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第 12章 战略管理会计

第一节 战略管理会计概述 第二节 战略成本管理 第三节 战略业绩平价第四节 战略管理会计在中国的应用及其发展前景

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学习目标

通过本章学习，了解企业战略和战略管理概念、战略管理会计概念；

了解战略管理会计与传统管理会计的区别与联系；战略成本管理的内涵、内容以及作业成本管理与战略成本

管理的关系；战略业绩评价的内涵、经济增加值以及平衡计分卡的含义

和运用；权变管理会计的内涵及内容。

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第一节 战略管理会计概述 一、战略管理会计的产生 学术界一般认为 , 战略管理思想产生于 20

世纪 60 年代初 , 为了应对这一时期的企业经营风险和组织环境的不确定性 , 战略家提出了战略规划理论以及环境适应思想 , 其中具有代表性的是安德鲁斯的公司内外部匹配观与安索夫的权变规划思想。

20 世纪 80 年代波特的竞争战略理论盛行。波特认为 , 企业战略的核心是获得竞争优势 , 而要获得竞争优势首先是要选择有吸引力的行业 , 并在这一行业中超越竞争对手 , 争取好的相对地位。

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第一节 战略管理会计概述 1981 年 , 英国特许管理会计师协会肯尼思·

西门兹 ( Kenneth Simmonds) 最先提出“ 战略管理会计 ( Strategic Management

Accounting, SMA) ”这一概念 , 并进一步阐述了战略管理会计不同于传统管理会计的主要特征。

继肯尼思·西门兹之后 , 欧美有许多会计学者致力于 SMA 的理论与方法体系的构建以及实际应用研究 , 如英国的 Bromwich 和 Bhimani( 1990)

, 美国的 Shank and Govindarajan, Robin

Cooper and kaplan 等

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第一节 战略管理会计概述 目前 SMA 已形成了不同于传统管理会计的、服

务于战略管理全过程的、灵活多样的方法体系 , 主要包括服务于组织战略制定的价值链分析法、竞争对手会计 ( 相对成本动态分析、竞争对手评估、竞争地位监督 ) 、服务于组织战略制定与执行过程的战略成本管理 ( 成本动因分析法、目标成本法、产品生命周期成本法等 ) 、顾客盈利性动态分析与产品盈利性动态分析、服务于组织战略执行与评价阶段的战略业绩评价体系 ( 平衡计分卡 ) 等。

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第一节 战略管理会计概述 二、战略管理会计的含义 1981年，英国学者肯尼思·西门兹 (Simmonds)在

《战略成本分析一从管理会计到战略会计的演进》一书中率先提出将战略与竞争的因素引人管理会计的理论与方法，并首次提出战略管理会计这一管理会计的新概念。此后，布朗维奇 (Bromwich)等学者也纷纷从不同角度撰文探讨战略管理会计的相关内容与研究成果，由于战略管理会计属新的研究领域，对于“如何界定其概念”以及“如何进行操作”等问题目前在国内外均尚无统一定论。

(1)肯尼思·西门兹 (Simmonds)的观点。西门兹是首先提出战略管理会计概念的学者。他对战略管理会计的定义是：“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据，以发展和监督企业的战略。”他强调注重外部环境以及企业相对竞争者的位置和趋势，包括成

本、价格、市场份额等。

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第一节 战略管理会计概述

(2)威尔森 (Wilson)等学者的观点。威尔森等学者著有《战略管理会计》一书，书中将战略管理会计定义为：“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一种管理会计方法，它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势。”

(3)Bromwich和 Bhimani在一份 CIMA研究报告中将战略管理会计解释为：“提供并分析有关公司产品市场和竞争者成本及成本结构的财务信息，监控一定期间内企业及竞争对手的战略。”但 CIMA的正式术语将战略管理会计定义为“这样一种管理会计形式，它不仅重视内部生产的信息，还重视非财务信息和外部相关信息。”

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第一节 战略管理会计概述

(4) 王化成、杨景岩认为：战略管理会计是以企业价值最大化为目标，运用灵活多样的方法，收集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，并据此来帮助管理当局确立战略目标、进行战略规划、评价战略规划业绩的一个管理会计分支。

虽然众说纷纭，但也有不少共同点，体现了战略管理会计弥补传统管理会计的不足上的一些基本特征：即重视外部环境、市场、顾客及对竞争对手的分析，强调全局利益和长期发展，注重前瞻性和创造性，为企业提供更多、更及时、更有效的与战略相关的非财务信息。

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第一节 战略管理会计概述

三、战略管理会计与传统管理会计比较（一）区别

传统管理会计 战略管理会计

服务对象 企业的运营管理和生产作业管理

企业高层的战略管理

产生和适用的环境 稳定 不稳定

关注的时空范围 注重企业内部生存空间 更多地投向了影响企业的外部环境

管理价值活动的内容 侧重于企业生产过程的控制

一种全方位全过程的管理

提供信息的类型 财务信息 非财务信息与财务信息并重

方法 定量分析法 大量的、独特的技术方法

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第一节 战略管理会计概述

四、战略管理会计的内容 ( 一 ) 战略目标的制定 ( 二 ) 战略成本管理 ( 三 ) 战略性经营与投资决策 ( 四 ) 战略性业绩评价

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第二节 战略成本管理

一、战略成本管理的内涵20世纪 80年代，英国学者肯尼斯．两蒙提出战略成

本管理，认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手相关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息。”

通俗地说，战略成本管理就是基于“正确地做正确的事”的成本管理，即企业将正确的产品或服务在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和合适的状态与包装。以正确的价格送到正确的地点的成本管理。

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二、战略成本管理的主要内容战略成本管理的内容主要包括三方面：（一）价值链分析 价值分析源于迈克尔·波特的“价值链”思想。 在“价值链”的阐述中，他将企业的生产经营活动分

解为若干与实现竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。

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在此基础上迈克尔 · 波特将价值链的概念进行推广，根据其中的有机联系分为：纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链，三大价值链互相联系、相互作用，构成有机的整体。

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1. 对纵向价值链的研究，能保证企业准确确定市场定位

企业价值链与供应商价值链之间的联系可以通过采购活动等多个接触点实现，与顾客价值链之间的联系则通过销售和服务活动等多个接触点实现。

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由此将企业、供应商和顾客视为一个相互联系和相互作用的整体。这种联系可以向上延伸至原材料的最初生产者 ( 或供应者 ),向下延伸到使用产成品的最终用户，形成一条从原材料投入到产成品提供给最终用户之间的所有价值转移和增值环节构成的纵向链条。

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单个企业一般占有纵向价值链上一个或若干个价值链节。但并非所有的价值链节都能提供同等的盈利机会，一个企业的盈利能力既要受到其所处价值链节固有盈利能力的影响，同时通过自身战略活动的选择又会对该价值链节的盈利能力施加一定的作用。

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最终用户

最初原料提供者 盈利能力减弱

盈利能力增强

干扰市场垄断

技术垄断

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纵向价值链分析旨在确定企业在哪一个或哪几个价值链节中参与竞争，具体包括：

（ 1 ）产业进入和产业退出的决策。企业可以通过对某一产业（可能包括若干价值链节）在整个纵向价值链利润共享情况的分析，以及对该产业未来发展趋势的合理预期做出进入或者退出该产业的战略决策。

（ 2 ）纵向整合的决策。企业可以在某一产业范围内对企业现有生产过程进行扩张或收缩。

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2.对横向价值链的研究，能保证企业准确确定竞争定位

某一最终产品的生产可以通过多种途径和组合方式来完成，在整个社会空间上必然存在一系列互相平行的纵向价值链，所有在一组互相平行的纵向价值链上的企业之间就形成了一种相互影响、相互作用的内在联系（即横向价值链）。

这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。

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横向价值链分析就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用的分析，通过横向价值链分析可以确定企业与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。

企业 1

企业 5

企业 4

企业 3

企业 2

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企业竞争优势的取得主要有两种方式： 低成本和差别化。 虽然横向价值链分析也注意企业产品和服务生

产及提供中的成本问题，但主要研究有关差别化战略的问题。

因此，诸如功能成本分析、质量成本管理、产品销售预测、价格决策及竞争博弈分析等都可纳入横向价值链分析的范畴。

当然这一过程也包括投资決策问题，但把它纳入纵向价值链分析可能更好一些。

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3. 对企业内部价值链的研究能保证战略策划与战术安排的有机结合

企业内部价值活动是企业在经济和技术上有明确界限的各项活动，是创造对顾客有价值产品的基础。这些相互联系的价值活动往往被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，并形成一个有机关联的“作业链”。

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作业 1

作业 4

作业 2

作业 5

作业 3

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按照“产品消耗作业，作业消耗资源”的原理，企业最终产品既是全部相关作业集合作用的结果，又是全部相关作业价值的体现，企业作业的推移表现为产品价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的内部价值链的形成。

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内部价值链分析的内容包括： （ 1 ）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。

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（ 2 ）人力资源管理活动，包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等诸多方面的活动。具体包括：人的行为问题的研究，人力资源的成本、价值确定和相关投资分析研究。人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。

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（ 3 ）生产经营活动，即从原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品的生产过程，又可分解为供应、生产、销售三大价值活动，而每一价值活动又可以根据具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动。

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作业 1作业 2作业 3

作业 4作业 5

企业 2企业 1

企业

企业 4

企业 6

企业 5

企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。

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纵向价值链分析的结果在于确定企业应该生产什么，横向价值链分析则指出企业生产该种产品的竞争优势所在和相关的限制条件。

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上述分析的结果要通过企业内部价值链的优化去落实，没有生产经营的合理组织和有效安排，纵向价值链分析和横向价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体认识，纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础，无法做到有的放矢。

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（二）实施战略定位 在战略成本管理中，战略成本定位分析就是指企业

通过战略环境分析，根据本企业的目标或愿景确定的使本企业的资源与市场深度结合所应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业目标或愿景相适应的决定企业资源的配置方式及相应的管理运行机制的成本管理战略。战略定位就是要解决企业选择何种竞争战略以使企业获取和持续竞争优势。企业的竞争战略一般有三种形式：成本领先战略，差异化战略，目标聚集战略。

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三、作业成本管理与战略成本管理的关系 在上一章我们介绍了作业成本管理，而作业成本管理

与战略成本管理具有密切的关系，二者相辅相成，缺一不可。尽管如此，他们仍然是两个概念，具有一定

的区别。 （一）作业成本管理与战略成本管理的区别 1.二者的管理范围不同。作业成本管理主要关注的

是生产阶段。战略成本管理关注的是整个上下游环节发生的成本 。

2. 二者成本动因分析的角度不同。作业成本管理理论的核心是作业成本法，作业成本法认为成本动因是决定成本发生、资源耗费的根本原因。战略成本管理是指实施结构性成本动因分析、执行性成本动因分析和作业性成本动因分析。

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（二）作业成本管理与战略成本管理的共同点1.作业成本管理也能体现战略内涵。作业成本管理的主

要目标是形成企业的成本战略优势。2.分析方法和思路基本相同，二者均运用作业链与价值

链来进行分析。

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企业业绩评价就是按照管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况及生产经营活动过程作出的一种价值判断。西方企业在历经成本业绩评价、财务业绩评价后，现已实施战略业绩评价，我国也于上世纪 90年代后期进入战略业绩评价时代。

一、战略业绩评价的内涵 战略业绩评价扩充了业绩评价的范围，将包括企业外部和企业内

部、财务指标和非财务指标、定性和定量的分析方法等都纳入评价体系，从战略高度对企业的经营业绩进行评价，这将更加有利于企业战略目标的实现，并及时反馈信息，有利于企业及时进行战略调整以取得或保持竞争优势。

一个完整的企业战略业绩评价体系包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、搜集评价信息和评价报告等因素。

第三节 战略业绩评价

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二、经济增加值 和传统会计利润仅考虑债务资本的成本而忽略权益资

本的成本不同， EVA考虑了所有资本的成本。 EVA概念表达了这样一种思想：只有在公司所有的经营成本与资本成本都被扣除后，财富才会产生。其计算公式如下：

EVA=经营净利润 - 资本（债务和股权投资）成本或：EVA=投入资本额×（投入资本收益率 - 加权平均资本成本）EVA= 税后净营业利润 — 资本成本 = 税后净营业利润 — 资本总额

×加权平均资本成本

第三节 战略业绩评价

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三、平衡计分卡 在 20世纪 90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。

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客户面

内部流程

财务性指标

非财务性指标

销售收入利润总额

资金回笼现金流量

成本支出

全自动

双缸

单缸

xxx xxxxx xxxx

xxx xxxxx xxxx

xxx xxxxx xxxx

学习与成长面

财务指标与非财务指标的失衡

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目标 考量

财务面

“我们在股东眼里的表现？”

目标 考量

客户面

“我们在客户眼里的表现？

”

目标 考量

内部运营面

“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”

目标 考量

学习与成长面

“我们能保持创新，变化和不断提高？”

使命和策略

BSC 的四个维度

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一、战略管理会计在中国的实际应用情况 我国自 20世纪 80年代开始系统地学习并引进西方

的管理会计，至今已有 20多年．大部分会计人员已掌握了一定的管理会计知识，因此传统的管理会计在中国企业中得到了较好的应用。而战略管理会计是伴随着战略管理的出现而产生的．自 90年代引入以来，目前在我国的应用仍处于探索阶段。

第四节 战略管理会计在中国的应用及其发展前景

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（一）战略管理会计在中国应用中存在的问题1.中国应用战略管理会计的环境有待完善。 2.中国企业经营者价值理念缺失，战略管理会计的应用缺乏保障。

3.我国战略管理会计人才的缺乏，制约了战略管理会计的发展。

4.我国企业还没有广泛地应用计算机辅助管理、柔性制造系统、全面质量管理、适时生产方式等先进的管理方法，因此战略管理会计在我国的应用仍然处于一种漂浮状态，可谓英雄无用武之地。

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（二）战略管理会计在中国应用的必要性1 ．随着中国市场经济的不断完善以及经济全球化的势不可挡，竞争必然日趋激烈，因此企业必须站在战略的高度，知己知彼，制定切实可行的战略并高效执行，才能在竞争中立于不败之地。而战略管理会计正是为战略管理提供信息服务的。

2 ．新技术的不断进步和普及，为战略管理会计的应用提供了强有力的支持。例如电脑网络技术的产生和推进，使信息的传送与处理越来越方便，为企业应用战略管理会计获取信息提供便利。 3 ．部分成功的案例证明了战略管理会计的优势和潜力。

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二、战略管理会计的发展前景战略管理会计一个重要的发展方向是权变管理会计，即基

于权变思维引导下的管理会计，是一种发展了的战略管理会计。

权变管理会计还要研究以下几个新问题：1 ．效益最大化2 ．失信成本3 ．重视人力资本 4 ．从平衡管理转变为非平衡管理 5 ．从企业形象战略 (CI战略 ) 转向企业关系管理战略

(CS战略 )

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案例一

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背景资料

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马伦机械公司是一家从事金属加工工作的公司 , 为周边地区的石油勘探和开采提供各种机械金属配件，其中石油勘探用的钻头是其主要产品之一。巴克尔钻探公司是其重要客户之一，每年向马伦机械公司购买 8 400 个钻头。

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该公司现有 4 台大型人工车床主要为巴克尔钻探公司生产钻头（约占其生产能力的 80% ），每个钻头都要顺次经过这 4 台车床的加工才能完成，每年可以生产 8 400 个钻头。

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2003 年初，马伦机械公司考虑进行更新，用一台自动车床来取代现在的 4 台人工车床。

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每台人工车床需要一个熟练工人进行操作，而用一台自动车床来取代现在的 4 台车床，则只需要一个熟练的计算机控制员进行操作。

每周工作 5 天，每天两班倒。

情况

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现有的 4 台人工车床的有效使用年限为 15 年，已经使用了 3年，原始成本总共 590 000 元，预计残值为共计 20 000 元，已提折旧 114 000 元。

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当初在购置这 4 台车床时从银行取得了 10 年期 10% 的贷款，现仍有 180 000 元未还。

在扣除拆运成本之后，这 4 台车床现在的最好售价估计为240 000 元。车床清理损失的 46% 可以作为纳税扣除项目。

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操作人工车床的直接人工工资率是每小时 10 元 ，但是车床的更新不会改变直接人工的工资率。

自动车床将会减少占地面积，从而每年减少以占地面积为分配依据的间接费用 15 000 元，但是节约出来的占地面积很难派作他用。

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新车床每年还将减少 20 000 元的维护费支出，其买价（ 680 000 元）的 10% 可以作为纳税扣除项目。

该公司的财务数据见表 1 、表 2 所示，这些数据在可预期的将来不会有重大变化。

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项 目 金 额

销售收入销售成本销售和管理费用税前利润所得税

5 364 2133 494 941 643 7061 225 566 602 851

净利润 622 715

表 1 2002 年简略损益表 单位：元

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资 产 金 额 负债与所有者权益 金 额

现金应付账款存货固定资产

532 122 662 1071 858 1204 389 701

流动负债长 期 应 付 债 券(10%)实收资本保留盈余

930 327 500 000

1 000 0005 011 723

合 计 7 442 050 合 计 7 442 050

表 2 简化资产负债表 单位：元 2002年 12月 31日

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注：马伦公司的存货周转率为年 1.9 次，而国际同业水平为年15 次。

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马 伦 公 司 的 决 策

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马伦公司使用内部报酬率对是否需要用一台自动车床去替换 4 台人工车床进行决策，并明确以下几点：

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1 、决策的相关时间期限为 12 年。 2 、以占地面积为分配依据的间接费用与决策

无关。 3 、折旧额为纳税可扣除项目。 4 、清理旧车床的净现金流入用于购买新车床。 5 、旧车床的清理损失为纳税可抵扣项目。

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根椐上述资料，通过计算可以确定购买新车床的现金流量（见下表）。

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买价 680 000减：清理旧车床现金流入 (240 000)账面余额 (590 000-114 000) 476 000售价 240 000清理损失 236 000清理损失 46% 抵税 46% (108 600)投资额 10% 抵税 (68 000) 净买价 263 400每年节约现金流量工资节约 124 800占用面积节约 ( 无关成本 ) 0维护费节约 20 000税前年节约现金流量 144 800税前年节约现金流量 144 800折旧额增加量 (13 000) **

应税利润增量 131 800减：所得税增量 46% (60 600) 考虑纳税影响后的年节约现金流量 84 200

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** 人工车床年折旧额＝ (590 000-20 000)/15

＝ 38 000( 元 )

新车床年折旧额＝ (680 000-68 000)/12

＝ 51 000( 元 )

折旧差额＝ 51 000-38 000

＝ 13 000( 元 )

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小结：第 0 年 (2003 年初 ) 现金流出量为 263 400 元。第 1 年～第 12 年 (2003 年— 2015 年 ) 年现金流入量为84 200 元。

因为该项目的现金流量为先出后入，不存在再投资现象，所以可以使用内部报酬率 IRR 进行投资决策。查表可知IRR ＝＋ 32% 。即该项目的内部报酬率高达 32% ，比公司贷款利率 14%高出 18 个百分点。

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由此看来，购买新车床不失为一个很有吸引力的方案。

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谈谈你的观点

1 、你认为马伦公司上述分析是否存在问题？做出购买新车床的决策是否恰当？

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2 、你认为在做出购买新车床的财务决策时，是否有必要考虑非财务因素的影响？如有必要，则应考虑哪些非财务因素的影响？

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3 、从财务角度看，是否有其他方法可以增加对所有者的投资回报？

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4 、作为小型订单式机械公司，你认为马伦公司的战略定位是：紧跟技术发展的脚步、走大众化的自动车床金属加工道路，还是维持一支高技术的人工队伍，走灵活的特殊金属加工道路？

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案例二

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背景资料

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诺斯公司在 1989 年共生产 206 ， 000吨两种规格的镀膜纸板：

一是出售给 300多个普通加工商的一般质量的纸板，诺斯公司占该产品市场份额的 40% ，该种纸板的市场需求量以每年 3% 的速度下滑；

客户 - 市场竞争作用力之一

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二是销售给 6 个品牌加工商的高质量的纸板，在这一细分市场中由于诺斯公司产品质量不高，其所占有的市场份额呈下降趋势。

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在镀膜纸纸板业中，诺斯公司是四个主要的竞争力量之一，假设由于规模经济和资本要求等原因其他企业目前无法进入该产业的生产。

现有竞争对手 - 市场竞争作用力之一

新的竞争对手 - 市场竞争作用力之一

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塑料制品作为镀膜纸板的一个主要的替代威胁品，正逐步挤入包装品市场。目前它不能完全替代镀膜纸板的原因有：

替代品 - 市场竞争作用力之一

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1 、塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙烯的未来价格水平很难估计；完全转向塑料制品的用户将承担石油工业所带来的一切风险，这当然是他们所不情愿的；

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2 、塑料制品的应用范围越来越广，这种需求的上升必将导致其价格的上升；

3 、许多地区基于环境保护的考虑已经开始限制或禁止塑料品的使用。

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纵向价值链分析

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确定纵向价值链

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由于植树造林、制造纸浆等过程对于企业的影响较小，为了讨论的简便起见，对这些环节不予考虑，

而将重点放在后面各个环节的分析上。

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纸张加工

纸箱初步加工

纸箱进一步加工

销售

最终用户

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确定可供选择的方案

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这里主要讨论企业出售给品牌加工商的产品是继续生产、停止生产、转产还是进行纵向整合的问题。

假设诺斯公司是一个资本雄厚的企业，它的决策不受资本限制。

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确定转移价格 和成本、 资产的分摊情况

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各价值链节的转移价格、资产和成本的分摊情况如下：

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出售普通加工商部分 出售给品牌加工商部分

(1) 纸张加工 转移价格 1 486 486 — 纸浆成本 — 319 —319 — 加工成本 — 105 —105 — 运输费用 — 3 —3 纸张加工可获边际利润 =59/ 吨 =59/ 吨 (2) 镀膜 转移价格 2 640 640 — 纸张成本 ( 转移价格 1) —486 -486 — 加工成本 — 91 —91 - 运输费用 — 35 —35镀膜可获边际利润 =28/ 吨 =28/ 吨 (3) 纸箱初步加工 转移价格 3 1152* 1008* — 镀膜纸板成本 ( 转移价格 2) —640 —640 — 加工成本 — 234 —234 — 运输费用 — 10 —10 初步加工的边际利润 =268/ 吨 =124/ 吨

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(4) 纸箱进一步加工 ( 加工商 ) 转移给商店的价格 4 14400×1.04 14400×1.42 — 初步加工纸箱成本 — 14400×0.08 —14400×0.07 — 加工成本 — 14400×0.87 —14400×1.11加工商边际利润 ＝ 1 ， 296/ 吨 ＝ 3 ， 456/ 吨

(5) 商店 转移价格 5 （商店售价） 14400×1.16 14400×1.89 — 进一步加工后纸箱成本 ( 转移价格 4) —14400×1.04 —14400×1.42 商店边际利润 ＝ 1728/ 吨 ＝ 6768/ 吨

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* 每吨纸板可以加工 14400 个纸箱，出售给普通加工商和品牌加工商的每个纸箱的价格分别为 0.08元和 0.07 元。

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出售给品牌加工商的纸箱价格较低的原因在于： 一、诺斯公司不能生产出符合要求的高质量纸箱； 二、由于品牌加工商数量少，每一顾客购买数量较多，

从而买方形成一定的侃价实力，这种买方侃价实力的形成使得买方从诺斯公司能够取得较大的价格折扣。

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确定有关资产回报率情况

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（ 1 ）有关投资情况

生产每吨纸板所需投资的重置成本 单位：美元

纸张加工车间 2800 镀镆车间 190 纸箱初步加工车间 830 普通加工商 5400 品牌加工商 2890* 商店 1800

* 由于规模经济性所以每吨所需投资较少

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（ 2 ）有关资产回报率的计算 出售给普通加工商部分 出售给品牌加工商部分

利润 资产 资 产回报率

利润 资产 资 产回报率

纸 张加工车间

59 2800 2% 59 2800 2%

镀膜车间 28 190 15% 28 190 15%

纸箱初步加工车间

268 830 32% 124 830 15%

加工商 1296 5400 24% 3456 2890 120%

商店 1728 1800 96% 6768 1800 376%

合计 3379 11020 31% 10435 8510 123%

（资产以重置成本计价，假设生产能力充分利用）

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（ 3 ）有关利润共享情况的测试   出售给普通加

工商部分出 售 给 品 牌 加工商部分

纸张加工车间 59 59

镀膜车间 28 28

纸箱初步加工车间 268 124

诺斯公司 小计 355 211

加工商 1296 3456

商店 1728 6768

合计 3379 10435

诺斯公司利润 共享比例 10.5% 2.0%

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（ 4 ）从整个价值链角度考察利润和投资回报的综合情况   出售给普通加工商部分 出售给品牌加工商部分

利润 利 润共 享比例

资 产 回报率

利润 利润共享比例

资 产回 报率

纸 张加工车间

59 3% 2% 59 0.5% 2%

镀膜车间 28 1% 15% 28 0.25% 15%

纸箱初步加工车间

268 7% 32% 124 1.2% 15%

加工商 1296 40% 24% 3456 33% 120%

商店 1728 49% 96% 6768 65% 376%

合计 3379 100% 31% 10435 100% 123%

93

通过上述纵向价值链分析不难看到，诺斯公司出售给普通加工商的产品在整个价值链上的利润共享比例为 10.5% ，而出售给品牌加工商的产品只能分享到整个价值链利润的 2% 。

94

我们可能无法判断出 10.5% 的利润是高还是低，但是简单的对比至少告诉我们：从出售给品牌加工商的产品中分享到 2%利润是不合理的。

95

该公司从出售给品牌加工商的产品中分享的利润比例较低的原因在于：

其一在于品牌产品具有歧异性从而容易获得较高的利润，越接近最终用户的企业所获利润比例愈高，诺斯公司处于离最终用户较远的位置从而不能取得这一优势；

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其二也是最关键的一条即诺斯公司所面对的品牌加工商具有较强的侃价实力，这主要是由以下几个因素造成的：

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1 ）参与购买诺斯公司该部分高质量产品的品牌加工商数量少，每一加工商的购买数量大；

2 ）每一品牌加工商还有其他可供选择的产品来源，诺斯公司产品不能达到一定的质量标准，使得其售价受到影响；

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3 ）作为替代品的塑料包装实际上确定了这种纸箱的价格的上限，这使得诺斯公司这种品牌纸箱的质量既使通过大量投资得以改善也不可能将产品价格提高到上述给定的界限以上，从而诺斯公司在这一部分产品的收益情况很难得到较大的改善。

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考虑其他有关非财务信息 进行最终决策

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有四种方案可以选择：即继续生产、停止生产、转产或纵向整合。

在有利可图的情况下，单纯的停止生产方案是不可取的。

101

（ 1 ）转产 停止品牌加工商产品的生产而转产应考虑有关退出壁垒的问题。

102

退出壁垒是指由于经济上、战略上以及感情上等各种因素的存在，使得一个企业在某产品收益为负的情况下仍然维持该产品的生产。

103

诺斯公司在做出转产决策前应该首先考虑其要面临的退出壁垒问题，通过对克服这些壁垒所付出的代价与转产所能取得的收益的权衡对转产的方案进行评价。

下面是诺斯公司退出壁垒的主要来源：

104

1 ）专用性资产 如果资产涉及具体业务或地点，从而专用性高，则其清算价

值就会相应降低。在本例中，假设诺斯公司所加工的出售给品牌加工商的高质量产品在深加工时使用一定的专用性资产，这就成为该公司在决策时必须要考虑的一个退出壁垒。

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2 ）退出的固定成本 很大一部分是与劳工的安置有关的成本。诺斯公司退出这一类产

品的竞争后通过转产如果能充分利用该部分生产能力，则这种成本相对而言较少。

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3 ）内部战略联系 对诺斯公司而言，主要考虑的是停止生产品牌加工商产品对普

通加工商产品所造成的冲击，这种产量的增加将导致普通纸箱的各种指标发生变化，这是横向价值链中要讨论的问题之一。

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4 ）感情障碍 这主要是针对管理层而言的，管理层可能出于种种原因无法从感情上割舍这项业务，从而不能从纯经济角度公正地做出退出产业的决策。

108

5 ）政府和社会约束 政府可能出于对失业或区域经济的关注而作出支持或劝阻企业退出的行为。在本例中假设政府出于环境污染的考虑而鼓励诺斯公司的发展，而对塑料制品业的发展予以限制。

109

由于普通加工商产品的需求量每年以 3% 的比例下降，再结合上述分析可以看出：转产显然会给诺斯公司带来不利的影响。

110

（ 2 ）纵向整合 离最终用户越近的企业所获取的利润共享比例越高，企业

可以通过纵向整合向最终用户靠近，从而提高企业在整个纵向价值链上的利润共享比例。

诺斯公司可以通过纵向整合越过品牌加工商这一环节达到上述目的。

111

从上述分析中看到品牌加工商对每吨纸板的生产投资是 2890 元，边际利润为 3456 元，在整个价值链上利润共享比例为 33% 。同时由于处于价值链这一地位的品牌加工商数目较少，所以企业向下游的纵向整合在经济上是可行的。

但此时该公司则要考虑进入壁垒的问题。

112

进入壁垒是指产业内部现有竞争者拥有的而拟进入者缺乏的某些竞争上的优势，这种竞争优势可以起到阻挡市场入侵者进入的壁垒作用。

常见的壁垒源有如下几种：

113

1 ）规模经济 规模的经济性表现为一定时期内产品的单位成本随着产量的增加而降低的特点。这种规模经济性之所以能成为进入壁垒在于它要求新进入者一开始就达到原有企业的规模，否则就会形成成本劣势。

诺斯公司有丰富的原材料来源（其自身的产品）和雄厚的资本，所以能很容易达到一定的生产规模。

114

2 ）产品差别化 这种进入壁垒是指原有企业由于广告，服务等一系列手段已

经形成独特的产品特色或一定的商誉，从而形成一定的顾客忠诚度，这也就形成了新的进入者所要面对的另一个障碍。

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3 ）资本需求 这是指一个企业在进入一个产业时需要大量的高风险或不可回收的前期有关费用，这些费用形成阻碍投资者进入的又一个壁垒。这种壁垒在计算机，矿业等产业表现得更为明显。

根据前文得知该公司资本雄厚：这一壁垒对诺斯公司并不能构成威胁。

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4 ）分销渠道 新的进入者必须从原有企业手中抢占理想的分销渠道或者重新寻找分销渠道，这都要求新的进入者付出一定的代价，从而也起到壁垒作用。诺斯公司在原产业的生产有利于帮助其克服这一壁垒的不利影响。

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5 ）转换成本 这是一个顾客更换其供应源时所要支付的一次性成本。例如职工培训费用等成本。

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6 ）政府政策 政府能够通过有关规定对某一产业的进入和退出情况进行控

制。例如政府通过对空气和水污染标准的规定对新进入的企业进行限制。

在本例中，政府出于环境污染的考虑会鼓励企业的纵向整合行为。

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结论

120

通过上述分析可以得到结论：诺斯公司碰到的退出壁垒的威胁要大于进入壁垒的威胁，所以该公司应进行纵向整合。

121

从以上两个案例的分析中可以看出，企业的投资决策是一个十分复杂的过程。定性分析和定量分析到底应该以什么样的形式结合起来 ?竞争优势分析、价值链分析和成本动因分析的关系应该如何处理 ?

122

为解决这些问题，有必要建立起一整套投资决策分析程序。

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分析顾客需求 分析竞争对手的产品

确定产品性能和目标价格 确定竞争对手的优势

辅助活动

供应、生产、储运、营销、服务

细化为各种作业

确定相关的成本动因

在生产出使顾客满意的产品同时达到企业的目标利润

降低成本或提高性能（消除浪费、全面质量管理等）

重新设计价值链

放弃

投资

市场竞争分 析

价值链分析

成本动因 分 析

能

否

124

在进行长期投资项目分析时，首先应该把注意力集中在市场上，对顾客需求和竞争对手的产品进行评价。一个企业也许不能满足顾客对产品的所有要求，但是它一定要比竞争对手做得好。这一步骤的分析应该得出：在企业一定销售量基础上的产品必须具备的性能 和服务的质量，以及顾客愿意支付的价格。

125

在确定了产品性能和目标价格之后，就进入了企业价值链的分析。它不仅包括企业内部价值链的构造 (供应、生产、储运、营销、售后服务及企业辅助活动所应创造的价值 )，更应该关注企业在整个价值链中的跨度是否充分发挥了自身的竞争优势，是否需要进行纵向整合或者适当缩短价值链，与供应商和顾客之间的价值流动是否畅通。

126

从确定的价值链就可以找出满足顾客需要的各种产品性能的各类作业，然后进行成本动因分析。

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邯郸钢铁厂 ( 以下简称邯钢 ) 在 20世纪 90年代面临的内外环境都非常严峻 : 原材料涨价使企业生产成本上升，国家抽紧银根使企业更新产品和技术面临巨大的资金缺口，国际钢铁生产能力过剩使出口竟争加剧 ; 从企业内部看，各部门、各单位缺乏节能降耗、增收节支的自觉性，随着产销比率的下降和价格的降低，仅有少量产品盈利。企业陷入困境。 邯钢面对内忧外患，为了摆脱困境，对企业经营进行了系统、全面的分析。

案例题（一）

128

1.在与其他竟争对手进行比较后，邯钢意识到本企业的产品市场弹性系数小，与其他竟争对手的产品在性能上没有大的差别。作为地方国有企业，国家对其支持力度有限，获得较大投资的可能性小。 2.邯钢认为，只有知己知彼，才能在竟争中获胜。因此，利用丰富的行业信息资料 ( 诸如上下游企业情报等 ) 改善自身的生产经营，以同行业和企业内部历史最好水平为依据，把从原材料供应商到最终产品消费者的各个环节的成本指标作为整体进行分析、比较，寻找成本降低的环节和降低程度。邯钢在挖潜增效过程中，模拟市场核算，以产品市场上能接受的价格为起点，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，直到原材料采购，从而使企业成本管理深入到各基本作业层，挖掘各作业层的增值能力，对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。

129

3.在成本管理上，重视成本动因的确定，并围绕成本动因进行成本控制，使邯钢的成本管理战略得以成功实施。(1)在项目投资规模上，围绕节能降耗、降低成本的要求来选项，并根据量力而行和“先进、经济、实用”的原则进行控制，对不能控制进度和投资的项目坚决不上马。(2)控制整合的范围。对自己能生产的备件坚持不外委原则，并比较其成本高低，择优选择。 (3)在技术选择上，围绕提高产量、质量和优化品种结构，对关键工序、薄弱环节进行技改，走“增效一技改一再增效一再技改”的良性循环发展之路。 (4)落实成本岗位责任制，提高企业的凝聚力。

130

4.邯钢选择了模拟市场核算、统分结合的管理模式，引入市场风险，把风险分散到个人。实行成本否决制，完不成成本指标，否决奖金、工资晋升机会和职务升迁等。这样就将国有资产的管理、使用落实到每个人身上，把各级组织或个人进行目标成本管理的绩效与工资、奖金等职工切身利益挂钩，突出实效，落实责任。邯钢建立定期考核制度，实行严格的奖惩办法，做到奖罚分明，进而优化机构设置。 由于邯钢推行了“模拟市场核算，实行成本否决，走集约化经营的道路”的管理机制，结果企业产品成本连年下降，获得并保持了竟争优势，创造了我国冶金行业的一流佳绩。

131

通过本案例的分析，你认为 : 1.针对企业的情况，为获得竟争优势，邯钢采用了哪一种优势战略 ? 并说明采取这一优势战略的理由。 2.“推倒围墙，走向市场，成本否决”的邯钢经验说明了哪些企业管理必须解决的重大问题 ? 3.请根据邯钢的情况和你的分析，设计适应邯钢成本管理战略的成本控制系统，并对该系统采用的方法和机制进行说明。 4.你认为邯钢在上述情况下 ( 即 20世纪 90年代 ) 采取的优势战略在目前情况下是否仍然适用 ? 不同优势战略之间是什么关系 ?

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戴尔公司利用技术和信息将计算机价值链上的供应商、生产商和顾客的流程垂直地联合起来。公司的创立者迈克尔·戴尔认为，这种做法会使戴尔公司获得更高的生产效率和更大的盈利能力。此外，他认为“实质性联合”的公司将会成为信息时代的组织模型。对市场而言，价值链上的所有组织就像是一个整体。 供应商为计算机生产零部件。戴尔公司将供应商的送货与生产的计划协调起来。供应商生产的零部件只有在需要时才直接送到车间，而不是送到仓库，也不需经过卸货、检查、储存、领用等环节，这就需要供应商和购买者的信息和计划能够持续地分享。

案例题（二）

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索尼公司为戴尔公司的计算机提供显示屏。但是，显示屏在发送给顾客之前并不送到戴尔公司，而是由 Airborne Expres、或UPS将它们同需要发送的计算机一起包装，发送给顾客。 戴尔公司重视提高产品的价值和减少顾客的成本，例如Eastman Chemical和波音公司。 Eastman的计算机需要专业化程度很高的软件，如果在收到计算机后再安装这种软件，那么每台计算机需要的花费将超过 200美元。为了减少顾客的成本，戴尔公司在组装计算机时就为每台计算机安装这种专业软件，其安装费用只有15美元一 20美元。 波音公司有 10万台戴尔计算机，戴尔公司则安排 30名员工长驻波音公司。“我们看起来更像是波音公司的计算机部门”，迈克尔·戴尔说。他注意到戴尔公司已经密切地参与到波音公司的计算机需求计划和网络计划之中。 通过本案例的分析，你认为 : 本案例说明了哪些管理思想和管理方法在决策中的应用 ?

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谢谢诸位！谢谢诸位！