 8-(496)613-82-03Skype: avtoeldorado72ICQ: 606321390e-mail: [email protected]


21



22

ВНЕ ОФИСА

КОРПОРАТИВНАЯ ФИЛОСОФИЯ.

Сценарии, розыгрыши, танцы, банкеты, фуршеты, балы, клубы, рестораны, бо-улинги, аква-парки, бани, теплоходы, дискотеки 90-х, пикники – список можно продолжать еще долго. Как провести праздник – за-висит от коллективного ре-шения. Учитывая, что выбор на сегодняшний день, до-вольно богатый. Что такое Корпоративная Вечеринка? КВ – проводится с целью! Цель- сплочение коллектива. Знаете золотое правило биз-несмена? «Кто хорошо рабо-тает – тот хорошо отдыхает!». Отдых должен быть настоль-ко хорошей благодарно-стью и доказательством, что «жизнь прекрасна!», чтобы людям хотелось работать, и также хорошо отдыхать!

Вот, например сотрудники японских компаний каждую пятницу коллективно идут в клубы, рестораны и устра-

ивают там корпоративную вечеринку. Они поют песни в караоке, смотрят выступле-ние артистов, наслаждаются традиционной кухней и хо-рошо проводят время. Затем они приносят чеки в компа-нию, и фирма оплачивает их расходы на корпоративную вечеринку.

Социальные наблюдения показали, что практика кор-поративных праздников и коллективного отдыха: снима-ет стрессы и повышает рабо-тоспособность сотрудников. Корпоративная вечеринка – проверенный опытом миро-вого ведения бизнеса способ привести сотрудников в хоро-шую физическую форму.

В России корпоративы проводятся не так часто, что-бы каждую пятницу… Но все-таки, постепенно все ста-новится значительно лучше! Безусловно, Новый год, День Рождение компании или еще

какой-то важный день отме-чается коллективно, хорошо и на долгую память!

На заметку каждому Ру-ководителю! Корпоративный праздник, вечеринка, выезд…не важно – это не баловство, это не пустая трата времени! Это Ваш инструмент, это ку-сочек сахара, который сде-лает Ваш чай сладким, это катализатор благоприятных новостей! Поэтому, как бы ни обстояли дела в компании: кризис ли, или нехватка вре-мени, стрессовые напряжен-ные отношения внутри коллек-тива и так далее, но «разрядка» должна быть по расписанию! Люди должны понимать, что в океане проблем, который из себя представляет наша жизнь – можно на несколько часов стать счастливыми и безза-ботными, что в этом мире у них есть некий «тыл» который их любит и о них заботится. И этот «Тыл» - это Вы.


23

ВНЕ ОФИСА

Пару недель тому я пил утром кофе и просматривал утренний выпуск газеты. На заднем фоне негромко вещал радиоприем-ник. Я решил поискать радио-станцию и начал прокручивать ручку настройки. Я остановил свое внимание на какой-то пе-редаче, где выступал старичок, владеющий бархатным голо-сом. Он что-то рассказывал о тысяче шариков.

Мне стало интересно, я прибавил звук и откинулся в кресле.

- Хорошо, - сказал старик, - могу поспорить, что вы очень за-няты на работе. Вчера, сегодня, завтра. И пусть вам платят мно-го. Но за эти деньги они покупа-ют вашу жизнь. Подумайте, вы не проводите это время со сво-ими любимыми и близкими. Ни за что не поверю, что вам нуж-но работать все это время, что-бы свести концы с концами. Вы работаете, чтобы удовлетворить ваши желания. Но знайте, что это замкнутый круг - чем боль-ше денег, тем больше хочется и тем больше вы работаете, чтобы получить еще большее.

Нужно суметь в один момент спросить себя: «А действитель-но ли мне так нужна та или иная вещь, например новая маши-на?» И ради этого вы готовы пропустить первое танцеваль-ное выступление вашей дочери или спортивное соревнование вашего сына.

Позвольте мне рассказать кое-что, что реально помогло мне сохранить и помнить о том, что главное в моей жизни.

И он начал объяснять свою теорию «тысячи шариков»

- Смотрите, в один пре-красный день я сел и подсчи-тал. В среднем человек живет 75 лет. Я знаю, некоторые жи-вут меньше, другие больше.. Но живут примерно 75 лет. Те-перь я 75 умножаю на 52 (ко-личество воскресений в году) и получается 3900 - столько воскресений у вас в жизни. Когда я задумался об этом, мне было пятьдесят пять. Это значило, что я прожил уже при-мерно 2900 воскресений. И у меня оставалось только 1000.

Поэтому я пошел в магазин игрушек и купил 1000 неболь-ших пластиковых шариков. Я засыпал их все в одну прозрач-ную банку. После этого каждое воскресенье я вытаскивал и выбрасывал один шарик. И я заметил, что когда я делал это и видел, что количество шариков уменьшается, я стал обращать больше внимания на истинные ценности этой жизни.

Нет более сильного сред-ства, чем смотреть, как умень-шается количество отпущенных тебе дней! Теперь, послушайте последнюю мысль, которой я хотел бы поделиться сегодня с вами, перед тем как обнять мою любимую жену и сходить с ней на прогулку.

Этим утром я вытащил по-следний шарик из моей банки...

Поэтому каждый последу-ющий день для меня подарок. Я принимаю его с благодарно-стью и дарю близким и люби-мым тепло и радость. Знаете, я считаю, что это единственный способ прожить жизнь. Я ни о чем не сожалею. Было приятно с вами поговорить, но мне нуж-но спешить к моей семье. На-деюсь, еще услышимся!

Я задумался. Действитель-но было о чем подумать. Я пла-нировал ненадолго смотать-ся сегодня на работу - нужно было делать проект. А потом я собирался с коллегами по ра-боте сходить в клуб. Вместо всего этого я поднялся наверх и разбудил мою жену нежным поцелуем.

- Просыпайся, милая. По-едем с детьми на пикник.

- Дорогой, что случилось?- Ничего особенного, просто

я понял, что мы давно не прово-дили вместе выходные. И еще, давай зайдем в магазин игру-шек. Мне нужно купить пласти-ковые шарики...

1000 ШАРИКОВ

Documents

ДЛЯ ПЕРВЫХ ЛИЦ 1 (1) 2013 для сайта