第 10 讲：项目跟踪与控制

目 录 项目跟踪过程及方法 项目控制过程及方法 项目变更管理 项目绩效管理

10.1 项目跟踪过程及方法

项目跟踪：以项目计划为基线，跟踪项目实际进展。

成本基准计划 Cost Baseline 是成本预算的输出 成本预算将总成本估算分配到具体的活动或工

作包，从而建立成本基准计划 时间分段的预算将被用于测量与监控项目成本

绩效 汇总各阶段的预算成本并且通常以 S 型曲线的

形式加以显示 是绩效测量基准计划之一

项目跟踪要回答的问题

目前在哪里？ 要到达哪里？ 如何到达那里？ 是不是在走向那里？

项目跟踪过程

观 察 度 量 分 析 报 告

观察：项目跟踪的内容

关键假设 项目工作范围 变化 资源的可获得性 项目进度

非项目时间 项目成本支出 每周状态报告 每周活动报告 项目总结报告

定量 花费的时间 花费的成本 完成的任务数 达到的里程碑 持续的时间 项目范围 项目交付的产品

定性 用户的满意

度量：项目进展的度量

例：进度的度量 农业部最新消息：截至昨晚，全国已收获小麦 1.76 亿亩，占应收面积 51.8% ，进度过半。

年底突击花钱将重现？

相对于财政收入时间和预算完成进度相对匹配的情形，预算支出的进度大幅落后于时间进度。

财政部数据显示， 1~11 月累计，全国财政支出56235.97 亿元。而据今年全国人大批准的财政部提交的预算报告，全国财政应完成支出 76235 亿元。这意味着在全年时间进度已完成 91.7% 后，全年财政支出的进度仅完成了 73.8% 。年底突击花钱似乎在所难免，根据预算支出和已完成支出间的差额，仅 12 月一个月，全国财政部门要突击花掉 2 万亿元。

项目跟踪分析工具 挣值管理（偏差分析） 趋势预测 关键比值 因果分析

某项工作按计划完成它需要花费 1500 元，然而，现在这项工作实际花费了 1350 元，如何评判项目目前的绩效

例 :

某项工作按计划完成它需要花费 1500 元，原计划今天完成。然而，现在这项工作实际花费了 1350 元，而且估计已完成了工作的 95% 。如何评判项目目前的绩效

例：

跟踪分析中几个重要的量：BCWS (budgeted cost for work

scheduled): 计划工作的预算BCWP (budgeted cost for work

performed): 已完成工作的预算，即所得值ACWP (actual cost for work

performed): 已完成工作的实际成本

BCWS(PV) budgeted cost for work scheduled 亦称累计预算（ CBC， Cumulative Budgeted

Cost ） 计划工作的预算，即根据批准认可的进度计 划和预算，到某一点应当完成的工作所需投 入资金的累积值 衡量项目进度和费用的一个基准 BCWS 在工作实施中应保持不变，除非合同 有变更

ACWP(AC)

actual cost for work performed 亦称累计实际成本（ CAC， Cumulative Actual

Cost ）

已完成工作的实际费用，即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额

BCWP (EV) budgeted cost for work performed 亦称累计盈余（挣值）（ CEV， Cumulative Earned Valu

e ） 已完成工作的预算（实际工作价值） ，即挣值，根据批准认可的

预算，到某一时点时已经完成的工作所需投入资金的累计值 业主正是根据挣值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包

商挣得的金额 已完成工作必须经过验收，符合质量要求，挣值反映了满足质量

标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化 是从实际完成工作的角度来看“绩效”的，而不是传统上从预算

动支的情况来看“绩效”的

挣值 (earned value) ：已完成工作的价值。

挣值 = 已完成工作的百分比 x 完成这项工作预计需花费的成本

如何理解所得值（挣值）？收入确认方法 会计政策变更，航运业：收入确认方法由航

次完成时确认收入变更为按航线完成进度确认收入，从而造成应收帐款增加

如何理解所得值（挣值）？新加坡的房屋预售制度： 新加坡详细规定了购房者按照施工进度分期

支付房款的比例。签订房屋购买合同后，购房者总共支付的预付款比例应达到 20% ；完成地基后再交 10% ；完成整体框架后交10% ；砖墙，房顶，电线铺设、水管、门窗安装，车库、道路和排水系统等完工时分别交 5% ；确定无他人占用该房后交 25% ；最后确认所有项目建成时交 15% 。

项目挣值管理 Earned Value Management， EVM 是综合

了范围、进度计划和资源，是项目绩效测量的一个非常有用的工具

比较计划工作量、实际挣得多少、实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划

所有价值，计划和实际的，都用货币值表示偏差

挣值管理也是沟通管理的一个重要工具

偏差分析

成本偏差 (CV)= BCWP-ACWP

CV<0 ，说明超预算，反之，节约费用 进度偏差 (SV)=BCWP-BCWS

SV<0 ，说明落后进度，反之，超进度

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

BudgetActualEarned Val ue

Month Number

BCWS

BCWP

ACWP Schedule Variance

Cost Variance

S-CurveA

ccu

mu

late

d C

ost

例题分析 成本偏差 =BCWP-ACWP =1500 X 95%-1350 = 1425-1350=75 费用节约 进度偏差 =BCWP-BCWS =1500 X 95%-1500 = 1425-1500= -75 进度落后

关键比值关键比值的计算：

（实际进度 /计划进度） X （预算成本 /实际成本）

CR-diagram

趋势分析

因果分析

定期上门了解需求不够

定期新业务讲座不够

超时没有赔偿

售前服务

提出整套解决方案的能力不够

售中服务

工程进度透明度不够

不能承诺完工日

良好的服务质量

日常维护不够

售后服务

维修不及时

收费

交费手续繁

费用合理性

人员的主动精神不够

Cause-and-Effect Worksheet Example

10.2 项目控制过程及方法

项目控制：运用项目跟踪所提供的信息使得项目实际业绩与计划相一致的具体行动

项目控制主要着眼于项目的三个因素 质量、成本、时间

制定基准计划（进度计划、预算）

项目开始执行

在每个报告期内

收集有 关 实 际 绩 效 的 资料（进度计划、成本）

把变更内容修订进项目计划中（ 工 作 范 围、进 度 计 划、预算）

测估近期的项目进度计划、预算和预测

分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）

需要采取纠正措施吗？

确定纠正措施并制定相关的纠正内容

等到下一个报告期

项目控制过程

是

否

项目控制方法 -- 正规控制 项目会议制度 项目报告制度 项目变化控制程序

项目控制 -- 非正规控制

走动管理：通过每天与项目组成员

相互打交道而实现。

10.3 项目变化（变更）控制

什么是变化 ?

变化是相对于过去所建立的“基线”的改变。

变化的影响范围： Scope,

Resources(Cost, People),

Schedule, Quality(function)

对变化应有的态度： 变化是不可避免的 接受变化 正确评价变化可能带来的影响 对变化做出相应的改变 控制变化 创造变化

变化控制

变化控制应该是一系列正规的控制过程

对变化进行控制并不是要阻止变化，也不是

要隐藏项目的有关失误。

项目变化要求（ PCR) 的程序

启动“项目变化要求” (PCR: Project Change Request)

项目经理对变化进行评价 审批（批准或不批准） 实施变化 反馈

项目变化要求项目编号: 项目变化要求 变化要求编号:

所提交的变化要求描述: 提交者（签字）: 提交日期:

是否需要调查？ 接受 拒绝 用户方项目经理（签字）:

日期:

是否需要调查？ 接受 拒绝 项目经理（签字）:

日期:

变化调查的时间: 估计: 实际: 拒绝变化调查的原因: 实施变化会带来的影响: 估计实施变化所需要的时间: 是否同意实施变化？ 同意 不同意

用户方项目经理 （签字）：

日期:

是否同意实施变化？ 同意 不同意

项目经理（签字）： 日期:

10.4 项目绩效管理项目绩效指标 (1) 资金效率 (CPI, Cost Performance Index) ＝累计挣值 (BCWP)/ 累计实际成本 (ACWP) =CEV/CAC

表明到目前为止这项工作的成本效率，即每单位实际花费所挣得的值

进度效率 (SCI, Schedule Completion Index) SCI= 累计挣值 (BCWP)/ 累计预算成本 (BCWS) =CEV/CBC 表明到目前为止这项工作的进度效率，即每

单位预算成本所挣得的值

指标的解释指标 资金效率 (CPI) 进度效率 (SPI)

1.00 成本节约 进度提前

=1.00 与预算相符 按计划

1.00 超支 落后于计划

项目绩效指标 (2) 项目完成时的总预算成本 (BAC, Budgeted

Cost at Complete) 预计完工总成本 (EAC, Estimated Cost At

Complete) ：是当前已完成工作的成本加上未完成工作经修正过的预计成本

VAC: 项目完成时的成本偏差 VAC=BAC-EAC 表明在项目完成时的支出超出预算或在预算内

项目绩效指标之间的关系 累计挣值 (BCWP) ＝累计预算 (BCWS)×

完工比例 累计成本偏差 (CV) ＝累计挣值 (BCWP) －

累计实际成本 (ACWP) 累计进度偏差 (SV) ＝累计挣值 (BCWP) －

累计预算 (BCWS)

如何估算 EAC ？ EAC ：当前已完成工作的成本 + 未完成工作经修

正过的预计成本 假设项目未完工部分将按计划规定的效率进行

EAC=CAC+(BAC-CEV)

假设项目未完工部分将按照目前的效率去进行 EAC ＝总预算成本 /资金效率 =BAC/CPI

重估所有剩余工作量的成本做出预测 EAC=CAC+ 重估后剩余工作量的成本

例 假设现有一个小型个人理财信息系统项目，

合同总价为 10 万元，拟在 12 周内开发成功。项目采用原型法方式开发，为了简单起见，将该项目分为 3 个大的活动：需求分析与原型制作、原型改造与系统实现、系统测试与转换

预算累计量 (CBC, BCWS) 单位 : 千元

周 分活动小计

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

需求分析与原型制作

4 4 8 8 24

原型改造与系统实现

8 8 12 12 10 10 60

系统测试与转换

8 8 16

每周预算小计

4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 100

从项目开始预算累计

4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100

实际成本累计量 (CAC, ACWP) 单位 : 千元

周 分活动小计

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

需求分析与原型制作

2 5 9 5 1 22

原型改造与系统实现

2 8 10 14 12 46

系统测试与转换

0

每周实际成本小计

2 5 9 7 9 10 14 12 68

从项目开始实际累计成本

2 7 16 23 32 42 56 68

每周累计完成比率周 分

活动小计

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

需求分析与原型制作

10 25 80 90 100 100 100 100 100

原型改造与系统实现

0 0 0 5 15 25 40 50 50

系统测试与转换

0 0 0 0 0 0 0 0 0

挣值累计量 (CEV, BCWP) 单位 : 千元

周 分活动小计

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

需求分析与原型制作

原型改造与系统实现

系统测试与转换

从项目开始挣值累计

CBC, CAC, CEV 单位 : 千元

周 分活动小计

CBC

CAC

CEV

到第 8 周时 , CPI=CEV/CAC=?, SPI=CEV/CBC=?

完工总成本 EAC＝ ?

项目绩效报告 收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度

测量和预测

绩效报告示范表

WBS 要素

预算 挣值 实际成本 成本偏差 进度计划偏差 绩效指数

($)(PV)

($)(EV)

($)(AC)

($)(EV－

AC)

(%)(CV/EV)

($)(EV－

PV)

(%)(SV/PV)

成本 CPI(EV/AC)

进度计划SPI

(EV/PV)

1.0 前期计划编制 63,000 58,000 62,500 -4,500 -7.8 -5,00 -7.9 0.93 0.92

2.0 检查表草案 64,000 48,000 46,800 1,200 2.5 -16,000 -25.0 1.03 0.75

3.0 课题设计 23,000 20,000 23,500 -3,500 -17.5 -3,000 -13.0 0.85 0.87

4.0 中期评估 68,000 68,000 72,500 -4,500 -6.6 0 0.0 0.94 1.00

5.0 实施支持 12,000 10,000 10,000 0 0.0 -2,000 -16.7 1.00 0.83

6.0 实践指南 7,000 6,200 6,000 200 3.2 -800 -11.4 1.03 0.89

7.0 批量计划 20,000 13,500 18,100 -4,600 -34.1 -65,000 -32.5 0.75 0.68

总计 257,000

223,700

239,400

-15,700 -7.0 -33,300 -13.0 0.93 0.87

注：所有数据均为现值

Project Cost Summary Report

Cost/Schedule Graph

Cost/Schedule Graph

Project Indexes

percent complete index (PCI-B)=BCWP/BAC

小组课后案例 项目领导力

情景案例：项目领导力

案例背景 一家中等规模的通讯公司。“你”是公司信息系统

部门的负责人，曾经负责过公司的信息系统开发项目

下文分别设置了“你”所面临的四个情景，这些情景随项目的进展依次出现。每个部分对应了 5 个解决方案

试根据项目管理的原理，针对每个情景选择一个“你”认为最合理的解决方案，并解释原因

情景 1 公司决定要搬迁，要在新址建立新的计算机网络系统。你作为项目经理负责这项工作，目

前，这个名为“新建计算机网络”的项目已在进行之中。几个星期以后，你注意到项目的进度对照计划已经延迟。可能是因为网络编程工作中缺少人手，此外，派到你项目组中的一些人看上去太年轻、缺乏经验，碰到小问题就不知所措。在这个项目中，编程负责人是仅次于你的“二把手”，具体负责项目编程工作，他看上去似乎对计算机方面更精通，而不擅长处理“社会关系”。

解决方案一：你决定雇一位顾问。你将这个决定通知编程负责人，但并不向他说明隐含的原因。

解决方案二：你就这件事同编程负责人进行讨论，他允诺“尽可能早”地做出改正。你接受了他的允诺，认为没有必要将这些延迟向公司上级报告，你想看看事情会怎样进展。

解决方案三：你就这件事同编程负责人进行讨论，他允诺“尽可能早”地做出改正。可是，你决定雇一位同事来临时帮忙（在项目预算范围内）。你将这个决定通知项目编程负责人，并告诉他其中隐含的原因。

解决方案四：你将项目的延迟情况及其原因上报给项目监管委员会，并提交了一份变更了的新项目计划。

解决方案五：你召集项目相关人员开会，向大家通报项目目前的处境，你记录下所有能追赶上进度的提议，并在会上询问编程负责人他有什么好的建议。

情景 2 项目（“新建计算机网络”）又恢复正轨了。突然有一天，公司管理层问你

是否愿意去负责一个名为“项目管理网络”的项目。这个项目将覆盖你所在公司的所有项目的运作情况，而且从公司的网络系统能够进入到这些项目运营系统。公司对这个项目已经酝酿了很久，你也等待了很久。但是，目前这个项目还缺少财务及其它重要的计划信息。你应该怎么办？

解决方案一：接受这个挑战，然后自己立刻去搜集更多的财务信息和重要的计划数据。

解决方案二：接受这个挑战，但是要求要尽快地提供令人满意的计划和财务数据。

解决方案三：告诉公司管理层你愿意接受这个项目并担任项目经理，但是要等到有了更完备的财务和计划数据之后你才会做出最后的决定。

解决方案四：不接受这个项目经理的职位。 解决方案五： 探寻是否有可能把你现在正在做的项目和这个新项目合并成一

个更大的新项目，以便使全公司范围内的项目管理完全合理化。

情景 3 突然间，你发现“新建计算机网络”项目的财务状况完全失控。很显然，除

非你采取极端的措施，否则这个项目，特别是作为项目经理的你将会处于非常严重的麻烦之中。你该怎么办？

解决方案一：立刻引进优秀的能人来找出问题所在。 解决方案二：改变项目组的人员分配。让最优秀的能手即刻开始一项财务更

新计划，把那些不能完全胜任项目工作的人员派去参加一个项目管理培训班，为的是能让他们在项目的最后几个阶段全力以赴地工作。项目的编程负责人也被归入后者。

解决方案三：你立刻亲自着手解决这个问题，并让项目组成员通宵达旦地工作来弥补失误以便赶上进度。

解决方案四：对项目的变化以及项目费用超出预算的可能性之大表示接受，并立刻将项目当前的状况上报给项目监管委员会。

解决方案五：暂时选择“质量换时间”的解决方式，当问题解决之后，在项目的后期再力求获得适当的质量。

情景 4 突然有一天，你被叫去与公司总经理碰面，他通知你为了在“五一”之前完

成项目，项目时间进度表必须彻底地缩减。这就意味着要比原先订好的完工日期提前 4 个月。你该怎么办？

解决方案一：立刻引进优秀的能人来找出处理这一新情况的方法。 解决方案二：改变项目组的人员安排。让最能干的人员立即着手重新制定计

划，而把那些能力次之的人员派去参加一个“项目应急计划”速成班，为的是能让他们在项目的结束阶段全力以赴地工作。

解决方案三：你立刻着手亲自解决这个问题，并让项目组成员通宵达旦地工作来补救目前的处境。

解决方案四：你立即召开一次有项目监管委员会参加的会议，通知他们现在项目的预算和进度计划都将有重大的改变。你等待项目监管委员会的建议，并把你的行动上报总经理。

解决方案五：你立刻采取“质量换时间”的解决方式来应付时间的缩短，假设目前对质量的要求已经降低了，而且也许在以后的某个阶段能够对质量再进行弥补。