직무 중심의 인사관리 시스템

Ⅰ. 직무중심의 인사제도 개요Ⅱ. 직무 재설계 및 평가Ⅲ. 성과관리Ⅳ. 보상관리

직무중심의 인사제도 개요

3

인사시스템의 변화과정

직무중심의 인사시스템

직능 자격형 인사시스템

연공서열형 인사시스템

호봉제 평생직장 연공서열에 의한 보상

연공과 능력의 조화 직능자격의 승진 직급 , 직위 , 직무 분리

직무에 따른 보상 직무 등급에 의한 직급체계 전략과의 연계 강화

4

직능자격형 인사시스템

능력 중심연공 중심

감독직관리직

상위직

하위직

연공과 능력의 조화

5

연구직생산직사무직 / 기술직 /영업직직 군사원 3 급사원 2 급 사원사원 1 급

대리주사과장참사을

차장참사갑

부장대우참여을

부장참여갑

연구직감독직관리직직위자격 직 무

부장 과

장 담당

원

책임직장선임직장 직

장 조장 원

책임연구원

선임연구원주임연구원

연구원연구보조원

자격 , 직위 , 직무 체계

6

직무중심의 인사시스템 도입 배경

연공서열이 아닌 성과에 의해 보상 “Top Performers” 에 대해 인정 및 보상 확대 전 임직원들에게 보상 확대 기회 제공 보다 나은 경력발전 및 개발 , 교육의 기회 제공

글로벌 경쟁시대의 새로운 사업환경 속에서 생존하기 위해성과주의 문화로 전환 필요

7

한 기업에 100 명의 임직원이 있을 경우 , 해야 할 일들을 100 명 에 맞게 할당 ( 업무분장 ) 하여 기업 성과를 창출하는 방법

해야 할 일들을 한 사람이 담당할 수 있는 직무로 나누고 , 그 직무를 수행 하는데 적합한 사람들에게 해야 할 직무를 부여하여 기업 성과를 창출 하는 방법

사람 중심의 조직 운영 직무 중심의 조직 운영기본 개념

“ 능력 및 연공의 서열” “ 직무의 상대적 가치 및 성과 결과”중요 가치

ParadigmShift

목표시장의 설정전체 시장

목표시장현업요구접수

문제점 파악및 방안협의

외주개발

타당성 검토

S/W신규개발

관련자료수집

개발업체 제안및 프리젠테이션

업체선정및 품의

계약체결 및팀 구성

작업환경조성(H/W,O/S ,Tool)

시스템현황 및일정계획수립

업무현상분석(As Is-Map)

개선안도출(Should-Map)

기본분석설계

데이터베이스설계

프로그램기술서 작성

업무와 설계협의 조정 프로그래밍

테스트 및문제점 보완

S/W문제점 접수

개발요구품의서

Call-Desk전산입력

문제점전산환경 Set-up ( H/W,O/S,Tool ) 인수인계

Y

Y

N

N

NY

S/W유지보수

2

H/W,O/S및 Tool관련업무

3

Y

Y

N

N

H/W및O/STool 계획 결정 3

문제점

Y

N

현업교육 및 업무Set-Up 현업업무적용

Project완료보고

1

기타 4Y

N

-. 현업project참여-.업무협의 -. 자체,외주 여부 검토 (기간 ,여유인력등 감안)

13

13 14

14

11

11 12

12

사람 중심 조직 운영

직무 중심 조직 운영업무수행 보상평가

해야 할일

직무중심의 Paradigm Shift

8

MarketingMarketingSalesSales R&DR&D9 Nasco Co.,Ltd

NascoNasco Strategy MapStrategy Map

FinancialPerspective

FinancialFinancialPerspectivePerspective

CustomerPerspective

CustomerCustomerPerspectivePerspective

ProcessPerspective

ProcessProcessPerspectivePerspective

EmployeePerspective

EmployeeEmployeePerspectivePerspective

수익성수익성확보확보

EVAEVA

IPO IPO 가능한가능한수준의수준의매출매출성장성장

매출매출총이익액총이익액

Digital Video/Audio 시장적극공략Digital Video/Digital Video/

Audio Audio 시장시장적극적극공략공략Automotiv e & 백색가전의Relay 시장및SMPS 시장적극개척

Automotiv e & Automotiv e & 백색가전의백색가전의Relay Relay 시장시장및및SMPS SMPS 시장시장적극적극개척개척Set-Top(Cable),

Telecom, PC 시장진출SetSet--Top(Cable), Top(Cable),

Telecom, PC Telecom, PC 시장시장진출진출

SoftwareSoftware지원력지원력강화강화

HardwareHardware지원력지원력강화강화

경쟁력경쟁력있는있는vendor vendor 확보확보

개발초기에개발초기에적극적극참여참여

경쟁력경쟁력있는있는MicomMicom, Chipset, Chipset

Vendor Vendor 발굴발굴 가격경쟁력

다양한제품 Line 확보(PFC, FET간의구색)

Vendor Vendor 제품제품활용활용업체와의업체와의채널채널구축구축

영업사원의영업사원의제품제품설명력설명력증대증대

업체의업체의제품개발제품개발현황현황및및재무현황재무현황파악을파악을통한통한판매기회판매기회확보확보

업체와의업체와의지속적지속적관계관계유지유지

전문가전문가영입을영입을위한위한보상보상경쟁력경쟁력확보확보영업역량영업역량개발개발

제품기술관련교육(관련잡지, Comdex 등)

영업 Skill 교육

ProductProductManagementManagement

Business ModelBusiness ModelLaunchingLaunching

소형소형 ,,저전력저전력,,고성능고성능칩칩제품에제품에맞는맞는안정적안정적칩칩고성능고성능칩칩

운전운전자금자금추가추가확보확보

이익률이익률향상향상

세후세후영업이익률영업이익률

““목표목표시장의시장의확대확대”” ““고마진고마진제품제품시장시장공략공략””

다양한다양한고객고객니즈니즈파악파악 제휴제휴업체업체발굴발굴

제휴제휴업체업체Quality ControlQuality Control

아이템별아이템별기술전문가기술전문가영입영입

Niche & EmergingNiche & EmergingProduct MarketProduct Market

Product ManagementProduct ManagementValue Added Reseller Value Added Reseller DistyDisty BusinessBusinessInnovationInnovationStepStep

Organization Organization StructureStructure

Team Team ManagementManagement

Work Work ProcessProcess

현업요구접수

문제점 파악및 방안협의

외주개발

타당성 검토

S/W신규개발

관련자료수집

개발업체 제안및 프리젠테이션

업체선정및 품의

계약체결 및팀 구성

작업환경조성(H/W,O/S,Tool)

시스템현황 및일정계획수립

업무현상분석(As Is-Map)

개선안도출(Shou ld-Map)

기본분석설계

데이터베이스설계

프로그램기술서 작성

업무와 설계협의 조정 프로그래밍

테스트 및문제점 보완

S/W문제점 접수

개발요구품의서

Cal l-Desk전산입력

문제점 전산환경 Set-up ( H/W ,O/S,Tool ) 인수인계

Y

Y

N

N

NY

S/W유지보수

2

H/W,O/S및 Tool관련업무

3

Y

Y

N

N

H/W및O/ SToo l 계획 결정

3

문제점

Y

N

현업교육 및 업무Set-Up 현업업무적용

Project완료보고

1

기타 4Y

N

-. 현업project참여-.업무협의 -. 자체 ,외주 여부 검토 (기간 ,여유인력등 감안)

13

13 14

14

11

11 12

12

현업요구접수

문제점 파악및 방안협의

외주개발

타당성 검토

S/W신규개발

관련자료수집

개발업체 제안및 프리젠테이션

업체선정및 품의

계약체결 및팀 구성

작업환경조성(H/W,O/S,Tool)

시스템현황 및일정계획수립

업무현상분석(As Is-Map)

개선안도출(Should-Map)

기본분석설계

데이터베이스설계

프로그램기술서 작성

업무와 설계협의 조정 프로그래밍

테스트 및문제점 보완

S/W문제점 접수

개발요구품의서

Call-Desk전산입력

문제점 전산환경 Set -up ( H/W,O/S,Tool ) 인수인계

Y

Y

N

N

NY

S/W유지보수

2

H/W,O/S및 Tool관련업무

3

Y

Y

N

N

H/W및O/STool 계획 결정

3

문제점

Y

N

현업교육 및 업무Set-Up 현업업무적용

Project완료보고

1

기타 4Y

N

-. 현업project참여-.업무협의 -. 자체,외주 여부 검토 (기간,여유인력등 감안 )

13

13 14

14

11

11 12

12

현업요구접수

문제점 파악및 방안협의

외주개발

타당성 검토

S/W신규개발

관련자료수집

개발업체 제안및 프리젠테이션

업체선정및 품의

계약체결 및팀 구성

작업환경조성(H/W,O/S,Tool)

시스템현황 및일정계획수립

업무현상분석(As Is-Map)

개선안도출(Sh ould-Map)

기본분석설계

데이터베이스설계

프로그램기술서 작성

업무와 설계협의 조정 프로그래밍

테스트 및문제점 보완

S/W문제점 접수

개발요구품의서

Call-Desk전산입력

문제점 전산환경 Set-up ( H/W,O/S,Tool ) 인수인계

Y

Y

N

N

NY

S/W유지보수

2

H/W,O/S및 Tool관련업무

3

Y

Y

N

N

H/W및O/SToo l 계획 결정

3

문제점

Y

N

현업교육 및 업무Set-Up 현업업무적용

Project완료보고

1

기타 4Y

N

-. 현업project참여-.업무협의 -. 자체 ,외주 여부 검토 (기간,여유인력등 감안 )

13

13 14

14

11

11 12

12

현업요구접수

문제점 파악및 방안협의

외주개발

타당성 검토

S/W신규개발

관련자료수집

개발업체 제안및 프리젠테이션

업체선정및 품의

계약체결 및팀 구성

작업환경조성(H/W,O/S,Tool)

시스템현황 및일정계획수립

업무현상분석(As Is-M ap)

개선안도출(Shou ld-Map)

기본분석설계

데이터베이스설계

프로그램기술서 작성

업무와 설계협의 조정 프로그래밍

테스트 및문제점 보완

S/W문제점 접수

개발요구품의서

Call-Desk전산입력

문제점 전산환경 Set-up ( H/W,O/S,To ol ) 인수인계

Y

Y

N

N

NY

S/W유지보수

2

H/W,O/S및 Tool관련업무

3

Y

Y

N

N

H/W및O/STool 계획 결정

3

문제점

Y

N

현업교육 및 업무Set-Up 현업업무적용

Project완료보고

1

기타 4Y

N

-. 현업project참여-.업무협의 -. 자체 ,외주 여부 검토 (기간 ,여유인력등 감안 )

13

13 14

14

11

11 12

12

ManagerManager ProfessionalProfessional

Key ProcessKey ProcessBusiness Business StrategyStrategy

전략명확화조직확정

직무확정Staffing

A A 직무직무 B B 직무직무 C C 직무직무 D D 직무직무 E E 직무직무

A A 직무직무 B B 직무직무 C C 직무직무 D D 직무직무 E E 직무직무

직무중심의 HR 운용 Model

직무 재설계 및 평가

10

삼 양 사 및 계 열 사 전 체 에 대 하 여 책 임 지 고 경 영CEO/Chairman 회 장

단 위 계 열 회 사 를 책 임 지 고 경 영 혹 은 다 수 의 사 업 이 나 Unit을 집 합 적 으 로 경 영COO/President 사 장

해 당 회 사 내 에 서 단 위 사 업 혹 은Business Unit 을 책

임 지 고 경 영, 혹 은 각 지 원 실 을 책 임 지 고 경 영

Executive Vice President

(EVP)

부 사 장

단 위 사 업 이 나 Unit 하 의 Profit Center/Cost Center를 책 임 지 고 관 리 , 여 러 팀 을 통 합 적 으 로 운 영 , 대 규 모 Project 관 리

Vice President (VP) 상 무

경영자 직급 체계

직급 체계

11

TechnicianTrack

ProfessionalTrack

사료 SalesTrack

P3

P2

P1

P4M2

M1 T3

T2

T1

T4

ResearcherTrack

S.R

P.R

F

R

ManagerialTrack

F2

F1

F3

직무중심 직급체계 역량중심 직급체계

식품 Service& Sales Track

S2

S1

S3

사원 직급 체계 직무중심의 직급체계 : 직무의 상대적 가치에 따른 직급체계 역량중심의 직급체계 : 개인의 역량수준에 따른 직급체계

12

직무 재설계

팀별 업무조사서

작성

직무 설계업무확정 업무Grouping

표준직무설계직무 설계 ( 안

)개발직무 설계 ( 안

)점검 / 확정

각 팀 단위에서 작성, 취합한 업무조사서 Review, 내용 재정리

개별 업무들을 기능의 유사성에 기초하여 그룹화 각 업무활동 내 세부 프로세스 간의 필요 역량 수준을 고려한 표준 직무설계

표준직무를 1인이 담당하기에 적당한 업무량을 고려하여 , 직무재설계( 안 ) 개발

직무 재설계 결과를 각 단계별로 타당성 검토 확정한 직무의 수행인원수 산정

각 팀 단위에서 팀의 업무와 세부활동을 기술

재 정리된 팀 업무리스트 업무 그룹 표준 직무 직무재설계( 안 )

직무재설계 확정 직무별 수행인원수

팀 업무리스트 업무별 세부 프로세스

직무 재설계 프로세스

13

업무별 역할 책임 Matrix

수행자업무프로세스

홍길동(P3)

김철수(P3)

인사팀장(M1)

담당임원(EVP)

현업

현업으로부터의 채용 / 재배치 요청 접수

접수 승인 요청

공고방법 결정 수행홈페이지상의 입사지원서 검색 수행채용공고 수행 수행입사지원서 접수 / 심사 수행 심사

채용요청팀에서 1 차 면접 대상자 통보 접수 통보면접대상자 확정 수행…………

현업배치 수행 수행 수행 수행 배치

주요업무 해당기능분류 업무유발요인 (Input) 업무결과 (Output)

1 채용 조직 / 인력 현업으로부터의 채용 / 재배치 요청 접수 현업배치

프로세스개선

명확한 역할 규정

14

구매관리판매사원 교육22

구매실적사업계획구매관리OEM 계약 및 상품 구매21

매출 / 손익사업계획제품관리 식용유 전략 수립20

생산실적사업계획생산기획식용유 생산관리19

광고 / 판촉실시사업계획광고 / 판촉판촉전략 수립 / 시행18

포장 / 디자인변경고객요구 / 전략필요성포장 / 디자인포장 / 디자인17

전략수립사업계획제품관리기존제품관리16

출시신제품개발 / 신상품발굴제품관리신제품 / 신상품 출시15

보고서시장상황파악의 필요성시장조사환경분석14

거래처 대금지급 / 소액지급자금계획 / 소액계획기타자금관련업무13

VOC 우수자 표창사업계획소비자관리 VOC 12

실적보고고객으로부터 상담접수소비자관리고객상담11

제품 출시현업으로부터 요청기술서비스제품개발 ( 기존 , 신규거래처)10

기술 지원현업 , 거래처 요청 / 사업계획기술서비스기술 지원9

클레임해결현업으로부터 요청기술서비스클레임 처리8

제품출시사업계획제품개발신규제품 개발7

제품출시사업계획제품개발신소재응용제품개발6

제품개선현업으로부터 요청 / 사업계획제품개발기존제품 개선5

제품출시사업계획제품개발기존제품 개발4

아이디어채택 / 시장조사아이디어 수집정보정보발굴3

상품출시사업계획상품개발상품개발 ( 원료 , 소재 )2

사업추진사업구조전략사업개발사업개발1

업무결과 (Output)업무유발요인 (Input)해당 기능 분류주요 업무

누락 주요업무 추가

팀 업무 목록표 작성

15

업무 기능별 재분류

주요 업무 해당 기능 분류 업무유발요인 (Input) 업무결과 (Output)1 사업개발 사업개발 사업구조전략 사업추진2 상품개발 ( 원료 , 소재 ) 상품개발 사업계획 상품출시3 정보발굴 정보 아이디어 수집 아이디어채택 / 시장조사4 기존제품 개발 제품개발 사업계획 제품출시5 기존제품 개선 제품개발 현업으로부터 요청 / 사업계획 제품개선6 신소재응용제품개발 제품개발 사업계획 제품출시7 신규제품 개발 제품개발 사업계획 제품출시8 클레임 처리 제품관리 현업으로부터 요청 클레임해결9 기술 지원 제품관리 현업 , 거래처 요청 / 사업계획 기술 지원

10 제품개발 ( 기존 , 신규거래처 ) 제품관리 현업으로부터 요청 제품 출시11 고객상담 소비자관리 고객으로부터 상담접수 실적보고12 VOC 소비자관리 사업계획 VOC 우수자 표창13 자금관련업무 기타 자금계획 / 소액계획 거래처 대금지급 / 소액지급14 환경분석 시장조사 시장상황파악의 필요성 보고서15 신제품 / 신상품 출시 제품관리 신제품개발 / 신상품발굴 출시16 기존제품관리 제품관리 사업계획 전략수립17 포장 포장 고객요구 / 전략필요성 포장 / 디자인변경

디자인 디자인18 판촉전략 수립 / 시행 광고 / 판촉 사업계획 광고 / 판촉실시19 식용유 생산계획수립 생산기획 사업계획 생산실적

식용유 생산관리 생산관리20 식용유 전략 수립 제품관리 사업계획 매출 / 손익21 OEM 계약 및 상품 구매 구매관리 사업계획 구매실적22 판매사원 교육 구매관리

통합된 업무를 “ 주요 업무 분류표”에맞게 세분화

“ 주요 업무 분류표”에기반한 해당 기능 분류

16

업무결과 통합주요 업무 해당 기능 분류 업무유발요인 (Input) 업무결과 (Output)

판촉전략 수립 / 시행 광고 사업계획 광고 / 판촉실시OEM 계약 및 상품구매 구매관리 사업계획 구매실적자금관련업무 기타 자금계획 / 소액계획 거래처 대금지급 / 소액지급식용유 생산관리 생산관리식용유 생산계획수립 생산기획 사업계획 생산실적고객상담 소비자관리 고객으로부터의 상담접수 실적보고VOC 소비자관리 사업계획 VOC 우수자 포상정보발굴 시장조사 아이디어 수집 아이디어 채택 / 시장조사환경분석 시장조사 시장상황파악의 필요성 보고서판매사원교육 영업교육사업개발 제품관리 사업구조전략 사업추진상품개발 ( 원료 , 소재 ) 제품관리 사업계획 상품출시기존제품 개발 제품관리 사업계획 제품출시기존제품 개선 제품관리 현업으로부터 요청 / 사업계획 제품개선신소재응용제품개발 제품관리 사업계획 제품출시신규제품 개발 제품관리 사업계획 제품출시클레임처리 제품관리 현업으로부터 요청 클레임 해결기술 지원 제품관리 현업 , 거래처 요청 / 사업계획 기술지원제품개발 ( 기존 , 신규거래처 ) 제품관리 현업으로부터 요청 제품출시신제품 / 신상품 출시 제품관리 신제품개발 / 신상품발굴 출시기존제품관리 제품관리 사업계획 전략수립식용유전략 수립 제품관리 사업계획 매출 / 손익포장 포장 고객요구 / 전략필요성 포장 / 디자인 변경디자인 디자인

동일 기능 내 , 유사한업무결과를 갖는 업무들간의 통합 여부 검토

17

직무 설계 대상업무 확정주요 업무 해당 기능 분류 업무유발요인 (Input) 업무결과 (Output)

기술 지원 제품관리 현업 , 거래처 요청 / 사업계획 기술지원클레임 처리 현업으로부터 요청 클레임 해결식용유전략 수립 사업계획 매출 / 손익기존제품 개선 현업으로부터 요청 / 사업계획 제품개선신규제품 개발 사업계획 제품출시판촉전략 수립 / 시행 광고 사업계획 광고 / 판촉실시포장 포장 고객요구 / 전략필요성 포장 / 디자인 변경디자인 디자인환경분석 시장조사 시장상황파악의 필요성 보고서정보발굴 아이디어 수집 아이디어 채택 / 시장조사고객상담 소비자관리 고객으로부터 상담접수 실적보고VOC 사업계획 VOC 우수자 표창판매사원교육 영업교육식용유 생산계획수립 생산기획 사업계획 생산실적식용유 생산관리 생산관리OEM 계약 및 상품구매 구매관리 사업계획 구매실적자금관련업무 기타 자금계획 / 소액계획 거래처대금지급 / 소액지급

직무 설계 대상업무

18

표준직무 설계

주요 업무 해당 기능 분류 역량수준검토 표준직무 업무량 검토 직무 설계 (안 ) 직무 설게 유형

기술 지원 제품관리 낮음 제품개선

제품개발

클레임 처리 낮음

식용유전략 수립 높음

낮음 기존제품 개선

신규제품 개발 높음

판촉전략 수립 /시행 광고 유사 광고

포장 포장 유사 포장

디자인 디자인 유사 디자인

환경분석 시장조사 유사 시장조사

정보발굴 유사

고객상담 소비자관리 높음 고객상담VOCVOC 낮음

판매사원교육 영업교육 유사 영업교육

식용유 생산계획수립 생산기획 유사 식용유 생산계획

식용유 생산관리 생산관리 유사 식용유 생산관리

OEM 계약 및 상품구매 구매관리 유사 구매

자금관련업무 기타 기타 기타

19

업무량 검토

주요 업무 해당 기능 분류 역량수준검토 표준직무 업무량 검토 직무 설계 (안 ) 직무 설게유형

기술 지원 제품관리 낮음 제품개선

제품개발

과다

과다

클레임 처리 낮음

식용유전략 수립 높음

낮음 기존제품 개선

신규제품 개발 높음

판촉전략 수립 /시행 광고 유사 광고 적정

포장 포장 유사 포장 적정

디자인 디자인 유사 디자인 적정

환경분석 시장조사 유사 시장조사 적정

정보발굴 유사

고객상담 소비자관리 높음 고객상담VOC

적정미달VOC 낮음

판매사원교육 영업교육 유사 영업교육 적정

식용유 생산계획수립 생산기획 유사 식용유 생산계획 미달

식용유 생산관리 생산관리 유사 식용유 생산관리 미달

OEM 계약 및 상품구매 구매관리 유사 구매 미달

자금관련업무 기타 기타 기타

20

직무 재설계 확정

주요 업무 해당 기능 분류역량수준검토

표준직무 업무량 검토 직무 설계 (안 ) 직무 설게유형

기술 지원 제품관리 낮음 제품개선

제품개발

과다

과다

제품개선 담당 Special Case 2

클레임 처리 낮음

식용유전략 수립 높음

낮음 기존제품 개선 제품개발 담당 Special Case 2

신규제품 개발 높음

판촉전략 수립 /시행 광고 유사 광고 적정 광고 담당 Case 1

포장 포장 유사 포장 적정 포장 담당 Case 1

디자인 디자인 유사 디자인 적정 디자인 담당 Case 1

환경분석 시장조사 유사 시장조사 적정 시장조사 담당 Case 2

정보발굴 유사

고객상담 소비자관리 높음 고객상담VOC

적정미달

고객상담담당VOC 담당

Case 1

VOC 낮음

판매사원교육 영업교육 유사 영업교육 적정 영업교육 담당 Case 1

식용유 생산계획수립 생산기획 유사 식용유 생산계획 미달 식용유 생산 담당 Case 1

식용유 생산관리 생산관리 유사 식용유 생산관리 미달

OEM 계약 및 상품구매 구매관리 유사 구매 미달 구매담당 Case 1

자금관련업무 기타 기타 기타 기타

21

Case 1

개별업무 A

개별업무 B

개별업무 D

개별업무 E

개별업무 F

outputinput

outputinput

OO팀

개별업무 C outputinput

outputinput

outputinput

outputinput

업무 그룹 1

업무 그룹 2

업무 그룹 3

직무설계 유형

22

Case 2

개별업무 A

개별업무 B

개별업무 D

개별업무 E

개별업무 F

outputinput

outputinput

OO팀

개별업무 C outputinput

outputinput

outputinput

outputinput

업무 그룹 1

업무 그룹 2

업무 그룹 3

개별업무 G outputinput 업무 그룹 4

23

Case 3

개별업무 A

개별업무 B

개별업무 D

개별업무 E

개별업무 F

outputinput

OO팀

개별업무 C outputinput

outputinput

outputinput

outputinput

업무 그룹 1

업무 그룹 2

업무 그룹 3

개별업무 G outputinput 업무 그룹 4

outputinput

24

Special Case 1

개별업무 A

개별업무 B

개별업무 D

개별업무 E

개별업무 F

outputinput

OO팀

개별업무 C outputinput

outputinput

outputinput

outputinput

업무 그룹 1

업무 그룹 2

업무 그룹 3

개별업무 G outputinput 업무 그룹 4

outputinput

반복적으로 나타나는 일을 하나의 직무로 설정

25

Special Case 2

개별업무 C 업무 그룹 2 outputinput

개별 업무 단위를 동일 직무로 설계함

Case 1 동일 직무를 지역별로 구분 1) 수도권 담당자 2) 중부권 담당자 3) 남부권 담당자Case 2 동일 직무를 제품 Category 별로 구분 1) 비스킷 2) 파이 3) 스낵

26

직무 평가

직급체계 의미

조직 내 직무들을 일관된 기준을 통해 상대적 가치를 규명함으로써 , “비슷한 가치를 가진 직무들의 그룹화를 통해 직무등급체계 (Job Grade System)” 를 구축함 . “ ”동일 직무 등급별 동일 급여 범위 부여

직원들에게 삼양그룹이 지향하는 가치 기준 제시 제반 인사제도의 기초 체계 구축 일관된 내부 형평성 확보

향후 , 다음과 같은 변화 발생 시 지속적으로 직급 체계 관리 새로운 직무 신설 기존 직무 내용의 많은 변화 발생

직

무

가

치

Grade 1

Grade 2

Grade 3

Grade 4

27

직급체계 설계 개요

1. 사업군별로 차별화 된 직급체계 설계

2. 팀장 , 팀원간 차별화 된 설계방식으로 직급체계 설계

팀장 직급체계 설계방식 : 전략적 접근방식 (분류법 ) 해당 사업전략 달성의 중요성을 기준으로 직무 등급 분류

팀원 직급체계 설계방식 : 계량적 접근방식 (점수법 ) 사업군내 직무간 상대적 가치 규명을 통한 직급체계 설계 영업기능은 사업군별 영업성격에 맞는 직급체계 설계

의약

사업군

석유화학

사업군

사료

사업군 지원 부문

정보통신

사업군

식품

사업군

그룹 내

전체

지원가능

삼양사

삼양밀맥스

삼양제넥스

삼남석유화학

삼양화성

SYDS

삼양웰푸드

28

직무평가 요소

INPUT → THROUGHPUT → OUTPUTINPUT → THROUGHPUT → OUTPUT

직무 난이도

문제 해결력

고객 지향

자원관리 책임

사내 / 외 의사소통

영향력범위 /크기

지식 /스킬

29

직무등급 부여

0.434.930.930.210.071.572.210.430.641.000.210.141.641.500.710.710.291.070.710.000.142.860.930.143.290.283.290.502.50

점수차

61.36포장담당 (신한 )61.79원맥품질분석 (신한 )66.71환경 (제넥스 )67.64보일러 (울산 )67.86변성전분공정관리 (제넥스 )67.93Chief miller(신한 )69.50관리혁신 (제넥스 )71.71 에너지 (울산 )72.14 원당수입 (식품 )72.79 공정기술 (울산 )73.79 도매점판매 (식품 )74.00 생산기획 (신한 )74.14 마케팅담당 (식품 )75.79 실수요판매 (식품 )77.29 품질관리매니저 (제넥스 )78.00 설비라인매니저 (제넥스 )78.71 응용개발 (식품 )79.00Mix & Bake 판촉80.07 전분당생산라인매니저 (제넥스 )80.79 기능성식품연구원 (제넥스 )80.79 기술서비스 (식품 )80.93 환경라인매니저 (제넥스 )83.79 제당수출기획 (수입 )84.71 신제품관리 (제넥스 )84.86 강북판매총괄 (식품 )88.14 상품개발 (식품 )88.42 공업묭전분 PL (제넥스 )91.71 원당수입기획 (식품 )92.21 신제품개발 (제넥스 )94.71마케팅기획 (식품 )

평가점수직무명95

90

85

80

75

70

65

60

●

●

●

●●

●●

●

●●

●

●●

●

●

●

●●●

●

●●

●

●●

●

●

●

점수차평균 1.97

P1(20%)

P2(30%)

P3(30%)

30

사유 발생

BU(실 ) 장 승인

직무평가위원회 심의

직무평가 확정

COO 승인

직무변경 사유 사업전략 변화로 가치가 변화된 경우 성과물의 변화가 큰 경우 직무수행 프로세스가 변화된 경우 업무 영역 및 업무량이 확대된 경우

직무평가위원회 심의 사항 직무변경 사유 및 직무기술서 검토 직무가치 평가요소에 따른 평가 (점수법, 비교법) 사업군별 직무등급 비율 고려 평가

직무 사후관리

성과관리

32

성과관리 구성요소

조직 성과관리 시스템 조직 성과관리 시스템

개인 성과관리 시스템 개인 성과관리 시스템

사업전략사업전략 BSC ModelBSC Model 조직역량 조직역량

BU MissionBU Mission BU KPIBU KPI BusinessBusinessIntelligenceIntelligence

경영자 경영자CompetencyCompetency

팀 팀 MissionMission 팀 팀 KPIKPI BusinessBusinessIntelligenceIntelligence

팀장 팀장CompetencyCompetency

Job MissionJob Mission Job KPIJob KPI 팀원팀원CompetencyCompetency

업적업적 (Result)(Result) 역량역량 (Competency)(Competency)

Line-of-Line-of-

SightSight

BUBU 장 장

개발팀 개발팀 판매팀판매팀 생산팀 생산팀

AA담당담당 BB담당담당

33

업적평가

1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월

BU/ 계열사Goal Setting

1팀 (장 ) Goal

Setting

2 중간 점검

Performance Review

5

인센티브 지급 , 기본급 조정

팀원 Goal Setting

경영자 평가

팀장 평가

6

9

3

4

7

팀원 평가8

전체 일정

BU/ 계열사Goal Setting

0

34

KPI 선정 프로세스

전략체계도로부터 도 출된 KVD 의 지표화

전략체계도에서 다루 지 못한 후보지표 발

굴

KPI 후보지표 Pool 정리 및 조직 별 배분

전략 / 실행과제 명확화 KPI 후보지표Pool 도출

KPI Set확정

Step 2Step 2 Step 3Step 3

각 지표 Scoring 을 통해 Shortlist 작

성

평가 /관리지표KPI Set 구성

Challenge 및KPI Set 최종 확정

2-A2-A

2-B2-B

2-C2-C

당해 년도 실행과제 도출

Step 1Step 1

1-A1-A

KPI 목표 설정

Step 4Step 4

목표치 도출

합의 및 확정

4-A4-A

4-B4-B

3-A3-A

3-B3-B

3-C3-C

조정된 전략체계도합의

1-B1-B

35

KPI Scoring

하

상

중

•전략 / 실행과제와 관련이 부재한 KPI

(예 , 판매 가격 )

•전략 /실행과제에 서 직접 도출된

KPI (예 , 사업구조 고도화 고수

익 / 고성장 제품 매 출 비중 )

• 실행 과제 달성을 위한 KVD 로부터

도출된 KPI (예 , 신규 고객 확보 고객 claim 건수 )

LinkedLinked

• 중요성이 낮은 전략 /실행과제로부

터의 KPI

• 성과에의 impact 가 매우 큰 전략 / 실행 과제로부

터의 KPI• 현업 중점 추진 과

제로 부터의 KPI• 성과에의 중요성이

있는 전략 / 실행 과제로부터의 KPI

SignificantSignificant

• 외부 조직과의 협업 이 필요한 KPI

(예 , 컴파운드팀 의 기고객과 해외동 반 진출건수 )

• 해당조직 단독으로작업 / 실행 관리 가

능한 KPI (예 , 상 품팀의 기술교육 참

가 건수 )

•BU 내 타 부서와 협업이 필요한 KPI

(예 , 상품팀의 고 객 불만처리 lead

time, 신규 개발건수 )

ControllableControllable

• 측정을 위해 별도의 투자 필요한 KPI

(예 , 고객 만족도 )• 평가자의 주관적 판

단에 의한 KPI (예 , 팀장 만족도 )

• 기존 내부 자료만으 로 측정 가능한

KPI (예 , 매출액 )

• 기존 외부 자료를 활용이 필요한 KPI

(예 , 시장 점유율 )

MeasurableMeasurable

36

목표설정 프로세스

Step 1 Step 2 Step 3 조직 목표 공유 ,

전략 성공 요인 이해 목표과제 발굴 평가지표 (PM) 설정

Step 4 Step 5 Step 6 목표수준 및

중요도 설정 일정 및 실행계획 수립

목표 설정 타당성 검증(SMART)

Strategy Map 이해 /공유 BU/ 계열사 전략 및 성공요인이해

목표과제를 측정 , 판단할 수 있 는 평가지표 (PM) 설정

정량적 , 정성적 기준 설정

달성가능하고 도전적 목표 설정 120%, 100%, 80% 목표 수준을

구체적으로 기술 목표 중요성 , 긴급성을 고려하여

상대적 가중치 부여

목표 실행을 위한 세부활동 및 일정계획 수립

목표 실행에 필요한 지원사항

Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound

당해 년도에 중요하게 수행 할 목표과제 4~5 개 설정

37

업적평가 BU(실), 계열사 평가 후 팀장 , 팀원 순으로 평가하는 Top-Down 방식 평가

4 단계 절대 평가(O, E, M, B) 상위조직의 성과와 하위조직의 성과가 연계될 수 있도록 평가 분포 Guide Line 참조하여 평가 (BU/ 계열사 및 팀간 형평성 유지 ) 평가자와 피평가자간 적극적 Communication 을 통해 평가결과를 수용하고 , 향후 개선할 수 있도록 격려 ( 평가결과 피드백 )

O(Outstanding)

E(Exceed)

M(Meet)

B(Below)

120% 수준 초과 목표 대비 탁월한 수

준의 성과 달성 대부분의 목표에서

탁월한 성과 달성

100% ~ 120% 목표 수준 이상으로

초과 달성 대부분의 업적 항목

에서 목표를 초과

80% ~ 100% 목표 수준 만큼 달성 대부분의 업적 항목

에서 목표를 달성

80% 미만 달성도가 목표 수준에 미달

대부분의 목표가 미달

38

평가등급 분포 Guide Line

O E M B

O 20 % 30 % 50 % -

E 15 % 25 % 50 % 10 %

M 10 % 20 % 60 % 10 %

B - 20 % 60 % 20 %

평가자피평가자

39

역량평가

역량관리 전체상

경영전략 명확화

전략적 목표전략적 목표

사업 전략사업 전략

Gaps and SurplusesSuperior

Deficient

Parity

Less Critical

Needed to Win

Needed to Play

PERFORMANCE

CRITICALITY

필수 조직역량

전략수행을위한 조직의집합적 능력

조직역량의 정의 및 평가

■ 미션■ 전략적 목표■ 공유가치

CUSTOMER/CLIENT SERVICES1.Customer Problem Solving2.Customer Relationship Management3.Customer Responsiveness4.Service Integration

FINANCE5.Capital Allocation6.Capital Generation7.Investment Management8.Operational Finance Management

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 9.Capability/Competency Building10.Human Resources Administration11.Organization Development12.People Systems Alignment13.Values Commitment

ORGANIZATION CAPABILITIES Prob

lem S

olving

/Ana

lytic

Thin

king

Plann

ing/O

rgan

izatio

n

Innov

ation

Align

ing Visi

on an

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Tech

nical/F

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Accou

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ility/O

wnersh

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Self-

Develo

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Custo

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nd M

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Integ

rity/B

usine

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hics

Colla

borat

ion/Te

amwor

k

Communic

ating

Effec

tively

Develo

ping O

ther

s

Peop

le Man

agem

ent

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

EMPLOYEE COMPETENCIES

Key:= Strong Linkage

= Moderate Linkage

StrawmodelExample

StrawmodelExample

Marketing/R&D 영업구매/생산

핵심 목표(Key Challenge & Objectives)

핵심 전략(Key Business Strategy )핵심 성공요인(Key Success Factors)성과지표(Key Performance Indicator )

해외사업

n 매출액 증대n 수익성 향상

n Core 20-80전략 n Smart- Bombing전략 n Pull & Push 전략 n 이미지 차별화 전략

핵심 조직역량(Organization Capabilities,

Draft)

n Core 20기여도 n 신제품 기여도

n 생산성 n 수율 n 클레임 건수

n 에누리 율 n 수금률 n 반품율 n 재고율

n 고부가가치 제품의 개발 n 제품 이미지n 브랜드 인지도 제고

n 제조원가 절감 (재료비, 노무비 등)

n 원가절감(판매 관리비) n 판로개척(소형 판매점 개척)

n시장조사 및 수요예측n제품개발n브랜드 가치 개발n적시 출시

n생산 효율성n신뢰성n유연성n구매 효율성

n영업인력의 역량n효과적인 영업전략n유통채널 최적화n영업조직 관리

n MT & R (Mutual Trust & Respect) n 3 Fun (Fun, Fair, Future)

경영지원

핵심전략 (Key Strategy)

n세계 일류의 제과업체

n전략적 거점 확보n 해외사업을 위한 Business Model의 개발n 경영층의 지원과 리더십n DCF(Discounted Cash Flow)n 성장성 n목표 달성율

n시장조사 및 수요예측 n시장개척 및 유지개발n사업 타당성 분석n 글로벌 소싱

핵심 조직역량(Organization Capabilities,

Draft) n 가치공유 n 조직 커뮤니케이션

Line of Sight

조직Level

개인Level

분석적 의사결정분석적 의사결정

More Complex & Broad / 역할 및 책임과의 연계

1 2 3 4LevelLevel

<객관적인 정보 및 자료를 활용하고 정보 및 데이터의 분석을 통해 문제의 본질을 파악한다.

< 다각적인 관점에서 각 대안의 장단점을 평가하여 최적의 의사결정을 한다.

<자신의 업무와 상급자의의사결정에 도움이 되는유용한 정보를 적시에수집,활용한다.

<문제해결을 시도하기 전에문제의 본질을 이해하는데 필요한 업무상황 및관련정보를 파악한다.

<일상적인 업무활동과관련된 의사결정시 정해진절차를 준수하며, 필요시상급자로부터 지도를요청한다.

<정보/데이터를 정밀하게분석하고 체계화하여추세와 패턴을 파악하고균형있는 판단을 한다.

<문제나 상황과 관련된 여러정보간의 상관관계를파악하고, 해결해야 할상황이나 문제에 대한핵심이슈를 파악한다.

<당면한 업무상황이회사경영/조직에 미치는긍정/부정적인 측면 모두를파악하고, 복수 방안의장단점을 평가하여 최적의안을 선택한다.

<다양한 소스로부터 얻은 단편적인 정보/데이터를 종합하여 상황을 예측하거나 가정을 설정하며 이를 토대로 합리적인 결론을 도출한다.

<잠정적인 문제해결방안에내재되어있는 리스크 및효과를 이해하고 이를고려하여 최종안을 제시한다.

<의사결정이 회사경영/조직에미치는 영향을 다각적인관점에서 고려하고 회사의이익을 최우선하여의사결정한다.

<리서치와 분석기법의효과에 대해 평가하고회사의 전략과 부합되는방법론을 개발하기 위하여조사, 연구한다.

<회사의 장단기적 비즈니스니즈, 리스크, 전략적효과를 고려하여 문제를해결한다.

<회사경영에 미치는 영향이장기적이거나 광범위한사안에 대해 소신있게의사결정하며, 추후 관련의사결정들의 새로운지침과 기준으로서의역할을 할 수 있도록 한다.

의사결정을 위한 정보활용

분석적 사고

최적의의사결정

40

경영자 역량 항목

Sound Judgment(판단능력 ) Strategic Planning( 전략적 기획 능

력 ) Leading Change(변화주도 ) Results Orientation(성과지향 ) Global Awareness( 국제적 감각 ) Business Perspective( 비즈니스

시각 ) Inspiring Commitment( 조직헌신

고취 )

Forging Synergy( 시너지 창출 ) Developing & Empowering( 인력개발

및 권한 위임 ) Leveraging Differences( 다양성 존

중 ) Communicating Effectively(커뮤니케이션 )

Interpersonal Savvy(대인관계 ) Courage(용기 ) Credibility(신뢰 )

41

사원 역량 항목

공통 직무 역량

개별 직무 역량

필수 역량

선택 역량(2 개 이상 선택 )

Leadership 역량(팀장 )

필수 역량

선택 역량(1 개 이상 선택 )

고객 지향 주인의식 /책임감 혁신성 문제해결 / 분석적 사고 의사소통 자기개발 /학습

팀웍 /협력 사업통찰력

조직개발 인재육성

어학 (영어 , 일어 중 택일 ) IT(Word, Excel, Powerpoint,Outlook) 경영통계 전략 /PI/홍보 /경영기획 /인사 /교육 /총무 재무 /회계 /법무 /구매 /물류 /마케팅 /영업 생산 /기술 /보전

42

역량 Leveling

Level 1 (Learning) Level 2 (Applying) Level 3 (Guiding) Level 4 (Shaping)

역량관련 이론적인 지식과 기술을 알고 있는 수준

역량관련 이론적인 지식과 기술을 알고 있고 ,

업무에 활용하고 있는 수준

역량관련 이론적인 지식과 기술을 알고 있고 ,

업무에 활용하고 있고

타인을 지도하는 수준

역량관련 이론적인 지식과 기술을 알고 있고 ,

업무에 활용하고 있으며

타인을 지도하고 ,

새로운 방법을 연구 창출해 내는 수준

P3 P2 P1 M

43

역량 평가

역량평가는 피평가자의 보유역량이 아닌 목표역량 대비 실제 발휘역량 평가

발휘역량에 대해 평가자와 피평가자간 충분한 Communication 실시 목표역량 대비 부족역량 개발 계획 수립 및 지원

4 단계 절대평가 : O(outstanding), E(exceed), M(meet), B(below)

O(Outstanding)

E(Exceed)

M(Meet)

B(Below)

피평가자가 보여

주는 행동이 모든

평가항목에서

탁월한 경우

피평가자가 보여

주는 행동이 대부

분 평가항목에서

탁월하나 , 일부

평가 항목에서

평균수준인 경우

피평가자가 보여

주는 행동이 일부

평가항목에서 탁

월하나 , 대부분

평가항목에서 평

균수준인 경우

피평가자가 보여

주는 행동이 전반

적으로 평균 수

준에 미달되어 나

타나는 경우

44

성과평가 활용

장기 수익 / 성장 지표 단기 수익 지표 단기 수익 외 성과 지표

BU/ 계열사 BSC Model 의 전 지표

팀 (공장 ) 업적 평가

팀원 업적평가

개인별 역량평가

평가등급 OEMB

평가등급 OEMB

평가등급 OEMB

경영자 기본급 조정을 위한 성과평가 기준 경영자 기본급 조정을 위한 성과평가 기준

경영자 장기 인센티브 경영자 장기 인센티브

경영자 단기 인센티브 경영자 단기 인센티브

사원 인센티브 사원 인센티브 Funding Funding 기준기준

사원 인센티브 배분 기준 사원 인센티브 배분 기준

팀장 성과연동 연봉 인상율 결정 기준 팀장 성과연동 연봉 인상율 결정 기준

성과연동 연봉 인상율 기준 성과연동 연봉 인상율 기준

교육 , 직무이동 , 승진을 위한 기준

경영자 기본급 조정 기준

보상관리

46

경영자 보상

기본급 역량과 업적의 반영 비율을 원칙적으로 2:1 로 하여 역량 평가에 초점

→ 개별 업적에 의한 결과는 장단기 Incentive 에 의해 보상이 이루어지기 때문에

기본급은 역량에 초점을 맞추어 평가

평가항목 내 용 가중치

직 무 현재 수행하고 있는 직무가치 평가 40%

역 량 경영자로서 갖추어야 할 Competency 평가 40%

업 적 Performance 평가 20%

계 100%

47

단기인센티브

단기 인센티브는 회사의 1 년 단위의 성과에 따라 차등 지급 되는 보상으로서 , 회사의 당면 과제 / 사업 전략에 대한 경영자들의 이해 증진을 통하여 사업 전략 수행을 뒷받침 하고 , 우수 성과자에 대한 차별화 된 보상을 통하여 성과주의 문화를 구축하기 위한 급여 항목임

인센티브는 경영자의 단기 성과 지표에 연동 됨

타겟 인센티브 (Target Incentive) 는 경영자의 Grade 및 속한 산업 군에 따라 차별화 됨 성과의 달성 정도에 따라 실제 인센티브의 지급 금액이 달라짐

Grade 일반 산업 군 전략 산업 군

CEO 50% of Base Salary TBDCOO 30 35EVP 20 25VP 15 20

타겟인센티브

Circuit Breaker( 과락 제도 ) 적용 복수의 성과지표 사용 시 한 성과

가 어떤 기준을 넘지 못했을 경우 다른 성과의 달성 여부에 관계없

이 인센티브를 지급하지 않는 제도

Funding Protection 및 주주 가치 Protection 을 위하여 이

용

48

장기인센티브

장기 인센티브는 회사의 장기 (3년간 ) 성과에 따라 차등 지급 되는 보상으로서 , 회사의 사업 전략에 대한 경영자들의 이해 증진을 통하여 장기적인 사업 전략 수행을 뒷받침 하고 , 장기간에 걸친 보상 지급으로 우수한 인재를 유지하며 , 삼양의 단기적 의사 결정과 장기적 의사 결정과의 균형을 통하여 회사의 장기적 성장을 도모함

인센티브는 경영자의 장기 성과 지표에 연동 됨

타겟 인센티브 (Target Incentive) 는 경영자의 Grade 및 속한 산업 군에 따라 차별화 됨 성과의 달성 정도에 따라 실제 인센티브의 지급 금액이 달라짐

Grade 일반 산업 군 전략 산업 군

CEO 60% of Base Salary TBDCOO 35 40EVP 25 30VP 15 20

타겟인센티브

49

인센티브 지급 곡선

140%

80%

100%

80% 120%100%

% o

f Ta

rget

Ince

ntiv

e

Threshold

Target

Maximum (Cap)

IncentiveZone

% of Target (Goal) Achieved

목표 달성 점 이후 기 울기를 급격하게 함으

로써 동기유발 촉진

Threshold: Incentive 가 지급

되기 시작하는 임계점

Maximum: 성과 가 증가되어도 더 이 상 Incentive 가

증가 하지 않기 시작 하는 임계점

50

사원 보상

보상 구성

기본연봉

직위연봉

성과연봉

특별상여금

( 성과와 연동된 )기본연봉

전사 인센티브

직능자격제도 직무급 제도

기본 , 직위 , 성과 연봉을 더하여 ( 성과와 연동된 ) 기본연봉으로

통합하되 전체 금액은 상향 조

정

전사적으로 재무적 성과 수준에

따른 Incentive 를 사전 설정

하여

결과에 따라 지급

51

기본급 조정 (Merit Matrix)

급여중간값(Midpoint)

급여범위(Grade Width)

평균 급여 수준이 Grade 별 중간값에 연동하도록

관리

직무가치에 따라 사전 설정한 급여 범위 내에서 운영

Band 에 의한 관리 성과 및 연봉 수준에 의한 차등

8 6 4 0

12 9 6 3

16 12 8 4

O(2) E(1.5) M(1) B(0.5

) 상위 1/3

(2/3)

중위(1)

하위 1/3(4/3)

성과수준

급여수준

성과수준이 높을 수록 높은 인상율 적용

급여수준이 낮을 수록 높은 인상율 적용

P3 P2 P1

52

전사 인센티브 (Target Incentive)

＋회사성과(30%)

BU성과

(70%)Team성과× ＝ 개인별

Incentive× 팀장 : Base Pay

의

12% 팀원 : Base Pay

의

10%

기본 구조

성과반영방법

140%

100%

80%

% o

f Tar

get I

ncen

tive

80% 100% 120%

Threshold

Incentive Zone

Maximum(Cap)

Target

% of Target (Goal) Achieved

성과수준 80% ~ 100 % 보상수준 80% ~ 100 %

성과수준 100% ~ 120 % 보상수준 100% ~ 140 % O

E

M

B

1.2

1.1

1.0

0.8

평가 배율

같은 팀의 모든 사원이 동일 배율 적용

53

기본급 조정 (예 )

P3P2

P1M2

P1

●

●

●

●

● ●

●

●

●

직무 grade 변동시

P2

수행 직무의 Grade 가 바뀌는 경우

- 수평이동이 원칙이며

- 상위 Band 의 최소액보다 작은 경우

만

최소액 적용위한 상향 조정

성과에 따라 차등 적용

- 동일 수준의 성과를 낸 경우 급여

수준이 높으면 낮은 인상율 적용

- Band 의 Maximum 까지만 인상

동일 Band 내 인상

●

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직무중심의 인사제도 도입 이슈

새로운 Paradigm 에 대한 수용성

성과평가에 대한 공정성

직무 역량에 따른 Staffing

하위 직무로 직무 이동

직무관리의 어려움

직무 재평가 요구

최고경영자 의지

적극적 Communication

지속적 홍보 및 교육

성과평가 결과의 공개

상/ 하위 목표간 Alignment 검증

직무평가위원회 운영

주요 이슈 해결 노력

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Q & A