[창조경제연구회] 제12차 공개포럼: 창조경제의 주역, 사내벤처 보고서

2014년 창조경제연구회 12차 포럼 보고서

‘창조경제의 주역, 사내벤처’

목 차

2014년 창조경제연구회 12차 포럼 보고서❙‘창조경제의 주역, 사내벤처’

1. 공고문····················································································1

2. 연구회 소개··········································································5

3. 발표자료··············································································11

4. 보고서·················································································59

5. 기고문···············································································169

6. 결과보도············································································185

1. 공고문

31. 공고문

「제 12 차 창조경제연구회 공개 포럼 안내」

‘창조경제의 주역, 사내벤처’

(사)창조경제연구회(이사장 이민화)는 매달 창조경제의 핵심 과제에 관한 포럼을 개최하고 있습니다. 이번 달에는 ‘창조경제의 주역, 사내벤처’라는 주제 발표에 이어 정부, 기업, 학계 등 각계 전문가들의 의견 청취와 토론으로 진행됩니다. 현재 우리나라 대기업을 비롯하여 많은 기업들이 성장의 위기에 직면해 있습니다. 성장의 정체를 극복할 새로운 제품의 출시와 새로운 시장을 개척할 수 있는 동력이 떨어지고 있습니다. 성공적으로 성장하는 기업들은 사내 혁신에 성공한 기업들입니다. 성공한 사내 혁신에는 모두 ‘챔피언’이라는 사내기업가가 있었습니다. 따라서 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 사내기업가, 사내벤처의 성공의 중요합니다.

사내벤처는 사내 혁신의 동력인 동시에 벤처 창업의 원천이 되기 때문에 기업뿐만 아니라 국가 차원에서도 육성할 필요가 있습니다. 벤처창업의 90%는 학생이 아니라 기업에서 비롯하고 있습니다. 그렇기 때문에 체계적으로 혁신의 챔피언, 사내기업가들을 육성하는 것이 중요합니다.

그러나 한국에서는 과거 사내벤처에 대한 시도가 실패로 끝난 사례가 많아 사내 기업가 육성을 어렵게 보고 있습니다. 이런 실패 원인을 분석하여 각사에 적합한 사내기업가 제도를 만들어야 합니다. 이번 포럼에서는 체계적인 사내기업가 육성시스템이 제시됩니다. 최근 빠른 변화로 인해 우리는 세계적인 기업도 빠르게 무너질 수 있다는 것을 깨달았습니다. 더 이상 fast follower 전략을 취할 수 없는 환경에서 우리 기업들이 지속적인 성장동력을 확보할 수 있도록 기업 내 다수의 사람들을 사내기업가로 성장시켜야 합니다. 창조경제의 핵심인 사내벤처를 통한 성장 전략을 모색하는 토론의 장에 여러분을 초대합니다.

◈ 포럼 개요 ◈

□ 일 시: 2014. 10. 28(화) 14:00~16:00□ 장 소: KT광화문빌딩 1층 드림엔터 (서울특별시 종로구 세종로 100)□ 주 최: (사)창조경제연구회□ 후 원: 미래창조과학부, 중소기업청□ 참가신청: http://onoffmix.com/event/34676□ 세부일정

시 간 내용 사회 및 발표자14:00～14:05 개회(취지, 참석자 소개 등) 이명호 이사 14:05～14:30 창조경제의 주역, 사내벤처 이민화 이사장

14:30～15:40 패널 토론

배종태 카이스트 교수(좌장)

최종배 미래창조과학부 창조경제조정관

최수규 중소기업청 차장

손진군 포스코기술투자 부사장

김진태 유투바이오 대표

이우일 서울대학교 부총장

이채원 서울과학기술대학교 교수

15:40~15:55 청중 의견 청취 및 답변 좌장 15:55~16:00 마무리 사회자 / 좌장

서울시 강남구 논현로 28길 12 명선빌딩 3층 Tel:02-577-8301 |Fax: 02-577-8302 | [email protected] | http://kcern.org

2. 연구회 소개

72. 연구회 소개

창조경제연구회

인사말

2009년 창조경제 연구회라는 스터디 그룹을 통하

여 새로운 국가 경제 패러다임 도출을 시도한 바 있

었다. 이제 국가 차원의 창조경제 시대를 맞아 새롭

게 사단법인으로 재출범 하고자 한다.

한국의 최대의 위협은 북핵이 아니라 성장 동력의

상실이라 하지 않는가. 노령화 사회, 양극화로 인한

사회 갈등해소 비용, 복지와 사회 안전망의 투자 등

의 경제적 부담을 감당할 새로운 국가 성장 동력이

고갈되고 있다. 청년들은 도전보다는 안전한 직업을

선호하여 과반수가 공무원이 되고자 청춘을 바치고

있다. 실패에 대한 사회적 무관용으로 기업가 정신

이 사라진 것이다.

노령화 사회 진입을 앞둔 한국의 마지막 도약의 기

회가 창조경제가 아닌가 한다. 철도혁명, 인터넷 혁명

보다 훨씬 더 거대한 스마트 혁명은 인간을 호모 모

빌리언스로 진화시킨다. 이러한 스마트와 소셜 혁명

은 빅데이터와 결합하여 인류역사 최대의 변곡점이

될 것이다. 대한민국이 이 기회를 맞이하기 위하여 국민 모두의 힘을 결집해야 할 것이다. 바

로 한국의 창조경제라는 스마트 혁명을 맞이하는 국가비전이 필요한 이유다. 한강의 기적을

이어갈 새로운 국가 성장 동력으로 국가의 모든 힘을 결집하기 위한 공유된 비전이 필요한

때이기 때문이다. 벤처 1.0이 유선 인터넷 혁명을 기반으로 발전했다면, 이제 벤처2.0은 스마

트 혁명을 기반으로 꽃 피울 것이다. 우리의 강점인 IT 경쟁력과 스마트폰 보급율이 기초 체

력이다. 향후 5년이 대한민국의 국가 흥망을 결정짓는 중차대한 시기가 될 것이다.

시대의 소명은 과연 한국의 창조경제가 성공할 것인가 하는 방관자가 아니라 어떻게 성공

시킬 것인가 하는 적극적 참여자의 입장을 가지는 것이 아닌가 한다. 창조경제는 자율을 기

반으로 한다는 점에서 정부 주도의 창조경제만으로는 한계가 있다. 이러한 관점에서 수 많

은 민간 차원의 창조경제 연구 조직들이 다양한 목소리를 낼 필요가 있다는 판단으로 순수

민간 차원의 연구 모임을 뜻있는 분들을 중심으로 결성하였다.

월간 모임을 통하여 주제 토론을 하고 연간 행사로 정책 발표를 하고자 한다. 사무국은 열

정을 가진 소수정예의 젊은이들이 참신하게 뒷받침할 것이다. 연구는 개방적으로 수행될 것

이다. 그 결과들은 보고서와 책 그리고 언론과 SNS를 통하여 이 사회와 개방 공유하고 발

전시켜 나갈 것이다.

궁극적으로 영국의 호킨스 센터를 앞서는 세계적인 창조경제 싱크네트워크(Think

Network)가 되고자 한다. 한국의 창조경제는 전 산업 분야를 아우른다는 점에서 문화 산업

중심의 타국의 사례와는 다른 진화를 시작하고 있다. 먼저 출발한 영국보다도 한국이 새로

운 세계 경제 패러다임의 선구자가 될 수 있다는 의미다. 국가 경제 정책으로 산업, 금융,

교육, 사회, 문화, 공공조직 등 전 분야의 창조경제 구현 정책을 선도할 수 있을 것이다.

제 1 한강의 기적을 이룩한 KIST, 경부 고속도로, 포항제철에 견줄 수 있는 메타기술, 혁신

생태계, 개방 플랫폼 구축을 통하여 제 2 한강의 기적을 이룩하여, 대한민국의 일류국가 진

입에 일조 하고자 한다.

8 2014년 창조경제연구회 12차 포럼 보고서❙‘창조경제의 주역, 사내벤처’


연혁 및 비전

연혁

2009년 6월, 창조경제 연구 모임으로 창조경제연구회 발족

2010년 ~ 2012년, 오픈 플랫폼 등의 연구 포럼 진행

2013년 7월, 미래창조과학부의 비영리사단법인으로 등록

2013년 9월 ~ 현재, 매달 1회씩 공개 포럼 개최

비전세계를 선도하는 창조경제의 『Open Think Network』 연구회로

창조경제 구현과 발전에 기여한다.

목적사업

1. 창조경제 포럼 및 세미나 개최 등의 학술활동 진행 사업

2. 창조경제의 학문적 체계 확립과 적용을 위한 수탁 연구 사업

3. 관련 단체 및 정부기관 협력 사업

4. 창조경제 연구 확산을 위한 온․오프라인 출판 사업

5. 창조경제 연구 플랫폼 구축 사업

운영원칙

1. 최소 인력, 최소 비용으로 자율적 운영

2. 개방과 공유의 원칙하에 플랫폼화

3. 연구물은 OSMU(One Source Multi Use)화

92. 연구회 소개


이사회 구성

한국엔젤투자협회

회장 고영하

서울과학종합대학원

총장 김일섭

한국소호진흥협회

회장 박광회

글로벌벤처포럼

대표 정 준

아스팩 미래기술

경영연구소장 차원용

이노비즈협회

회장 성명기

넥스트소사이어티재단

이사장 김성택

법무법인 태평양

변호사 박종백

한국과학기술기획평가원

기획실장 차두원

명지병원 IT융합연구소

소장 정지훈

(사)창조경제연구회

상임이사 이명호



연구원 구성

이사장 이민화

상임이사 이명호

[기획관리실]

이명호 상임이사

윤예지 연구원

장은하 인턴

[연구조사실]

남대현 연구위원

진동우 연구원

최 선 연구원

임지원 연구원

법률자문 배재광

3. 발표자료

133. 발표자료


153. 발표자료


173. 발표자료


193. 발표자료


213. 발표자료


233. 발표자료


253. 발표자료


273. 발표자료


293. 발표자료


313. 발표자료


333. 발표자료


353. 발표자료


373. 발표자료


393. 발표자료


413. 발표자료


433. 발표자료


453. 발표자료


473. 발표자료


493. 발표자료


513. 발표자료


533. 발표자료


553. 발표자료


573. 발표자료


4. 보고서

614. 보고서

창 조 경 제 연 구 회

12차 포럼 보고서

창 조 경 제 의 주 역 ,

사 내 벤 처

2014. 10. 28

2014년 창조경제 12차 포럼 보고서

보고서명: 창조경제의 주역, 사내벤처

발행처: (사)창조경제연구회

서울시 강남구 논현로28길 12 명선빌딩 3층

발행인: 이민화

편집인: 윤예지

발행일: 2014. 10. 28

연구책임자: 이민화 (창조경제연구회 이사장)

공동연구원: 이명호 (창조경제연구회 상임이사)

임지원 (창조경제연구회 연구원)

외부연구원: 김준익 (영국 맨체스터혁신연구소 연구원)

목 차

Ⅰ. 서론 ····································································································· 65

Ⅱ. 성장의 위기와 혁신 ············································································· 75

1. 성장의 정체와 혁신 ·················································································· 75

2. 점진적 혁신과 와해적 혁신 ····································································· 78

3. 와해적 혁신의 주역, 사내기업가의 필요성 ··········································· 81

Ⅲ. 사내기업가는 누구인가? ····································································· 87

1. 사내기업가 연구 현황 ··············································································· 87

2. 사내기업가의 특성 ···················································································· 90

3. 사내벤처 현황 및 국내외 사례 ······························································· 97

4. 국내외 사내벤처 연구의 한계 ······························································· 108

Ⅳ. 사내벤처 구축 방안 ··········································································· 110

1. 사내기업가, 사내 혁신의 리더십 ·························································· 110

2. 혁신의 본질적 이해 ················································································ 116

3. 사내기업가 육성 체계: 태극조직 ·························································· 129

4. 사내벤처(Intra-Venture, CV: Corporate Venture) ·························· 134

5. Spin-out Synergy: 모기업과의 시너지 효과 ····································· 147

6. 일본과 한국의 사내벤처 인식도 조사 ·················································· 155

Ⅴ. 결론: 사내벤처 활성화 방안 ··························································· 158

참고문헌 ····································································································· 166


창조경제의 주역, 사내벤처

Ⅰ. 서론

(1) 기업가정신: 창업과 사내 혁신의 원동력

□ 창조경제의 핵심인 혁신의 원천은 사내기업가

◦ 창조경제의 핵심인 혁신의 원천은 바로 사외 창업과 사내 혁신을 이끄는 기업

가정신이며, 특히 주목할 것은 그 원천이 모두 사내기업가에 있다는 점임

- 스탠퍼드대학 소렌슨(Sorenson) 교수의 연구에 따르면, 벤처창업의 90%는 학생이

아니라 사내기업가들로부터 시작되며, 한국의 경우 95%의 창업이 기업에서 비롯됨

- 이는 벤처창업 활성화를 위한 국가 정책에서 사내기업가가 핵심 위치를 차지해

야 하는 첫 번째 이유임

◦ 이제 한국의 대기업과 중견기업들은 중국과의 경쟁우위를 위해 ‘와해적 혁신’의

중요성을 인지해 가고 있는 중

◦ 그러나 문제는 ‘어떻게 해야 와해적 사내 혁신에 성공하느냐’에 대한 답을 구하

지 못하고 있다는 것이며, 이것이 바로 사내기업가가 중요한 두 번째 이유임

□ 성공한 사내 혁신 프로젝트에는 ‘챔피언’이 있었음

◦ 사내 혁신 프로젝트에 대한 연구 결과를 하나 소개하면, 20여개의 비슷한 혁신적

신제품 개발 프로젝트에서 성공과 실패의 원인을 분석한 결과, 놀랍게도 투입

예산과 투입 인력의 차이는 거의 없다는 결론이 도출되었다는 것임

◦ 그런데 성공 프로젝트에는 모두 소위 ‘챔피언’이라는 사내기업가가 있었던 반면,

실패 프로젝트에는 단 두 명의 ‘챔피언’만이 존재했음

◦ 혁신적 프로젝트의 성공은 치밀한 연구관리자가 아니라 자신의 혼을 불어넣는

사내기업가의 존재 여부에 달려 있음

- 왜냐하면 매뉴얼에 기반한 관리 체계로는 와해적 혁신을 할 수 없기 때문임

◦ 그러나 불행히도 챔피언들은 성공해도 실패해도 조직을 떠난다는 것이 밝혀졌음

654. 보고서

Ⅰ. 서론

- 혁신에 실패하면 축출되고, 성공하면 질시받기 때문

- 챔피언들은 자신의 혼을 불어넣는 과정에서 다른 부서와 갈등을 야기하는 문제아로

취급되는데, 그것은 혁신의 본질이 갈등 과정이기 때문임

◦ 결국 오래된 기업은 ‘혁신적 괴짜’들이 사라지고 ‘사랑스러운 바보’들로 채워지게 돼

성장이 정체됨

◦ 여기에서 체계적으로 챔피언들을 육성하는 사내기업가 연구의 필요성이 대두됨

□ 혁신적 신제품 개발의 성공에는 사내벤처가 있었음

◦ 사내기업가는 사내 혁신의 동력인 동시에 벤처창업의 원천이 되기에 기업 차원

에서도 국가 차원에서도 절대적으로 육성할 필요성이 있음

- 그런데 국가가 학생 창업과 사내 혁신 체계 구축에 기울이는 노력에 비해 사내

기업가 육성에 기울이는 노력은 비교조차 되지 않음

- 창조경제 구현을 위한 사내기업가 프로젝트를 국가 차원에서 시작해야 함

◦ 기존 사업을 영위하는 조직과 별개로 신규 사업에 전념하는 독립 조직인 사내

벤처는 이제 기업 혁신의 주역들이 되어 가고 있음

- IBM은 EBO(Emerging Business Organization)라는 사내벤처를 통해 6년 만에

12억 달러의 신사업을 키워낸 바 있음

- 이러한 사내벤처를 기존 사업과 신사업이라는 양손을 사용한다는 의미로 양손

잡이 조직이라 부르기도 함

- 실제로 양손잡이 조직을 도입한 기업의 90% 이상이 혁신적 신제품 개발에

성공함으로써 기존의 기능 조직에 비해 월등히 높은 경영 성과를 보인다는 연구

결과가 투시만(Tushman) 교수에 의해 발표된 바 있음

◦ 구글, 듀퐁, 카길, 짐머 등 수많은 기업들의 다양한 사내기업가 활동을 월코트

(Wolcott) 교수가 분석하고 기업별로 도입 대안을 제시한 바도 있음

- 한국의 네이버, 엔씨소프트, 다음 등도 사내 기업에서 출발한 벤처들임



□ 사내벤처를 육성해 혁신을 이루기 위해서는 실패를 지원해야함

◦ 한국에서는 과거 사내기업가 혹은 사내벤처에 대한 시도가 실패로 끝난 사례가

많아, 과거 실패 경험 때문에 사내기업가 육성 자체를 부정하면 미래 경쟁에서

탈락함

- 실패원인을 분석해 각 사(社)에 적합한 사내기업가 제도를 만들어 가야 함

◦ “인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문

입니다.” - 구글 창업자 세르게이 브린이 주주들에게 보낸 편지의 글 중

◦ 사내벤처를 육성해 혁신을 바라는데, 실패를 지원하지 않는다면 이는 문제의

본질을 놓친 것임

- 혁신을 이끌 사내기업가는 자율과 경쟁 속에서 나타나 정당한 보상 구조 하에서

꽃피게 될 것임

◦ 사내 혁신의 리더십이 바로 사내기업가의 역할이라 할 수 있음

(2) 개방 혁신과 사내기업가

□ 점진적 혁신의 차별화가 사라지면서 와해적 혁신 경쟁으로 진입

◦ 우리나라 대기업과 중견기업의 고민은 이제 혁신이라는 단어로 귀결되고 있음

- 기업들의 치열한 생산 능력 경쟁의 결과로 생산에 한해서만큼은 기업 간에 큰

차이가 나지 않게 됨

- 그래서 선도기업들은 생산을 아웃소싱하고 제품 개선에 집중하게 됐음

◦ 그러나 치열한 제품 개선 경쟁의 결과는 점진적 혁신의 차별성을 사라지게 만

들었음

- 점진적 혁신의 차별화가 사라지면서 이제 기업 경쟁은 와해적 혁신 경쟁으로

진입

- 지금 ‘와해적 혁신’이 한국의 대기업과 중견기업들의 화두로 부상하였음

674. 보고서

Ⅰ. 서론

◦ 예컨대 스마트 폰의 해상도와 속도를 개선하는 점진적 혁신은 이제 중국에 따라

잡혔다는 것이 최근의 삼성전자 쇼크로 입증되었다고 할 수 있음

◦ 이제는 게임의 룰을 바꾸는 와해적 혁신 없이는 대한민국의 미래는 어두움

◦ 점진적 혁신은 그래도 기술경영(MOT), 6시그마 등 체계적인 개발방법론이 존재

했으나, 와해적 혁신에는 소위 말하는 매뉴얼이 존재하지 않음

◦ 바로 와해적 혁신에 대한 대안이 ‘혁신의 리더십’인 기업가정신임

□ 사내 기업가정신은 개방혁신(Open Innovation)에도 절대적으로 필요

◦ 사내 혁신을 주도하는 사내 기업가정신은 이제 개방혁신(Open Innovation)에도

절대적으로 필요

- GE, 시스코와 심지어는 구글 등 대부분의 선도기업들은 와해적 혁신을 인수합병

(M&A)을 통해 외부에서 조달하고 있음

- 한국의 대기업들도 M&A를 통한 혁신에 도전하고 있음

◦ 그러나, M&A의 성공률은 30%를 밑돌고 있다는 것이 문제이며, 시스코의

M&A의 성공률은 90% 수준

- 물론 통합 매뉴얼과 개방적 문화가 뒷받침하나, 가장 핵심적인 것은 통합을

주도하는 사내기업가들임

- 합병 후 통합(PMI) 과정은 모두가 다르며, 각기 다른 상황에 대처하는 역량은

바로 기업가정신에서 얻을 수밖에 없음

◦ 와해적 혁신을 위한 개방 혁신 과정을 살펴보면 다음과 같음

- 모기업의 역량(주로 시장 역량임)과 시너지를 만들 수 있는 기업들을 선정

- 이들 기업을 한국의 과거 사례와 같이 가격을 후려치는 약탈적 과정이 아니라

상당한 프리미엄(2~3배)을 제공하는 호혜적 협상을 통해 인수

- 인수 이후 기업가치가 그 이상으로 증가한다는 분석이 전제되는 것은 물론임

◦ 인수(Acquisition) 이후 소화(Assimilation)-변형(Transformation)-활용(Exploitation)을

이끌어 성공적인 통합을 도출하는 것을 전략경영에서는 동적 역량(Dynamic

Capability) 이라고 함



◦ 바로 이러한 동적 역량의 원천이 창조적 도전을 하는 사내기업가인 것임

□ M&A를 통해 대기업의 효율과 창업 벤처의 혁신을 선순환

◦ 와해적 혁신에 대한 대안들 중에서 M&A 전략의 상대적인 성공률은 높음

- 사내에서 연구개발을 거쳐 새로운 사업을 창출하는 전략의 성공률은 10%선

- 내부 연구개발보다 외부 창업 벤처 기업들의 혁신 역량이 20배 이상이라는 것이

미국 과학재단의 연구 결과임

- 그래서 대략 10배 정도의 가격을 지불하는 M&A는 창업 벤처와 대기업에 상호

이익이 되는 선순환 거래가 됨

◦ 미국, 이스라엘, 핀란드, 영국, 중국 등의 창업 투자 자금은 M&A라는 회수 시장이

있어 지속적으로 성장하고 있음

◦ 한국 산업 생태계의 가장 심각하게 단절된 연결고리가 바로 M&A를 통한 대

기업의 효율과 창업 벤처의 혁신을 선순환하는 혁신 시장임

◦ 이러한 선순환 고리의 핵심은 두 가지로 정리됨

- 하나는 충분한 임계질량을 가진 M&A시장이고 다른 하나는 성공적인 M&A를

이끌어 갈 사내기업가의 역할임

- 반복되지 않는 창조적 도전 업무는 기업가들의 역할

◦ 사내기업가의 역할은 창업에 국한되지 않으며, 어쩌면 더욱 중요한 역할이 기존

기업의 혁신을 이끌어 나가는 것임

- 바로 사내기업가 연구가 기업가정신 연구의 가장 중요한 분야로 부상하는 이유임

◦ 개방혁신과 사내기업가를 아우르는 열린 기업문화가 새롭게 전개될 때임

◦ 추격경제의 키워드가 경쟁이라면 창조경제의 키워드는 협력이며, 협력을 위하여

다양성을 존중하는 개방적 문화가 와해적 혁신의 본질

694. 보고서

Ⅰ. 서론

(3) 사내벤처 육성 전략

□ 돌연변이와 같은 사내기업가들의 활동이 기업의 와해적 내부 혁신의 원천

◦ 전통적 관리 경영 조직에서는 와해적 혁신이 탄생되기 어려움

- 돌연변이와 같은 사내기업가들의 활동이 기업의 와해적 내부 혁신의 원천

◦ 사내기업가 육성을 위해 이들에게 가장 중요한 동기부여인 성취감을 고취하기

위한 경영방식은 필수

- 유명한 ‘매슬로 욕구 5단계’의 최종 단계인 자아실현의 욕구는 창조적 도전에

의해서만 발현될 수 있음

◦ 도전을 장려하는 진정한 목표관리(MBO)는 피터 드러커 교수가 반세기 전에

설파한대로 자율에 기반해야 함

- 그러나 현재 KPI 기반의 타율적 목표관리(MBO)는 자아실현과는 거리가 멀게

운영되고 있음

□ 도전-실패-학습으로 이어지는 목표관리로 사내기업가를 육성

◦ 도전-실패-학습으로 이어지는 진정한 목표관리는 성과와 역량을 통합하는 사내

기업가 육성을 위한 최적의 대안

- 이민화는 이를 ‘선(線)의 관리’가 아닌 ‘폭(幅)의 관리’라고 명명

◦ 불확실한 도전적 목표를 설정하고, 수단을 자율 선택하는 폭의 관리는 실패를

필연적으로 동반하게 됨

◦ 예외에 의한 관리(MBE: Management By Exception)와 집단 목표 관리(CMBO:

Collective MBO)를 실패를 보완하는 사내기업가 육성 대안으로 제시

◦ ‘실패에 대한 지원’을 바탕으로 도전적 목표를 설정하고 자율적 업무를 수행하고

성공과 실패를 통해 사업의 맥락을 이해하는 인재를 육성함과 동시에 조직의

성과와 역량을 달성해 가는 태극 구조가 되어야 함

- 결과적으로 자기 업무의 주인이 된 사내기업가들이 육성됨과 동시에 사내 혁신을

달성하게 됨



□ 창조적 도전을 연습한 사내기업가들이 사내벤처 창업에 도전

◦ 업무 차원에서 창조적 도전을 연습한 사내기업가들은 이제 사내벤처 창업에

도전할 수 있게 됨

◦ 모기업의 역량을 활용하는 사내벤처는 창업 벤처에 비해 자원 조달의 리스크와

시장 개척의 어려움이 경감됨

- 첫 단계는 사외 창업과 마찬가지로 기회의 포착과 팀 역량의 구축임

- 이어 기회의 투철한 검증과 설득을 위한 사업계획을 준비해 사내 설득에 돌입

- 사내벤처의 성공에는 기회 포착과 팀 역량에 못지않게 사내 설득, 사내 지원을

얻어내는 정치적 역량이 중요하다는 것이 많은 연구를 통해 밝혀졌음

◦ 정치적 역량의 필요성을 경감시키는 사내 혁신 플랫폼이 구축되면 더 많은 사내

기업가들이 사내벤처에 도전하게 될 것임

◦ 일단 사내벤처를 통해 와해적 혁신에 성공했다면, 다음 단계는 사내 사업부 혹은

사외 스핀아웃(Spin-Out)으로 진행됨

◦ 성공한 사내벤처에 대한 보상과 지원 제도는 사내기업가 후보들을 리스크가 있는

사내벤처로 이끄는 연결 다리가 됨

- 보상에는 승진, 주식옵션, 가상 주식, 사외 창업기회 부여 등의 다양한 대안이

있음

□ 스핀아웃으로 모기업과 협력관계 구축: 시장 효율과 기술혁신의 결합

◦ 많은 기업들은 사내 사업부는 수용하나 사외 스핀아웃은 회피하려는 경향이 있음

- 그러나 스핀아웃이 모기업에 손해라는 선입견을 버려야 사내벤처가 융성하게 됨

◦ 사내 기업가정신과 사외기업가정신의 에너지 레벨에는 분명한 차이가 존재

- 메디슨을 창업한 이민화의 실전 경험에 의하면 에너지 레벨이 두 배 이상이라고 함

- 즉 30%의 지분을 사내벤처 팀에 제공하면, 스핀아웃을 통해 모기업에는 40%의

이익을 가져다주게 되는 것임

714. 보고서

Ⅰ. 서론

- 이렇게 되면 성장에 필요한 자본을 외부의 벤처 캐피탈에서 조달할 수 있을

뿐만 아니라 타 기업과의 협력 투자까지 덤으로 주어지게 됨

- 박세리가 미국 LPGA에 진출하는 것이 한국 골프계에 손해가 아니라 이익이

되었다는 것이 좋은 사례

◦ 이러한 사내벤처들은 대체적으로 모기업의 시장 효율이 사내벤처의 기술혁신과

결합될 때 성공 확률이 높아짐

◦ 이러한 관점에서 아이디어 단계의 신사업 팀을 스핀아웃을 전제로 사내벤처로

영입‧육성하는 제도도 인재 유치의 좋은 대안임을 몇몇 사례들이 입증하고 있음

◦ 사내벤처는 다양한 형태로 미래 기업 혁신의 주역으로 부상하게 될 것임

- 품질관리, 6시그마, SCM보다 중요한 기업의 미래 전략이 바로 각자 기업에

맞는 사내벤처 전략임

(4) 사내벤처 지원 정책

□ 창조경제, 창업의 가장 중요한 핵심은 사내벤처

◦ 지속가능한 성장과 고용을 위한 유일한 대안은 벤처창업, 혁신에 의한 가치

를 창출하는 벤처를 통해 제2의 한강의 기적을 이룩하자는 것이 창조경제

◦ 그런데, 창업의 가장 중요한 핵심이 사내벤처라는 점은 당국이 간과하고 있음

- 벤처창업의 90%이상은 대학이 아니라 기업에서 배출되고 있고, 와해적 혁

신의 성공은 사내기업가에 달려 있음

◦ 스핀오프(spin-off)되는 사내기업가들이 미국 혁신의 주역들로, 바다로 간 연어가

성장하여 강으로 회귀하듯이 스핀오프 기업들이 혁신에 성공하여 대기업에

귀환하여 개방혁신을 이끌어 가고 있음

- 스핀오프 기업에서 다시 창업의 DNA가 확산되어 핵분열 하듯이 벤처 클러

스터를 형성해 가고 있는 것이 미국임



◦ 정체된 기업의 사내 혁신은 물론, 벤처창업과 개방혁신을 통한 국가 혁신을

사내기업가들이 이끌어 가고 있으며, 사내벤처 활성화를 위하여 국가 차원의

정책적 지원이 필요한 이유는 너무나도 많음

□ 국가 차원의 적극적인 사내벤처 육성 정책 필요

◦ 이제라도 국가 차원의 사내벤처 육성 정책이 형성될 필요가 있음

◦ 대기업과 중견기업의 와해적 혁신을 유도하고, 스핀오프 혹은 스핀아웃

(spin-out)을 통하여 국가 혁신 생태계를 기름지게 가꾸어야 할 것이며, 이러한

관점에서 국가 차원의 정책을 제시할 필요가 있음

◦ 우선 사내벤처에 대한 세제 혜택이 기업들에게 강력한 동기부여가 될 것임

◦ 유럽과 중국 등에서는 특허 기반의 사업에 대하여 별도의 세율을 적용하는 특

허-박스(Patent-Box)제도를 원용하여, 세계 최초의 사내벤처-박스(CV-Box:

Corporate Venture Box) 제도를 만들 것을 제안함

- 영국의 경우 통상적인 23% 법인세 대신에 특허 사업에 대해서는 10%의

세율을 부과

- 특허가 혁신을 주도한다는 관점을 확대하면 사내벤처에 대해서도 이를 적용할

수 있음

◦ 세계 최초의 사내벤처-박스 제도를 통하여 대기업과 벤처의 선순환을 촉진하는

한국형 벤처 정책이 탄생할 수 있을 것임

◦ 사내기업가들에 대한 동기부여로서 미국의 제한주식옵션(RSU: Restricted

Stock Unit)을 벤치마킹한 가상주식의 도입이 필요

- 현재의 주식옵션은 상장대기업에는 실질적인 의미가 없으므로, 가상의 주식을

상정하고 이를 향후 실질적인 주식옵션 효과를 거두도록 하는 제도

RSU는 일정금액의 행사가격을 지급하여야 하는 스톡옵션과 달리 종업원

이 납부하여야 할 금액은 없음

RSU는 보통주를 표상하는 명목상의 단위로서 종업원이 RSU를 부여받는

경우에도 약정에 따라 근무기간 등의 요건 충족 시 주식을 인도함

734. 보고서

Ⅰ. 서론

◦ 사내기업가와 모기업의 선순환을 촉진하기 위한 스핀오프, 스핀아웃 시 창업 팀에

부여되는 혜택에 대한 소득세 개선도 필요

◦ 마지막으로 대기업과 벤처의 공정한 M&A를 촉진하는 공정거래와 혁신시장

정책이 요구됨



Ⅱ. 성장의 위기와 혁신

1. 성장의 정체와 혁신

□ 많은 글로벌 대기업들도 평균 수명이 줄어들고 위기에 직면

◦ 이제 기업의 지속가능성에 있어 와해적 혁신을 주도하는 사내기업가의 역할이

급속히 부각되고 있으며, 이에 대한 문제를 살펴보고자 함

◦ 글로벌 기업들의 평균 수명이 줄어들고 있고, 줄어드는 속도도 빨라지고 있음

- 맥킨지의 보고서에 따르면 1935년 90년에 달하던 기업의 평균 수명이 1975년

에는 평균 30년, 1995년에는 22년으로 단축 추세가 가속화되고 있으며, 2015

년에는 15년 수준으로 줄어들 전망(박재범, 2013)

- S&P 500대 기업의 평균 수명도 1990년 50년에서 2010년 15년으로 단축되었

으며 2020년에는 10년 수준으로 줄어들 전망(액센추어, 2010)

- 글로벌 100대 기업의 평균 수명도 약 30년에 불과하고, 이들 기업이 70년간

존속할 확률은 18%에 불과(포브스, 2011)

[그림] S&P 500대 기업들의 평균 존속 기간

자료: Richard Foster & Sarah Kaplan, <Creative Destruction>

ㅇ 국내 많은 대기업들(상시고용 300인 이상)도 성장의 정체, 추락을 극복하지

못하고 있음

754. 보고서


- 대기업 사업체 수는 1999년도 18,844개에서 2012년 2,916개로 85%(1만5,918개)가

줄어듦

- 대기업종사자 수는 1999년도 214만에서 2012년 183만명으로 13%(31만명)가

줄음

ㅇ 국내 대기업의 수익성 정체와 양극화도 심화되고 있음

- 국내 100대 기업의 잔존율은 1965년 대비 12%에 지나지 않음

- 동양그룹, 웅진그룹, STX그룹 등 상당수 대기업들이 어려움을 겪고 있는 등

대기업의 재무구조가 악화되고 있음

- 1,501개 비금융 상장사 전체의 이자보상비율(영업이익 대비 이자비용)은 2009년

상반기 292.8%까지 추락했다가 지난해 상반기 425.8%로 회복

- 그러나 이 가운데 삼성전자, 현대자동차, 현대모비스, 기아자동차, LG화학 등

상위 5개사를 뺀 이자보상비율은 265.1%에서 245.0%로 오히려 낮아짐

[그림] S&P 500대 기업 및 국내 100대 기업의 잔존율

자료: Fortune, 한국신용정보

□ 지속적인 혁신 역량을 갖추지 못하면 초우량 기업들도 결국 도태

ㅇ 문제가 있는 기업들만 탈락하는 것이 아니라 모토로라, 코닥 등 톰 피터스의

책에 나오는 초우량 기업들, 짐 콜린스의 Good to Great, 성공기업의 8가지

습관에 나오는 기업들도 무너지고 있음

- 이제는 우량기업 자체를 정의하는 것 자체도 쉬운 일은 아님



ㅇ 결국 지속적인 혁신 역량을 갖추지 못하면 초우량 기업들도 결국 도태됨

◦ 혁신을 통해 창업을 한 기업들도 10여 년 후 성장의 늪에 빠지고 있고, 우리나라

중견기업들도 업력 12년에서 20년 사이에 성장의 정체에 직면

- 혁신성을 기반으로 성장한 중견·벤처기업들은 안정적 시장의 확보라는 성공과

동시에 성장의 정체에 직면하고 있음

- 중견기업들은 매출액 1,000억원대 및 3,000억원대 등의 구간에서 다시 성장이

정체되는 경향을 보임

ㅇ 대기업·중견기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 신상품 개발, 신시장 개척을

할 수 있는 혁신역량과 도전이 요구됨

- 이러한 혁신역량을 갖추면 기업은 재혁신을 통해 재도약할 수 있고, 그렇지

않을 경우 도태하게 됨

[그림] 기업의 성장 정체

자료: 창조경제연구회(2014)

774. 보고서


2. 점진적 혁신과 와해적 혁신

□ 두 가지 종류의 혁신: 점진적 혁신과 와해적 혁신

◦ 기업의 경쟁이 운영관리에서 혁신으로 이전하고 있으며, 혁신에서도 점진적

혁신은 각종 혁신 관리 경영의 발달로 인하여 경쟁력의 차이가 축소되

고 기업 간의 경쟁은 와해적 혁신으로 이전되고 있음

- 따라서 와해적 혁신을 수행하는 사내기업가가 중요해지고 있음

◦ ‘이상한 나라의 앨리스’에 나오는 레드 퀸 효과(Red Queen Effect)가 그 모습을

보여줌

- 제자리에 머무르려면 열심히 뛰어야 하고, 다른 곳에 가고 싶으면 두 배는 더

빨리 뛰어야 함

◦ 실제로, 기업현실이 이러하여, 그 자리에 머물러 있으면 머물러지는 것이 아닌,

퇴보되고, 정체되고, 도태됨

[그림] 점진적 혁신과 와해적 혁신




◦ 이를 벗어나기 위해서 점진적 혁신을 통해서 기업은 지금까지 제품을 발전시켜

왔으나, 문제는 점진적 혁신에 의한 경쟁은 점점 한계에 도달하기 시작함

◦ 점진적 혁신으로는 승부가 나지 않기 시작했고, 이제는 와해적 혁신으로 혁신의

주역이 넘어가고 있음

- 즉 이제는 산업의 제품 life cycle에서 점진적 혁신을 통해 점점 제품을 진화

시키다가, 어느 단계에 들어가면 휴대폰이 스마트폰으로의 와해적 혁신과정을

거치면서 리더 그룹이 바뀌게 되는 것과 같은 와해적 혁신이 차별화의 원천이 됨

◦ 이와 같은 와해적 혁신을 통한 진화의 단속적 단계가 과거에는 상당한 기간

을 두고 일어났는데 점점 이 기간이 짧아지고 있으며, 점진적 혁신만큼이나

와해적 혁신이 일반화되고, 유착화되고 있음

◦ Innovation의 단속적 변화가 이제는 기간이 짧아지기 시작하면서, 기업은 점진적

혁신으로의 경쟁에서 와해적 혁신으로의 경쟁으로 들어서고 있음

[그림] 와해적 혁신의 시대로

자료: Navneet Bhushan(2008)

794. 보고서


□ 와해적 혁신에 의한 1등 기업들의 몰락

◦ 노키아가 몰락해서 마이크로소프트에 인수되고, 핀란드에 있는 많은 노키아의

사업장들이 폐쇄되고, 굉장한 핀란드의 사회적문제로 대두되고 있음

◦ 잘 나가던 닌텐도 역시 추락을 했고, 그야말로 스마트폰의 시대를 열었다고 해도

과언이 아닌 림이 몰락을 하고, 마이크로소프트 또한 더 이상 1위 기업이 아님

◦ 예전에 마이크로소프트에 제품을 팔겠다고 했을 때 가치가 없다고 말했던 애플이

이제는 시장가치 1위가 되었음

◦ 대한민국 기업들의 꿈의 기업이 소니였고, 우리 기업들은 영원히 소니를 못 따라

잡을 것이라고 했는데, 지금은 소니가 삼성을 못 따라잡는다는 얘기가 나오고

있음

◦ 바로 이것이 와해적 혁신이 미친 영향이라고 볼 수 있음

[그림] 와해적 혁신이 미친 영향들

자료: 매일경제(2011.05.09.)



3. 와해적 혁신의 주역, 사내기업가의 필요성

□ 와해적 혁신을 어떻게 다루어야 할 것인가?

◦ 지금까지 경영학에서는 와해적 혁신을 어떻게 다루어야 할 것인가, 와해적

혁신에 대한 연구는 미진함

◦ 와해적 혁신의 대안으로, 점진적 혁신의 경우에는 기업 전체의 경우에서 일

상적(routine)인, 즉 방법론이 존재했음

- 기술경영(Management Of Technology), Six Sigma, Kaizen 기법 등 혁신의

방법론이 있었고, 여기서 많은 혁신모델들이 만들어졌지만 많은 경우 점진적

혁신에 그침

◦ 그런데 문제는 이러한 방법론에 따른 점진적 혁신의 경쟁이 한계에 도달했고,

와해적 혁신은 매뉴얼, 즉 방법론이 없음

◦ 와해적 혁신은 방법론이 없기 때문에, 기업 전체가 혁신하는 데에서, 부분이

혁신해서 전체로 확산되어 나가는 사내 기업, 즉 기업가의 역할이 와해적 혁신의

대안임

◦ 와해적 혁신의 대안은 기업가 정신의 발현에 달려있다고 결론을 내릴 수 있고,

바로 이것이 사내 기업가정신으로 발현됨

[그림] 와해적 혁신의 대안


814. 보고서


□ 와해적 혁신은 사내기업가의 역할

◦ 와해적 혁신에는 두 가지가 있으며, 사내 혁신과 사외 개방 혁신이라는 이 두

가지를 모두 이끄는 것이 사내기업가의 역할

◦ 사내 혁신을 이룩하면 사내벤처라고 하고, 사외에서 혁신을 이룩하는 것을 보통

개방 혁신이라 하며 M&A가 대표적임

◦ 결국 기업이 어떻게 사내기업가를 키우는지가 미래 경쟁력을 좌우함

[그림] 와해적 혁신의 대안


□ 사내혁신에 성공하기 위해서는 챔피언이 있어야 함

◦ 미국의 텍사스 인스트루먼트사의 약 40여개의 비슷한 혁신 프로젝트에서 성공

프로젝트 21개와 실패 프로젝트 23개를 비교, 분석해봤더니 예산과 인력의

차이는 없었음

◦ 그러면 성공과 실패를 나눈 차이는 무엇일지 다시 조사를 해봤더니 다음과 같은

결론을 얻을 수 있었음

- 실패한 프로젝트에서는 단 2개의 경우만 그 프로젝트에 혼을 불어넣는 미치

광이, 즉, 챔피언이 존재했고, 모든 성공 프로젝트에는 챔피언이 존재함



◦ 즉, 사람과 돈을 투입해서 체계적인, 루틴한 룰이 아니라 혁신을 주도하는 것은

바로 혼을 불어넣는 챔피언들임

- 아이디어와 개발 프로그램에 열정을 다하고, 적극적이고도 창조적인 인간이 챔피언

- 챔피언들은 기술혁신의 원동력인 창조력을 발휘하는 정열가로, 이 챔피언들이

신규 사업의 성패에 결정적인 역할을 함

◦ 따라서 와해적 혁신에 성공하려면, 바로 체계적인 챔피언인 사내기업가를 육성

해야 함

- 와해적 혁신의 시대에서 사내혁신은 사내기업가가 유일한 대안임

□ 개방 혁신의 성공률을 높이기 위해서도 사내기업가가 필요

◦ 대표적인 와해적 혁신은 사내혁신 대신에 외부혁신을 밖에서 갖고 오면 되는 건데

가장 대표적인 개방혁신의 사례인 M&A 이후에 전체의 83%가 그 효과를

거두지 못하고 있음

- 오히려 절반은 M&A가 독이 되고 있고, 불과 17%만이 M&A를 통해서 가치가

상승

◦ 83%가 M&A에 실패하고 있는데, 이 중에 70%가 통합작업 즉, PMI(Post

Merge Integration)에 실패 이유가 있음

◦ 따라서 개방혁신에 성공하기 위해서는 M&A 이후의 통합작용이 중요

◦ 이러한 M&A라는 융합 과정에는 루틴이 별로 없는데, 바로 이것이 사내기업가의

역할이라 볼 수 있음

◦ 사내혁신, 사외혁신, 개방혁신에 관계없이 와해적 혁신을 하려면 반드시 사내

기업가가 필요함

834. 보고서


[그림] 개방 혁신과 사내기업가의 역할

자료: KPMG의 연구 결과, 영국 Economist(2007.7.27)

□ 개방 혁신(M&A)의 성공과 동적역량(Dynamic Capability)

◦ 기업이 전략을 만들고, 탐색을 하고, 협상을 하고, 융합을 하는 과정에 있어서

Acquisition, Assimilation, Transformation, Exploitation을 통한 동적역량을

가지고 있어야 M&A에 성공할 수 있음

◦ 흡수능력(acquisition or absorptive capability): 변화하는 환경 속에서 문제를

빠르게 분석하고 외부로부터 필요한 지식을 빨리 획득하는 능력

◦ 융합능력(assimilation): 외부로부터 얻은 지식을 회사의 프로세스에 맞게 자원

으로 창출하는 능력

◦ 변환능력(transformation): 외부로부터 얻은 지식을 기존의 지식과 통합하고,

활용해 새로운 지식으로 전환하는 능력

◦ 탐색능력(exploitation): 기존 역량과 외부로부터 받아들인 지식을 바탕으로 레버리지

효과를 창출할 수 있도록 재구성하는 능력과 새로운 것을 탐색하려는 능력



[그림] 개방 혁신과 사내기업가의 역할


□ 사내벤처는 벤처 생태계 구축의 원천

◦ 미국 텍사스주의 인구 84만의 도시 오스틴(Austin)에서 티볼리(Tivoli)라는 소프트

웨어 기업이 벤처 클러스터 형성을 촉발한 사례가 있음(도호쿠대학의 후쿠시마 교수)

- 1989년 IBM사의 4명의 직원들이 스핀오프하여 티볼리를 창업하여, 오스틴시

에서 최초로 실리콘 밸리의 벤처캐피탈로부터 투자를 받았고, 1996년 IBM

에 7.5억달러에 인수됨

◦ 이때부터 티볼리의 벤처경험을 체득한 인재들이 대량 스핀오프하여 벤처창업에

나서 Motive, Spiceworks와 Noesis Energy 등 무려 26개의 스핀오프 창업이

이루어짐

- 오스틴이 자랑하는 SXSW(south by south west)축제가 음악에서 소프트웨어를

진화하게 된 역사의 시작이었음

- 26개 회사 중 20개 사, 즉 77%가 벤처캐피탈의 투자를 받았고 38.5%인 10개

사가 M&A로 성공적인 회수를 실현하여, 실패는 불과 7%인 2개사에 불과

854. 보고서


◦ 회수에 성공한 벤처인들 중 10명 이상이 벤처캐피탈이 되어 벤처생태계 형성에

기여하고 있고, 또한 10명 이상은 또 다른 창업을 하는 연속 창업가(Serial

Entrepreneur)가 됨

- 더 중요한 사실은 연속 창업가가 포함된 창업의 성공적 회수율은 47%로 그

렇지 않은 경우의 27%보다 월등히 높았음

◦ 핵분열을 하는 것과 같이 스핀오프, 벤처캐피탈 변신, 연속창업, 후속 스핀오

프를 통하여 거대한 오스틴의 소프트웨어 산업 생태계가 형성되어 간 것임

◦ 한국에서도 메디슨으로부터 스핀아웃하여 창업한 기업이 100개에 달하고 이 중

실패로 판정이 된 것은 10개 미만임

- 이것은 사내벤처의 스핀아웃과 스핀오프가 미치는 국가 혁신의 영향력을 단적

으로 나타내는 사례일 것

- 이로 인하여 한국의 의료산업 생태계가 구축되었다고 할 수 있음

◦ 결론적으로 사내벤처는 기업 차원을 넘어 국가 차원의 혁신의 원천임



Ⅲ. 사내기업가는 누구인가?

1. 사내기업가 연구 현황

□ 기업가정신에 대한 다양한 정의들

◦ 기업가정신(entrepreneurship)에 관한 연구는 인류학, 역사학, 사회학, 경제학,

경영학 등 다양한 분야에서 연구가 이루어지고 있으며, 대표적인 연구자들은

다음과 같이 기업가정신에 대해 정의함

- Entrepreneur라는 용어를 처음으로 사용한 Richard Cantillon은 기업가정신은

개인화된 기업가로부터 시작되며 경제적 환경에 영향을 주는 활동에 의한

과정이며 단순히 소규모 사업을 하는 것 이상을 의미한다고 정의

- Schumpeter(1934)는 기업가를 관례나 통념을 타파하고 비록 그것이 상식이라

하더라도 두려움 없이 도전하는 용기를 가진 사람이라 정의하고, 기업가정신을

사회를 변화시키는 사람의 창의적 행동으로 정의

- Drucker(1985)는 기업가정신이란 기업가들이 갖는 사고체계와 행위양식을

통칭한다고 하면서, 사업기회를 발견하고, 위험을 감수하고, 기회에 도전하며,

분별력 있게 의사결정을 내리는 능력을 포함하는 의미로 기업가정신을 설명

- Timmons(1994)는 기회에 초점을 두고 총체적으로 접근하는 방법이며, 균형 잡힌

리더십을 바탕으로 하는 사고, 추론, 행동방식이라고 하였으며, Entrepreneurial

Process 모델에서 기업가정신은 O.R.E(Opportunity, Resource, Entrepreneurship)

세 가지 요소로 구성될 수 있고, 기회와 자원간의 차이를 창조적 도전을 통한

기업가정신으로 극복할 수 있다고 정의하고 있음

◦ 즉, 기업가정신은 기업 탄생과 지속적인 유지 및 성장의 혁신 동력원이자 기업

존속의 핵심수단이라고 할 수 있음

□ 사내 기업가정신(corporate entrepreneurship)에 대한 정의

◦ 기업가정신은 단지 개인이 창업을 하는 과정에서 나타나는 ‘독립 기업가정신

(independent entrepreneurship)’이 아니라, 다양한 대상과 상황에 적용될 수 있는데,

대표적으로 기존 기업의 사내 기업가정신이 있음

874. 보고서


Schollhammer(1982)

사내 기업가정신은 기업의 조직에서 존재하는 모든 공식화된 기업가적 활동을 지칭한다. 공식화된 내부 기업가적 활동은 혁신적인 기업의 노력 즉, 신제품 개발, 제품 개선, 새로운 방식 및 절차 등을 위한 조직차원의 인정과 자원 위임을 의미한다.

Burgelman(1984)사내 기업가정신은 기업의 역량 영역을 확장하고 기회를 포착하여 내부적으로 발생한 새로운 자원을 결합을 통해 이루어진다.

Guth&Ginsberg(1990)

사내 기업가정신은 두 가지 타입의 현상과 과정을 포함한다. 첫 번째 타입은 존재하는 조직 내에서 새로운 사업을 발생시키는 것(내부혁신, 벤처)이고 두 번째 타입은 핵심 아이디어의 재정립을 통한 조직의 변형(전략 쇄신)이다.

Covin&Slevin(1991)사내 기업가정신은 기업의 역량 영역을 확장하고 기회를 포착하여 내부적으로 발생한 새로운 자원을 결합을 통해 이루어진다.

Jones&Butler(1992) 내부 기업가정신은 기업 내에서의 기업가적 행동을 의미한다.

Zahra(1995,1996)

사내 기업가정신은 기업의 혁신, 쇄신, 그리고 벤처활동 노력의 집합체이다. 혁신은 제품, 생산과정과 조직적 시스템을 창조하고 소개하는 것을 포함한다. 쇄신은 사업영역, 경쟁력 있는 접근법 등의 변화로 기업의 운영에 새로운 활력을 불어넣는 것이다.

Chung&Gibbons(1997)

사내 기업가정신은 개인의 아이디어를 불확실성의 경영을 통해 결합된 행동을 바꾸어주는 과정이다.

Antonic&Hisrich(2003)

사내 기업가정신은 개인의 아이디어를 불확실성의 경영을 통해 결합된 행동을 바꾸어주는 과정이다.

Kuratko, Ireland, Covin&Homsby(2005)

사내 기업가정신은 다양한 형태의 가치 창출 혁신을 가져오기 위한 기업의 승인과 자원 위임을 필요로 하는 일련의 행동을 나타낸다.

◦ 사내 기업가정신에 관한 다양한 정의는 다음과 같음

- Zahra(1996)은 혁신 활동, 벤처, 쇄신을 통한 새로운 기회 탐색에 중점을 둔

회사 차원의 활동의 조합 등을 폭넓게 의미한다고 사내 기업가정신을 설명

- Sharma and Chrisman(1999)은 사내 기업가정신(corporate entrepreneurship)을

기존기업이 신규 아이템을 개발하거나 이를 위해 조직을 전략적으로 쇄신하는

과정에서 나타나는 기업가적인 사고나 행동 양식을 의미한다고 정의

- Teng(2007)에 따르면 사내 기업가정신은 기업이 혁신하고 신사업을 창출하고

사업 영역 또는 핵심 전략과정을 변화시키는 과정이며, 단순한 제품 개발 이상의

의미를 가지고 서비스, 유통경로, 브랜드 등의 혁신을 포함한다고 정의하고 있음

[표] 사내 기업가정신의 정의



□ 사내기업가에 대한 정의

◦ 사내기업가에 대한 정의는 다양한데 새로운 제품 혹은 새로운 시장을 개발하기

위하여, 혁신을 창출하는 책임감을 가진 개인으로 정의됨

◦ 사내 기업가정신과 사내기업가에 대한 다양한 정의를 살펴보면 서로 같은 개념을

사내 기업가정신과 사내기업가라는 다른 용어를 사용해 정의내린 것을 알 수

있음

◦ 또한 현재까지 사내기업가의 정의에 대해 연구된 다양한 이론과 모델은 기업가의

특성과 조직적 환경에 초점을 맞추고 있다는 것도 살펴볼 수도 있음

[표] 사내기업가의 정의

Pinchot

(1985)

사내기업가는 행동하는 꿈을 가진 사람이다. 그들은 조직 내

에서 어떤 형태로든 혁신을 창출하는 책임감을 가진 개인들

이다. 그들은 창조자, 발명가 일 수 있지만 항상 아이디어가

현실적으로 이윤을 가져올 것인가를 따져본다.

Jennings

& Lumpkim

(1989)

사내기업가는 새로운 제품 혹은 새로운 시장이 개발되는 정도로

정의될 수 있다. 한 조직이 평균보다 더 많은 제품 개발,

시장개척을 한다면 그 조직은 기업가답다고 할 수 있다.

Covin & Slevin

(1989)

사내기업가는 조직의 리더가 혁신, 진취성, 위험 감수성을

갖도록 권장하는 것이다.

◦ 위 사내 기업가정신에서 공통적으로 포함하고 있는 개념을 정리하고 재정의

하자면 사내 기업가정신이란 사내혁신의 리더십으로 사내 가치 창출과 분배의

선순환 리더십이라고 할 수 있음

◦ 기업가정신이란 혁신의 리더십, 기업 활동이란 가치 창출과 분배 활동, 비즈니스

모델이란 가치창출과 분배의 모델, 기업가정신은 가치 창출과 분배의 선순환

리더십, 사내 기업가정신은 사내 가치 창출과 분배의 선순환 리더십임

- 따라서 사내 기업가정신이란 사내혁신의 리더십이라 할 수 있음(이민화)

894. 보고서


2. 사내기업가의 특성

□ 사내기업가의 특성(Pinchot, 1985)

◦ 본인 스스로 일에 대한 열정과 동기(Motivation)가 높고 구성원들의 사기 진작을

통한 강한 연대감을 구축하는 리더십을 발휘함

◦ 비전을 갖고 다른 사람들이 그 비전을 공유하며 제반 사업 환경/시장을 이해

하고, 사업/조직에 대한 지식을 가지고 있음

◦ 자신감이 있고, 기업 시스템 내에서 일하는데 있어서 매우 긍정적이며 적절한

수준의 위험을 감수하고, 해고당하는 것에 대해 두려워하지 않음

◦ 사고방식이 유연하며, 필요시 기존 기업 체제와 조화/타협을 하기도 하며 여러 경영

방식/대안(Management Options)을 창출하는 능력과 문제 해결 능력이 뛰어남

◦ 팀웍을 형성하고, 허심탄회한(Open) 토론을 촉진하고 끈기/인내심이 있으며,

고객 및 스폰서와 좋은 관계를 유지하려고 노력함

[표] 사내기업가의 특징




◦ 이상에서 언급한 사내기업가 특성을 4가지로 요약하면 다음과 같이 요약할 수

있음

- 첫째, 사내기업가는 강렬한 자기실현 욕구의 소유자라야 함

- 둘째, 사회의 문제에 대한 가치판단 기준, 기본적인 사고방식에 대한 명확

한 철학을 가지고 있어야 함

- 셋째, 성공을 위한 신념과 긍정적 사고의 소유자라야 하며, 소기의 목적을

반드시 성공시키겠다는 불굴의 신념과 긍정적 가치관을 지녀야 함

- 넷째, 지적 능력을 보유해야 하는데, 사내기업가가 실제로 사업을 시작해 소기의

목적을 달성하려면 다각적인 지적 활동을 수행해야만 함

◦ 위와 같은 특성을 지니고 있는 사내기업가는 창업기업가와는 다음과 같은 비교

할 수 있음

[표] 사내기업가와 창업기업가와의 비교

사내기업가 창업기업가리더십 사내혁신의 리더십 혁신의 리더십

창업인

창업과정

- 사내에서 모기업의 지원을 받아 창업

- 별도법인 추진시 필요한 제반사항을 모기업이 대행하여 처리

독립적으로 창업

성공보상 모기업과 이익을 나눔 창업인 및 투자가가 가짐

사업실패모기업이 전적으로 실패위험을 부담함으로써 사업실패에 대한 부담감이 없음

창업인 자신이 전적으로 실패에 대한 책임 감수

기회포착 =

필요자원

인력모집

- 기업가 주도로 공동 사업자를 모집

- 필요시 벤처주관/인사부서의 지원이 요구됨

창업가 주도로 공동 사업자 및 인력 모집

자금조달방법

모기업 자원 활용다단계에 걸쳐 자원 확보

외부자원 적극 활용 자원조달중요성

<

자료: 백현기(1998)

914. 보고서


◦ 다양한 직업군과 비교 시 사내기업가는 기업가보다는 행동(Action)과 비전

(Vison)이 낮으나 관리자(Manager)보다는 비전이 높고 발명가보다는 행동이

높음

[그림] Intrapreneurial Grid

자료: Pinchot(1985)

□ 사내기업가의 일관적(persistence)인 혹은 독단적(dogma)인 특징

◦ 기회포착, 사업계획, 팀 구성, 사내 설득의 과정을 거치면서 사내기업가는 일관성

(persistence) 혹은 독단적(dogma) 특성을 가지고 있다는 것을 볼 수 있음

- 독립과 성취가 목표인 사내기업가가 업무 중에 기회를 포착함

- 기회의 투철한 검증과 설득을 위해 사업계획서를 준비해 사내 설득에 돌입

- 자신의 목표를 이룰 때까지 끊임없이 커뮤니케이션을 시도하는 과정 속에서

일관성 있어 보일 수도 있지만 독단적으로 보일 수도 있음



[표] Pinchot의 사내기업가 10계명

스스로 사내기업가로 지명될 권리

사내벤처에 머물 권리

의사결정의 권리

자원 활용의 권리

작게 시작할 권리

실패할 권리

성공할 충분한 시간을 가질 권리

조직의 장벽과 경계를 통과할 권리

팀 구성원을 채용할 권리

외부 자원을 선택할 권리

자료: Pinchot(1985)

□ 사내기업가가 지닌 한계

◦ 최고 경영층의 관심과 지원 부족, 일 추진 과정에서 발생하는 여러 부처와의

영역 다툼, 그리고 경력 리스크(career risk: 실적이 나쁘면 해고되거나 경력에

마이너스가 되는 위험)가 있고 결국 사내기업가들은 언젠가 실패를 하게 되고

회사를 떠남

◦ 재량권의 범위, 보상의 내용과 정도, 지식과 정보의 소유권의 차이에 따라

사내기업가는 잔류할 수도 있고 회사를 떠날 수도 있음

◦ 하지만 자원을 획득하려면 정치력이 있어야 하고 정치력이 없는 사람은 사

내기업가로 성공하기 어려움

◦ 따라서 정치력과 상관없이 누구나 사내기업가가 되도록 육성하는 시스템이 필요함

□ 기업의 사내 기업가정신에 접근하는 4가지 모델(Wolcott과 Lippitz)

◦ 기업들의 사례 분석을 통해 기업마다 고유의 특성에 따라 독특한 혁신 조직과

프로그램을 활용하고 있다고 제시함

◦ 사내 기업가정신 발현은 그 기업의 독특한 특성과 여건에 따라 다른 방식으로

전개되어야 한다고 주장

934. 보고서


[표] 사내 기업가정신의 접근 방식에 따른 4가지 모델

자료: R.Wolcott and M.Lippitz(2007, Sloan MR)

◦ 분류의 첫 번째 기준은 전담조직을 두는 경우와 여러 부서에서 수행되는 경

우이며 두 번째 기준은 필요 자원에 대한 권한임

- 이러한 두 가지 기준은 4개의 중심적인 모델의 매트릭스를 구성하며 각각의

모델은 기업에서 사내기업가 정신을 촉진하는 차별화된 방식을 나타냄

◦ 4가지 모델은 Enabler(자원공급형), Opportunist(방임형), Producer(기획

형), Advocate(조직지원형)으로 나뉨

◦ 자원공급형(The Enabler Model)은 별도의 재원으로 전체 조직원들의 창의적

아이디어 중 유망한 프로젝트를 고위 경영진이 선별해서 투자하는 것

- 기본 전제는 조직의 구성원들은 그들이 적절한 지원을 제공하는 경우 새로운

개념을 도입하고자 하는 의욕을 갖는다는 것임

- 따라서 전용 자원과 프로세스들은 팀원들이 스스로 조직의 전략적 프레임에 맞게

기회를 추구할 수 있도록 함

- 기업은 어떠한 기회를 선택할 것인지에 대한 명확한 기준, 자금 신청에 대한

지침, 의사 결정의 투명성, 채용 및 기업가적 마인드를 가진 직원의 강화 또한

다른 무엇보다도 고위 경영진의 적극적인 지원을 제공



- 이런 타입의 조직이 성공하기 위해서는 무엇보다 조직구성원들의 혁신 성향이

강해야하며, 경영진의 안목 또한 요구됨

- Google은 이 모델의 대표적인 기업 사례로서 아이디어를 동료에게 전달하고,

팀을 구성하고 개념을 탐구하고 프로토타입을 구축하는 데에 근무시간의 20%를

사용할 수 있도록 함

- 프로젝트 그룹을 형성하면서 시작된 초기의 핵심 팀은 일반적으로 프로젝트 매

니저, 기술 리더, 포커스 그룹과 타겟 마케팅을 위한 마케팅 매니저, 유저 인

터페이스 디자인, 품질보증전문가, 변호사(사생활, 트레이드마크, 법적인 요소를

다룸)를 포함

- 구글은 일반적으로 다양한 개발단계에 따라 100개 이상의 새로운 사업 컨셉을

지원하며, 프로젝트에 대한 정보는 중앙의 검색 데이터베이스로 운영

◦ 방임형(The Opportunist Model)은 우연한 기회(비공식적 네트워크, 친분, 전문가의

아이디어)를 포착하는 것과 같은 방식으로 시작

- 디자인되거나 조직화한 소유권 혹은 자원이 없이 때로는 기업의 입장과 반

대되는 새로운 비즈니스를 창출하면서 역경을 이겨내는 과감한 “프로젝트

챔피언”의 노력과 운을 기반으로 함

- 기회주의자 모델은 실험적 요소에 개방적이고 공식적인 위계질서 외에도 다양한

소셜 네트워크를 갖고 있는 신뢰를 바탕으로 한 기업문화에서만 제대로 작동이

가능함

- 그런 환경의 구축이 되어 있지 않으면 좋은 아이디어가 조직의 균열로 인해

사장되거나 제대로 자금을 지원받을 수 없게 됨

◦ 조직지원형(The Advocate Model)은 기업이 의도적으로 핵심 그룹에 아주

기본적인 예산만을 지원하며 신사업 창출의 소유권을 부여하는 방식으로 운영됨

- 이 모델은 사업 유닛과의 연계를 기반으로 한 사내 기업가정신을 촉진하면서

전도사, 혁신 전문가와 같은 역할을 함

- 사례로 E.I. du Pont de Nemours and Co.라는 기업의 CEO는 1999년, 기업에

새로운 방식의 도입이 필요하다는 것을 깨닫고 Market Driven Growth 프로

그램을 도입하여 이 프로그램을 통해 아이디어 개념화부터 사업화까지 모든

지식과 지원을 제공

954. 보고서


- 4일간의 경영컨설팅 과정 등은 사람들이 다양한 사업 컨셉을 만들고 우선순위

대로 처리할 수 있도록 도움을 줬다. 그 후에 이 팀은 4주 내지 8주 동안

구체적인 사업계획을 짜고 그 중 180일은 상급 경영진에게 사업 제안의

불확실성에 대해 설명하게 된다. 그리고 그 팀과 Market Driven Growth 프로

그램의 facilitator는 승인을 얻기 위한 사업 유닛의 리더십에 대한 계획을 발표

◦ 기획형(The Producer Model)은 상당히 정교화된 펀딩 혹은 적극적인 사업

조직별 펀딩을 통해 공식적인 조직의 지원을 통한 사내 기업자정신을 추구함

- Enabler 모델과 Advocate 모델과 같이 내재되어 있는 기업가정신을 일깨우는

것이 목적임

- IBM, 모토롤라, 그리고 Cargill과 같은 기업 등이 이에 속함



3. 사내벤처 현황 및 국내외 사례

(1) 사내벤처로서 양손잡이 조직 현황

□ 양손잡이 조직(Ambidextrous Organization)

◦ 양손잡이 조직이란 기업이 기존 시장에서의 경쟁력과 새로운 시장에서의 경쟁

력을 동시에 확보할 수 있게 하는 조직체계임(Tushman and O'Reilly, 1996)

◦ 기업 자체의 효율성은 높이고 리스크는 줄이는 역량인 ‘활용(Exploitation)’과

창조성에 리스크 감수가 요구되는 역량인 ‘탐색(Exploration)’이 공존하는 것이

라고 정의할 수 있음1)

- 1976년 최초로 양손잡이 개념을 연구한 미국 미시간대의 로버트 던칸 교수는

양손잡이 조직을 혁신에 필요한 2개의 다른 구조적 프로세스를 용이하게 다루는

조직이라고 정의

- 하버드대의 마이클 터쉬만(Tushman) 교수와 스탠퍼드대의 찰스 오레일리(O’reilly)

교수는 새로운 기회를 탐색하며 동시에 기존 역량을 활용하는 능력을 가진

조직이라고 정의

◦ 다시 말하면 양손잡이 조직은 기존 제품의 개량 및 개선을 통한 혁신으로 현재

강점과 경쟁우위를 지켜가는 동시에 새 지식이나 역량을 습득하고 창조적 신제품

개발을 통한 기술혁신을 달성해 신시장을 확보하는 전략2)임

□ 양손잡이 조직을 통한 고객창조 R&D3)

◦ 기업이 지속적으로 성장·발전하기 위해서는 고객의 내면에 존재하는 잠재 니즈를

파악하여 혁신적인 신제품과 신사업으로 연결

1) 이코노미조선, 2013.05.02. https://economyplus.chosun.com/special/special_view.php?boardName=C06&t_num=6948

2) 이코노미조선, 2013.05.02. https://economyplus.chosun.com/special/special_view.php?boardName=C06&t_num=6948

3) LG경제연구원 2010.08.10. http://www.lgeri.com/management/finance/article.asp?grouping=01020100&seq=229

974. 보고서


◦ 실제로 양손잡이 조직을 도입한 기업들의 90% 이상이 좋은 성과를 거두고

있다는 많은 사례들이 보고되고 있음

- Toyota, Ericsson, 3M, IBM, Intel 등의 글로벌 기업들이 양손잡이 R&D조직을

만들고 운영 중에 있음

- 국내에서는 삼성을 비롯한 국내 대기업들도 중앙연구소와 사업부 연구소의

역할을 재정립하는 등 양손잡이 R&D 조직 구축을 위해 노력 중임(이병헌,

이인홍, 2014)

□ 양손잡이 R&D 조직 구축 방법은 ３가지로 구분할 수 있음4)

◦ 순차적 양손잡이(Sequential Ambidexterity) 조직 운영, 구조적 양손잡이

(Simultaneous or Structural Ambidexterity) 조직 운영, 상황적 또는 맥락적

양손잡이(Contextual Ambidexterity) 조직 운영

◦ 순차적 양손잡이 조직: 시간적인 간격을 두고, 효율을 중시하는 기계적 조직

구조와 환경 적응을 중시하는 유기적 조직구조를 반복적으로 번갈아 사용

◦ 구조적 양손잡이 조직: 기업의 내부 조직을 크게 오른손 조직과 왼손 조직으로

구분하고, 오른손 조직은 효율을 중시하는 기계적 조직 구조와 운영체계를 채택

하여 기존 사업을 수행하도록 하면서 이와 분리된 왼손 조직은 유기적인 조직

구조와 운영체계를 채택하여 혁신적인 신제품을 개발하고, 신규 사업을 개척

하도록 함

◦ 상황적 또는 맥락적 양손잡이 조직: 순차적 양손잡이 조직이나 구조적 양손잡이

조직이 전체 조직의 구조 변화를 통해 기존 사업과 신사업의 균형을 달성하고자

하는 방식인 반면, 이 방법은 개별 구성원이나 하위 부문들이 기존 지식의

활용과 새로운 지식의 탐색을 균형적으로 추구하도록 조직의 전후 상황

(Organizational Context)을 조성하는 방식

4) 이병헌, 이인홍, 2014



□ 해외 사례

◦ 3M은 혁신을 촉진하는 제도와 자율성을 강조하는 문화를 바탕으로 많은 신규

사업을 신사업개발부(New venture division)를 통해 성공적으로 수행해 옴

- 30% 룰은 4년 내에 개발된 신제품의 매출액이 각 사업부 전체 매출액의 30%

이상이 되어야한다는 것이며 15% 룰은 연구 인력들에게 전체 근무시간의

15% 내에서 자율적으로 하고 싶은 연구를 수행할 수 있게 한다는 것임

- 이 밖에도 3M은 참신한 아이디어가 소멸되지 않게 하기 위해 기업 내에 다양한

자금 원천을 마련하고 동료나 젊은 관리자에 의해 과제를 평가받고 자원을 지원

(Genesis 프로그램)하고 기존 사업과의 경쟁을 유도하는 동시에 실패에 대비할

수 있도록 Safety net의 확충을 통해 사내벤처를 활성화하기 위한 많은 노력을

하고 있음

◦ IBM의 EBO(Emerging Business Organization)를 통해 현재는 존재하지 않지만

미래의 성장 가능성이 높은 사업군 발굴에 초점을 맞추고 신성장 동력 발굴

체계를 구축

- 성숙된 기존 시장에서의 성공과 함께 신사업 기회 발굴을 통한 사업 창출

방안임

- 중·장기 전략과의 연계 정도, 고객 관점에서 새로운 가치 창출 가능성 여부,

1억 달러 이상의 매출 창출 가능성, 지속적 수익 창출 가능성 등의 명확한

기준을 마련했고 미래 성장 사업군의 사업 아이템들을 평가하기 위한 장기적인

관점의 성과지표(KPI)를 마련

- EBO를 통해 10년간 40여 개 이상의 신규 사업 아이템이 발굴됐으며 그 중 대

부분이 사업화돼 1억 달러 이상의 매출을 올림

994. 보고서


[그림] 미래산업

자료: O’Reilly C, Harreld J.B, Tushman M.L(2009)

◦ 제록스는 1988년 사내벤처를 적극 지원하는 XTV사업부를 설립

- XTV는 임원급 레벨이 참여하였으며 가능하면 벤처 캐피탈 조직처럼 구

성, 포트폴리오 도입 시 모기업의 자원을 활용한다는 두 가지 운영원칙을

갖고 있음

- XTV는 제록스의 주력 제품과 기술은 아니지만 제록스에서 발생한 아이디어와

제품, 기술로 구성된 벤처를 관리하고 육성

◦ Ciba Vision은 1991년 왼손조직을 도입하여 운영 중

- 왼손조직은 독립적으로 혁신적 신제품 개발만을 전담하며 R&D, 재무, 마케팅

기능을 모두 독립적으로 보유

- 왼손조직과 오른손조직의 협력과 소통을 강조하며 이를 위해 양쪽 리더의 협력과

소통을 위한 의무 회의를 가짐

- 10년간 신제품 다수 개발 결과 3억에서 10억 달러로 매출상승



(2) 국내 사내벤처 사례

[표] 국내 사내벤처 사례

기업 벤처 프로그램 특징

삼성

삼성SDS ‘에스젠 프로그램’

2010년부터 매년 평균 1000건 넘는 아이디어 접수

삼성전자 ‘창의개발연구소’

2011년 11월 도입, 장애인 200명에게 안구마우스 ‘eyeCan’ 보급

현대차 벤처플라자 2000년부터 시행, 지금까지 7개 기업 분사

SKSK플래닛

‘플래닛엑스’

2011년부터 SKT 사내벤처제도 이관 받음 위치기반 광고 중개 플랫폼 ‘어라운더스’,

이미지&스토리 플랫폼 ‘아이마그넷’ 사업화

LG 없음 200년대 초반에는 있었으나 성과가 미진해 제도 폐기

롯데 없음 유통, 식품 등 업종이 벤처에 부적합

포스코포스코벤처파트너스

아이디어 마켓플레이스

2011년부터 2227건 사업 아이디어 공모해 22개사에 42억 원 투자

현대중공업

없음 중장비 사업 위주여서 벤처기업 단위 사업 불가

GS 없음 정유, 유통 등 업종은 벤처에 부적합

한진 없음항공업계는 여행사나 화물 대리점 외에 새로운 업종으로 신규 사업은 어려움

한화한화 S&C ‘First

PENGUIN’2012년 시작, 30여개팀 공모작 접수, 3개 우수작 중 1개 사업화 준비 중

한화 케미칼 태양광 쓰레기통 제작하는 청년벤처 ‘아큐브랩’ 후원

자료: 매일경제(2013.03.19.)

□ 현대·기아차 사내벤처 사례

◦ 현대·기아차는 2000년에 외부 벤처 투자 및 사내벤처 지원을 위해 ‘현대·기아차

벤처플라자’를 설립하였고 외부 벤처 투자는 사외 중요 기술을 획득하고 이를

제품 및 사업으로 연계함으로써, 자동차 산업을 중심으로 한 기술적/사업적

네트워크 구성을 목표로 함

- 투자한 벤처기업의 경쟁력이 현대·기아차의 경영성과 및 R&D 역량과 성공적으로

연계되도록 상호 Win-Win 파트너쉽 지원 프로그램을 운영 중

1014. 보고서


◦ 사내벤처 프로그램은 전략/기술서비스의 내부 확보 및 사업화를 통해R&D

투자의 효율성을 높이고 새로운 부가가치를 창출하는 것을 목표로 삼고 있고

벤처 플라자의 사내벤처는 기술개발형 사내벤처와 분사형 사내벤처로 구분됨

- 7개의 사내벤처가 분사했는데 분사한 벤처 업체들은 수입 부품의 국산화와

신기술 확보에 기여

- 이 중 2009년에 분사된 현대씨즈올㈜은 현대·기아차의 디젤엔진을 중소형 선박

엔진으로도 사용할 수 있도록 개발하면서, 사업영역을 자동차에서 선박으로 확대

시킴

◦ 사내벤처는 기본적으로 정기적인 전사 공모를 통해 선발되고 개인 혹은 3~5명인

그룹으로 구성할 수 있고, 외부 전문가도 포함 가능하며, 선정된 팀은 별도의

사무실, 시험실, 연구비 등 물리적/제도적 지원이 제공됨

□ 이스트소프트 사내벤처 사례

◦ 1993년 설립되어 멀티압축유틸리티 '알집'을 발표하면서, 시스템 소프트웨어와

게임 컨텐츠 분야로 사업을 꾸준히 확장함

◦ 2012년 7월에 이스트소프트는 다양한 사업아이템 발굴을 위한 사내벤처 프로

그램을 가동함

◦ 내부 심사를 통해 선정된 사내벤처는 독립 법인의 형태로 설립되며 사무 공간,

본사 경영진의 경영지원, 회계, 인사, 법무, 마케팅, 디자인 등을 지원받음

◦ 창업의 리스크는 회사가 상당 부분 부담하고, 성공 후 초과 수익에 대해서는

임직원과 회사가 공유하는 것을 원칙으로 함

◦ 2012년 10월에는 모바일 데이터 공유 서비스를 실시하는 사내벤처 1호 ‘ESTmob’를

독립법인으로 설립함

□ 삼성 SDS 사내벤처 프로그램

◦ 2011년부터 스타트업 발굴 프로그램인 에스젠(sGenㆍSmart Idea ◦ Generation)을

운영함



◦ 선정된 팀에게는 독립적인 사무 공간, IT, 영업, 마케팅, 기술, 법률 자문을 지원함

◦ 기업 운영에 필요한 초기 자금도 지원하고 있으며, 해당 사업 분야 전문가와

연계해 사업 기회 발굴에도 도움을 줌

◦ 2012년에 최우수상을 받은 팀은 ‘에스젠 에코 네트워크’를 통해 '퀄슨’이란

법인을 설립함

◦ 회사에서 개발된 모바일 학습 앱 프로그램은 삼성 SDS 직원 교육에 사용됨

□ 삼성전자 사내벤처 프로그램

◦ 삼성전자는 창의성을 유지하기 위한 시도로 실리콘밸리식 사내벤처를 본격적으로

조직에 도입하는 시도를 함

- 임직원이 24만 명에 달하는 거대조직인 삼성전자가 실리콘밸리식의 벤처정신을

사내에 이식하기 위한 목적으로 실시됨

◦ 2013년 3월, 삼성전자는 공모전을 통해 혁신적 아이디어를 낸 임직원에게 '크리

에이티브랩(C랩)'으로 불리는 사내벤처를 만들어 아이디어를 구현할 기회를

제공하고, 선정된 팀은 아이디어를 사업/서비스로 만들 기회를 갖게 됨

- 삼성전자는 아무런 주제의 제한 없이 아이디어를 공모하는 ‘C랩 과제 공모전-

당신의 창의성을 펼쳐라(Unlock Your Creativity)’를 벌이고 임직원 평가단을

통해 아이디어를 심사했으며, 창의·혁신성을 주요 평가 기준으로 함

- 평가단의 선택을 받은 임직원(팀)은 사내벤처 방식의 C랩 프로젝트 리더가

되어 아이디어를 사업·서비스로 만들 기회를 갖게 됨

◦ C랩 리더는 최대 1년까지 현업에서 벗어나 독립된 근무 공간과 완전 자율

근무를 보장받고, 성과를 내면 벤처사업가에 준하는 보상이 제공됨

- 함께 일할 동료도 연령·직급에 관계없이 뽑을 수 있고, 성과를 내면 벤처사업가에

준하는 파격적 보상을 받을 수 있음

◦ 2010년 ‘창의개발연구소’란 이름으로 이런 제도를 실험적으로 도입함

- 이를 통해 지난해 5만 원대 비용으로 제작할 수 있는 시각장애인용 안구마우스

‘아이캔’, 3D 센서와 카메라 등을 활용한 시각장애인용 자전거 등을 개발

1034. 보고서


◦ 삼성은 이 실험이 성공적이라고 판단하였고, 2012년 조직개편 때 창의개발연구소를

창의개발센터로 확대하고, 창의개발센터와 각 사업부가 각각 C랩 프로젝트를

도입하여 틀을 깨는 창조적 시도를 장려함5)

□ 다음 커뮤니케이션 사내벤처 프로그램

◦ 2012년 8월에 다음은 내부의 다양한 사내벤처가 탄생할 수 있도록 지원하기

위한 ‘넥스트 인큐베이션 스튜디오(NIS)’를 세움

◦ 직원 수가 1400여명에 이르면서 직원들이 벤처정신을 갖고 일하기 쉽지 않은

환경이 되자 내부의 벤처 정신, 혁신 분위기를 자극하기 위해서 NIS가 설립됨

◦ 2013년 3월 자동차 커뮤니티에서 왕성하게 활동하는 자동차 마니아, 그리고

스타트업 창업 경험을 지닌 다음의 서비스 기획자와 개발자들이 사내벤처 형태로

의기투합해 애플리케이션 ‘카닥(http://cardoc.co.kr)’을 출시6)

- 자동차의 파손 부위를 사진으로 찍어 ‘카닥’앱에 올리면 앱 안에 입점한 수리 업체

들로부터 실시간으로 견적을 받을 수 있는 서비스로, 자동차 파손 부위 사진 3장만

등록하면 평균 6분 40초 안에 앱을 통해 견적을 받을 수 있으며 입점한 수리

업체는 ‘카닥’ 운영진이 이용자 평판과 운영 경력 등을 기준으로 까다롭게 엄선함

◦ 이를 통해 출시된 ‘카닥’이라는 모바일 애플리케이션은 출시 3개월 만에 거래액

10억 원을 돌파하는 성과를 거둠

◦ 기획, 개발, 디자인, 전략 등 다양한 직군에서 선발된 시니어 전문가 집단을 멘토로

지원하고 있으며, 성공적인 프로젝트가 나오는 팀은 별도 사업체를 설립할 수

있는 기회를 제공함

□ SK 커뮤니케이션즈/플래닛 사내벤처 프로그램

◦ SK 커뮤니케이션즈는 2013년 8월에 소셜 네트워크서비스(Social Network Service,

SNS) 등 급변하는 모바일 시장에 빠르게 대응하기 위해 ‘미근동 공작소’라는

사내벤처 TF(Takforce)를 도입함

5) 한국경제 뉴스(http://m.hankyung.com/apps/news.view?aid=2013032127851)6) 중앙일보(http://article.joins.com/news/article/article.asp?total_id=10921938)



◦ 미근동 공작소는 사내벤처팀 선발대회에서 선발된 3개 팀으로 구성되어 있으며,

모바일 애플리케이션이나 SK 커뮤니케이션즈와 연계할 수 있는 서비스를 준비

하고 있음

◦ SK 플래닛은 2012년 ‘스톱애드(Stop AD)’라는 벤처로 시작되었는데, 시험 운영

(베타테스트) 기간에 일반 사용자들의 호응을 받아 사내벤처를 꾸려, 사업화를

추진하기까지에 이름

- 휴대전화를 통해 사용자가 어디 있는지 파악해서 사용자가 부근 안내지도 같은

어플리케이션을 띄웠을 때 근처 업소의 광고 메시지 등을 보내주는 사업임

[표] 사내벤처의 유형별 구분

구분 기술개발형 사내벤처 분사형 사내벤처

개발

과제

타 산업 융/복합 등 업체와의 공동개발이 필요한 과제

국산화가 필요한 과제

기능/부문간 복합 과제

단기간 집중 개발이 필요한

과제

당사가 보유한 기술 자산을 기반으로

신사업 추진이 가능한 과제

차량 제조 전후방 가치사슬에서 신

부가가치가 창출될 수 있는 과제

그룹 관점에서 계열사 또는 계열사 간

신 사업 추진이 가능한 과제

외부 아이디어 중 당시에 전략적

가치가 인정되는 과제

성공

결과

처리

현업에 결과물 이관 및 해당

인원에 인센티브 부여

(그룹사/협력사 기술이전 포함)

분사를 통한 회사 설립

분사가 여의치 않을 시 현업이관 및

인센티브 부여

자료: 제2의 NHN 꿈꾸는 사내벤처, 이코노미조선, 2011/04/15

□ 국내 사내벤처 배경과 사업 개발 프로세스 비교7)

◦ A사는 텔레콤(통신기업)에서 2011년 독립한 신생자회사로, 현재 디지털 콘텐츠

사업과 광고, 마케팅, 온라인 커머스 분야의 사업을 하고 있는 기업

- A사는 기존의 통신서비스 사업에서 Platform 중심의 서비스 기업으로 주된 역량을

변환하는 과정에서 기존의 Top-Down 방식으로 사업을 기획하고 이행하기에는

한계가 있음을 절감

7) 이정훈(2013), 국내 기업의 사내 기업가정신을 활성화하기 위한 제도의 특성 및 유형, TIM Alive Vol.5.

1054. 보고서


- 업무구조의 방향전환과 급변하는 환경에 발 빠른 적응이 필요한 시점에서, A사는

사내 기업가정신을 육성하기 위한 사내벤처 제도를 기업구조 혁신을 위한

필수적인 전략으로 인식하고 경영진의 지지아래 사내벤처제도를 기획 및 실행

- A사는 제도의 구축 및 실행을 통하여 기업의 전 직원들에게 기업가정신을

내재화하여 혁신을 가속화하고, 혁신적 서비스의 기획과 개발을 모두 사내에서

수행함으로써 개발을 아웃소싱 업체에게 맡기던 이전과 다르게 기술을 내재화

하고자 하는 비전을 실현하고자 함

◦ B사는 대기업 계열의 건축자재 및 소재 전문 생산 기업이며 2009년 화학계열의

회사에서 분사됨

- 산업의 특성상 기존과는 차별화된 신산업을 발굴하는 과정에서 기술과 연계된

아이디어가 핵심적인 역할을 하기 때문에 R&D 연구소를 중심으로 혁신적인

신사업 개척/개발에 초점을 맞추어 CE 활성화 프로세스를 기획 및 실행

- R&D 기능을 수행하는 연구소와 신사업 개발팀을 CTO가 리드하고 있음

- B사의 전사비전수립과 합치되는 하위 단계의 전략으로써 사내 기업가정신

활성화 제도를 인식하고, 전사비전과 밀접하게 연계된 CE 활성화 전략을 구상

및 실행하고자 한다고 설명함

◦ C사는 벤처 기업으로 시작하여, 현재는 포털을 통해 검색, 메일링과 같은 다양한

인터넷 서비스를 제공하고 있는 국내 대표적인 인터넷 서비스 기업임

- C사의 경우 혁신적인 신규 서비스 개발과, 전사 기업문화 혁신이라는 두 가지

목적을 가지고 전략 그룹 내에서 사내혁신제도를 기획함

- 또한, 사내벤처제도를 기업의 전체적인 혁신 전략에 연관되는 중요한 하나의

파이프라인으로 인식함으로써 기업의 혁신 및 성장과 유기적으로 연계를 가지려는

의지가 사내 기업가정신 활성화제도 구축에 작용함



[그림] 3사의 사내벤처 개발 프로세스

자료: 이정훈(2013)

1074. 보고서


4. 국내외 사내벤처 연구의 한계

□ 양손잡이 조직의 한계점8)

◦ 국내 중소기업들의 경우 필요성에도 불구하고 양손잡이 R&D 조직 구축을 위한

노력을 못하는 경우가 많음

- 대기업에 비해 중소기업은 R&D 인력이 소수이고 그들의 역량과 전문성이 낮으며,

새로운 분야의 R&D 인력을 확보하여 활용하기도 어렵기 때문에 양손잡이

R&D 조직을 구현하는데 어려움이 있음

◦ 기존 사업의 R&D 조직과 신사업 R&D 조직이 분리되어 있어 신사업을 추진하는

부문 조직이 기존 조직의 지원을 받지 못하고 고립되거나 신사업에 대한 과도한

지원이 기존 사업부문 조직 구성원들의 불만과 갈등을 초래할 수 있음

◦ 더 효율적으로 운영되기 위해서는 분리되어 운영되고 있는 조직이 전사적인 관점

에서 발전적으로 통합될 수 있도록 해야 함(장성근, 2010)

◦ 따라서 갈등의 가치와 조화를 이루는 태극조직을 본 보고서 4장에서 추후 제언함

□ 지금까지의 사내벤처 연구가 지닌 한계점 분석

◦ 사내벤처의 연구는 이제 사내기업가 육성체계와 사내벤처 플랫폼, 그리고 스핀

아웃/스핀오프 과정이라는 세 단계에 걸쳐 발전되어야 할 것

◦ 위에서 보았듯이 챔피언의 특성을 분석하고 체계화 하고, 사내기업가의 특성을

분석·분류 연구는 잘 되어 있음

◦ 그러나 사내벤처 연구에서 중요하지만 많은 연구에서 다루지 않은 부문이 2가지

있음

◦ 첫째, 사내기업가의 육성체계 연구 부족

- 사내기업가의 특성, 사업 프로세스, 사내벤처 육성 방안 등에 대한 연구는 충분히

되어있는 것을 발견할 수 있었지만 사내기업가의 육성 방법에 대한 연구는 전무

8) 이병헌, 이인홍, 2014, 중소기업에서 양손잡이 R&D 조직 운영하기, TIM Alive Vol.6.



◦ 둘째, 모기업과 Spin-out의 시너지 연구 부족

- 사내벤처가 사외로 나가면 모기업이 손해라는 생각에 이 부분에 대해 연구가

부족함

◦ 사내기업가를 육성, 사내벤처를 육성, Spin-out 시너지 순서로서 3단계로

이루어진 사내벤처 구축 방안을 제언함

[그림] 사내벤처 구축 방안


1094. 보고서

Ⅳ. 사내벤처 구축 방안


1. 사내기업가, 사내 혁신의 리더십

□ 기업 혁신 선순환 구조: 혁신 활동–핵심역량–차별화-이윤

◦ 혁신의 기본적인 구조는 혁신 활동이 성공하여 핵심역량이 되고, 핵심역량이 작동

하여 기업의 차별화된 이윤을 만들게 되며, 기업의 차별화된 이윤의 일부가 다시

혁신에 투입되는 선순환 구조

- 지속 가능한 선순환 이윤추구를 위해서는 차별화된 핵심역량을 갖춰야 하고,

이는 혁신의 리더십 즉, 사내기업가에 의하여 달성될 수 있음

- ‘아이디어 실행→창조적 도전→혁신 구현’이라는 지속가능한 혁신이 가능

◦ 합리적인 혁신만이 시장에서 살아남을 수 있음

- 생각을 실행하더라도 실행단계에서 실패할 수 있고, 실행단계를 넘어서도 경쟁

단계에서 실패할 수 있음

- 수많은 혁신끼리 시장에서 경쟁한 결과, 합리적 혁신이 선택됨

[그림] 혁신의 선순환 구조


□ 기업 혁신에 대한 이해

◦ 혁신은 한마디로 굉장히 복잡하고 불확실한 과정으로 기댓값 게임, 시차를

극복해야 하며 시장을 결합해야 되고, 혁신만을 잘해서 되는 것뿐만이 아니라

실패를 감수해야 하면서 이러한 혁신의 리더십을 이해해야 함



◦ 투입과 산출의 시차 극복: 혁신은 바로 성과가 나타나지 않고 장기간에 걸쳐서

또는 미래에 나타날 수 있기 때문에 미래 평가 또는 장기 평가가 필요

- 혁신의 원천은 운영 수익으로 혁신의 추구는 단기성과의 저하로 나타남

- 그러나 오늘의 혁신은 비용이나 미래의 수익이 될 수 있음

- 따라서 부서장의 짧은 교체 주기와 단기평가는 혁신을 회피하는 문화를 형성

하게 됨

◦ 기댓값 게임: 혁신은 복잡하고 불확실성이 높기 때문에 여러 개의 시도 중에서

하나가 성공할 수 있고, 그 하나의 성공이 다른 모든 실패의 손실 보다 더

큰 성공, 더 큰 기댓값을 가져다 줄 수 있음

- 하나하나는 성공의 확률이 낮더라도 성공 시 보상이 큰 모험적인 도전을

하는 것이 혁신의 기댓값을 극대화 할 수 있음(큰 수의 법칙: 여러 번 시도하

면 위험이 분산되고 기댓값은 높아짐)

◦ 반복 게임: 혁신은 한 번의 시도로 성공하기 어렵고 계속적인 시도를 통하여

알려지지 않았던 새로운 것을 배워나가면서 최종적으로 성공할 수 있기 때문에

실패에 대한 지원이 중요

- 혁신은 도전을 바탕으로, 도전은 실패를 포함함

- 미국 실리콘벨리에서 성공한 기업가는 평균 2.8회의 창업 끝에 성공(2번의

실패 후 성공)

◦ 부분의 실패는 필수: 실패는 혁신의 원동력으로, 부분의 실패를 통하여 전체가

학습하고 성공의 방식을 찾아 나가는 복잡계적 접근이 필요

- 실패를 죄악시 하면 도전이 저하되고, 실패를 회피하는 관료주의는 조직의

정체를 가져오고 결국 혁신에 실패

- 부분의 실패를 지원하면 전체의 도전이 확대되고, 도전을 장려하는 기업가정신은

조직 전체의 성공, 혁신의 성공을 가져옴

- 최선의 노력을 한 실패(도전에 의한 실패, 학습효과가 실패비용보다 큰 경우)에

대해서는 지원

- 경계에 대한 실패(학습효과가 없는 실패, 반복되는 실패)는 모럴해저드로 엄단

1114. 보고서


(사례) 실패에 대한 지원 제도(실패상 수상)

포스코(POSCO): 포스코에서는 실패에 대해서 사회적 인식을 전환하고 기술

혁신을 장려하기 위해서 상용화에 실패한 기술에 대해서도 포상급을 지급

하고 있다. 개발은 되었지만 사업화에 실패한 사례에는 실패상을, 성공

확률은 낮지만 향후 높은 성과 창출이 예상되는 사례에는 도전상을 포상금과

함께 수여한다.

3M: 1984년부터 시작된 ‘맥나이트 원칙’은 직원의 실수를 용인하고 새로운

시도를 할 수 있도록 자율권을 보호해야 한다는 3M의 경영원칙이다. 새로운

아이디어의 실패를 용인하고 책임을 묻지 않는 문화를 만들고 있으며 실패

연구원을 위한 ‘실패 파티’를 개최하고 있다.

혼다(HONDA): 혼다는 매년 연구자 중 가장 큰 실패를 한 직원에게 100만엔

(약 780만원)을 지급하는 ‘올해의 실패왕’ 제도를 운영하고 있다. “꿈의 힘을

믿는다(The Power of Dreams)”라는 회사 슬로건을 통해 직원들이 꿈을 실현

하기 위해 상상력을 발휘하고 실패에 대한 두려움을 넘어 용기를 내도록

격려하고 있다. (Source: 포스코 ‘똑똑한 실패’ 장려, 조선비즈, 2013/08/16,

똑똑하게 실패하기(창조적 성과창출의 조건), SERI 경영노트, 2012/12/06,

혼다, `실패왕` 뽑아 상금 주는 회사, 매일경제, 2007/04/29)

미국에서는 실패 축제가 Failcon(failcon.com)이라는 이름으로 매년 개최되고

있는데, 이는 기업 차원을 넘어 산업 차원에서 실패로부터 학습을 하고자

하는 것이 혁신 생태계의 모습이다.

◦ 시장과의 결합: 혁신의 성공은 시장 효율이 필요하고, Open Innovation 이 중요

- 조직이 커지게 되면 시장효율은 커지나 혁신역량이 작아지게 되고, 반면에 조직이

작아지면 혁신역량은 커지나 시장효율이 저하됨

- 결국 혁신은 작은 조직에서 이루어지고, 시장의 효율은 큰 조직이 강함

- 따라서 작은 조직의 혁신성과 큰 조직의 시장 효율 결합이 필요

- 와해적 혁신은 외부에서, 점진적 혁신은 내부에서 추구

◦ 혁신활동(Innovation)과 유지관리(Operation)의 선순환: 분리 운영과 순환이라는

태극조직

- 신규 조직, 사내기업가: 신제품 출시와 신시장 개척 등 가치창출을 추구하는

혁신활동에 치중



- 기존 조직, 운영 조직: 반복된 업무의 최적화로 비용절감과 품질향상을 추구하는

효율적 관리에 치중

- 혁신과 유지관리가 물과 기름과 같이 따로 놀게 되면 기업내부의 선순환 사이

클이 단절됨

◦ 기업의 유지관리 활동으로부터 혁신의 문제들이 도출되고, 도출된 문제들을

기업내부 혹은 외부에서 창조적 도전을 통해서 혁신하여 성공했을 때 새로운

가치가 만들어짐

(사례) 디즈니의 ‘Cast members’와 ‘Imagineering Team’

디즈니는 디즈니랜드에 일상적인 업무를 담당하는 Cast member와 방문객을 위한

새로운 서비스를 담당하는 Imagineering Team을 운영하고 있다. 두 조직은 각각

일상적인 업무와 창조적 혁신을 담당하면서 서로 긴 히 협력함으로써 디즈니

랜드에 양질의 고객 서비스를 제공하고 있다.(Source: Robert I. Sutton, “The

Weird Rules of Creativity”, Harvard Business Review, 2001/09)

[그림] 혁신의 본질적 이해


1134. 보고서


□ 혁신의 리더십은 도전, 실패, 학습이라는 세 단계로 이루어짐

◦ 혁신의 리더십은 도전, 실패, 학습이라는 세 단계로 이루어지며, 도전을 통한

학습하는 사람을 만들기 위한 방법이 목표관리

- 목표는 자기통제의 수단이며 성취동기의 핵심

- 목표관리는 기업의 목표 지향성과 강한 정체성을 부여하는 방법

[그림] 혁신과 도전


◦ 목표관리의 본원적 목적은 역량과 성과의 통합으로, 사람의 역량을 키울 것이냐,

성과를 낼 것이냐, 이 두 가지가 연결되는 고리가 도전

- 도전을 통한 인간과 업적의 통합이 바로 피터 드러커 교수의 자율에 의한

목표관리

* 드러커 교수는 소문자 mbo를 자율에 의한 목표관리로 정의했으나, 작금의 MBO는 타율에

의한 관리로 전락되었고, 이러한 관점에서 본원적 목표관리를 소문자인 mbo로 표기

- 한국형 K-mbo(management by objective: 자율적 목표관리)는 인간존중과 업

적달성, 성과와 역량의 두 가지를 도전을 통해서 연결하는 것



- K-mbo는 개개인의 가치있는 불확실한 목표를 설정하고, 그래서 개개인이

기업가처럼 행동하도록 하고, 도전→실패→지원→학습을 통한 인간과 업적의

융합이 목적

◦ 업무의 가치를 가지고 몰입하는 사원들의 창조적 활동을 통해서 목표를 달성하고,

그 결과로서 기업은 차별화된 창조적 혁신 성과를 얻어 대외 경쟁의 차별화를

강화하고, 개인은 그 과정에서 시행착오를 통한 학습으로 스스로의 역량을

키워 나가게 됨

(사례) P&G의 ‘조기책임제’

P&G는 갓 입사한 주니어 직원들에게 시니어가 담당해야 할 중요 업무를 맡기는

‘조기책임제’를 시행하고 있다. 윗사람이 시키는 일을 수동적으로 처리하기보다,

스스로 업무를 주도해 문제를 해결할 수 있는 기회를 마련해주기 위한 방안이다.

조직차원에서는 주니어의 실수로 인한 업무차질이 있을 수 있지만, 직원들의

창의성 개발을 위해 감수하고 있다. 직원들에게 도전적인 일을 부여하고 건설

적인 실패를 용인하는 문화가 조성된 것이다. (Source: 공정한 평가와 창의적

문제해결로 인사제도 대대적 혁신, 동아비지니스리뷰, 2008/01)

◦ Management grid에서 9.9형은 업적 달성과 인간 존중을 연결하는 기업가정신에

기반한 도전에 의한 관리라고 할 수 있음

[그림] 역량과 성과의 통합 (MBO의 본원적 목적)


1154. 보고서


2. 혁신의 본질적 이해

□ 혁신은 복잡하고 위험하고 아름다운 것

◦ 사내기업가의 정의를 사내혁신의 리더십이라고 했는데, 그럼 과연 혁신은 무엇일까?

◦ 혁신의 본질은 복잡하고, 혁신을 좋은 것이라고 착각하고 있는데, 혁신은 위험

하며 아름다운 팜므파탈과도 같은 것임

◦ 혁신의 6가지 본질

- 혁신은 기댓값의 게임이다(기댓값의 극대화)

- 혁신은 반복되는 게임이다(실패에 대한 지원)

- 혁신은 투입과 산출의 시차를 극복해야 한다(미래에 대한 평가 혹은 장기 평가)

- 전체의 성공을 위하여 부분의 실패가 필수다(복잡계적 접근)

- 혁신은 시장과 결합하는 과정이 필요하다(Open Innovation)

- 혁신과 유지의 선순환이 지속가능성을 좌우한다(태극 조직)

◦ 이 여섯 가지의 알듯 모를 듯한 내용들을 이해하지 못하면 사내기업가 육성

을 제대로 하기 어려움

-왜냐하면 사내기업가를 키우는 것은 사내혁신의 리더십을 키우는 것이기 때문

□ 혁신의 4가지 딜레마

◦ 첫 번째는 부분과 전체의 딜레마로 전체가 부분의 합이 아님(실패의 패러독스)

◦ 두 번째는 현재와 미래는 연속이 아닌 갈등구조로 이루어져 있음(시간의 패러독스)

◦ 세 번째는 효율과 혁신의 갈등구조로 효율적인 조직이 혁신적이지 않고, 혁신적인

조직은 효율적이지 않음(규모의 패러독스)

◦ 네 번째는 혁신은 소수의 혁신가에 의해 이룩되지만 대중은 그 혜택을 받으면서도

대중은 그 혁신가를 싫어함(문화의 패러독스)



◦ 네 가지 딜레마와 패러독스는 전체가 결국 가치창출과 분배라는 기업가정

신, 즉, 혁신의 순환으로 연결되어있음

- 따라서 이 네 가지 딜레마를 제대로 이해할 때 사내기업가를 육성할 수 있음

[그림] 혁신의 4가지 딜레마


□ 딜레마와 패러독스를 극복하는 선순환이 필요

◦ 가치를 창출하는 과정과 분배하는 과정이 분리되어 있으면 순환하지 않고,

부분과 전체가 분리되어 있어도 순환하지 않음

◦ 순환되지 않을 때에는 이기심이 추락함

- 내가 번 것이니깐 내가 가져가겠다, 그러는 순간 혁신가와 대중은 분리되기

시작함

- 그렇게 이기심이 추락하게 되면서 사회는 양극화로 치달으며 결국은 순환

되지 않는 사회가 됨

1174. 보고서


◦ 이와 같은 양극을 태극으로 바꾸어 나가는 과정이 우리가 풀어나가야 할 문제임

◦ 부분과 전체, 현재와 미래, 시장효율과 혁신, 혁신가와 대중이 태극의 선순환을

할 때 성장과 분배가 순환하게 됨

◦ 방법은 바로 실패의 패러독스를 극복하는 것이 실패를 지원하는 학습조직, 시간의

패러독스를 극복하는 것이 장기 평가와 혁신시장, 규모의 패러독스를 극복하는

것이 사내기업가와 개방 혁신, 그리고 문화의 패러독스를 극복하는 것이 기업

문화와 생명기업임

◦ 이러한 패러독스를 극복하게 된다면 성장과 분배가 순환하게 됨

- 이 세상의 원리라는 것은 음과 양의 기운이 상극이 아닌 순환을 통해 상생으로

바뀌면서 생명이 탄생하고 모든 생명의 모습은 태극의 모습을 가지게 됨

[그림] 혁신의 4가지 패러독스


□ 첫 번째 패러독스는 실패의 패러독스

◦ 부분이 실패할 때 전체가 성공하고, 실패는 혁신의 원동력

- 그리고 전체의 성공 방법은 실패를 지원하는 학습조직



◦ 혁신은 시공간의 포트폴리오로, 모든 혁신이 성공할 수 없음

- 그러면 혁신은 일부 20%는 성공하고, 80%는 실패하는 것을 다시 반복, 반

복, 반복한다면 언젠가는 성공하게 됨

- 시간적으로 재도전을 할 수 있는 구조에서 혁신이 꽃피게 됨

- 혹은 공간적으로 20% 성공하고 80% 실패하는 것을 한꺼번에 열 개를 할 수

있으면 될 것으로 보임

- 즉, 부분이 아닌 전체의 시각, 시간의 연속성을 놓고 보거나 공간적 집합으

로 보는 것을 혁신의 시공간 포트폴리오라고 정의하는 이유임

◦ 물을 20% 밖에 못 채웠느냐하는 사고가 아니라, 20%의 성공이 혁신의 사고이고,

모든 것을 성공한다는 것은 혁신을 막는 요인이 됨

- 감점 평가와 모든 것을 성공하겠다는 것이 바로 부분의 시각

◦ 대부분의 조직은 큰 업적에 대한 보상은 적고, 작은 실수에 대한 벌은 큼

- 결과적으로 혁신은 소멸하고 혁신하는 척만 하게 됨

◦ 개체의 성공이 아닌 전체의 성공이 혁신 경제이며, 부분이 죽어야 전체가 삼

◦ 혁신은 확률이 아닌 기댓값의 논리로, 혁신은 시간적으로 반복되거나 공간적으로

펼쳐져 있어야 함

◦ 이러한 관점에서 미국에서는 매년 fail contest가 열리고 있음

- 많은 스피커들이 실패를 통해서 배우는, 이것이 혁신의 관점임

- Fail contest의 핵심: “Entrepreneurs need to hear that from each other: it's

okay to fail; it doesn't mean you're worthless.”

◦ 그렇지만 모든 실패를 지원하는 것이 아닌 창조적 도전에 의한 실패만을 지원

하고 나머지는 경계해야 함

◦ 원자가 불확실해야 분자가 생기고, 분자가 불확실해야 세포가 생기고, 세포가

불확실해야 인간이 살아감

- 모든 세포가 확실히 평생 살게 된다면 그 것은 암세포가 됨

1194. 보고서


◦ 부분이 죽지 않으면 안 되고, 부분이 죽어야 전체가 성공할 수 있음

[그림] 혁신의 패러독스 1: 실패의 패러독스


□ 두 번째 패러독스는 시간의 패러독스

◦ 현재와 미래가 대립하고 있고, 이를 극복하기 위한 방법이 장기 평가와 혁신시장임

- 오늘 우리가 번 돈을 가지고 미래에, 즉, 혁신에 투자를 함

- 혁신의 원천은 운영의 수익인데 오늘의 혁신의 투자는 비용이지만, 미래에 가면

이것은 수익을 창출하게 됨

- 이와 같이 Operation과 Innovation이 계속 순환하며 기업은 발전함

◦ 그런데 오늘 돈을 투자한 것은 미래를 위해서 투자한 것이라 오늘의 갈등이

되며, 그래서 혁신은 현재와 미래의 갈등이라고 할 수 있음

◦ 혁신을 하면 단기성과가 나빠지고, 혁신을 추구하지 않으면 미래성과가 나빠짐

- 그러면 본질적인 문제로 조직을 매일 매일 평가하는 것으로 좋아질 수 있을까?

- 그렇지 않고, 단기 평가는 혁신을 회피하는 문화를 만들게 됨

- 아침에 씨를 뿌리고 저녁에 추수할 수 없는 것과 같이 성과를 내기까지는 어느

정도의 시간이 소요됨



◦ 조직의 리더가 자주 바뀌면 그 조직은 저하되게 되어 있음

- 실증적으로 혁신지향주의의 기업은 CEO가 20년간 장기 근속하는 사례가 많듯이

근속기간을 늘일 필요가 있음

◦ 그러나 미래가치를 평가하면 혁신은 발전함

- 오늘 씨를 뿌리고 열매는 가을에 열리고, 농사는 1년짜리 프로젝트로, 중간

에 농부를 자주 바꾸면 안 되는 것과 같은 이치임

◦ 대표적인 미래평가 시장이 VC(Venture Capital)로 기업 내에서 사내벤처 캐피탈

시장, 즉 Cooperate 벤처캐피탈을 만드는 것임

[그림] 혁신의 패러독스 2: 시간의 패러독스


□ 세 번째 패러독스는 규모의 패러독스

◦ 혁신가는 작고, 혁신은 작은 조직에서 일어나지만, 시장 효율은 큰 조직에서

이루어짐

- 싸이같은 혁신가가 있어야 하지만 Youtube라는 공유 플랫폼이 없었다면 싸이는

전 세계로 나갈 수 없었을 것임

◦ 즉, 창조경제 패러독스라는 것이 혁신과 시장은 한 조직이 할 수 있는 것이 아니라,

대기업은 시장을, 작은 기업(벤처)은 혁신을 담당하는 것임

1214. 보고서


[그림] 혁신의 패러독스 3: 규모의 패러독스


◦ 크면서 작아야 된다는 창조경제의 패러독스를 푸는 방법이 바로 트리즈를 이용한

분리: 시간을 분리하고, 공간을 분리하고, 인간을 분리함

◦ 효율이 필요한 시간에는 시장에서 대기업이 일을 하고, 혁신이 필요한 시간에는

벤처로 떨어져 나감

◦ 그래서 Spin-out과 M&A가 반복되는 구조를 가지는 것이 바로 시간의 분리

(Open Innovation)

- 혁신이 필요할 때에는 벤처에서, 효율이 필요할 때에는 대기업에서, 떨어져나

갔다가 붙었다가를 반복하는 것이 바로 시간 분리를 통한 효율과 혁신의

선순환과정

- 이러한 오픈 이노베이션을 통해 창업 벤처는 대기업의 시장 플랫폼을 이용해

세계로 나아가게 됨

- 구글의 M&A사례가 대표적인 예임



[그림] 창조경제의 패러독스 극복과 트리즈


◦ 공간을 분리하는 것은 효율의 공간과 혁신의 공간을 분리하는 것임

- 애플의 앱스토어는 큰 효율의 공간이지만 애플이 모든 앱을 만든다면 혁신이

제대로 이루어지지 않음

- 백화점이 패션 가게를 직접 하면 안 되는 것임

◦ 그래서 혁신의 역할을 하는 제3의 파트 개발자들이 있고, 애플의 앱스토어와 순환을

하는 공간의 분리가 일어남

◦ 실제로 역할을 분리한 애플과 구글은 살아남았는데 모든 걸 혼자 하겠다는

노키아는 사라졌는데, 스마트폰뿐만이 아니라 이제는 영화, 섬유, 제약, 게임

산업 등 모든 산업에 걸쳐 혼자 모든 걸 다하는 기업들은 사라질 것임

◦ 이제는 초협력 생태계의 경제로 가면서 중소기업의 역할과 대기업의 역할이

분리되고 협력하게 됨

◦ 마지막이 바로 사내벤처로, 기존 조직은 효율을 담당하고, 신규조직은 혁신을 담당

- 그래서 이것이 순환되는 것이 인간의 분리로 사내벤처임

1234. 보고서


◦ 사내에 신규조직과 기존조직을 두면 갈등으로 대게 신규조직이 무너짐

- 그것을 막기 위해 신규조직과 기존 조직을 분리를 하면 혁신은 살아나지만

순환되지 않게 됨

◦ 그러나 신규조직과 기존조직을 중복 운영하면서 다시 순환을 시키는 한국적

경영이 태극 경영

◦ 즉, 시간과 공간과 인간을 분리하는 것이 오픈 이노베이션, 오픈 플랫폼,

그리고 사내벤처가 되는 것임

- 무극에서 양극을 거쳐 묘합의 선순환을 거치면 생명의 태극으로 가게 됨

[그림] 분리와 순환 = TRIZ + 태극


□ 네 번째 패러독스는 문화의 패러독스

◦ 혁신가와 대중은 소수와 다중이기 때문에 서로의 관계가 상극임

- 소수의 혁신가가 혁신의 성과를 독점하는 순간, 대중과 분리되기 시작함

- 이를 극복하기 위해 다양한 보상과 기업문화가 필요함

- 돈으로 모든 것을 보상한다면 혁신가와 대중은 분리됨



◦ 대중은 돈으로, 혁신가는 명예로 보상한다면 순환되기 시작하고, 바로 이것이

기업문화임

- 슘페터: ‘시장경제는 혁신을 시기하는 사람들에 의해 소멸될 것이다.’

◦ 돈을 번 사람들이 계속 돈에 집착하게 되면 결국 시스템은 붕괴함

- 성공에 대해서는 적절한 경쟁, 실패에 대해서는 이를 지원하는 게 필요

◦ 혁신의 최종 단계는 기업 문화로, 혁신을 기업 내에 문화로 정착하고 시스템으로

확립하려면 보상에 대한 문화적 시스템이 구축되어야 함

[그림] 혁신의 패러독스 4: 문화의 패러독스


□ 이기심의 승화와 생명조직으로의 진화

◦ 이렇게 성장과 분배가 순화가 되면 이기심이 승화됨

- 부분과 전체가 순환하면서 실패를 지원하는 학습조직이 만들어지고, 현재와

미래가 순환하는 장기 평가의 혁신시장이 만들어지고, 효율과 혁신의 순환은

사내기업가에 대한 개방혁신이 만들어지고, 혁신가와 대중이 기업문화로 숨 쉬는

생명기업으로 만들어지는 것이 바로 혁신의 본질임

◦ 이를 수행하는 사내기업가를 육성하는 방법의 전제조건은 생명기업을 만드는 것임

- 혁신가와 대중이 문화를 공유하고, 가치를 공유하고, 이익을 공유하고, 정보를

공유해야 함

1254. 보고서


- 이렇게 되면 부분이 전체를 반영하는 옴살스러운9) 홀론을 가지게 되고 이

과정은 비선형적인 상호작용을 갖고, 자기 증식과 프랙탈 구조를 가지게 됨

◦ Value(가치)는 바로 정신, Information(정보)은 신경, Profit(이익)은 영양임

- 사람은 정신, 신경, 영양을 공유하듯이 생명조직은 value와 information, profit을

공유해야 함

- 이러한 공유를 하는 과정에서 모든 조직은 맥킨지가 말하는 7S(structure, system,

strategy, skill, staff, style, shared values)를 공유하게 됨

◦ 그렇지만 이 중에서 가치가 공유되지 않은 조직은 연결망이 깨짐

- 사람들은 힘들어서 죽지 않고, 가치가 없으면 죽음

- 자살하는 사람들은 살아갈 이유인 가치를 상실했다고 느끼기 때문에 자살하는 것임

◦ 바로 철학의 애매모호함이 조직의 유연성을 만들고, 사람들이 일에 대한 가치를

못 느끼면 게을러지게 됨

- 가치가 없는 일을 시킬 때 사람들은 일을 적게 하려고만 하고, 그러면 강제적으로

규칙을 만들어야 함

[그림] 생명조직과 VIP의 공유


9) 홀리스틱(Holistic)의 순 우리말로, 모두가 한 몸같이 가까운 사이라는 뜻



◦ 가치만을 공유한다면 자칫 사이비가 되기 쉽고, 정보가 투명해야 함

- 아메바에서 다세포 동물을 거쳐 고등동물로 갈 때 껍질이 없는 아날로그 전달

방식인 호르몬적 정보전달에서, 껍질이 있는 디지털 정보조직인 무수신경적 정보

전달, 그리고 자율신경이 있음

◦ 조직원의 맥을 빠지게 하는 것은 바로 정보부족이고, 정보가 공유되면 조직은

그 때부터 힘이 나게 됨

- 그만큼 정보 공유는 대단히 중요하며, 요즘은 카카오, 야머, 아지트, 밴드 등

SNS나 E-mail을 통한 많은 정보 공유의 틀을 통해 신경을 공유하는 것임

◦ 세 번째, 이익의 공유로, 우리가 흔히 알고 있는 손익 계산서는 주주를 위한 것임

- 주주를 위한 손익계산서의 순이익을 극대화시키려면 세금을 절감해야 하고, 관리

인건비를 쥐어짜야 하고, 생산 인건비를 털어내야 하고, 결국 기업가는 국가

및 직원과의 갈등 구조를 갖게 됨

- 한편 대차대조표를 보면 많은 기업 가치의 오류가 발생하는데, 연구개발비 및

사후관리비가 표현되지 않고, 결국 사회와 갈등구조를 갖게 될 수밖에 없음

◦ 생각의 전환이 필요하며, 선순환 과정에서 보면 기업의 가장 중요한 가치는

부가가치이고, 부가가치의 총합이 국가의 GDP임

◦ 부가가치의 극대화는 기업, 국가, 직원의 공통된 목표로 그 누구도 반대하지 않음

- 순이익의 극대화는 갈등구조이지만 부가가치 극대화는 공유의 목표가 됨

- 부가가치를 더 만들면 분배를 더 할 수 있기에 가치창출과 부가가치의 분배는

기업의 활동이 됨

◦ 분배는 그 다음 부가가치의 창출이 극대화 되도록 해야 함

- 분배의 과정에서 1분배가 급여, 2분배가 주주, 기업, 직원, 국가인데, 두 번에

나누어 분배하는 이유는 매월 정기적인 분배가 필요한 임직원들을 위해 1분배가

있어야 하기 때문임

◦ 이제 남는 것이 순이익인데, 기업의 목표는 순이익이 아닌 부가가치가 되어야 함

- 즉, 부가가치의 선순환, 가치창출과 분배의 선순환이 필요

1274. 보고서


- 매입에서 매출을 뺀 부가가치를 다시 급여와 공헌이익으로 분배해주는 과정이

바로 선순환임

◦ 급여는 비용이 아니며, 기업을 계약관계로 이해하면 나의 노동을 파는 것이지만,

기업을 공동체로 인식하면 우리가 일하고 우리가 분배하는 것이 됨

- 이 과정은 정보가 공유되고, 가치가 공유되면서 투명해야 함

◦ 근무는 자아실현이지, 계약의 이행이 아님

- 일과 교육은 통합되고, 승진은 보상이 아닌 업무가 확대되는 것임

◦ 의사결정은 일방적이 아닌 상호작용이고, 가치는 내부지향적이 아닌 외부지향

으로 가게 됨

◦ 우리가 일하는 조직이 어떻게 가치를 창출하고 분배하는 가를 모두가 인지하고

있는 조직은 공동체로 가면서 혁신가와 대중이 분리되지 않게 됨

◦ 즉, 이를 통해 조직의 역량이 부가가치를 만들고, 이것이 분배되면서 선순환되는

구조를 가지면서 창출과 분배가 순환되는 것이 기업과 개인의 선순환임



3. 사내기업가 육성 체계: 태극조직

□ 폭의 관리: 집단목표관리와 예외적 관리

◦ 지금까지 관리 방식은 선의 관리로, 주어진 선(가이드라인, 규칙, 관행 등)을

따라 일렬종대로, 매뉴얼대로, 틀리면 혼나는 통제 방식의 관리였음

- 선의 관리는 철저한 교육, 세심한 계획과 통제에 의해 빈틈없이 관리함을 의미

- 이러한 선의 관리 방식으로는 실패를 줄일 수 있지만, 새로운 경험과 이를 통한

학습을 할 수 없고 직원의 역량을 강화할 수 없음

◦ 도전을 장려하는 목표관리가 되기 위해서는 목표의 불확실성이 필요하고,

결국 폭의 관리가 필요

- 폭의 관리는 상한선 또는 하한선만을 통제할 뿐 나머지는 자율에 맡기는 관리

- 폭의 관리에서는 도전과 학습을 통해 새로운 것을 발견하고 이를 바탕으로

새로운 가치를 창출 할 수 있음

◦ 이제는 역량을 강화하고 성과를 창출하는 일련의 과정을 통해서 사람의 역량이

커지고 결과적으로 조직의 성과가 장기적으로 극대화되는 폭의 관리로 지향되는

것이 사내기업가 양성시스템의 핵심

- 한 마디로 사내기업가 양성의 관리는 폭의 관리

◦ 그런데 불확실한 목표를 설정하고 거기에 대해서 열심히 하는 것은 좋은데,

개개인이 목표의 미달 사태가 발생한다는 문제가 발생할 수 있음

◦ 이에 대한 방안은 집단목표관리와 예외적 관리(Management by Exception:

MBE)로 실패에 대한 대비를 하는 것임

◦ 집단목표관리: 개개인의 목표달성은 불확실하지만 그들이 모인 집단의 목표달성은

어느 정도 안정된 형태로 수렴하게 됨

◦ 예외적 관리(MBE): 프로젝트를 책임지는 실무 담당자가 기업가처럼 행동하고 자기가

결정하지만 코디네이터(Coordinator)가 이 프로젝트가 문제가 생길 것 같다고

판단하는 마지막 순간에 코칭(Coaching)의 역할로 개입을 해서 예외적 관리를 함

1294. 보고서


- mbo가 MBE로서 보완이 됨

◦ 집단목표관리는 집단의 상호신뢰가 없으면 안 되고, 코디네이터의 역량이 무척 중요

- MBE는 낙하산 부문장이 있는 조직에서는 불가능: 낙하산은 마지막 순간에 뛰어

들어도 도움이 안 되고 오히려 부담이 됨

[그림] 집단목표관리와 MBE


□ 도전에 의한 역량과 성과가 선순환하는 태극조직

◦ 폭의 관리에 기반 한 집단목표관리와 MBE(예외적 관리)를 하는 조직은 역량 성과와

가치창출이 목표관리를 통해서 지속적으로 확대 선순환 되는 구조를 가지게 됨

◦ 단기적으로는 성과 지향주의에 비해 성과가 떨어질지 모르지만 장기적으로는

뛰어난 성과는 물론 이로부터 많은 기업가를 키워낼 수 있음

- 즉, 역량과 성과가 순환되면서 기업가정신과 조직발전이 순환되는 구조를 가지게 됨

◦ 바로 이것이 무극의 조직이 역량과 성과가 분리되는 양손잡이 단계를 거쳐 이

것이 순환되는 과정을 거쳐 태극조직으로 발전하게 됨



- 도전에 의한 역량과 성과가 선순환한다는 사내기업가 육성 경영이 태극경영

◦ 이와 같이 기업가정신을 중심으로 하여, 개인 수준의 도전 정신이 업무의 MBO로

확장되고, 조직 차원으로는 갈등적 가치의 조화를 이루어내면서 조직은 태극조직

으로 성장하게 됨

- 상호 배타적으로 보이는 가치관들을 조화시키는 조직을 음과 양이 조화를 이룬

다하여 태극조직이라 명명(이민화)

[그림] 성과와 역량의 선순환


□ 태극조직: 갈등적 가치들을 조화시킬 수 있는 문화와 제도

◦ 태극조직은 갈등적 가치들을 조화시킬 수 있는 문화와 제도를 가진 조직

- 소비자 가치와 생산자 가치, 혁신과 운용, 효과성과 효율성, 협력과 경쟁, 유연성과

통합 등 상반되는 듯한 가치들을 적절히 조화시킬 수 있는 능력을 가진 조직

◦ 태극조직은 학습 조직으로, 환경 변화의 적응을 위해 자율적 관리에 기반을 두고

실패를 허용하며 시행착오를 통한 조직 학습 과정을 통해 자기 변화 수반하게 됨

◦ 태극조직은 기업 조직 안팎으로 시너지를 일으키기 위해서 개방적 공동체를 구성

하는 것이 필요

1314. 보고서


- 내·외부 이해 관계자들은 세 가지 자원(VIP)의 공유를 통해 협력의 기반을 구축:

정신에 해당하는 Value(가치), 신경에 해당하는 정보(Information), 영양분에

해당하는 이익(Profit)

◦ 태극조직은 가치 공유를 통해 제대로 된 방향을 설정하고, 정보 공유를 통해

필요한 자원을 확보하며, 아울러 이익의 공유를 통해 개방적이고 지속적인

공동체로서 기능할 수 있음

(사례) 픽사(PIXAR)의 실패를 통한 조직 학습

미국 캘리포니아에 위치한 픽사는 세계 최고 애니메이션 영화업체로 불리며

‘토이스토리,’ ‘니모를 찾아서’ 등 애니메이션 14편으로 85억달러(약 9조

3000억원)를 벌어들였다. 픽사의 사장인 에드 캣멀(Catmull, 68)은 픽사 성공의

비결로 지속가능한 창의적 조직을 꼽았다.

픽사의 지속가능한 창의적 조직은 과정을 통제하지 않는다. 제작팀에 예산

등 전권을 부여하고 직원들이 실패와 시행착오를 겪으면서 스스로 문제를

해결할 수 있는 권한을 준다. 조직의 구조를 스스로 문제 해결이 가능한 구조로

재창조하는 것이다. 이를 통해 픽사는 실패를 해도 안전하다는 문화와 직원

모두가 참여하고 협력하는 수평적 조직 문화를 만들었다.

대표적인 예가 애니메이션 제작팀이 전날 업무 진척 상황(미완성 작품)을

발표한 뒤 상사와 동료들의 피드백을 받는 일일 리뷰회의이다. 경영진과 다른

부서 직원도 수시로 참여하며 날카로운 피드백과 비평이 이루어진다. 이런

과정을 통해 직원들은 자기 작품을 다른 직원들에게 많이 보여줄 수 있고,

수백 번, 수천 번의 수정이 이루어지면서 명작이 나온다. 결과적으로, 픽사는

출시 영화가 100% 흥행이라는 놀라온 기록을 달성하고 있다. 참고로, 할리우드

영화의 흥행 성공률은 약 15%에 불과하다. ‘월-E’를 제작한 픽사 소속의 감독인

앤드루 스탠턴은 자주 이런 말을 했다. “가장 빨리 실패하라 (Be wrong as fast

as we can).”

(Source: [Cover Story] 픽사 영화 100% 흥행 기적… 비법은 회사 내 계급장 떼기, 조

선비즈, 2013/09/14)

(Source: 박석원 교수, 7년간 픽사에서 일해보니…, 조선비즈, 2013/09/14)

◦ 이와 같이 태극조직은 가치, 정보, 이익을 공유하는 강한 응집력과 의사결정 과정

에서의 학습을 통해 진화발전



- 상호 배타적으로 보이는 가치들을 조화시키고, 조직∙집단∙개인 등의 계층적 구조

안에서 서로의 목표를 조화시킴

- 궁극적으로 이 모든 조직 및 업무 차원의 모습들을 가능하게 하는 출발점은

구성원들의 도전 정신과 기업가정신

◦ 메이어(Meyer)와 데이비스(Davis)는 미래 조직에 관한 논의에서 관료제와 규율로

부터 벗어나 스스로 재생할 수 있는 적응력에 대해서 강조10)

[그림] 갈등적 가치와 조화: 태극조직


10) C. Meyer and s. Davis, Blur: The Speed Of change in the connected Economy, Ernst & Young Center for Business Innovation, 1998

1334. 보고서


4. 사내벤처(Intra-Venture, CV: Corporate Venture)

□ 사내기업가에서 사내벤처로

◦ 육성된 사내기업가는 사내벤처(Intra-Venture)로 발현되게 됨

◦ 인트라 벤처는 기업 내부에서 벤처 제도를 실시한다는 의미로 기존의 각 사업

부제에 사내 기업가정신을 고취시키고 이익 센터(profit center)화해서 독립

채산제가 가능한 조직

- 각 사업부간의 거래는 자율과 경쟁의 시장 메커니즘을 따르며 사업부가 창출한

1인당 경제적 부가가치에 근거해 평가를 받음

◦ 또한 조직이 성장하면서 조직 내 의사결정 과정은 복잡해지고 효율성 및 도전

정신을 방해할 경우, 조직 성장에 따른 문제를 시장 경제 원리를 도입해 해결

하는 방안이 인트라 벤처

◦ 사내벤처를 발현 시키는 과정(프로세스)은 기회를 포착하고, 검증하고, 가치를

창출하고, 원시사업의 계획을 만들어서 팀을 구성하고, 자원을 조달하고, 재무와

진입장벽, 재탄생하는 일련의 9단계 과정을 거치게 됨

[그림] 9단계 사내벤처 프로세스




◦ 사내벤처의 성공조건은 모기업과의 시너지로 모기업은 시장효율을, 사내벤처는

기술 혁신을 담당하고, 이 구조가 가장 성공확률이 높음

- 이렇게 태극조직은 사내 기업가정신의 도전과 혁신의 선순환 사이클을 발현하고,

실패를 지원하는 조직문화를 발현하고, 사내벤처를 발현하게 됨

□ 사내벤처 제도의 장점과 한계

◦ 이렇게 기업가정신이 사내벤처를 통해서 학습되고, 더불어 사외 기업으로서 겪게

될 시장 거래를 기업 내부에서 먼저 경험할 수 있는 장점이 있음

◦ 그리고 사내벤처를 통해 조직 내에 도전 정신과 활력을 불어넣게 됨

◦ 즉, 모기업의 핵심역량을 바탕으로 관련 다각화는 기술혁신을 통해 사내벤처들이

제공하고, 모기업의 시장 역량과 결합되어 시장효율을 높이게 됨

◦ 이렇듯 기업가정신을 바탕으로 이기심이 승화하고 기업의 가치 창출과 분배 과정이

선순환 되면서 지속 가능한 혁신이 일어나게 됨

◦ 그러나 사내벤처 제도 안에서 기업가정신을 강화한다는 것은 여전히 하나의

기업조직 틀 안에 머물러 있다는 한계가 있음

□ 기업에서 취할 수 있는 다양한 벤처 전략들(Roberts, 1980)

◦ 별도 부서인 벤처사업부(new venture division) 형태로 사내벤처 설치

◦ 벤처기업 인수합병(venture M&A)

◦ 대기업과 벤처기업간의 합작벤처기업(new style joint venture)

◦ 별도 법인(venture spinoff) 설립

◦ 자본투자와 경영참여/지원을 병행하는 벤처사업육성(venture nurturing)

◦ 사내벤처캐피탈을 통해 유망벤처기업에 투자

1354. 보고서


□ 사내벤처: 기회포착형과 핵심역량형

◦ 사내벤처는 기회포착형과 핵심역량형의 두 가지 형태로 나뉘고, 다시 신시장을

발굴(BM: Business Model, 플랫폼)하는 형태 또는 기존에 없던 새로운 기술(IP)을

만들어내는 형으로 나뉨

- 그래서 기회형과 역량형, 각각의 어떤 플랫폼과 기술을 만들어 내는 것에 따라

4가지의 사내벤처 형태가 만들어 질 수 있음

[표] 사내벤처 유형

기회형 역량형

BM형

(플랫폼)

고객파악

조기확산

선행 사업 분석

매력 포인트

기술형(IP)IP확보

점진적 역량 구축

IP분석

차별화 기술


◦ 기회 포착형에서 플랫폼을 만들 경우, 고객이 누구인지를 알고, 조기에 플랫폼을

확산해야함

◦ 하지만 같은 기회형이라 할지라도, 기술형에서는 초기에 기회를 포착하더라도

조기 확산은 대단히 위험

- 왜냐하면 기술사업화는 생각보다 대단히 오래 걸리기 때문에 IP를 확보하고

점진적으로 역량을 구축해야 함

- 너무 이른 초기에 이를 투입하면 시대라는 리스크가 생김

◦ 한국에는 기회형보다 역량형, 특히 역량형의 플랫폼이 가장 많은 형태로 존재

- 나보다 먼저 시작한 플랫폼 사업자가 있는 경우, 선행 사업을 철저히 분석한

다음, 그들이 못 가진 매력 포인트를 가져야 함

- 얼마나 매력적이냐가 사업의 성공요인으로 작용

◦ 역량형의 경우 선행 사업이 있으므로 특허를 열심히 분석해서 차별화된 기술,

역량을 제시하지 못하면 사업이 어려움



□ 사내벤처: 기회분석에서 사업계획서까지

◦ 이를 기회 분석의 매트릭스로 본다면 매크로한 트렌드, 마이크로한 성향, 그것을

각각 기회와 역량으로 나눠서 분석해보고, 이로부터 핵심역량을 갖춰야 함

- 이어서 필요한 것은 바로 타이밍으로 너무 빨라도, 늦어도 안 됨

[그림] 역량분석 매트릭스


◦ 시기의 적절성은 사업마다 다른데, 대체로 기술형의 경우, 먼저 특허를 확보한 다음,

적정 시기에 사업화를 해야 함

- BM의 경우, 고객을 이해하고 조기에 확산해야 함

1374. 보고서


[그림] 사내벤처 유형


◦ 기회를 포착했다 하더라도 확실한지 확인하기 위해 체크해야 할 리스트들이 있음

- 기존의 모기업이 하던 사업과 사내벤처의 포트폴리오 구성이 어떻게 되는가를

검토하고, 균형을 맞추어 시너지 효과를 얻을 수 있어야 함

- 이미 투수가 강한 게임에 다시 투수가 투입될 필요가 없는 것과 같은 이치임

[그림] 기회 체크 리스트


◦ 사업계획서는 대단히 중요하며, 매력적인 첫 표지의 디자인부터 시작해서 비즈니스

플랜의 아웃라인을 가지고 주변을 설득할 수 있는 근거를 만들어야 됨



[그림] 사업계획서 목차와 사내벤처 프로그램 커리큘럼


□ 포스코 ICT 프로그램

◦ 포스코 ICT 기업의 직원들을 사내기업가로 육성시키고 사내벤처의 실행을 돕기

위해 4주에 거쳐 프로그램을 진행함

- 포스코 ICT는 직원들의 신사업 아이디어 발굴과 사내 혁신을 위하여 자유롭게

아이디어 구상과 개발을 위한 i-Time을 주고 있음(주 1회 4시간)

◦ 이 프로그램의 목적은 사업 아이디어를 가진 수강생들이 팀을 이루어 아이디어의

사업화와 관련된 사업역량을 강화할 수 있도록 기업가정신 고양을 비롯한 사업

기회포착, 핵심 차별화 역량, 사업계획의 적정성, 구체적 비즈니스 모델의 구현에

이르기까지의 프로세스를 전방위로 지원하여 사업아이템을 개발할 수 있는

능력을 갖추게 하는데 있음

◦ 프로그램 커리큘럼과 프로그램에 참가했던 직원들의 만족도는 다음과 같음

1394. 보고서


[표] 포스코 ICT 프로그램 커리큘럼과 만족도


□ 플랫폼 기반 사내벤처: Platform + Innovation

◦ “이제, 사내기업가들이 쉽게 사내벤처에 도전할 수 있는 새로운 사내 체계를

제시해 본다. 혁신은 본질적으로 위험하다. 그러나 혁신 회피는 결국 기업을

도태시킨다. 결론은 혁신을 안전하게 수행하는 대안이다. 이를 위하여 혁신

플랫폼을 제안한다.”(김준익·이민화, 2012)

◦ 사내벤처는 윗선과의 괴리, 부서 간 갈등, 직업적 위험 등의 한계가 존재하여

점점 보수화됨

- 특히 이 과정에서 사내기업가들은 정치적 역량이 중요해짐

- 혁신역량과 더불어 정치적 역량을 갖춘 사내기업가는 상대적으로 적어 사내벤처의

한계로 작용하게 됨

◦ 다음과 같은 많은 조직구조를 넘어 사내벤처를 확산시키기 위하여 어떤 조직

구조를 갖춰야 할 것인가가 사내벤처 연구의 관건으로 부각되고 있음

- 이에 따라 정치적 역량이 작어도 사내벤처에 도전할 수 있는 조직 구조가 필요함



[그림] 다양한 기업의 조직 구조

자료: 위키트리(2011.7.6.)

◦ 사내벤처를 확산하는 방법은 바로 사내벤처 플랫폼(cooperate innovation platform)

으로 기업 인프라를 통해 수많은 사내벤처들이 활동할 수 있게끔 마련된 구조

- 새로운 아이디어 구현에 필요한 핵심 요소를 제외한 나머지는 기존 기업의

인프라를 활용할 수 있도록 함

◦ 기존의 사내벤처들이 정치력을 이용해 자원을 활용되는 것들이 새로운 표준

API를 통해 획득할 수 있도록 해주는 것이 바로 새로운 platform innovation

- 기존 기업의 인프라와 새로운 사내 기업을 연결하는 일련의 프로세스를 개방시킬

필요가 있고, 이것이 사내기업가의 혁신 플랫폼 API(애플리케이션 프로그램

인터페이스)라고 할 수 있음

◦ 이러한 사내 플랫폼을 갖고 기업의 조직구조를 만든다면 사내벤처가 쉽게 만들어

지는 구조가 될 수 있을 것

- 한 마디로 정치력이 약한 사람도 사내벤처에 도전할 수 있게 됨

1414. 보고서


[그림] 사내벤처 플랫폼


[그림] 새로운 Platform Innovation

자료: 김준익·이민화(2012)



□ Platform Innovation: 구성 및 운영 원칙

① 정보의 개방 필요

- 정보 API는 기업의 인트라넷과 같은 사내 공식·비공식 정보망과 접근이 가능해야 함

- 기업이 보유하고 있는 최대한 정보의 개방, 공유가 이뤄져야 하며, 이를 통해서

사내기업가들은 사업의 기회를 발굴할 수 있고, 자원을 조달하고, 사업 팀을

구성할 수 있게 됨

[그림] 사내벤처 Platform: 정보의 개방


② 기업의 구조적 정보 공유

[그림] 사내벤처 Platform: 기업의 구조적 정보 공유


1434. 보고서


- 기업이 보유하고 있는 내·외부 조직에 대한 접근이 가능해야 함

- 사내기업은 핵심 역량에 집중하기 위해 주변 역량을 쉽게 구할 수 있는 개방

네트워크를 마련해야 함

③ 기업의 가치 체계/규정 공유

- 기업이 추구하는 가치가 공유될 때 시너지효과가 생긴다.

- 사내기업가는 본질적으로 기존 모기업(앱 스토어)의 기술 또는 시장의 시너지를

활용하는 데서 경쟁 우위가 가능

[그림] 사내벤처 Platform: 기업의 가치 체계/규정 공유


④ 인사, 총무, 홍보 등 관리지원 체계 공유

- 개별 사내기업가가 관리적인 문제에 함몰되면 기업가정신 발현이 불가능해지므로,

관리의 부담을 최대한 줄여줘야 함

- 관리지원 체계 공유, 업무 효율화를 위해서는 사내 기업 활동을 뒷받침하고,

분석하고, 권고해주는 멘토링 또는 컨설턴트가 사내에 필요



[그림] 사내벤처 Platform: 관리지원 체계 공유


⑤ 실패에 대한 배려, 성공에 대한 보상

- 실패에는 재도약의 기회를 제공하고, 성공에는 적절한 보상이 필요

- 사내기업가들 한 명, 한 명은 실패할 수 있으나 그들 전체의 기댓값이 투입

되는 자원보다 크면 기업은 혁신할 수 있음

[그림] 사내벤처 Platform: 실패에 대한 배려, 성공에 대한 보상


1454. 보고서


⑥ 사내벤처 캐피탈 및 사내 증권시장

- 누구든지 아이디어만 있으면 사업을 시작할 수 있는 자금 공급이 필요

- 사내벤처 캐피탈(CVC)은 아이디어 단계, 프로토타입 구현단계, 시장 스케일링

단계로 운영될 수 있음

- 이런 사내벤처들의 활동 상황을 증권시장과 같이 사내 시장에서 공유할 수 있는

제도도 필요

[그림] 사내벤처 Platform: 사내벤처 캐피탈 및 사내 증권시장




5. Spin-out Synergy: 모기업과의 시너지 효과

□ 스핀아웃(spin-out)이 없는 사내벤처는 동기부여의 한계가 있음

◦ 사내벤처를 통해 훈련된 기업가정신은 스핀아웃11) 제도를 통해 구체적으로

발현될 기회를 갖게 됨

- 스핀아웃이란 유망한 벤처 아이디어를 가진 사업부나 팀, 혹은 개인이 독립

법인을 세워 분사하는 것

- 스핀아웃은 모기업의 조직문화, 핵심역량, 관리시스템, 기술, 시장, 경험 등을

공유하면서 기존 사업과도 경영·기술·사업관계에서 시너지를 이루는 사업 확장 전략

◦ 스핀오프(spin-off)는 실패하거나 전략적으로 중요하지 않은 부분을 떼어내는

개념으로 주로 대기업의 구조조정 과정에서 일어남

◦ 스핀아웃을 통해서 모기업은 자신의 핵심역량만을 내부에 보유하는 간소하고

유연한 조직구조를 가질 수 있고, 스핀아웃을 통해 새로운 회사를 설립함으로써

직원은 자신의 기업가정신을 실현할 수 있는 장을 갖게 됨

- “우리는 거대한 조직을 관리할 수 있다고 생각하지만, 한 경영자가 관리할 수

있는 최대 인원이 약 300명 정도라고 생각합니다. 그 이상이 되면 관리하

지 못하게 되고, 즉 조직의 비효율이 유발됩니다. 따라서 조직을 간소화하는

것이 중요하고 그 수단이 바로 스핀아웃입니다.”(메디슨 사례)

[표] 스핀오프와 스핀아웃 비교

스핀오프(spin-off) 스핀아웃(spin-out)

부문실패한 부문, 전략적으로 비중요 부문

본사의 핵심 역량과 관련이 적은 부문

목적본사의 비효율적 부문의 제거

- 기업가정신의 고취- 본사의 핵심 역량 강화- 스핀아웃 기업의 핵심 역량 강화

본사와의 관계

단절- 지분 관계(본사가 대주주)- 사업 관계(본사가 고객, 파트너,

공급자가 됨)성공의 공유 스핀아웃 기업이 전유 본사와 스핀아웃 기업이 공유

사례 대기업의 구조조정Thermo ElectronALZA(주)메디슨의 초생명기업

11) 분사(分社)란 모기업에서 나와서 새로운 기업을 만드는 것을 뜻한다. 영어적 표현으로 분사는 스핀오프(spin-off)와 스핀아웃(spin-out)의 두 가지 의미를 모두 포괄한다.

1474. 보고서


□ 스핀아웃의 에너지 효과

◦ 한편 스핀아웃이 없는 사내벤처는 동기부여의 한계를 갖게 됨

- 열심히 사내벤처를 해도 회사 내에서 돈을 벌게 하고, 승진을 시켜주는 것만으로

그치게 됨

◦ 동기부여의 중요성은 박세리의 사례를 통해서 쉽게 확인 할 수 있음

- 박세리가 LPGA에 진출하면서 수많은 박세리 키즈들이 생겨남

◦ 사내벤처가 성공적으로 스핀아웃하게 되면 박세리가 국가의 손해가 아닌 이익을

만들어냈듯이, 기업의 손해가 아닌 이익을 창출해 낼 수 있음

◦ 간단한 수치로 가정을 해보면, 사내벤처가 모기업에 있을 때보다 스핀아웃을 한

후에 두 배의 에너지를 가진다고 가정할 경우(즉, 사내기업가와 사외 기업가의

레벨이 두 배가 차이가 난다고 가정)

- 이 때 30%의 지분을 이들에게 준다고 했을 때 70%는 기업의 지분이 되므로

결과적으로 받을 때 기업은 기존보다 40%의 이익을 볼 수 있음

- 즉, 100을 독립시켜 140의 이익을 얻을 수 있음

[그림] 스핀아웃의 모기업과의 시너지 효과




□ 제록스 팔로알토 연구소의 스핀아웃 사례

◦ 제록스의 팔로알토 연구소(Palo Alto Research Center, PARC)는 제록스와 연계된

프린터(예. 레이저 복사기) 연구에 큰 기여를 하는 과정에서 이와 연계성이 낮은

기술도 많이 개발됨

◦ 이러한 기술들은 내부적으로 주목을 받지 못하거나 연구 지원금이 중단되기도

하였지만, 창업되거나 다른 기업에 라이선스화 되면서 사회에 막대한 혁신

가치를 창출함

- 그래픽 기능을 활용한 사용자 중심의 인터페이스(GUI), 네트워킹 프로토콜인

이더넷 네트워킹 프로토콜, 인터넷 검색 기술 등이 그 주요 사례임

◦ 당시 PARC에서는 프린터 사업과 연계성이 낮은 기술들이 개발되었을 때 활용방안을

잘 알지 못했고, 관련 개발 연구원들 중 일부는 이 기술을 가지고 창업할 수 있기를

원하여 제록스는 이를 허락해주는 대가로 비독점적 기술 특허와 적정한 지분을 얻음

◦ 결과적으로, 1979년부터 1998년 사이에 제록스의 기술을 상품화한 PARC 자회사

24개 중의 열 곳은 주식 상장에 성공하였으며, 대표적인 예로 3 Com, 어도비,

Documentum등을 들 수 있음

□ 루슨트 테크놀러지의 스핀아웃 사례

◦ 루슨트 테크놀러지는 1997년에 벨 연구소에서 개발된 기술을 사업화하기 위해

회사 내부에 신규 벤처 그룹을 결성함

- 이를 통해 루슨트는 벤처 캐피탈의 접근 방식과 기업가 정신을 내부 조직 문화에

접목하기를 원했음

◦ 사내 신규 벤처 그룹의 목표는 ‘시장에 더 빠른 속도로 혁신을 가져오는 새로운

벤처를 형성하기 위해, 그리고 속도, 팀워크, 위험 부담을 감수하고 보상하는

기업 환경을 더 많이 형성하기 위해 루슨트 기술을 활용하는 것’이었음

◦ 진행 과정을 보면 다음과 같음

- 회사에서 새로운 기술이나 아이디어가 나오면 우선 내부 사업 그룹이 현재 전략

영역 및 사업 모델에 비추어 내부 사업화 여부를 검토

1494. 보고서


- 내부 사업 그룹이 선택하지 않은 기술이나 기회는 신규 벤처 그룹으로 넘어가

사업 기회 검토 및 사업화 여부가 결정됨

- 사업화 과정에서 자금 조달을 위해 외부 벤처 투자자와 공조하기도 함

◦ 루슨트는 이 과정을 통해 실제로 많은 벤처를 만들어 내는 성공을 거둠

- 2001년 3월에는 26개 사내 신규벤처 그룹 벤처 회사의 포트폴리오 중에 20개

벤처회사가 창업되었고, 명망 있는 벤처 캐피탈 회사로부터 투자를 받기도 함

□ 메디슨의 스핀아웃 사례

◦ 메디슨의 경우 스핀아웃을 하기 위한 필요조건은 다음과 같음

- 스핀아웃 할 부문이 회사 밖(시장)에서 경쟁력 확보가 가능해야 하고, 그 분야에서

핵심역량을 구축해야 함

- 핵심역량이 없을 경우 스핀아웃의 주체는 시장 경쟁력을 이겨 내지 못해 사라

지거나, 영세한 기업이 될 위험이 있음

- 스핀아웃이 모기업의 효율성 제고에 기여할 수 있어야 함

- 이렇게 모기업과 스핀아웃 기업이 서로 이익(win-win)을 볼 때 스핀아웃을 실시

[그림] 메디슨 스핀아웃의 필요충분 조건




◦ 메디슨의 스핀아웃 역사는 1994년부터 시작되어 주로 프로젝트 팀의 분사가

주된 흐름을 이룸

- 당시 경락을 활용한 동서의료기를 개발하던 프로젝트 팀이 메리디안으로 분사

- 이어서 메디슨 초음파 진단기의 이미지를 디지털로 저장 및 처리하는 PACS(Picture

Archiving and Communication System)를 내부에서 개발하던 마이다스 팀이

메디다스로 분사

- 그리고 1998년 엠지비엔도테크가 경성내시경 사업을 바탕으로 분사

◦ 그 이후의 스핀아웃은 좀 더 다각화된 모습을 띠기 시작하여, 프로젝트 팀뿐만

아니라 기능 부문까지도 스핀아웃하는 전략을 채택

- 프로젝트 팀의 스핀아웃은 세계 유수 기업에서 쉽게 찾아볼 수 있으나, 기능

부서의 스핀아웃은 드물었음

- 이는 메디슨의 초생명기업 전략과 관련이 있는 독특한 것이라고 할 수 있음

◦ 프로젝트 팀이 분사하거나, 외부 기업과 조인트 벤처(Joint Venture)를 설립하거나,

혹은 외부 벤처기업에 투자함으로써 메디슨 패밀리 내에는 여러 회사가 존재하게 됨

◦ 새로운 회사는 기업가 정신과 핵심역량을 기반으로 설립이 되는데, 대부분의

경우 연구개발 능력을 그 핵심역량으로 삼게 됨

◦ 하지만 연구개발능력을 핵심역량으로 삼는 스핀아웃 기업들도 기업의 기본적인

기능 활동 등을 수행해야 할 필요가 있게 됨

- 즉 회계, 재무, 홍보, 마케팅, 정보 통신과 관련된 기능이 필요

◦ 그렇다면 이러한 기능들을 각 스핀아웃 회사들이 내부에서 해결해야 할 것인가의

문제가 제기됨

- 만약 메디슨 패밀리의 각 회사들이 내부에 각각의 기능 부서들을 두게 된다면,

이러한 기능이 패밀리 전체 차원에서는 중복될 것임

- 더욱이 기능 부서를 내부에 둠으로써, 그 본연의 핵심역량에 내부자원을 집중

하기도 어려울 것임

◦ 그렇다면 다른 대안으로는 모기업에서 패밀리 회사들에게 이러한 기능 서비스를

제공하는 것이 있을 수 있음

1514. 보고서


- 그러나 모기업이 이러한 서비스를 제공하는 것은 본연의 업무가 아니라는 점,

그리고 모회사와 자회사간의 거래가 시장 메커니즘을 따르기 어렵다는 측면에서

서비스의 제공 및 수용이 원활하게 이루어지기 어렵게 됨

◦ 따라서 대안은 이러한 서비스를 핵심역량으로 하는 회사를, 모기업으로부터 스핀

아웃하여 설립하는 것임

- 이렇게 함으로써 메디슨 패밀리 내의 회사들은 각 기업의 기능 등을 외부로부터

효율적으로 공급받을 수 있게 됨

◦ 이 경우 서비스를 공급하는 분사 회사도 다음과 같은 이익이 있음

- 메디슨의 핵심 제품은 초음파 진단기 사업이고, 따라서 핵심역량은 연구개발

부서에 있다고 할 수 있음

- 물론 기업을 수행하는 데에 있어서 마케팅, 홍보, 서비스, 정보 통신 등의 각 기능이

필수적이기는 하지만, 이러한 기능이 핵심적인 역할을 수행하지 않는 것이 사실임

- 메디슨 내부에서 이런 기능을 담당하고 있던 각 부서들은 스핀아웃을 통해서

그러한 기능을 전문으로 하는 회사로 거듭날 수 있음

- 즉 메디슨 내에서는 핵심역량이 아닌 주변 역량을 바탕으로 하던 부서가 메디슨

외부의 전문 기업으로 다시 태어남으로써 자신의 업무를 핵심역량으로 삼는

회사가 될 수 있는 것임

[그림] 메디슨 스핀아웃의 벤처들




□ 스핀아웃에서 초생명기업으로의 성장

◦ 초생명기업12)은 서로 협력하면서 동시에 경쟁하는 개별 기업(element)들의 집합

으로, 개인의 도전 정신에서 출발해 생명기업(태극 조직)으로 성장한 조직은 스핀

아웃을 통해서 외부로 확대해 나가고 궁극적으로 초생명기업으로 발전하게 됨

- 초생명기업은 일종의 기업 연방체로써 느슨한 형태(Loosely Coupled Systems)의

전략적 연계 관계를 갖는 기업 집단

◦ 조직은 성장하면서 관료주의화되고 점차 기업가 정신을 잃게 되기 마련이며,

모기업의 핵심역량과 문화를 공유하는 경쟁력 있는 개별 인자를 구성하는 좋은

방법은 바로 스핀아웃임

- 스핀 아웃은 큰 조직 안에서도 기업가 정신을 유지하는 장점을 동시에 가짐

◦ 초생명기업의 핵심은 지속적인 도전과 성장에 있으며, 기술, 마케팅, 조직, 경영 등

기업 내의 핵심역량을 활용하여 새로운 제품 및 시장 경쟁력을 창출하고 지속적

으로 성장하게 됨

◦ 관련 다각화는 자신의 기존 역량을 활용할 수 있는 시장이나 제품 중심의 다각화를

통한 핵심역량 강화와 사업 분야의 확장 전략

- 즉, 관련 다각화는 초생명기업의 사업 영업 전략을 나타내는 키워드로서

현재의 역량과 앞으로의 진출 및 개발할 사업 방향을 함축하고 있음

◦ 조인트 벤처(Joint Venture)와 벤처 투자 등을 통해 관련 다각화를 강화할 수 있음

- 지속적 성장을 위해서는 분야의 확장은 불가피하며, 내부로부터 아이디어가 창출

되고 기술이 개발된 경우는 스핀아웃 제도를 활용하면 되지만 이것만으로는

부족한 경우가 많음

- 즉 기업은 핵심역량을 지닌 외부 협력자를 조인트 벤처나 지분 투자를 통해

파트너로 확보해 나감으로써 전체의 경쟁력을 높일 수 있음

12) 초생명기업은 '하나하나의 기업 생명체가 모여서 전체가 하나의 생명체처럼 움직이면서, 하나하나가 전체를 표하는 기업군'이다. 생명기업을 초월(超越)했다는 의미처럼 개별 기업의 생명력을 넘어서는 생명력을 구축한 기업이다. 개별 기업은 외부 시장 및 내부 조직의 변화에 의해서 비록 사라지더라도 유전자 코드를 핵심으로 삼고 있는 기업군은 생명체의 종족처럼 지속 가능하다.

1534. 보고서


◦ 관련 다각화는 핵심역량이라는 유전자 코드를 바탕으로 초생명기업 내의 각 기업과

사업부가 독자적인 사업을 영위하는 것을 뜻함

- 초생명기업은 개별 기업이 높은 적응력을 가진 생명기업이면서 전체가 하나의

생명체처럼 움직여야 함

- 개별 기업이 같은 방향으로 움직이기 위해 유전자 코드의 공유가 필수적임

- 이때 유전자 코드는 기업의 핵심역량, 경영 이념, 문화, 관습 등을 의미함

◦ 개별 기업들이 독립성을 유지하면서 비전과 역량의 공유를 통해 초생명기업이 압축

성장을 도모하는 과정을 나타내면 다음과 같음

- 제1의 압축 성장: 개별 스핀아웃 기업들에게서 발생하며, 모기업의 과거 경험과

역량이 새로운 회사의 유전자 코드가 되어 개별 기업의 압축 성장을 가능하게 함

- 제2의 압축 성장: 개별 스핀아웃 기업의 폭발적 성장세로 인해 모기업이 투자

수익을 거둠으로써 발생하며, 이는 개별 회사의 미래 가치가 증대함으로써 모

기업이 압축 성장을 해 나가는 과정

- 이러한 제1 및 제2 압축 성장의 과정이 선순환의 고리로 연결됨으로써 전체

초생명기업은 급속한 성장을 도모할 수 있게 됨

[그림] 생명기업의 성장




6. 일본과 한국의 사내벤처 인식도 조사

□ 한국과 일본의 사내벤처 인식도 조사 비교

◦ 일본 노무라연구소의 사내벤처에 대한 설문 조사서를 사용하여 한국 기업들의

사내벤처에 대한 설문 조사를 실시

◦ 조사 결과, “신규사업제안제도 및 사내벤처 제도의 실시상황”에 대하여 한국과

일본에 공히 제도는 미비하나, 관심이 있다는 것으로 응답함

◦ 즉, 기업들의 입장에서는 사내벤처 제도에 대한 기대가 충분하다는 것을 알 수 있음

- 따라서 제도적인 지원만 뒷받침되면, 사내벤처 제도가 활성활 될 수 있을 것으로

예상됨

[그림] 설문조사 결과: 신규사업제안제도 및 사내벤처제도의 실시상황


1554. 보고서


질문 내용

질문1 귀사의 주요 업종은 무엇입니까?(여러 업종일 경우 최근 매출이 가장 큰 업종을 선택하시오)

질문2 귀사의 자본금은 얼마입니까?(해당 금액에 O)

질문3귀사의 직원 수는 몇 명입니까?(아르바이트는 포함 파견 근로자 등은 포함하지 않습니다.

질문4 귀사의 매출에 대해 최근 결산액 및 3년 이전의 결산 수치를 기입하시오.

질문5

귀사의 최근 결산 총 매출 중 기존 영역 대비 새 영역에서 만들어진 매출의 비율과 기존 제품/서비스 신규 제품/서비스의 매출 비중은 어느 정도 입니까?(여기서 새 영역은 "지난 3 년 사이에 새로 진출한 시장", 새로운 상품·서비스란 "지난 3 년 사이에 새롭게 제공을 시작 한 상품/서비스"를 의미)

질문6귀사의 현재 신사업 창출(신규 영역 진출·신규 상품/서비스 제공) 상황에 대해 만족하고 있습니까?

질문7귀사의 현재 신사업 창출 상황에 대해서 가장 잘 설명하는 하나에 ○ 표시하시오.

질문8신사업 창출을 촉진하기 위한 내부 조직 관리로서 해당하는 부문에 모두 ○ 표시하시오.

질문9신사업 제안 제도·사내 벤처 제도(사내에서의 사업화를 전제)의 실시 상황과 관련하여 해당되는 문항 하나에 ○ 표시하시오. 또한 제도가 지난 3년 동안 실제 사용한 경우, 그 안건 수를 기입하시오.

질문10[질문9에서 "신사업 제안·사내 벤처 제도가 있다"고 대답하신 분 대상]귀사의 신사업 제안 제도·사내 벤처 제도가 처한 과제로서 해당되는 모든 것에 ○ 표시하시오.

질문11사내 벤처가 신사업 창출에 기여한다는 관점에서 직원들이 일반 업무와는 별도로 자체적인 연구와 신사업 검토를 허용하는 것에 대한 당신의 생각으로 가장 잘 설명하는 하나에 ○ 표시하시오.

질문12귀사에 축적 된 기술과 사업에서는 "활용되지 않거나 휴면하고 있는 것이 있습니까? 당신의 생각으로 가장 잘 설명하는 하나에 ○ 표시하시오.

질문13[질문12에서 귀사에 축적 된 기술과 사업에 활용되지 않거나 휴면하고 있는 것이 있다고 대답하신 분 대상] 기술을 사업에 활용하지 못하는 이유는 무엇이라고 생각하나요? 당신의 생각에 해당되는 모든 것에 ○ 표시하시오.

질문14Spin off를 실시하고 있습니까? 가장 잘 설명하는 하나에 ○ 표시하시오. 지난 3년 동안 실시한 경우 그 건수를 기입해주시오.

질문15[Spin off를 실시한 적이 있거나 실시하려고 했다고 대답하신 분 대상]그 실시 목적으로 해당되는 모든 것에 ○ 표시하시오.

질문16Spin off를 실시하려고하는 경우 어떤 문제가 있습니까? 당신의 생각에 해당되는 모든 것에 ○ 표시하시오.

질문17Spin off를 실시할 시 정부의 제도·정책면에서의 지원이 요구되는 사항이 있습니까? 당신의 생각에 해당되는 모든 것에 ○ 표시하시오.

질문18경제 산업 측면에서 경제 대책의 일환으로 Spin off를 확산하고자하는 사업을 실시하고 있습니다. 이 사업은 Spin off 후보 안건에 대해 초기 사업 계획책정이나

[표] 한국과 일본의 사내 벤처 인식도 조사 설문지



질문 내용멘토 팀의 형성을 지원하고 우수한 벤처 캐피탈, 컨설턴트 등을 소개하며 인건비, 시제품 제작비, 시장 조사비 등을 지원하는 것입니다. 이 사업에 관심이 있습니까?

질문19당신은 벤처 기업의 상품·서비스 조달, 벤처 기업과의 사업 제휴(공동 연구 포함)을 실시하고 있습니까? 가장 잘 설명하는 하나에 ○ 표를 클릭하세요. 또한 실시하고 있는 경우 벤처 기업 수를 기입하시오.

질문20[벤처 기업에서의 상품·서비스 조달, 벤처 기업과의 사업 제휴를 실시하고 있다고 대답하신 분 대상] 실시하고 있는 목적으로 해당되는 모든 것에 ○ 표시하시오.

질문21당신이 벤처 기업에서의 상품·서비스 조달, 벤처 기업과의 사업 제휴를 진행 시키는데 있어서 어떤 문제가 있습니까? 당신의 생각에 해당되는 모든 것에 ○ 표시하시오.

질문22벤처 기업에서의 상품·서비스 조달, 벤처 기업과의 사업 제휴를 촉진하는 데 있어 제도·정책면에서 지원이 요구되는 것은 있습니까? 당신의 생각에 해당되는 모든 것에 ○ 표시하시오.

질문23귀사에서 벤처 기업에 출자 벤처 기업과의 M&A(인수, 합병 등)을 실제 실시하고 있습니까? 해당되는 하나에 ○ 표시하시오. 또한 실시하고 있는 경우, 그 벤처 기업 수를 기입하시오. (그룹 회사는 제외)

질문24벤처 기업에 대한 출자 및 벤처 기업의 M&A 저해 요인으로 해당하는 것 모두에 ○ 표시하시오.


1574. 보고서

Ⅴ. 결론: 사내벤처 활성화 방안


(1) 사내벤처의 3대 효과

□ 사내 혁신, 창업, 창업생태계 구축의 원천은 사내벤처

◦ 창조경제의 핵심인 혁신의 원천은 바로 사내 혁신과 창업, 나아가 창업생태계 구축을

이끄는 기업가정신이며, 특히 주목할 것은 그 원천이 모두 사내기업가에 있음

◦ 사내 혁신의 성공여부를 결정하는 것은 챔피언, 즉 사내기업가의 존재 여부였으며,

특히 점진적 혁신이 아닌 와해적 혁신의 중요성이 커지면서, 사내기업가의

역할이 중요해지고 있음

- 점진적 혁신의 차별화가 사라지면서 이제 기업 경쟁은 와해적 혁신 경쟁으로 진입

- 와해적 혁신은 점진적 혁신과는 달리 혁신의 방법에 대한 매뉴얼이 없기 때문에

자신의 혼을 불어넣고 혁신의 성공을 위해 적극적으로 판단하고 행동하는

사내기업가가 필요함

◦ 이제 한국의 대기업과 중견기업들은 중국과의 경쟁우위를 위해 ‘와해적 혁신’과

개방혁신(Open Innovation)의 중요성을 인지해 가고 있는 중

- 사내 혁신을 주도하는 사내 기업가정신은 이제 개방혁신(Open Innovation)에도

절대적으로 필요

- 합병후 통합(PMI) 과정은 모두가 다르며, 각기 다른 상황에 대처하는 역량은

바로 기업가정신에서 얻을 수밖에 없음

□ 창업생태계의 대부분은 기업 발(發) 창업, 즉, 사내벤처에서 기인

◦ 지속가능한 성장과 고용을 위한 유일한 대안은 벤처창업이고, 혁신을 통하여

가치를 창출하는 벤처를 통하여 제2 한강의 기적을 이룩하자는 것이 창조경제

◦ 그런데, 창업의 가장 중요한 핵심이 사내벤처라는 점을 당국이 간과하고 있음

- 벤처창업의 90%이상은 대학이 아니라 기업에서 배출되고 있고 그 주인공은

사내기업가임



◦ 스핀오프(spin-off)되는 사내기업가들이 미국 혁신의 주역들로, 바다로 간 연어가

성장하여 강으로 회귀하듯이 스핀오프 기업들이 혁신에 성공하여 대기업에

귀환하여 개방혁신을 이끌어 가고 있음

- 스핀오프 기업에서 다시 창업의 DNA가 확산되어 핵분열하듯이 벤처 클러스터를

형성해 가고 있는 것이 미국

◦ 정체된 기업의 사내 혁신은 물론, 벤처창업과 개방혁신을 통한 국가 혁신을 사내

기업가들이 이끌어 가고 있으며, 사내벤처 활성화를 위하여 국가 차원의 정책적

지원이 필요한 이유는 너무나 많음

[그림] 미국 혁신시스템의 선순환 구조


(2) 기업의 사내벤처 활성화를 위한 3대 전략

□ 사내기업가 육성체계: 도전-실패-학습으로 이어지는 자율적 목표관리

◦ 전통적 관리 경영 조직에서는 와해적 혁신이 탄생되기 어렵고, 돌연변이와 같은

사내기업가들의 활동이 기업의 와해적 내부 혁신의 원천

1594. 보고서


◦ 사내기업가 육성을 위해 이들에게 가장 중요한 동기부여인 성취감을 고취하기

위한 경영방식은 필수

◦ 도전-실패-학습으로 이어지는 진정한 목표관리는 성과와 역량을 통합하는 사내

기업가 육성을 위한 최적의 대안

◦ 불확실한 도전적 목표를 설정하고, 수단을 자율 선택하는 폭의 관리는 실패를

필연적으로 동반하게 됨

◦ 예외에 의한 관리(MBE: Management By Exception)와 집단 목표 관리(CMBO:

Collective MBO)를 실패를 보완하는 사내기업가 육성 대안으로 제시함

□ 태극경영 조직: 조직의 성과와 역량을 동시에 추구하는 태극조직 구축

◦ ‘실패에 대한 지원’을 바탕으로 도전적 목표를 설정하고 자율적 업무를 수행하고

성공과 실패를 통해 사업의 맥락을 이해하는 인재를 육성함과 동시에 조직의

성과와 역량을 달성해 가는 태극경영 조직이 필요

- 결과적으로 자기 업무의 주인이 된 사내기업가들이 육성됨과 동시에 사내 혁신을

달성하게 됨

◦ 업무 차원에서 창조적 도전을 연습한 사내기업가들은 이제 사내벤처 창업에 도전할

수 있게 됨

◦ 모기업의 역량을 활용하는 사내벤처는 창업 벤처에 비해 자원 조달의 리스크와

시장 개척의 어려움이 경감됨

- 첫 단계는 사외 창업과 마찬가지로 기회의 포착과 팀 역량 구축

- 이어 기회의 투철한 검증과 설득을 위한 사업계획을 준비해 사내 설득에 돌입

- 사내벤처의 성공에는 기회 포착과 팀 역량에 못지않게 사내 설득, 사내 지원을

얻어내는 정치적 역량이 중요하다는 것이 많은 연구를 통해 밝혀졌음

◦ 정치적 역량의 필요성을 경감시키는 사내 혁신 플랫폼이 구축되면 더 많은 사내

기업가들이 사내벤처에 도전하게 될 것임



□ 스핀아웃: 모기업의 시장과 스핀아웃 기업의 혁신성을 결합하는 시너지 효과

◦ 일단 사내 벤처를 통해 와해적 혁신에 성공했다면, 다음 단계는 사내 사업부

혹은 사외 스핀아웃(Spin-Out)으로 진행됨

◦ 성공한 사내 벤처에 대한 보상과 지원 제도는 사내기업가 후보들을 리스크가

있는 사내 벤처로 이끄는 연결 다리

- 보상에는 승진, 주식옵션, 가상 주식, 사외 창업기회 부여 등의 다양한 대안이 있음

◦ 많은 기업들은 사내 사업부는 수용하나 사외 스핀아웃은 회피하려는 경향이 있음

- 스핀아웃이 모기업에 손해라는 선입견은 버려야 사내 벤처가 융성하게 됨

◦ 사내기업가 정신과 사외 기업가 정신의 에너지 레벨에는 2배 이상의 차이가 존재

◦ 이러한 사내 벤처들은 대체적으로 모기업의 시장 효율이 사내 벤처의 기술혁신과

결합될 때 성공 확률이 높아짐

◦ 이러한 관점에서 아이디어 단계의 신사업팀을 스핀아웃을 전제로 사내 벤처로

영입 육성하는 제도도 인재 유치의 좋은 대안임을 몇몇 사례들이 입증하고 있음

◦ 사내 벤처는 다양한 형태로 미래 기업 혁신의 주역으로 부상하게 될 것임

(3) 국가차원의 사내벤처 활성화를 위한 3대 정책

□ 국가 차원의 적극적인 사내벤처 육성 정책 필요

◦ 창조경제의 핵심인 혁신의 원천은 바로 사내 혁신과 창업, 나아가 창업생태계 구축을

이끄는 기업가정신이며, 특히 주목할 것은 그 원천이 모두 사내기업가에 있음

◦ 이제라도 국가 차원의 사내기업가와 사내벤처 육성 정책이 형성될 필요가 있음

- 사내벤처는 대기업과 중견기업의 와해적 혁신을 유도하고, 스핀오프 혹은 스핀

아웃(spin-out)을 통하여 국가 혁신 생태계를 기름지게 가꾸어야 할 것이며,

이러한 관점에서 국가 차원의 정책을 제시할 필요

1614. 보고서


□ CV-Box(사내벤처-박스) 제도: 사내벤처에 세제혜택 부여

◦ 우선 사내벤처에 대한 세제 혜택이 기업들에게 강력한 동기부여가 될 것임

◦ 사내벤처 기반의 사업에 대하여 별도의 세율을 적용하는 세계 최초의 사내벤처

-박스(CV-Box: Corporate Venture Box) 제도를 만들 것을 제안함

- 유럽과 중국 등에서는 특허 기반의 사업화 촉진으로 기업의 성장발전과 일자리 창출을

위하여 별도의 세율을 적용하는 특허-박스(Patent-Box)제도를 사용하고 있음

- 영국의 경우 통상적인 23% 법인세 대신 특허 사업에 대해서는 10%의 세율을 부과

- 특허가 혁신을 주도한다는 관점을 확대하면 사내벤처에 대하여 이를 적용할 수 있음

[그림] 국가별 Patent Box 운영 현황

자료: Patent Box 도입방안(2013)

◦ 세계 최초의 사내벤처-박스 제도를 통하여 대기업과 벤처의 선순환을 촉진하는

한국형 벤처 정책이 탄생할 수 있을 것임

- Patent Box에 국한되지 않고, 등록된 사내벤처에 대해서 이와 같은 세금 혜택을

주게 된다면 사내 벤처는 활성화되기 쉬울 것임

- 이를 통해 국가는 지출보다 얻는 것이 더 많을 것이라고 전망됨

◦ 사내벤처-박스 제도 이외에도 사내 벤처 전반에 대한 많은 세금혜택이 주어져야 함

□ 가상주식 제도: 사내벤처용 주식옵션 제도 도입

◦ 사내기업가들에 대한 동기부여로서 미국의 제한주식옵션(RSU: Restricted Stock

Unit)을 벤치마킹한 가상주식(Phantom Stock)의 도입이 필요



- 현재의 주식옵션은 상장대기업에는 실질적인 의미가 없으니, 가상의 주식을

상정하고 이를 향후 실질적인 주식옵션 효과를 거두도록 하는 제도

제한주식옵션(RSU)은 일정금액의 행사가격을 지급하여야 하는 주식옵션과

달리 종업원이 납부하여야 할 금액은 없음

RSU는 보통주를 표상하는 명목상의 단위로서 종업원이 RSU를 부여받는 경우

에도 약정에 따라 근무기간 등의 요건 충족 시 주식을 인도함

◦ 가상주식은 사내벤처 직원에게 일정 수의 주식을 가상적으로 부여하고 제한기간

후에 주가와 가상주식의 기준과 비교하여 가격의 차액을 현금으로 지급하는 형태

- 즉, 실체가 존재하지 않는 가상주식을 임직원에게 부여하는 것으로 일정한 계약에

따라서 결정된 기간이 경과되면 가상주식을 회사에 매각하고 현금 등을 수취

하는 방법

- 이것은 결국 보수의 사후지급적인 성격을 띠고 있으며 회사가 사내벤처에 의하여

실적이 향상되어 주가가 상승하면 그만큼 후에 상여금을 지급하는 효과를 갖게 됨

- 일반스톡옵션에서는 회사 측은 아무런 현금지출을 수반하지 않지만 가상주

식의 경우에는 자사주식의 가격상승 상당액만큼 현금지출을 수반하게 됨

- 또한 주식평가 차액교부권과 달리 현금으로만 보상받을 수 있음

◦ 사내벤처용 가상주식제도를 등록시켜 이에 대해 정부가 세금 혜택을 지원한다면

우수 인재육성과 사내벤처 활성화에 기여할 수 있을 것임

◦ 가상주식 제도는 IFRS 주식옵션 회계 처리 및 법적 문제가 없음

□ 창업연계 인재채용과 스핀아웃 등에 세제 혜택 부여

◦ 사내기업가와 모기업의 선순환을 촉진하기 위한 스핀오프, 스핀아웃시 창업

팀에 부여되는 혜택에 대한 소득세 개선도 필요

- 모기업에서 받은 가상주식에 대한 세제 혜택 등

◦ 사내 벤처에 대한 인재 채택 시에도 세금 혜택을 부여할 필요가 있음

- Inbody의 미래 CEO양성 과정은 한 기업을 책임질 수 있는 수준의 능력이 인정

되면, 사내 벤처사업 운영 독립 준비, 법인의 설립과 구성, 운영에 이르는 모든

과정을 본사에서 지원

1634. 보고서


- 다음커뮤니케이션의 사내 벤처인 ‘넥스트 인큐베이션 스튜디오(NIS)’에서는

사내벤처 조직을 위한 외부 개발자를 채용

◦ 중소기업청의 창업인턴제와 고용노동부의 창직인턴제 또한 사내벤처 프로그램에

연계될 수 있음

- 창업인턴제는 소요되는 인건비를 지원(최대 80만원)하고, 실제 창업으로 연결 시

평가를 통해 창업 자금 (최대 8천만 원)을 조건부 지원

- 창직인턴제는 인턴 기간 동안 임금의 50%(최대 80만원 한도) 지원하고, 창직·

창업에 성공한 경우 지원금 300만원 지원

◦ 사내벤처에 창업인턴제 인턴을 채용하고, 인턴을 포함한 사내벤처가 스핀아웃

(사외 창업)을 하면 창업 자금을 지원하는 것임

- 중소기업은 사내벤처를 통한 신성장동력을 창출할 수 있고, 벤처인재는 사내

벤처로 창업이라는 목표를 달성할 수 있음

□ 마지막으로 대기업과 벤처의 공정한 M&A가 촉진되게 하는 공정거래와

혁신시장 정책이 요구됨

□ 국가의 사내벤처에 대한 정책적 지원과 기업의 사내벤처 제도 도입이

증가할 경우 다음가 같음 기대효과가 예측됨



[그림] 사내벤처 활성화시 기대효과 예측


1654. 보고서

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5. 기고문

1715. 기고문

[이민화 칼럼] 창조경제의 핵심, 사내기업가

이민화 한국벤처협회 명예회장

최종수정 2014-09-29 17:39

창조경제의 핵심인 혁신의 원천은 어디인가? 바로 사외

창업과 사내 혁신을 이끄는 기업가정신이다. 특히 주목할

것은 그 원천이 모두 사내 기업가에 있다는 점이다.

벤처창업의 90%는 학생이 아니라 사내 기업가들로부터

시작한다는 것이 스탠퍼드대학 소렌슨(Sorenson) 교수의

연구로 밝혀진 바 있다. 한국의 경우 95%의 창업이

기업에서 비롯하고 있다고 한다. 벤처창업 활성화를 위한

국가 정책에서 사내 기업가가 핵심 위치를 차지해야 하는

첫 번째 이유다.

이제 한국의 대기업과 중견기업들은 중국과의 경쟁우위를 위해 ‘파괴적 혁신’의

중요성을 인지해 가고 있는 중이다. 그러나 문제는 어떻게 해야 파괴적 사내 혁신에

성공하느냐에 대한 답을 구하지 못하고 있다는 것이다. 사내 기업가가 중요한 두 번째

이유다.

사내 혁신 프로젝트에 대한 연구 결과를 하나 소개한다. 20여개의 비슷한 혁신적

신제품 개발 프로젝트에서 성공과 실패의 원인을 분석한 결과, 놀랍게도 투입 예산과

투입 인력의 차이는 거의 없다는 결론이 도출됐다. 그런데 성공 프로젝트에는 모두

소위 ‘챔피언’이라는 사내 기업가가 있었던 반면, 실패 프로젝트에는 단 두 명의

‘챔피언’이 존재했다는 것이다. 혁신적 프로젝트의 성공은 치밀한 연구관리자가 아니라

자신의 혼을 불어넣는 사내 기업가의 존재 여부에 달려 있다는 것이다. 왜냐하면

매뉴얼에 기반한 관리 체계로는 파괴적 혁신을 할 수 없기 때문이다.

그러나 불행히도 챔피언들은 성공해도 실패해도 조직을 떠난다는 것이 밝혀졌다.

혁신을 실패하면 축출되고, 성공하면 질시받기 때문이다. 챔피언들은 자신의 혼을

불어넣는 과정에서 다른 부서와 갈등을 야기하는 문제아로 취급된다. 혁신의 본질은

갈등 과정이기 때문이다. 결국 오래된 기업은 ‘혁신적 괴짜’들은 사라지고 ‘사랑스러운

바보’들로 채워지게 돼 성장이 정체된다.


여기에서 체계적으로 챔피언들을 육성하는 사내 기업가 연구의 필요성이 대두된

것이다. 사내 기업가는 사내 혁신의 동력인 동시에 벤처창업의 원천이 되기에 기업

차원에서도 국가 차원에서도 절대적으로 육성할 필요성이 있다. 그런데 국가가 학생

창업과 사내 혁신 체계 구축에 기울이는 노력에 비해 사내 기업가 육성에 기울이는

노력은 비교조차 되지 않는다. 창조경제 구현을 위한 사내 기업가 프로젝트를 국가

차원에서 시작해야 하는 이유일 것이다.

기존 사업을 영위하는 조직과 별개로 신규 사업에 전념하는 독립 조직인 사내

벤처는 이제 기업 혁신의 주역들이 되어 가고 있다. IBM은 EBO(Emerging Business

Organization)라는 사내 벤처를 통해 6년 만에 12억 달러의 신사업을 키워낸 바 있다.

이러한 사내 벤처를 기존 사업과 신사업이라는 양손을 사용한다는 의미로 양손잡이

조직이라 부르기도 한다. 실제로 양손잡이 조직을 도입한 기업의 90% 이상이 혁신적

신제품 개발에 성공함으로써 기존의 기능 조직에 비해 월등히 높은 경영 성과를

보인다는 연구 결과가 투시만(Tushman) 교수에 의해 발표된 바 있다. 구글, 듀퐁,

카길, 짐머 등 수많은 기업들의 다양한 사내 기업가 활동을 월코트(Wolcott) 교수가

분석하고 기업별로 도입 대안을 제시한 바도 있다. 한국의 네이버, 엔씨소프트, 다음

등도 사내 기업에서 출발한 벤처들이다.

그러나 한국에서는 과거 사내 기업가 혹은 사내 벤처에 대한 시도가 실패로 끝난

사례가 많다. 과거 실패 경험 때문에 사내 기업가 육성 자체를 부정하면 미래

경쟁에서 탈락한다. 실패 원인을 분석해 각사에 적합한 사내 기업가 제도를 만들어

가야 한다.

“인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기

때문입니다.” 구글 창업자 세르게이 브린이 주주들에게 보낸 편지의 글이다. 사내

벤처를 육성해 혁신을 바라는데, 실패를 지원하지 않는다면 이는 문제의 본질을 놓친

것이다. 혁신을 이끌 사내 기업가는 자율과 경쟁 속에서 나타나 정당한 보상

구조하에서 꽃피게 될 것이다.

사내 혁신의 리더십, 바로 사내 기업가의 역할이다.

1735. 기고문

[이민화 칼럼] 사내벤처 육성 전략


최종수정 2014-10-20 11:13

창조경제 구현은 기업 내 혁신의 주역이며, 창업의

90%를 담당하는 사내 기업가 육성에 달려 있다고 해도

과언이 아니다. 사내 벤처 육성 전략이 중견 및 대기업의

핵심 전략으로 부각돼야 하는 이유다.

전통적 관리 경영 조직에서는 와해적 혁신이 탄생되기

어렵다. 돌연변이와 같은 사내 기업가들의 활동이 기업의

와해적 내부 혁신의 원천이다. 사내 기업가 육성을 위해

이들에게 가장 중요한 동기부여인 성취감을 고취하기 위한

경영방식은 필수다. 유명한 ‘매슬로 욕구 5단계’의 최종

단계인 자아실현의 욕구는 창조적 도전에 의해서만 발현할 수 있다. 도전을 장려하는

진정한 목표관리(MBO)는 피터 드러커 교수가 반세기 전에 설파한 데로 자율에

기반해야 한다. 그러나 작금의 KPI 기반의 타율적 목표관리(MBO)는 자아실현과는

거리가 멀게 운영됨을 안타깝게 생각하고 있다.

도전-실패-학습으로 이어지는 진정한 목표관리는 성과와 역량을 통합하는 사내

기업가 육성을 위한 최적의 대안이다. 이를 필자는 선의 관리가 아닌 ‘폭의 관리’라고

명명하고 있다. 불확실한 도전적 목표를 설정하고, 수단을 자율 선택하는 폭의 관리는

실패를 필연적으로 동반하게 된다. 예외에 의한 관리(MBE:Management By

Exception)와 집단 목표 관리(CMBO:Collective MBO)를 실패를 보완하는 사내

기업가 육성 대안으로 제시한다. ‘실패에 대한 지원’을 바탕으로 도전적 목표를

설정하고 자율적 업무를 수행하고 성공과 실패를 통해 사업의 맥락을 이해하는 인재를

육성함과 동시에 조직의 성과와 역량을 달성해 가는 태극 구조다. 결과적으로 자기

업무의 주인이 된 사내 기업가들이 육성됨과 동시에 사내 혁신을 달성하게 된다.

업무 차원에서 창조적 도전을 연습한 사내 기업가들은 이제 사내 벤처 창업에

도전할 수 있게 된다. 모기업의 역량을 활용하는 사내 벤처는 창업 벤처에 비해 자원

조달의 리스크와 시장 개척의 어려움이 경감된다. 첫 단계는 사외 창업과 마찬가지로

기회의 포착과 팀 역량 구축이다. 이어 기회의 투철한 검증과 설득을 위한 사업계획을

준비해 사내 설득에 돌입해야 한다. 사내 벤처의 성공에는 기회 포착과 팀 역량에


못지않게 사내 정치적 역량이 중요하다는 것이 많은 연구를 통해 밝혀졌다. 정치적

역량의 필요성을 경감시키는 사내 혁신 플랫폼이 구축되면 더 많은 사내 기업가들이

사내 벤처에 도전하게 될 것이다.

일단 사내 벤처를 통해 와해적 혁신에 성공했다면, 다음 단계는 사내 사업부 혹은

사외 스핀아웃(Spin-Out)으로 진행된다. 성공한 사내 벤처에 대한 보상과 지원 제도는

사내 기업가 후보들을 리스크가 있는 사내 벤처로 이끄는 연결 다리다. 보상에는 승진,

주식옵션, 가상 주식, 사외 창업기회 부여 등의 다양한 대안이 있다.

여기에서 많은 기업들은 사내 사업부는 수용하나 사외 스핀아웃은 회피하려는

생각을 갖고 있다. 그러나 스핀아웃이 모기업에 손해라는 선입견은 버려야 사내

벤처가 융성하게 된다. 사내 기업가 정신과 사외 기업가 정신의 에너지 레벨에는

분명한 차이가 존재한다. 필자의 경험으로는 두 배 이상이다. 즉 30%의 지분을 사내

벤처 팀에 제공하면, 스핀아웃이 모기업에는 40%의 이익을 가져다 주게 되는 것이다.

이렇게 되면 성장에 필요한 자본을 외부의 벤처 캐피털에서 조달할 수 있을 뿐만

아니라 타 기업과의 협력 투자까지 덤으로 주어진다. 박세리가 미국 LPGA에 진출하는

것이 한국 골프계에 손해가 아니라 이익이 되었다는 것이 좋은 사례다.

이러한 사내 벤처들은 대체적으로 모기업의 시장 효율이 사내 벤처의 기술혁신과

결합될 때 성공 확률이 높아진다. 이러한 관점에서 아이디어 단계의 신사업팀을

스핀아웃을 전제로 사내 벤처로 영입 육성하는 제도도 인재 유치의 좋은 대안임을

몇몇 사례들이 입증하고 있다. 사내 벤처는 다양한 형태로 미래 기업 혁신의 주역으로

부상하게 될 것이다. 품질관리, 6시그마, SCM보다 중요한 기업의 미래 전략이 바로

각자 기업에 맞는 사내 벤처 전략이다.

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1755. 기고문

[이민화 칼럼] 개방혁신과 사내기업가


최종수정 2014-10-13 13:58

우리나라 대기업과 중견기업의 고민은 이제 혁신이라는

단어로 귀결되고 있다. 기업들의 치열한 생산 능력 경쟁의

결과는 생산에 한해서만큼은 기업간에 큰 차이가 나지 않게 된

것이었다. 그래서 선도기업들은 생산을 아웃소싱하고 제품

개선에 집중하게 됐다. 그러나 치열한 제품 개선 경쟁의

결과는 점진적 혁신의 차별성을 사라지게 만들었다. 점진적

혁신의 차별화가 사라지면서 이제 기업 경쟁은 와해적 혁신

경쟁으로 진입하게 되었다. 지금 ‘와해적 혁신’이 한국의

대기업과 중견기업들의 화두로 부상한 이유인 것이다.

예컨데 스마트 폰의 해상도와 속도를 개선하는 점진적 혁신은 이제 중국에 따라

잡혔다는 것이 최근의 삼성전자 쇼크로 입증된 것이 아닌가 한다. 이제는 게임의 룰을

바꾸는 와해적 혁신 없이는 대한민국호의 미래는 어둡다. 점진적 혁신은 그래도

기술경영(MOT), 6 시그마 등 체계적인 개발방법론이 존재했으나, 와해적 혁신에는

소위 매뉴얼이 존재하지 않는다. 바로 와해적 혁신에 대한 대안이 ‘혁신의 리더십’인

기업가정신인 이유이다.

사내 혁신을 주도하는 사내기업가정신은 이제 개방혁신(Open Innovation)에도

절대적으로 필요하다. GE, 시스코와 심지어는 구글 등 대부분의 선도기업들이 와해적

혁신은 인수합병(M&A)을 통해 외부에서 조달하고 있다. 한국의 대기업들도 M&A를

통한 혁신에 도전하고 있다. 그러나, M&A의 성공률은 30%를 밑돌고 있다는 것이

문제다. 시스코의 M&A의 성공률은 90% 수준이다. 물론 통합 매뉴얼과 개방적

문화가 뒷받침하나, 가장 핵심적인 것은 통합을 주도하는 사내기업가들이다. 합병후

통합(PMI) 과정은 모두가 다르다. 즉, 각기 다른 상황에 대처하는 역량은 바로

기업가정신에서 얻을 수밖에 없다.

와해적 혁신을 위한 개방 혁신 과정을 살펴보자. 모기업의 역량(주로 시장

역량임)과 시너지를 만들 수 있는 기업들을 선정한다. 이들 기업을 한국의 과거 사례와

같이 가격을 후려치는 약탈적 과정이 아니라 상당한 프리미엄(2~3배)을 제공하는

호혜적 협상을 통해 인수한다. 인수 이후 기업가치가 그 이상으로 증가한다는 분석이


전제되는 것은 물론이다. 인수(Acquisition) 이후 소화(Assilmilation)-변형(Transfor-

mation)-활용(Exploitation)을 이끌어 성공적인 통합을 도출하는 것을 전략경영에서는

동적 역량(Dynamic Capability)이라 일컫는다. 바로 이러한 동적 역량의 원천이

창조적 도전을 하는 사내기업가인 것이다.

와해적 혁신에 대한 대안들 중에서 M&A전략의 상대적인 성공률은 높다. 사내에서

연구개발을 거쳐 새로운 사업을 창출하는 전략의 성공률은 10%선이다. 내부

연구개발보다 외부 창업 벤처 기업들의 혁신 역량이 20배 이상이라는 것이 미국

과학재단의 연구 결과다. 그래서 대략 10배 정도의 가격을 지불하는 M&A는

창업벤처와 대기업에 상호 이익이 되는 선순환 거래가 된다. 미국, 이스라엘, 핀란드,

영국, 중국 등의 창업 투자 자금은 M&A라는 회수 시장이 있어 지속적으로 성장하고

있다. 한국 산업 생태계의 가장 심각하게 단절된 연결고리가 바로 M&A를 통한

대기업의 효율과 창업벤처의 혁신을 선순환하는 혁신 시장인 것이다.

이러한 선순환 고리의 핵심은 두 가지로 정리된다. 하나는 충분한 임계질량을 가진

M&A시장이고 다른 하나는 성공적인 M&A를 이끌어 갈 사내기업가의 역할이다.

반복되지 않는 창조적 도전 업무는 기업가들의 역할이다. 이들의 역할은 창업에

국한되지 않는다. 어쩌면 더욱 중요한 역할이 기존 기업의 혁신을 이끌어 나가는 것이

아닐까 한다. 바로 사내기업가 연구가 기업가정신 연구의 가장 중요한 분야로

부상하는 이유다.

개방혁신과 사내기업가를 아우르는 열린 기업문화가 새롭게 전개될 때다.

추격경제의 키워드가 경쟁이라면 창조경제의 키워드는 협력이다. 협력을 위하여

다양성을 존중하는 개방적 문화가 와해적 혁신의 본질이다.


1775. 기고문

[이민화 칼럼] 사내 벤처를 지원해야 하는 이유


최종수정 2014-10-26 17:18

지속가능한 성장과 고용을 위한 유일한 대안은 벤처창업

이다. 혁신으로 가치를 창출하는 벤처를 통해 제2의 한강의

기적을 이룩하자는 것이 창조경제다. 그런데 창업의 가장

중요한 핵심이 사내 벤처라는 점을 당국이 간과하고 있다.

벤처창업의 90% 이상은 대학이 아니라 기업에서 배출된다.

와해적 혁신의 성공은 사내기업가에 달려 있다. 더 나아가

기업에서 스핀오프(spin-off)되는 사내기업가들이 미국 혁신의

주역들이다. 바다로 간 연어가 성장해 강으로 회귀하듯,

혁신에 성공한 스핀오프 기업들이 대기업에 귀환해 개방혁신을

이끌고 있다. 스핀오프 기업에서 다시 창업의 DNA가 확산돼 핵분열하듯이 벤처

클러스터를 형성해 가고 있는 것이 미국이다. 정체된 기업의 사내 혁신은 물론,

벤처창업과 개방혁신을 통한 국가 혁신을 사내기업가들이 이끌어 가고 있는 것이다.

사내벤처 활성화를 위해 국가 차원의 정책적 지원이 필요한 이유는 너무나 많다.

미국 남부 텍사스주의 인구 150만의 도시 오스틴(Austin)에서 티볼리(Tivoli)라는

소프트웨어 기업이 벤처 클러스터 형성을 촉발한 사례를 도호쿠대학의 후쿠시마

교수가 발표했다. 1989년 IBM사의 4명의 직원들이 스핀오프하여 티볼리를 창업했다.

오스틴시에서 최초로 실리콘 밸리의 벤처캐피털로부터 투자를 받았고, 1996년 IBM에

7.5억불에 인수됐다. 이때부터 티볼리의 벤처경험을 체득한 인재들이 대거 벤처창업에

나서 Motive, Spiceworks와 Noesis Energy 등 무려 26개의 스핀오프 창업이 이루어졌다.

오스틴이 자랑하는 SXSW(south by south west)축제가 음악에서 소프트웨어로

진화하게 된 역사의 시작이었다.

놀라운 숫자들을 살펴보자. 26개 회사 중 20개사, 즉 77%가 벤처캐피털의 투자를

받았고 39%인 10개사가 M&A로 성공적인 회수를 실현했다. 실패는 불과 7%인

2개사에 불과했다. 회수에 성공한 벤처인들 중 10명 이상이 벤처캐피털이 되어

벤처생태계 형성에 기여하고 있다. 또한 10명 이상은 또 다른 창업을 하는 연속

창업가(Serial Entrepreneur)가 됐다. 더 중요한 사실은 연속창업가가 포함된 창업의

성공적 회수율은 47%로 그렇지 않은 경우의 27%보다 월등히 높았다. 마치도


핵분열하듯이 스핀오프, 벤처캐피털 변신, 연속창업, 후속 스핀오프를 통해 거대한

오스틴의 소프트웨어 산업 생태계가 형성되어 간 것이다.

이제라도 국가 차원의 사내벤처 육성 정책이 형성돼야 한다. 대기업과 중견기업의

와해적 혁신을 유도하고, 스핀오프 혹은 스핀아웃(spin-out)을 통해 국가 혁신

생태계를 기름지게 가꾸어야 한다. 이러한 관점에서 국가 차원의 정책을 제시할

필요가 있다.

우선 사내 벤처에 대한 세제 혜택이 기업들에게 강력한 동기부여가 된다. 유럽과

중국 등에서는 특허 기반의 사업에 대하여 별도의 세율을 적용하는 특허-박스

(Patent-Box) 제도가 있다. 영국의 경우 통상적인 23% 법인세 대신, 특허 사업에

대해서는 10%의 세율을 부과하고 있다. 특허가 혁신을 주도한다는 관점을 확대하면

사내벤처에 대해 이를 적용할 수 있다. 세계 최초의 사내벤처 – 박스 (CV-Box,

coporate venture box)제도로 대기업과 벤처의 선순환을 촉진하는 한국형 벤처 정책이

탄생할 수 있을 것이다.

사내기업가들에 대한 동기부여로서 미국의 제한주식옵션(RSU-restricted stock

unit)을 벤치마킹한 가상주식의 도입이 필요하다. 현재의 주식옵션은 상장대기업에는

실질적인 의미가 없으니, 가상의 주식을 상정하고 이를 향후 실질적인 주식옵션

효과를 거두도록 하는 제도다.

사내기업가와 모기업의 선순환을 촉진하기 위한 스핀오프, 스핀아웃시 창업팀에

부여되는 혜택에 대한 소득세 개선도 필요한 제도다.

마지막으로 대기업과 벤처의 공정한 M&A가 촉진되게 하는 공정거래와 혁신시장

정책이 요구된다. 사내벤처, 창조경제의 핵심인 것이다.


1795. 기고문

왜 미국 기업의 연구 개발 투자는 계속 줄어들까?

창조경제는 한마디로 ‘창조성으로 가치 사슬이 이동하는 경제’다. 제품과 서비스를

개발하는 혁신 과정인 연구 개발이 쉬워진 결과, 이제는 생각만 하면 만들 수 있는

시대가 도래했다. 즉, 창조성으로 기업의 가치가 급격히 이동하고 있는 것이다.

창조경제는 기존 경제의 아류가 아니라 산업 구조의 근본적인 혁신이기에 코닥과

모토롤라 등 적응하지 못하는 기업들은 빠르게 도태되고 있다. 전 세계 최고의 기업

가치를 지닌 애플을 보자. 애플은 부품을 만들지도 않고, 제품을 직접 생산하지도

않는다. 심지어 응용 프로그램 대부분도 제3자인 앱 개발자들의 작품이다. 애플을 보면

시장의 원칙이 완전히 달라지고 있음을 알 수 있다. 바로 창조경제의 새로운

패러다임인 것이다. 기업의 가치는 차별화된 역량의 결과다. 과거의 산업 경제에서

기업들은 품질, 납기, 원가라는 생산의 3대 요소를 최적화하기 위해 피나는 경쟁을

했다. 그런데 생산 기술이 발달하면서 이제는 많은 산업에서 생산의 차별화가

사라졌다.

결과적으로 차별화되지 않는 생산은

아웃소싱하게 된 것이다. 이후 기업들은

차별화의 요소를 기술과 마케팅으로

이동시켰고, 우리는 아직도 기술 사업화를

위한 연구 개발과 브랜드 확보를 위한

마케팅이 차별화의 핵심이라고 생각한다.

그런데 미국 S&P 500대 기업의 연구

개발 투자는 지속적으로 감소하고 있다.

왜 그들은 연구 개발 투자를 줄이고

있는가? 이제 연구개발도 외주 시대로 접어들었다. 다시 말해 연구 개발이 기업의

핵심 역량에서 제외되기 시작했다는 것이다. 과거에는 연구 개발의 차별화가

3년이었다면 이제는 3개월로 축소되었다.


앞으로는 연구 개발의 차별화가 더욱 축소될 것이다. 생산 기술이 발달하면서

생산의 차별화가 사라졌듯이 연구 개발 기술(메타 기술)이 발달하면서 연구 개발의

차별화가 축소되어 더 이상 기술로는 경쟁에서 우위를 점하기가 어려워진 것이다.

바로 ‘창조경제’라는 패러다임의 변화다. 이런 변화의 본질은 단일 기업이 아닌 생태계

기반의 혁신에서 온다. 경쟁 패러다임의 변화를 이해하지 못하면 과거 사라진 수많은

기업들과 같이 시대에 뒤처질 것이다.

효율과 혁신의 결합이 경쟁력이다

이제 창조경제에서의 경쟁 방정식은 과거 산업사회의 그것과 완전히 다른 차원이

되어버렸다. ‘인건비+재료비’라는 산업사회의 경쟁 방정식은 더 이상 유효하지 않다.

창조경제에서는 혁신 비용을 판매 수량으로 나눈 ‘창조 원가’가 경쟁력을 좌우한다. 즉,

효율과 혁신의 결합이 경쟁력이다. 이를 ‘창조경제 패러독스’라고 한다. 창조경제

패러독스란 바로 단일 기업이 분자인 혁신과 분모인 시장 효율을 동시에 만족시킬 수

없다는 점을 지적한다. 대기업은 혁신에 취약하고, 벤처는 시장에 취약하다. 미국

국립과학재단의 연구에 따르면 대기업과 벤처의 혁신성은 20배 이상 차이를 보인다.

반면에 시장 역량에서는 대기업이 수십 배 이상의 역량을 갖춘다는 것은 불문가지다.

결국 창조경제에서 기업들은 필연적으로 혁신과 효율로 역할이 분할될 수밖에 없다.

이제는 단일 기업이 모든 문제를 해결하려면 패배한다는 것을 노키아와 애플, 구글의

사례에서 배워야 할 것이다.

창조경제에서는 ‘앱스토어(애플)’같이 효율을 담당하는 기업과 ‘앱(앱 개발사)’ 같이

혁신을 담당하는 기업으로 분할하는 것을 패러독스를 극복하는 대안으로 삼는다.

이제는 경쟁을 위한 협력이 중요해지고 있다. 독불장군이 아니라 핵심 역량에

집중하고 주변 역량은 협력하는 기업이 성장하고 있다. 팔방미인 경영자의 성과는

오히려 나쁘다는 것이 입증되고 있다. 이제는 ‘협력하는 괴짜’의 전성시대가 도래한

것이다.

1815. 기고문

창조경제는 초협력 구조

분할된 기업이 연결되어야 하나의 사업으로 완성되는 창조경제는 ‘초협력 구조’로

진화하게 된다. 가장 중요한 경쟁 전략이 바로 협조인 ‘초협력 사회’로 접어들고 있는

것이다. 과거 단일 기업이 수행하던 아이디어-연구 개발-생산-영업-관리 등의 기업

프로세스가 분리된 결과 여러 기업이 협력해야만 하나의 사업이 완성된다. 효율과 혁

신을 결합하는 방식에는 시간과 공간과 인간을 분리하고 결합하는 세 가지 대안이 존

재한다. 시간적 분리를 하는 ‘개방 혁신

(Open Innovation)’과 공간적 분리를 하는

‘오픈 플랫폼(Open Platform)’, 사람을 분

리하는 ‘사내 기업가(Intrapreneur)’라는 협

력 방안에 기업들이 관심을 가져야 하는

시점이다. 개방 혁신은 스핀오프와 M&A의

순환 구조로 구성된다. 혁신이 필요한 시점

에는 스핀오프하고 효율이 필요한 시점에는

M&A되는 것이다. 개방 플랫폼은 창조경제

의 가장 중요한 특징일 것이다. 반복되는

일은 플랫폼화하고 개별 기업은 창조성에

집중하는 것이다. 초연결 사회의 허브가 바

로 플랫폼이다. 사내 기업가는 사내 혁신을

주도한다. 대표적인 양손잡이 경영의 성과

를 보면 90% 이상의 기업이 성공적인 결

과를 거두었다. 이처럼 초협력 구조로 전환

하는 데 절대적으로 필요한 것은 개방적인 문화라 할 수 있다. 창조경제는 추격경제와

는 완전히 다른 패러다임으로의 전환을 의미하는 것이다.

출처: 2014 9월 중소기업 CEO 리포트


혁신 통한 사내기업가 육성이 지속성장·초생명기업 탄생 '밑거름'

입력 2012-11-15 15:31:01 | 수정 2012-11-15 15:31:03

Let's master 혁신경영 (4) 사내혁신과 사내기업가

창업 기업가 90% 기업서 나와…점진적·파괴적 혁신 성공위해선 사내기업가 육성이 필수적 대안

아이디어만으로 사업 가능케…정보공유·자금지원 풍토 조성

메디슨 100 명의 기업가 육성…7 개 상장기업 탄생시켜

모든 기업은 혁신을 통해 지속적으로 시장 환경 변화에 적응하지 못하면 도태된다.

혁신은 내부 혁신일 수도 있고 개방적 혁신(open innovation)일 수도 있다. 그런데

혁신은 본질적으로 기업가정신을 요구한다. 기업가 정신의 바탕에는 자기의 생각을

실현하려는 자아 실현이 자리잡고 있다. 자아 실현을 하려는 욕망은 가장 강력한 동기

부여다. 그것은 금전적 보상과 명예의 보상을 뛰어넘는다. 성공과 실패 프로젝트의

비교연구를 보면 성공과 실패를 가른 것은 인적자원이나 투입 재원이 아니었다.

성공한 프로젝트에는 프로젝트에 생명을 불어 넣는 챔피언들이 있었다. 실패한

프로젝트에는 샐러리맨과 관리자들만이 있었다. 조지 길더의 말과 같이 “혁신은

비(非)합리적인 과정이다. 그러나 그것이 역사가 증명한 자본주의의 기적이다.” 문제는

이런 혁신 챔피언들이 결국 회사를 떠난다는 데 있다. 혁신 챔피언은 항상 혁신에

성공하지는 못한다. 실패한 혁신 챔피언은 질시하는 다중에 의해 회사를 떠난다.

성공한 챔피언도 성공이 지속되면 창업을 위해 독립한다.

체계적인 챔피언 육성의 관점에서 사내 기업가정신(CE·corporate entrepreneurship)

연구는 더 중요해 지고 있다. GEM(global entreprenuership monitor)은 세계

사내기업에 대한 비교 연구조사를 제공하기 시작했다. 벤 카타라만과 스티븐슨, 왈콧

1835. 기고문

등 많은 학자들이 사내기업가정신 활성화에 대한 연구를 하고 있다. 소렌슨이란

학자가 2011년 발표한 자료에 따르면 전체 창업 기업가의 90%는 대학 또는 연구소가

아니라 기업을 모태로 하고 있다.

대부분의 창업은 사내기업가 단계를 거쳐 창업 기업가가 되는 것이다. 창업

연구에서도 사내기업 연구는 매우 중요하다. 왈콧은 2007년 MIT슬론 리뷰에서

사내기업가 육성 전략을 기회(opportunist)와 지원(enabler), 대리(advocater),

프로듀서(producer)로 분류했다. 베링거(1999)는 사내 기업가들이 발현하는 조직은

낮은 강도의 미래전략과 높은 강도의 집단 구조 등이 특징이라고 설명했다.

사내기업가에 대한 기존 연구 자료들은 이들의 연구를 참조하기 바란다.

사내 기업가는 대기업의 혁신에 두 가지 측면에서 반드시 필요하다. GE 시스코 등

세계적 기업들은 사내에서는 점진적 혁신을 추구하고 와해적 혁신은 외부에서 조달해

온다. 이 두 가지 혁신 프로세스를 성공시키는 데 체계적인 사내기업가의 육성이

필수적인 대안으로 등장하고 있다.

기업 내 혁신을 주도하는 사내기업가의 육성에 대해 대안을 제시해 본다. 새로운

아이디어 구현에 필요한 핵심 요소를 제외한 나머지는 기존 기업의 인프라를 활용할

수 있어야 한다. 기존 기업의 인프라와 새로운 사내 기업을 연결하는 일련의

프로세스를 개방시킬 필요가 있다. 이것이 사내기업가의 혁신 플랫폼

API(애플리케이션 프로그램 인터페이스)라고 할 수 있다. 이와 같은 API는 최소한

다음 다섯가지는 제공해야 한다.

우선 정보가 개방돼야 한다. 정보 API는 기업의 인트라넷과 같은 사내 공식·비공식

정보망과 접근이 가능해야 한다. 기업이 보유하고 있는 최대한 정보의 개방, 공유가

이뤄져야 한다. 이를 통해서 사내기업가들은 사업의 기회를 발굴할 수 있고, 자원을

조달하고, 사업 팀을 구성할 수 있게 된다.

두 번째가 기업의 재무시스템과 API가 제공되어야 한다. 개별 사내기업가가

관리적인 문제에 함몰되면 기업가정신 발현이 불가능해진다. 관리의 부담을 최대한

줄여줘야 한다. 그러기 위해서 사내 재무시스템이 사내 기업활동을 뒷받침하고,

분석하고, 권고해줘야 한다. 기업의 가장 중요한 역할은 부가가치 창출이다. 부가가치

창출에 필요한 활동 정보 지원이 충분해야 한다.

세 번째는 기업의 가치 체계와 규정에 대한 공유가 필요하다. 기업이 추구하는

가치가 공유될 때 시너지효과가 생긴다. 사내기업가는 본질적으로 기존 모기업의 기술

또는 시장의 시너지를 활용하는 데서 경쟁 우위가 가능해진다.


네 번째로는 기업이 보유하고 있는 내외부 조직에 대한 접근이 가능해야 한다.

기업의 구조적 정보가 공유돼야 하는 것이다. 사내기업은 핵심 역량에 집중하기 위해

주변 역량을 쉽게 구할 수 있는 개방 네트워크를 마련해야 한다.

다섯 번째는 구매, 총무, 홍보 등 관리 지원 체계를 공유해야 한다. 이 전체에 대한

멘토링 또는 컨설턴트가 사내에 필요하다. 여섯 번째로 자금의 공급이 필요하다.

누구든지 아이디어만 있으면 사업을 시작할 수 있다. 그러기 위해서 필요한 것은 사내

벤처 캐피털(CVC)이다. CVC는 아이디어 단계, 프로토타입 구현단계, 시장 스케일링

단계로 운영될 수 있다.

이런 사내 벤처들의 활동 상황을 증권시장과 같이 사내 시장에서 공유할 수 있는

제도도 필요하다. 이런 API와 적절한 SDK(system development kit)가 제공되면

대기업은 사내 기업가들로 충만하게 될 것이다. 그들 한 명 한 명은 실패할 수 있다.

그러나 그들 전체의 기대값이 투입되는 자원보다 크면 기업은 혁신할 수 있다.

다음 단계에서는 사내 기업들이 사내 사업부가 되기도 하고, 전문회사(스핀 아웃)가

될 수도 있고, 독립적인 회사(스핀 오프)가 될 수도 있다. 이들이 모기업과 기술, 특히

시장 시너지를 공유하면서 기업은 기업가정신을 바탕으로 지속 가능한 성장이

가능하게 된다. 필자는 이런 선순환 복합 기업 생태계를 ‘초생명 기업’이란 개념으로

제시한 바 있다. 실제로 메디슨은 이런 환경을 조성해 100명의 기업가를 육성하고

7개의 상장기업을 탄생시켰다.

기업의 규모가 커짐에 따라 혁신의 효율성은 저하된다. 많은

대기업은 와해적 혁신을 외부에서 획득한다. 그러나 인수·합병

(M&A)의 성공 확률은 대체로 30%를 넘지 못한다. 시스코의

성공에는 70%가 넘는 성공적인 합병 후 통합(PMI·post merge

integration) 능력이 숨어 있다. 성공적인 소화-변형-흡수 능력의

비밀을 파헤치고자 한 연구가 동적역량 (dynamic capability)

이다. (이현숙·DBR 2010)

이 연구의 결과는 결국 외부에서 획득한 혁신을 내부에서

활용하는 표준화된 루틴이 없다는 것이다. 결국 동적 역량은 사내 기업가의 역량이 될

수밖에 없게 됐다.

정리해 보면 ①대기업은 혁신의 비효율로 외부에서 혁신을 획득하는 개방 혁신을

추구한다 ②사내기업가가 획득한 혁신을 내부에서 적절하게 소화-변형-활용을 성공시킨다

③이 과정에서 실패는 지원한다는 것이 대기업의 일반적인 혁신 프로세스로 정착해

가고 있는 것이다. 혁신이 열린 생태계의 활동이 된 것이다.

7. 결과보도

1875. 기고문

창조경제연구회제12차 포럼 결과

[포럼 행사 개요] (사)창조경제연구회(이사장 이민화 KAIST 교수)는 오는 28일(화요일) 오후 2시 드림엔터에서 ‘창조경제의 주역, 사내벤처’라는 주제로 공개포럼을 개최되었다. 미래창조과학부와 중소기업청의 후원으로 열리는 이번 공개 포럼에서는 ‘창조경제 구현과 기업 내 혁신의 주역인 사내기업가와 사내벤처 육성전략이 중견 및 기업의 핵심전략이 되어야 한다’는 주제 발표와 함께 전문가들의 토론이 진행되었다.창조경제연구회는 ‘ 기업 등 한국 기업들의 성장동력이 떨어지고 있는 것은 연속적인 혁신을 이끌 수 있는 사내기업가, 사내벤처를 육성하지 못했기 때문이다. 창조경제의 핵심인 혁신의 원천은 바로 사외 창업과 사내 혁신을 이끄는 기업가정신에 있으며 그 원천이 모두 사내 기업가에 있다’고 강조했다. 사내벤처 육성 전략이 중견 및 기업의 핵심 전략으로 부각되는 이유다. 따라서 사내벤처 활성화를 위한 기업차원과 국가차원의 3 전략을 각각 제언하였다. 먼저 기업차원에서는 △도전-실패-학습으로 이어지는 자율적 목표관리가 핵심인 사내기업가 육성체계 △안전한 혁신이 가능한 사내벤처 플랫폼 △Spin-out으로 모기업과의 협력관계 구축을 제안했다. 기업차원에서는 △사내벤처에 세제혜택을 주는 CV-Box(사내벤처박스) 제도 △사내벤처 직원에게 일정 수의 주식을 가상적으로 부여하도록 하는 가상주식 제도 △창업연계 인재채용과 스핀아웃 등에 세제 혜택 부여 등을 제안하여 패널들과 참석자들의 주목을 받았다.

시간 내용 발표자14:00～14:05 개회(취지, 참석자 소개 등) 이명호 창조경제연구회 이사 14:05～14:35 창조경제의 뿌리, 창조교육 이민화 창조경제연구회 이사장

14:35～15:45 패널 토론

배종태 KAIST 교수(좌장)최종배 미래창조과학부 창조경제조정관

최수규 중소기업청 차장손진군 포스코기술투자 부사장

김진태 (주)유투바이오 표이우일 서울 학교 부총장

이채원 서울과학기술 학교 교수15:45～15:50 청중의견 청취 좌장15:50～16:00 마무리 좌장 / 사회자


[패널 토론 및 포럼에 대한 언론 보도]

제12회 정기포럼에서 다룬 ‘창조경제의 주역, 사내벤처’에 해서 여러 언론들이 관심을 갖고 보도하였습니다. 패널 발언에 한 주요 보도 내용은 다음과 같습니다.

이민화 이사장은 " 기업 등 한국 기업들의 성장동력이 떨어지고 있는 것은 연속적인 혁신을 이끌 수 있는 사내기업가, 사내벤처를 육성하지 못했기 때문이다"며 "창조경제의 핵심인 혁신의 원천은 바로 사외 창업과 사내 혁신을 이끄는 기업가정신에 있으며 그 원천이 모두 사내 기업가에 있다. 사내벤처 육성 전략이 중견 및 기업의 핵심 전략으로 부각되는 이유다"고 강조했다. 따라서 "기업차원에서는 도전-실패-학습으로 이어지는 자율적 목표관리에 기반한 사내기업가 육성체계, 지속적 혁신이 가능한 사내벤처 플랫폼, 스핀아웃으로 모기업과의 협력관계 구축이 필요하다"고 강조했다. 아울러 정부차원에서는 "사내벤처에 세제혜택을 주는 CV-Box(사내벤처박스) 제도와 사내벤처 직원에게 조건부 주식을 부여하는 가상주식 제도 도입, 창업연계 인재채용과 스핀아웃 등에 세제 혜택을 부여해야 한다"고 힘주어 말했다.

주제 발표에 이어 배종태 KAIST 교수의 사회로 이채원 서울과학기술 학교 교수, 김진태 ㈜유투바이오 표, 손진군 포스코기술투자 부사장, 이우일 서울 학교 부총장, 최수규 중소기업청 차장, 최종배 미래창조과학부 창조경제조정관이 패널로 토론에 나섰다.

배종태 KAIST 교수는 “사내벤처는 기업의 신규사업을 추진하기 위해 묘목을 키우는 효과적 방안이며, 기존조직(특히 기업)의 자원능력, 효율성, 경영능력과 벤처기업의 기업가정신, 유연성, 창의성을 접목할 수 있는 양손잡이형 조직이다”고 언급했다.

1895. 기고문

이채원 서울과학기술 학교 교수는 “정신과 문화를 통해 혁신을 이룩해야 하지만 제한된 조건, 환경으로 인해 쉽지가 않다. 따라서 간섭이 아닌 참여로 인식될 수 있는 시스템을 구축하여 사내 기업가를 양성하고, 효과를 얻어야 할 것이다”고 의견을 밝혔다.

김진태 ㈜유투바이오 표는 “사내벤처는 모기업과의 시너지가 이루어져야 하고, 사내기업가로에게 충분한 권한 이양이 이루어져야 한다”면서 “실패에 한 지원과 성공에 한 보상이 순환되어져야 많은 인재들이 배출 될 것”이라며 사내벤처를 이용하여 창업을 한 경험을 토 로 한 의견을 밝혔다.

손진군 포스코기술투자 부사장은 “기업의 위험 회피, 사원들의 책임의식 부족 등으로 사내벤처가 활성화 되지 못했다”며 “기업에서는 전략적, 재무적 제약을 제거하고 간섭을 배제한 별도 조직운영과 제3자인 외부 벤처캐피탈에 의한 게이트 리뷰와 투자 등으로 사업성공성을 보강할 필요가 있다”고 말했다.

이우일 서울 학교 부총장은 “창업과 창업가 정신(기업가 정신)은 다른 것으로 창업에 한 교육이 창업 실무에 한 것이라면 창업가정신 교육은 도전정신, 혁신의 필요성과 방법 등을 학생들에게 가르친다.”며 “따라서, 창업가 정신 교육은 창업 뿐 아니라 기업 조직의 일원이 되어 혁신을 주도할 수 있는 능력을 배양시키는 것이므로 창업 실무 교육과는 차별화 되어야 하며 사내벤처를 통한 창업 활성화를 위해서도 반드시 필요하다”고 의견을 밝혔다.

최수규 중소기업청 차장은 “이번 포럼에서 제기된 다양한 의견들과 제안사항은 향후 정책에 적극 반영하겠으며, 기존의 창업지원, M&A 및 스톡옵션, 벤처투자 등과 맞물려서 잘 정착될 수 있도록 노력해 나가겠다”는 적극적인 의지를 밝히고, “앞으로 기업가정신과 사내벤처가 우리사회의 중요한 어젠다로 격상되고, 점차 활성화 될 수 있도록 적극적인 협조와 관심을 부탁한다”고 말했다.

최종배 미래창조과학부 창조경제조정관 “기업 내에서의 벤처가 많이 일어나고 있다는 점을 고려해 정책적인 지원, 혜택, 필요하다면 규제를 통한 문화조성을 비롯해 사내벤처를 도와줄 수 있는 여러 방법을 모색해보겠다.”고 밝혔다.


[ 포럼행사 언론 보도 타이틀 ]

언론사 제목

플래텀 “창조경제의 핵심은 사내벤처!” 제12차 창조경제연구회 공개 포럼 열려이투데이 이민화 창조경제연구회 이사장, "혁신과 창업의 원천은 사내벤처"

디지털타임즈 " 기업 성장동력 마련위해 사내벤처 활성화 필요"조선비즈 韓벤처창업 95% 기업서 출발… "사내벤처 늘려야 자본시장 산다"

파이낸셜뉴스 창조경제·기업 성장 동력 촉진에 사내벤처가 핵심전자신문 "창조경제주역은 `사내벤처`"

1915. 기고문

[패널발언 녹취록]

<배종태 KAIST경영대학원 교수(좌장)>

모기업의 시너지를 활용하는 데에 초점을 맞추어야 한다. 기업가정신과 경영능력을 다 갖춘 조직, 즉 양손잡이 조직을 통해 시너지를 내자는 것은 참 어려운 일이다. 기업도 모기업과의 시너지를 이루어야 한다는 것에 해 동의는 하고 있으나 이를 어떻게 적용할 지에 해 말이 많았다. 그래서 미국에서는 10년 동안 이를 어떻게 적용할지 고민했고, 사내벤처를 통해 얻는 이익의 5%를 전체 구성원에게 나누어주는 방법을 통해 사내벤처를 향한 시선을 개선한 사례도 있다.

<이채원 서울과학기술대학교 경영학과 교수>

기업 연구, 실제적으로 사내벤처를 운영하고 관리하며 시스템을 구축하시는 분들에게 다 같이 생각해볼 문제가 있다. 기업, 개인 모두 혁신이라는 말을 강조하며, 책 또는 이러한 포럼 등을 통해 혁신을 ‘알고 있다’라는 것을 혁신을 ‘하고 있다’고 착각하고 있다. 지금 우리는 이미 만들어 놓은 혁신이라는 길에서 헤매고 있는 것은 아닌가라는 생각이 든다. 진정 혁신을 하기 위해서는 이미 존재하는 방법과 틀을 깰 필요가 있다. 불굴의 의지냐, 불굴의 시스템이냐? 둘 중 하나를 고르라면 당연히 의지가 되어야 할 것이다. 즉, 정신, 문화를 통

해 혁신을 이룩해야 하지만 제한된 조건, 환경으로 인해 이는 시간이 오래 걸리고 쉽지가 않다. 따라서 먼저 좋은 시스템을 구축하여 사내 기업가를 양성하고, 효과를 얻어야 할 것이다. 시스템에 들어가는 순간, 사람들은 혁신의 의지를 잃게 된다. 그래서 이러한 시스템을 간섭이 아닌 참여로 인식하게끔 해주어야 한다. 또한 과거의 실적으로 잣 를 세우고 평가하는 것을 벗어나 히딩크가 박지성을 발굴했듯이 리더는 통찰력을 가지고 혁신가를 발굴해야 할 것이다.


<김진태 ㈜유투바이오 대표>

1992년 박사과정 4년차 때 메디슨에서 사내벤처 1호로 회사를 설립하였다. 사내벤처를 한 배경에 해 말씀드리면 22년 전, 벤처란 말도 없었고, 기업과 현장에

해 부정적인 인식이 깔려 있을 때, 군 문제 해결을 위해 메디슨에 입사했다. 그러던 중 회장님과의 프로젝트를 진행 중 사업화를 하게 되었고, 사내벤처를 권유받았다. 성공을 하면 사업화로 사내벤처를 하는 것이고, 실패를 해도 괜찮다며 기회를 주신 것으로 시작되었다. 20 의 리 신분에게 기회를 주었다는 것에 큰 의미를 둔다. 지금도 청년들에게 기회를 줄 수 있는 환경이 마련된다면 훨씬 더 많은 인재들을 발굴해 낼 수 있을 것이라고 생각한다. 사내벤처의 장점은 가장 잘 할 수 있는 것에 집중할

수 있다는 것이다. 또한 자본조달에 굉장한 수월함을 느낄 수 있었다. 창업을 할 때 가장 중요한 것은 자본조달과 인재영입인데 이 부문에서 모회사로부터 큰 도움을 받을 수 있었다. 그리고 모회사의 이미 구축된 영업망을 통해 시장에서의 시행착오를 줄일 수 있었다. 즉, 자본의 조달, 영업망과 R&D영역 구축에 있어서 기존 벤처와는 다른 장점이 있다. 마지막으로 기업을 평가함에 있어서 기업의 사이즈 보다는 기업의 문화를 보고 평가하는 것이 맞다고 본다. Follower냐, Pioneer냐를 선택하는 데 있어서 나는 Pioneer를 선택했고, Salaryman이냐 Entrepreneur냐의 기로에서는 Entrepreneur, 시스템보다는 문화를 선택했다. 그러나 기존의 기업은 나와 다른 선택을 하는 사람들을 원하는 편이고 실패에 한 큰 두려움이 있다. 우리는 도전이란 말을 굉장히 좋아하지만 도전은 실패를 수반하기 마련이다. 이 실패를 딛고 일어설 수 있는 문화가 조성되고, 그로 인해 역량을 키워 성장할 수 있는 시스템이 구축되기를 바란다. 결론으로, 사내벤처는 모기업과의 시너지가 이루어져야 하고, 사내기업가로의 충분한 권한 이양이 이루어져야 한다고 생각하며, 실패에 한 지원과 성공에 한 보상이 순환되어져야 많은 인재들이 배출 될 것이다.

<손진군 포스코기술투자 부사장>

기업은 여유자금이 있고, 정부의 요청이 있고, 잉여인력이 있을 때 사내벤처를 한다. 포스코의 경우 2001년부터 2006년까지 사내벤처를 실시했고, 4개의 회사가 분사가 하였고 그 이후 중단하였다. 기업에서 사내벤처를 꺼리는 이유는 몇 가지가

1935. 기고문

있는데 첫 번째는 낮은 성공률이다. 성공률이 50%가 채 되지 않는다. 창업 성공률에 비해서는 나쁘지 않으나 인식의 차이가 있는 편이다. 또한 사업화까지의 2년의 지원 기간은 너무 짧아 5년으로 늘렸다. 두 번째로 필요에 의하면 시장 개척에도 도움을 주기로 하였지만 기업에서는 위험수반이 따른다. ( 기업에서 분사하여 하청업체로 고용하는 식이라면 하나의 스핀오프가 되지는 않을까라는 생각과 다르게 이는 위법이다) 마지막으로, 사내벤처를 하는 사원들의 주인의식이 부족했다, 실패를 하면 다시 자기 자리로 돌아가면 된다

는 생각 때문에 작은 벽에 부딪혀도 그 이상을 도전해보지 않는 일이 발생했다. 그를 감싸주는 온정주의도 한 몫을 했다. 기업의 사내벤처가 활성화되려면 세금감면을 비롯한 지원제도를 보강해야 한다. 사내벤처가 모기업에서 분사하는 과정에서 내야하는 소득세 등이 높아 정부 차원의 세제 감면 개선책이 필요하다. 그리고 기업은 전략적·재무적 제약을 제거하고 간섭을 배제한 별도 조직운영과 제3자인 외부 벤처캐피탈에 의한 게이트 리뷰와 투자 등으로 사업성공성을 보강해야 한다.

<이우일 서울대학교 부총장>

활용에 중점을 두는 공과 학에 있어서 벤처는 떼놓고 생각할 수 없는 부분이고, 이를 교육에 어떻게 적용시킬 수 있을지에 해 고민해왔다. 미국에서 나라를 구성하는 3요소는 군인, 납세자, 기업가가 있다고 들었다. 그 당시에는 이해를 하지 못했지만 우리나라도 선진국에 들어서면서 가슴에 와 닿게 되었다. 창업이 창조경제와 관련 있고, 기업을 만들어내는 것보다 낫다는 판단 하에 정책적 결정이 내려지지 않았나 싶다. 학생이 창업의 상이 되어 정부에서 학

에 압력을 가했던 것은 사실이다. 그러나 문제는 학부생 창업과 학원생 창업은 엄연히 다른데도 불구하고 학생 창업으로 모호하게 정의되고 있다는 것과 건수 위주로 실적을 매기는 데에 있다. 또한 연 보증제도, 기업 위주의 기업 환경 등 레드오션 상황에 있는 곳에 학생들을 내보낸다는 것이 마음에 걸리기도 하였다. 그러나 R&D분야가 주목을 받으면서 이공계 기피현상이 점차 사라지는 변화를 보듯이 기회가 포착되면 굳이 이끌지 않더라고 트렌드를 따라갈 것이라고 생각한다.


<최수규 중소기업청 차장>

지금 창업벤처에 중점을 두고 있는 실정이다. 또한 학 내 창업동아리는 1500개에서 3000개 정도로 관심

이 증폭되고 있고, 엔젤투자 및 정부의 지원책도 많이 나오고 있으며 시장분위기도 많이 좋아졌다. 물론, 청년 창업뿐만이 아니라 기업 내의 벤처가 더 많은 비율을 차지하고 있다는 것으로 미루어보아 이번 포럼에서 제기된 CV박스 등의 제안사항은 향후 정책에 적극 반영하겠으며, 기존의 창업지원, M&A 및 스톡옵션, 벤처투자 등과 맞물려서 잘 정착될 수 있도록 노력해 나가겠다.

<최종배 미래창조과학부 창조경제조정관>

저희는 창조경제 생태계를 조성하기 위해 창조경제타운, 창조경제혁신센터, 창조산업화 등을 운영하는 등 많은 노력을 기울이고 있다.사내벤처와 관련해서 많은 생각을 해본 적이 없지만, 현재 아이디어를 가지고 창업을 하려할 때 부분이 중소기업청에서 지원을 하고 있고, 이와 연계하여 우리도 어떤 도움을 줄 수 있을지 고민해 보겠다, 또한 기업 내에서의 벤처가 많이 일어나고 있다는 점을 고려해 정책적인 지원, 혜택, 필요하다면 규제를 통해 문화조성을 비롯해 사내벤처를 도와줄 수 있는 방법을 모색해보겠다.


1판1쇄 인쇄┃2014년 10월 28일

1판1쇄 발행┃2014년 10월 28일

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ⓒ 창조경제연구회, 2014

ISBN 979-11-952630-7-3

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[창조경제연구회] 제12차 공개포럼: 창조경제의 주역, 사내벤처 보고서