1

زمستان .................................1392 .................................

*

2

استراتژی در عمل

استراتژی در عمل

3

از ه�ا درص�د۹۰ بيش اس�تراتژي از باشكس�ت مواج�ه مي ش�وند و ازدس�تيابي ب�ه اه�داف اساس�ي

خود بازمي مانند اس�تراتژي ه�ا درص�د علت شكس�ت70بيش از

آنها نهفته است.مرحله پياده سازيدر ب�راي اين مش�كل اساس�ي وج�ود دو دلي�ل عم�ده

دارد:م�ديريتي 1. قابليته�اي ب�ا / اينك�ه س�ازمانهامعموًال اول

اداره مي ش�وند . ح�ال آنك�ه پي�اده س�ازي اس�تراتژي بيش از آنك�ه نيازمن�د م�ديريت باش�د نيازمن�دراهبري

است. ًالي�ه 2. بين ك�ه اس�ت امرش�كافي اين دوم دلي�ل

)م�ديريتي( ًالي�ه عملي�اتي و )راه�بري( اس�تراتژيك سازمانهاوجود دارد .

انواع مدل هاي استراتژيكمديريت فرآيند

بر اساس مراحل پنج گانه زیراجرامیگردند:

-کنکاش مفهومي1- کنکاش محيطي2- تصميم گيري وتدوين راهبرد3-پياده سازي4-بازخورد ،کنترل و ارزيابي5

4

تعیین ماموریت

تعیین هدفهای

بلند مدت

محاسبه و ارزیابی عملکرد

تخصیص منابع

تعیین هدفهای ساًالنه

و سیاستها

تدوین، ارزیابیو انتخاب

استراتژی ها

بررسی عوامل خارجی

بررسی عوامل داخلی

ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی

الگوی جامع مدیریت استراتژیک الگوی جامع مدیریت استراتژیک

5

6

انواع استراتژي

7

:استراتژي هاي اصلی

. استراتژيهای بزرگ1استراتژی ثبات•استراتژی کاهش•استراتژی توسعه•. استراتژيهای سه گانه 2

پورتر) استراتژيهای ژنريک يا عمومی (استراتژی رهبری هزينه•استراتژی متمايز سازی•استراتژی تمرکز• 8

. استراتژيهای چهارگانه شرکتهای ژاپنی3ايجاد برتری در چند بعد•جستجوی مناطق بی دفاع•تغيير شرايط درگيری و نفوذ•رقابت از طريق همکاری•

9

:استراتژي هاي اصلی

Grandبزرگ استراتژي هاي . 1Strategies

Stability Strategy استراتژی ثبات•اس�تراتژی ثب�ات ب�ه مفه�وم حف�ظ م�وقعيت موج�ود اس�ت و •

dاين در ح�ال�ی اس�ت �ک�ه � ش�رک�ت ي�ا �وض�عي�ت مناس�بی� اوًالباش�د. نم�ی آن متوج�ه آي�ن�ده خاص�ی �در ته�دي�د و داش�ت�ه

d امک�ان�ات و م�ن�ابع ًالزم �جهت �توس�عه س�از�مان �مو�ج�ود ثان�ي�ا�نيس�تند يا� زمان� و ش�رايط م�حيطی اجازه آن� را نمی دهد.

Retrenchment Strategyاستراتژی کاهش •دليلی ش�رکت درص�دد • ب�ه ه�ر بن�ا ک�ه ک�اهش در ح�التی

موج�ود� فعا�ليته�ای� اس�تراتژ�ی حجم اي�ن از باش�د، ا�س�تفاده م�ی ش�ود. ان�تخ�اب اين �اس�ترات�ژی نش�ا�نگر ض�ع�ف ت�وان تخص�يص اولويت�ه�ا می� تغي�ير� ب�ه علت� ب�لک�ه نيس�ت، من�ابع را از محص�ول دارای اول�ويت کم�تر ب�ه اول�ويت بيش�تر

منتقل نمود.

10

Expansion Strategyاستراتژی توسعه •بر خالف استراتژی کاهش بوده و در شرايطی است •

که شرکت به دنبال افزايش و گسترش فعاليتهای موجود باشد.

11

Grandبزرگ استراتژي هاي . 1Strategies

(Cost Leadership)استراتژی رهبری هزينه •برت�ری در رق�ابت از طري�ق تولي�د هدف از اين اس�تراتژی •

هزين�ه کم�ترين ب�ا می محص�ول رقب�ا ب�ه نس�بت ممکن تولي�د در حجم باش�د. ب�دين منظ�ور روش پيش�نهادی پ�ورتر

کم قيمت ب�ا و مقي�اس زي�اد اقتص�اد آن�را / اص�طالحا ک�ه Economy of Scale .می نامند، می باشد

عرض�ه • و تولي�د ب�ه اق�دام ش�رکت اس�تراتژی اين در می کن�د ک�ه به�ای تم�ام ش�ده ه�ر اس�تانداردمحص�وًالت

واحد برای مشتری کاهش می آید.

12

( عمومی ، سه گانه پورتر استراتژي هاي . 2ژنريک (

محصول غير تجمالتی و ساده•سادگی طراحی محصول•کنترل مواد خام•هزينه کم نيروی کار•کمک های دولت•مزيت محل جغرافيايي•نوآوری در توليد•اتوماسيون•خريد دارائيهای ارزان قيمت•کاهش هزينه سربار•صرفه جويي ناشی از منحنی تجربه•صرفه جويي ناشی از توليد در مقياس•

13

خصوصیات استراتژی رهبری هزينه

Differentiationاستراتژی متمايز سازی •برت�ری رق�ابتی از طري�ق • از تولي�د محص�ولی کس�ب ک�ه

مش�تريان مش�ابه دي�دگاه ب�ا محص�وًالت مقايس�ه در باشد.منحصر بفرد و دارای خصوصيات ويژه

مقص�ود از اس�تراتژی متم�ايز س�اختن محص�ول، اين اس�ت •ک�ه محص�وًالت و خ�دماتی عرض�ه ش�ود ک�ه در ص�نعت م�ورد ب�ه ف�رد تلقی ي�ا خ�دمتی منحص�ر ب�ه عن�وان محص�ول نظ�ر

و ب�ه ش�وند ک�ه نس�بت ب�ه مش�تريانی عرض�ه ش�ود .قيمت حساسيت چندان زيادی نشان نمی دهند

14

( عمومی ، سه گانه پورتر استراتژي هاي . 2ژنريک (

خصوصیات استراتژی متمايز سازی

کيفيت محصول•Reliabilityقابليت اعتماد محصول •Patent Rightsحفظ حق اًالمتياز •نوآوری محصول•خدمات جانبی•خصوصيات ويژه محصول•نام و عالمت تجاری•کانالهای توزيع ويژه•

15

(Focus)استراتژی تمرکز •ب�رای • ب�ازار از معي�نی بخش در تمرک�ز

فع�اليت. دامن�ه ک�ردن مح�دود مح�دود ب�ا ک�ردن متمرک�ز امک�ان فع�اليت، دامن�ه ش�دن من�ابع ميس�ر ش�ده و ي�ک برت�ری رق�ابتی نس�بت

rيد. به رقبا بدست می آمقص�ود از متمرک�ز ک�ردن توج�ه ب�ر محص�وًالت و •

نيازه�ای گ�روه خ�دمات خ�اص، اين اس�ت ک�ه ه�ای ک�وچکی از مص�رف کنن�دگان ت�أمين

شود.

16

( عمومی ، سه گانه پورتر استراتژي هاي . 2ژنريک (

خصوصیات استراتژی تمرکز

تنوع بسيار کم در محصوًالت•بازار محدود و معين•حوزه جغرافيايي محدود فعاليت•تحقيق و توسعه تمرکز يافته بر روی يک •

محصول

17

در واقع راهبردهايي كه به درستي انتخاب ميشوند ، فرصت و مجالي براي سازمانها ايجاد ميكنند كه بتوانند

به طورمطلوب با چالشهاي محيطي انطباق يابند.

متمايز سازي(differentiation:)

متم�ايز ك�ردن محص�وًالت و خ�دمات خود از آنچه رقبا ارائه ميدهند.

رهبري هزينه(Cost Leadership:)

به ح�داقل رس�اندن هزين�ه تولي�د و اف���زايش اثربخش���ي عملي���ات در

مقايسه با رقبا

متمايز سازي به صورت متمركز

(Focused differentiation:)

ارائ�ه محص�وًالت و خ�دمات برت�ر ب�ه تعداد محدودي از مخاطبان

صرف هزين�ه ب�ه ص�ورت متمركز

(Cost Focus:)

متمرك���ز ك���ردن فعاليته���ا ب���راي خدماترس�اني ب�ه ي�ك ب�ازار خ�اص ي�ا

گروهي از مشتريان

قلمرو ثابت

مزيت رقابتي

متمايز كاهش هزينهساختن

گسترده

محدود

راهبردها يا استراتژيهاي رقابتي عام پورتر

18

ايجاد برتری در چند بعد•برای مثال همزمان در ابعاد کاهش هزينه، بهبود کيفيت، •

قابليت اعتماد، فرآيند توليد متمرکز و اعتبار عالمت تجاری خود را توانمند ساختن.

جستجوی مناطق بی دفاع•شناسايي خالءهای بازار رقابت که به علت عدم حضور •

رقبا رها شده است.تغيير شرايط درگيری و نفوذ•

مانند استاندارد کردن محصوًالت خود، فروش از طريق •کانالهای توزيع ويژه که برای رقبای ديگر قابل

یاجمع سپاری(.Crowd Sourcingدسترسی نباشد )مثال رقابت از طريق همکاری•

برای مثال همکاری تنگاتنگ با بانک، يا تأمین کنندگان •/ منجر به ايجاد مواداولیه و قطعات و ... که معموًال

مجتمع های صنعتی يا تجاری می گردد.

19

چهار گانه شرکتهای ژاپنیاستراتژي هاي

فرعیاستراتژي هاي

20

استراتژی گسترشپيشرو

استراتژی گسترش پسرواستراتژی گسترش افقیاستراتژی تنوعهمکاری مشترکاستراتژی نوآوریاستراتژی گسترش بازار

استراتژی تعميق بازار استراتژی گسترش

محصولاستراتژی عقب گرداستراتژی حذف محدوداستراتژی حذف کاملاستراتژی بازنگری استراتژی حفظ وضعيت

موجود

(Forward Integrationگسترش پيشرو ) استراتژي

انتخ�اب • ص�ورت توس�عهدر از اس�تراتژی يکی ،گس�تر�ش رو� ب�ه گ�زين�ه �ه�ای اس�تراتژيک م�ی تو�ان�د

ب�ا�زار محص�و�ًالت � ب�ا و �ارا�ئ�ه تولي�د� در چر�خ�ه جل�و� ک�نن�ده � تولي�د ش�رک�ت ي�ک اگ�ر مث�ال ب�رای� با�ش�د.

کفش� اق�د�ام ب�ه� ايج�اد� ي�ا خري�د فرو�ش�گاهه�ای کفش� تولي�د کفش �ه�ای توز�ي�ع ش�بکه منظ�ور �ايج�اد ب�ه اس�ت. نم�وده پ�يروی اس�تراتژی اين از خودکن�د،

خ�رده • ي�ا پخش ه�اي ش�ركت خري�دن ب�ا شركت فروش�ي ه�ا مي كوش�د ب�ر م�يزان كن�ترل خودبرب�ازار

بيفزايد. )استراتژی يكپارچگي عمودي به باًال (21

در • اس�تراتژی و اگ�ر تولي�دي چرخ�ه عکس جهت باش�د، از اين اس�تراتژی ارائ�ه ب�ه ب�ازار محص�وًالت

پ�يروی ش�ده اس�ت. ب�رای مث�ال اگ�ر هم�ان ش�رکت ايج�اد ي�ا خري�د ب�ه اق�دام کفش، کنن�ده تولي�د کارخان�ه ي�ا زي�ره و روي�ه چ�رم تولي�د کارخانج�ات

تزريق برای کف کفش و ... نمايد.ش�ركت مي كوش�د در اج�راي آن در اين اس�تراتژي •

بيفزاي�د و ش�ركت عرض�ه را م�يزان م�الكيت خ�ود درآورد خ�ود كن�ترل تحت را اولي�ه م�واد . كنن�ده

)استراتژی يكپارچگي عمودي به پائين ( 22

(Backward Integrationگسترش پسرو ) استراتژي

ب��ه • اق��دام ش��رکتی ک��ه ص��ورتی خري��د در / گوين�د ک�ه ش�رکتهای رقيب خ�ود نماي�د اص�طالحا

از استراتژی گسترش افقی استفاده کرده است.در اين اس�تراتژي ش�ركت مي كوش�د رقيب را ب�ه •

م�الكيت خ�ود درآورد و ب�ر م�يزان كن�ترل خ�ود ب�ر آنه�ا بيفزايد. ) استراتژی يكپارچگي افقی (

23

(Horizontal) گسترش افقی استراتژي

نمونه هايي از استراتژي يكپارچگي

24

نمونه استراتژي

اي�رانشركت تحت ، مخ�ابرات ش�رکتهايي ايج�اد « هم�راهخ�دمات تلفن دف�اتر » عن�وان

.کرد

يكپارچگي عمودي به پايين

) گسترش پسرو (

ی�ک ی�ا چن�د فروش�گاه « ای�رانلب�شركت » م.نمایدمبلمان را خريداري

يكپارچگي عمودي به باًال

) گسترش پيشرو (

ش�رکت خري�داری ب�ه اق�دام س�ايپا شرکت پارس خودرو نمود.

يكپارچگي افقي) گسترش

افقی (

(Diversification) تنوع استراتژي

ک�ه • زم�انی تنگاتن�گ در م�يزان رق�ابت و ش�ده ياب�د، ب�ه منظ�ور ک�اهش ريس�ک و ريس�ک اف�زايش

اين از تج�ارت در و ض�ربه خ�وردن رق�ابت فش�ار تن�وع گ�رائی عکس اس�تراتژی اس�تفاده می گ�ردد.

تمرک�ز س�رمايه اس�تراتژی ج�ای ب�ه يع�نی اس�ت. ، گ�ذاری روی ي�ک محص�ول ي�ا ت�ک محص�ولی ش�دن

ارائ�ه محص�وًالت ب�ه اق�دام در چن�د زمين�ه مختل�ف می گردد.

25

استراتژي هاي تنوعانواع

تنوع همگون•محصوًالت خدماتي در اين استراتژي شركت مي كوشد •

خود بيفزايد.جديد ولي مرتبط بر محصوًالت و خدمات

تنوع افقي•محصوًالت مقصود از اين استراتژي اين است كه شركت •

، به محصوًالت و خدمات و خدماتي جديد ولي بي ربطخود مي افزايد و به مشتريان كنوني خود عرضه مي كند.

تنوع ناهمگون•در استراتژي تنوع ناهمگون شركت محصوًالت و خدماتي •

جديد ولي ( خود محصوًالت و خدمات اصلي بي ربط ) نسبت به

با بازار عرضه مي كند.

26

نمونه هايي از استراتژي تنوع

27

نمونه استراتژي

شركت والت ديس��ني ب��راي خ��انواده ه��ا و نوجوان��ان محوط��ه ه��اي سرپوش��يده جدي��دي ب��ا فن آوري ه��اي بس�يار پيش�رفته س�اخت و اف�راد مي توانس�تند در اين مك��ان ه��ا ب�ه مس��ابقه ه��اي الك��ترونيكي و ب�ازي ه��اي مرب�وط ب�ه موت�ور ي�ا خ�ودرو س�واري ) ش�بيه س�ازي ش�ده

در 1998( بپردازن�د نخس�تين مجموع�ه از اين گون�ه در گش�ايش ي�افت ك�ه مس�احت آن ب�ه ااورًالن�دو، فلوري�د

هزار فوت مربع مي رسيد.100

تنوع همگون

آزاد دانش�گاه توس�ط مارلي�ک هت�ل خري�داری اسالمی

تنوع نا همگون

و تولي�د ب�ه اق�دام بهمن س�ازی خ�ودرو شرکت عرض�ه محص�وًالتی نظ�ير کفش، تس�مه نقال�ه، قن�د

و ... نموده است.

تنوع افقي

(Joint Venture) استراتژی همکاری مشترک

ه�دف به�ره گ�يری از س�ينرژی در همک�اری مش�ترک، •ناش�ی از ب�ه هم پيوس�تن چن�دين ش�رکت جهت ارائ�ه

می باش�د. محص�وًالت مش�خص و بص�ورت مش�ترکاز بيش�تر م�راتب ب�ه همک�اری حاص�ل اين اث�ر در حاص�ل جم�ع ج�بری ت�ک ت�ک فعاليته�ای آن ش�رکتها خواه�د ب�ود. از ط�رفی در اث�ر اين همک�اری، رق�ابت ک�اهش پي�دا ک�رده در نتيج�ه م�يران ريس�ک ن�يز پ�ائين

می آيد.

28

(Innovation) استراتژی نوآوری

پاي�دارترين يکی • توس�عه، از و گس�ترش روش�های در ن�وآوری اث�ر در اس�ت. ن�وآوری اس�تراتژی

و ارائ�ه محص�وًالت جدي�د ي�ا اص�الح ش�ده محص�وًالت س�ازمان ب�رای رق�ابتی جدي�د مزيته�ای ب�ازار، ب�ه

اگ�ر اين رون�د ادام�ه ياب�د، س�ازمان ايج�اد می گ�ردد.می توان�د ب�ه راح�تی ره�بری ب�ازار را بعه�ده گرفت�ه و

از حالت انفعالی خارج گردد.

29

(Market Development) استراتژی گسترش بازار

در ص�ورتيکه محص�وًالت در ب�ازار ب�ا م�وفقيت روب�رو •ه��ای مح��دوده اف��رودن ب��ا ت��وان می ش��وند، جغرافي�ائی ديگ�ر ي�ا وارد ش�دن در س�اير قس�متهای هم�ان در کنن�ده ديگ�ر مص�رف اقش�ار مث�ل ب�ازار ب�ازار و ... م�يزان ف�روش را ب�اًال ب�رد. در اين ح�الت

“ گوين�د: می / محص�وًالت اص�طالحا ف�روش “ موجود در بازارهای جديد

در اين اس�تراتژي ش�ركت مي كوش�د ت�ا خ�دمات و •جدي�د جغرافي�ايي من�اطق ب�ه را جدي�د محص�وًالت

عرضه كند. ) استراتژی توسعه بازار ( 30

(Market Penetration) استراتژی تعميق بازار

ض�عف توزي�ع ي�ا خ�دمات در اين ح�الت ک�ه ب�ه علت •، ش�رکت نتوانس�ته اس�ت ک�ل ديگ�ر محص�ول موف�ق

ب�ازار موج�ود را تحت پوش�ش خ�ود ق�رار ده�د، اين اين ص�ورت در بک�ار گرفت�ه می ش�ود. اس�تراتژی

/ می گويند:اصطالحابازاره�ای “ در موج�ود ف�روش محص�وًالت

“موجودشركتها در اج�راي اس�تراتژي ه�اي مبت�ني ب�ر رس�وخ •

ب�ازار مي كوش�ند از مج�راي تالش ه�اي بازاري�ابي را خ�ود كن�وني خ�دمات و ب�ازار محص�وًالت س�هم

افزايش دهند.) استراتژی رسوخ در بازار (31

(Product Development) استراتژی گسترش محصول

مقص�ود از توس�عه محص�ول اس�تراتژي اي اس�ت ك�ه •بهب�ود در اج�راي آن ش�ركت مي كوش�د از طري�ق

بخش�يدن ي�ا اص�الح محص�وًالت و خ�دمات كن�وني ب�ر بيفزاي��د ف��روش توس��عه م��يزان .)اس��تراتژی

محصول (

32

های تعميق و گسترش بازار و نمونه هايي از استراتژيگسترش محصول

33

نمونه استراتژي

از شركت بيم�ه خ�ارج و داخ�ل در اي�ران نم�وده تأس�يس را ه�ايي نماين�دگی کش�ور

است.

رسوخ در بازار) تعميق بازار (

شركت » انهي���وزر – ب���وش « بزرگ���ترين ش��ركت نوش��ابه س��ازي مكزي��ك ب��ه ن��ام »

گروپومودلواس آ « را خريداري كرد.

توسعه بازار) گسترش بازار (

خ�ودروشركت خ�ودرو س�ازي اي�ران ، ب�راي ت�ازه ارائ�ه خ�دمات پس از ف�روش واح�دهاي

اي داير كرد.

توسعه محصول) گسترش محصول

)

(Product Development) استراتژی گسترش محصول

34

گسترش محصول

گسترش بازارتعميق بازار محصول موجود

محصول جديد

بازار جديدبازار موجود

(Retrenchment) استراتژی عقب گرد

/ ي�ا بط�ور دائم اق�دام ب�ه در اين ح�الت ش�رکت • موقت�امی ک�اهش عملي�ات ي�ا فعاليته�ای تولي�د محص�وًالت

/ ، چ�را ک�ه ب�د نيس�تنماي�د. البت�ه اين ک�اهش لزوم�اني�از م�ورد من�ابع توان�د می ش�رکت طري�ق ب�دين ت�أمين را ان�د ب�وده ت�ر س�اير بخش�هائي ک�ه موف�ق

نمايند.

35

(Divestiture) استراتژی حذف محدود

در ص�ورت ع�دم ک�ارائی اس�تراتژی عقب گ�رد در •محص�ولی، س�راغ اين اس�تراتژی گرفت�ه می ش�ود.

ش�دت ک�اهش، بيش�تر ش�ده و منج�ر در اين ح�الت از م�دلها ي�ا بخش�ی از محص�ول ب�ه ح�ذف بخش�ی

می گردد.و ...

36

(Liquidation) استراتژی حذف کامل

در ص�ورتی ک�ه اس�تراتژی ح�ذف مح�دود هم ک�ارگر •اق�دام ب�ه ف�روش ي�ا ح�ذف کام�ل نيافت�د، در آنص�ورت

آن rی����د تول خ����ط ي����ا محص����ول . می نمايند

37

(Restructuring) استراتژی بازنگری

ب�ازنگری • اس�تراتژی تق�ويت مواض�ع از ب�ه منظ�ور اس������������تفاده موج������������ود

می ش�ود. در اين ح�الت ب�رای ک�اهش هزين�ه ه�ا و تخص�يص به�تر من�ابع ب�ا توج�ه ب�ه اولويته�ا ي�ا تق�ويت مواض�ع موج�ود ي�ک ب�ازنگری کام�ل در س�ازمان ب�ه

عمل می آيد.

38

(Status quo) استراتژی حفظ وضعيت موجود

از • ص�ورتيکه ثب�ات در و اس�تراتژی ش�ود پ�يروی نباش�د و چ�ه کلی تغي�يرات چ�ه ج�زئی ب�ه ل�زومی اس�تراتژی حف�ظ وض�عيت از گوين�د / می اص�طالحا

موجود استفاده شده است.

39

(1استراتژي هاي تدافعي )

مشاركت•در اجراي اين استراتژي دو يا چند شركت يك شركت تضامني •

موقت يا كنسرسيوم تشكيل مي دهند و از فرصت پيش آمده بهره برداري مي نمايند.

كاهش•زماني يك سازمان از استراتژي كاهش استفاده مي كند كه مي •

خواهد با گروه بندي جديد در دارايي ها و هزينه ها سير نزولي فروش و سود را معكوس نمايد.

واگذاري•اغلب، شركت بخشي از واحدهاي خود را مي فروشد تا براي •

سرمايه گذاري خاص يا خريد شركت هاي ديگر تأمين اعتبار نمايد. گاهي فروش بخشي از شركت مي تواند به عنوان بخشي از استراتژي مبتني بر تجديد ساختار به حساب آيد.

40

(2استراتژي هاي تدافعي )

انحالل•فروش تمامي دارايي ها به ارزش واقعي را انحالل شركت مي •

نامند. انحالل به عنوان نوعي شكست به حساب آمده است ولي، شايد اقدام مزبور بهتر از اين باشد كه شركت كار خود را

ادامه دهد و شاهد زيان هاي سنگين باشد.

تركيب•بسياري از شركتها درصدد بر مي آيند دو يا چند استراتژي را به •

صورت همزمان در هم تركيب نمايند، ولي اگر دامنه اين فعاليت بيش از اندازه گسترش يابد استراتژي مبتني بر تركيب

داراي خطرات بسيار سنگين خواهد بود.

41

نمونه هايي از استراتژي تدافعي

42

نمونه استراتژي

« و ش��ركت » ان تكنول��وژيز » لوس��نت شركت ه��اي « ش��ركت جدي��دي ب��ه ن��اتم » وي فيليپس الك��ترونيكز

دادن�د ت�ا « تش��كيل كنن��ده فيليپس ارتباط��ات مص��رف بدان وسيله تلفن را توليد و عرضه كنند.

مشاركت

1997 و 1996س�الهاي « بين ول�ز ف�ارگو » بان�ك ش�غل ك�اهش 12600از م�يزان مش�اغل موج�ود

داد.كاهش

كنن�ده ل�وازم خ�انگي « واح�د تولي�د شركت » ريت�ون ميلي�ون دًالر ب�ه 750ب�ه ن�ام » امان�ا « را ب�ه مبل�غ

فروخت.« شركت » گودمن هولدينگ واگذاري

دارايي ه��اي خ��ود را ب��ه « تم��ام شركت » ريب��ال ف���������������روش رس���������������انيد و

عاليت هاي خود را پايان داد.فانحالل

نمونه تعريفاستراتژ

يشركت تلفن و تلگ�����راف آمريك�����ا در

فروش�گاه افتت�اح ك�رد و ن�ا 45 ، 1997آنه����ا را »خ����دمات تلفن و تلگ����راف

آمريكا« ناميد.

به دس���ت آوردن م���الكيت ي���ا اف��زايش كن��ترل ب��ر سيس��تم

توزيع يا خرده فروشي

يكپارچگي عمومي به

پايين

« ي���ك تولي���د كنن���ده 8شركت »مت���ل مبلمان را خريداري كرد.

به دس���ت آوردن م���الكيت ي���ا اف������زايش كن������ترل ب������ر

عرضهكنندگان مواد اوليه

يكپارچگي عمومي به

باًال

بان�ك »فرس�ت يوني�ون« بان�ك »فرس�ت فيدلتي« را خريداري نمود.

به دس���ت آوردن م���الكيت ي���ا اف��زايش كن��ترل ب��ر ش��ركتهاي

رقيب

يكپارچگي افقي

شركت بيم����ه جانس����ون ب����ر تع����داد نماين�دگيهاي خ�ود در مكزي�ك اف�زود و آنه�ا

را به دوبرابر رسانيد.

باًالبردن س���هم ب���ازار ب���راي محص�وًالت ي�ا خ�دمات كن�وني از مج�راي اف�زايش تالشهايي ك�ه در زمين���ه بازاري���ابي انج���ام

ميشود

رسوخ در بازار

شركت »انهي���وز- ب���وش« بزرگ���ترين ش��ركت نوشابهس��ازي مكزي��ك ب��ه ن��ام

»گروپومودلواس آ« را خريداري كرد.

عرض��ه خ��دمات و محص��وًالت كن�وني ب�ه من�اطق جغرافي�ايي

جديدتوسعه بازار

شركت خودروس�ازي ف�ورد در خ�ارج از بنگاهه�اي مع�امالتي و فروش�گاهها ، ب�راي ارائ�ه خ�دمات پس از ف�روش واح�دهاي

تازهاي داير كرد.

باًالبردن ف����روش از طري����ق بهب�ود بخش�يدن ب�ه محص�وًالت و خ�دمات كن�وني ي�ا عرض�ه ن�وع

جديد آن محصوًالت و خدمات

توسعه محصول

استراتژيهاي گوناگون : تعريف و نمونه

43

نمونه تعريفاستراتژ

يشركت والت ديس���ني ب���راي خانوادهه���ا و نوجوان�ان محوطهه�اي سرپوش�يده جدي�دي ب�ا فنآوريه�اي بس�يار پيش�رفته س�اخت و اف�راد ميتوانس��تند در اين مكانه��ا ب��ه مس��ابقههاي الك�ترونيكي و بازيه�اي مرب�وط ب�ه موت�ور ي�ا خ�ودرو س�واري )شبيهس�ازي ش�ده( بپردازن�د.

در 1998نخس�تين مجموع�ه از اين گون�ه در اورنال�دو، فلوري�دا گش�ايش ي�افت ك�ه مس�احت

هزار فوت مربع ميرسيد.100آن به

اف��زودن محص��وًالت و خ��دمات جديد ولي مرتبط

تنوع همگون

شركت »ميس�يز« ك�ه در زمين�ه ام�ور ب�انكي و بيم�ه در بريتاني�ا فع�اليت ميكن�د ي�ك ش�ركت نرمافزار مواقبته��اي بهداش��تي را ب��ه ن��ام

»سيستم رايانه مديك« خريداري كرد.

اف��زودن محص��وًالت و خ��دمات جديد و غيرمرتبط

تنوع ناهمگون

بان���ك »فرس���ت يوني���ون« ش���ركت »ويت فرست وچر سينگر« را خريداري كرد.

اف��زودن محص��وًالت و خ��دمات جدي�����د و غيرمرتب�����ط ب�����راي

مشتريان كنونيتنوع افقي

شركتهاي »لوس��نت تكنول��وژيز« و ش��ركت »ان وي فيليپس الك�����ترونيكز« ش�����ركت جدي��دي بهن��ام »ارتباط��ات مص��رف كنن��ده فيليپس« تش�كيل دادن�د ت�ا ب�دان وس�يله تلفن

را توليد و عرضه كنند.

يك ي��ا دو ش��ركت تش��كيل ي��ك س�ازمان جداگان�ه ميدهن�د ت�ا ب�ه ه�دفهاي مش�ترك خاص�ي دس�ت

يابند

مشاركت

استراتژيهاي گوناگون : تعريف و نمونه

44

نمونه تعريفاسترات

ژي و 1996بان�ك »ولزف�ارگو« بين س�الهاي

از م����يزان مش����اغل موج����ود 1997 شغل كاهش داد.12600

گروهبن���دي جدي���د در هزين���ه و دارايي ب��راي معك��وس ك��ردن

سير نزولي فروش و سودكاهش

شركت »ريت���ون« واح���د تولي���د كنن���ده ل�وازم خ�انگي ب�ه ن�ام »امان�ا« را ب�ه مبل�غ

ميلي��ون دًالر ب��ه ش��ركت »گ��ودمن 750هولدينگ« فروخت.

فروش ي��ك واح��د مس��تقل ي��ا بخشي از يك سازمان

واگذاري

شركت »ريب�ال« تم�ام داراييه�اي خ�ود را ب�ه ف�روش رس�انيد و فعاليته�اي خ�ود را

پايان داد.

با توج�ه ب�ه ارزش يكاي�ك داراييه�ا ، فروش تمام داراييهاي شركت

انحالل

استراتژيهاي گوناگون : تعريف و نمونه

45

W: ضعفها S : قوتها

عوامل داخلي

عوامل خارجي

WO استراتژيهاي :

محافظه کارانه

شناخت محدوديتها )تغيير جهت(

SOاستراتژيهاي:

تهاجمي شناخت

اهرمهاي نفوذ

O فرصتها :

WT استراتژيهاي: تد افعي

شناخت مسا ئل و مشکال ت

STاستراتژيهاي: رقابتي

شناخت آسيب

پذيريها) نقاط ضربهپذير(

T : تهديدها

SWOT ماتريس

46

هر ش�ركت ي�ا س�ازماني در ه�ر وض�عي ك�ه باش�د در يكي از خان�ه ه�اي متعل�ق ب�ه م�اتريس اس�تراتژي ه�اي ا ب�ا توج�ه ب�ه م�وقعيت ش�ركتها ميت�وان جايگ�اه آن را تع�يين ك�رد. همانگون�ه ك�ه نم�ودار ذي�ل نش�ان ميده�د م�اتريس اس�تراتژيهاي اص�لي ب�ر پاي�ه دو بع�د ق�رار دارد. موض�ع رق�ابتي و رش�د ب�ازار ، ب�راي ه�ر ي�ك از خان�ه ه�اي اين م�اتريس ، اس�تراتژيهايي ك�ه ب�راي س�ازمان ي�ا ش�ركت مناس�ب اس�ت و ميت�وان آنه�ا را ب�ه اج�را درآورد در نم�ودار فهرس�ت ش�ده اس�ت و م�ا ن�يز آن را قبالd در ج�دول

SWOT.بصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم

(GSMماتريس استراتژي اصلي )

رشد سريع بازارتوسعه بازار1.رسوخ در بازار2.توسعه محصول3.يكپارچگي عمودي به باًال4.يكپارچگي عمودي به پايين5.تنوع همگونيكپارچگي افقي6.

توسعه بازار1.

رسوخ در بازار2.

توسعه محصول3.

يكپارچگي افقي4.

واگذاري5.

انحالل6.

SO تهاجمي توسعه

WO محدوديتها محافظه كارانه

رشد كند بازار

موقعيترقابت ضعيف

WT مسائل ومشكالت دفاعي

موقعيترقابت

تنوع همگون1.قويتنوع افقي2.تنوع ناهمگون3.مشاركت4.

STرقابتي

12

3 4

از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر 1شركتي كه در خانه شماره استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد

کاهش1.

تنوع همگون2.

تنوع افقی3.

تنوع 4.ناهمگون

واگذاري5.

انحالل6. 47

تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم .4نفوذ/پیمانکارانه

تكنيكي-تاكتيكي هماهنگي سطوح .1عملياتي-استراتژيكي

بهره ور .2کار درست را درست انجام دادن .3

مأمور صالح مصلح .4نتیجه گرا .5

الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز .6 هدف : جذب منابع .7

ابزار : انعطاف پذیری .8ساختار : بسیار ارگانیک .9

فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه .2کارانه/محدود/متعهدانه

تاكتيك و تكنيك .1کارا .2

درست کارکردن .3مأمور و مسئول .4

فرآیند گرا .5الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط .6

انسانیهدف : توسعه نیروی انسانی .7ابزار : حفظ وحدت / انسجام .8

ساختار : ارگانیک .9

پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه .31. عمليات تاكتيك و هماهنگي تكنيك

اثر بخش .2کار درست را انجام دادن .3

مأمور مقتدر مسئول .4هدف گرا .5

الگوی مدیریت : مبتنی بر عقالیی بودن .6 هدف : کارایی و اثر بخشی .7

ابزار : برنامه ریزی .8ساختار : مکانیکی .9

غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل .1دار/پدرانهتكنيك .1

نمادین .2مشغول بودن )سرگرمی( .3

مأمور و معذور .4کارمند گرا .5

الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای .6داخلی

هدف : ثبات .7ابزار : مدیریت اطالعات .8ساختار : بسیار مکانیک .9

گرایش های استراتژیکی در گونه های مختلف استراتژی

48

انواع استراتژی

:الف ( استراتژی های کالن

اين اس�تراتژي فرات�ر از نقش ي�ك س�ازمان را ش�امل ش�ده و فراملي-جه�اني است :

هاي برخورد با دولتاستراتژي

اين اس�تراتژيها مخص�وص كش�ورهاي در ح�ال توس�عه ب�وده ، زي�را در اين كش�ورها دولته�ا تم�امي امكان�ات اقتص�ادي را در اختي�ار داش�ته و ط�راحي جامع�ه را در تم�ام س�طوح اقتص�ادي ، اجتم�اعي و ف�رهنگي دارا ميباش�ند و ب�ر اس�اس م��يزان ق��درت و اهميت موض��وع يكي از اس��تراتژيهاي

چهارگانه در نمودار صفحة بعد را به كار ميگيرند. 49

(:Ally Strategyاستراتژي اتحاد )

در اين ح��الت تنه��ا راه گري��ز از مخاطرهپ��ذيري اتح��اد ب��ا

دولت است.

(:Alter Strategyاستراتژي تغيير)

شركت زم������������اني از اين اس�تراتژي اس�تفاده ميكن�د ك�ه از ق��درت ك��افي ب��راي تغي��ير سياس��تها و رفتاره��اي دولت

برخوردار باشد. Accedeاستراتژي همراهي)

Strategy:)

هم��راهي ب��ا دولت در م��ورد سياس�تهاي اعالم ش�ده ب�راي

شركت مسأله ساز نيست.

پرهيز)استراتژي Avoid Strategy:)

سازمان تالش ميكن�د بيآنك�ه ب�ا دولت برخ�ورد كن�د آن را دور

بزند.

استراتژی های برخورد با دولت

اهميت

موضوع

قدرت شركت

كمزياد

زياد

كم

50

:ب ( استراتژی ملی

اين گ�روه از اس�تراتژيها در س�طح ملي ه�ر كش�وري ك�اربرد دارن�د و ش�امل استراتژيهاي زير است :

(:strategy Laborer)رگاستراتژي كار

ن�يروي ك�ار ارزان و قيمت محص�ول از در كش�ورهايي ك�ه برخ�وردار اس�ت و جمعيت كش�ور زي�اد و حساس�يت ب�اًاليي

رق�ابت در فعاليته�ا مش�هود ميباش�د از اين ن�وع اس�تراتژي ب�ا ايج�اد من�اطق آزاد و ارائ�ه ن�يروي ك�ار ارزان ب�ه منظ�ور تب�ديل م�واد اولي�ه و ك�اًالي نيم�ه س�اخته ب�ه محص�ول و

مونتاژ استفاده ميگردد.

انواع استراتژی

51

(:strategy Value)استراتژي ارزش

ش�كل ميگ�يرد ، ت�ركيب كيفيت و قيمت اين اس�تراتژي از كيفيت داراي اهميت ب�وده ، ام�ا يع�ني كاًاله�ايي ك�ه در آنه�ا

ت�ا بازاره�اي جدي�د نف�وذ در ب�ازار ك�اهش قيمت را ميطلب�د كس�ب گ�ردد از اين ن�وع اس�تراتژي اس�تفاده ميش�ود. ب�ه ط��ور معم��ول اين كاًاله��ا از فنآوري ب��اًاليي برخ��وردار ميباش��ند. در كش��ور كرهجن��وبي ش��ركت هيون��دا از اين

(:Uniqueness Strategy)استراتژي موردي استراتژي استفاده مينمايد.

در اين اس�تراتژي ب�راي محص�وًالتي ك�ه بن�ا ب�ه دًاليلي تنه�ا ، ب�ه ك�ار ميرود و ب�ه مكانه�اي خ�اص قاب�ل تولي�د هس�تند

ط�ور عم�ده در محص�وًالت كش�اورزي نظ�ير تولي�د انب�وه و ب��ا كيفيت مانن��د كي��وي ، م��وز ، آنان��اس و قه��وه مط��رح

ميباشد.52

(:Seasonal Strategy)استراتژي فصلي

محص�وًالت كش�اورزي مث�ل اين اس�تراتژي فق�ط در م�ورد ص�ادرات س�بزيجات ت�ازه و مي�وه تابس�تاني و ي�ا مركب�ات

به كار گرفته ميشود.در فصل زمستان جهت صادرات

(:Value – Added Strategy)استراتژي ارزش افزوده

ش�ده و واردمحص�وًالت نيم�ه س�اخته در اين اس�تراتژي پس از انج�ام ي�ك ي�ا چن�د مرحل�ه ك�اري در فرآين�د مونت�اژ و

ميگردد. صادرتوليد دوباره (:Re – export Strategy) استراتژي صادرات مجدد

ش�ده فلهاي وارد در اين اس�تراتژي محص�وًالت ب�ه ص�ورت مانن�د چ�اي و خش�كبار مج�ددا بس�تهبندي جدي�د و س�پس ب�ا

صادر ميشود.53

استراتژي شركتها (پ

اين ن�وع اس��تراتژيها ، اس��تراتژيهاي اص��لي ش��ركت را تع��يين ميكن��د و ب�ر اس�اس آن فعاليته�اي واح�دهاي متع�دد ش�ركت مش�خص ميگ�ردد ك�ه عبارتن�د از

:

(Grand Strategy)استراتژيهاي بزرگ و اصلي

اين ن�وع اس�تراتژي مت�اثر از موقعيته�اي محي�ط ب�وده و س�ه دس�ته اس�تراتژي ك�اهش ، توس�عه و ثب�ات را ك�ه مت�اثر از ش�رايط محيطي ميباش�ند بهگونهاي ك�ه در نم�ودار ص�فحة

.بعد مشاهده ميگردد ، مطرح مينمايد

انواع استراتژی

54

ارتباط استراتژيهای اصلی و فرعی

55

انواع استراتژيها

توسعه ثبات کاهش

گسترش پيشرو

گسترش پسرو

گسترش افقی

تنوع

همکاری مشترک

نوآوری

گسترش بازار

تعيين بازار

گسترش محصول

بازنگری

حفظ وضعيت موجود

عقب گرد

حذف محدود

حذف کامل

ی ها

ژيرات

ستا

یصل

ای

هاژي

راتست

ای

عفر

شرح شرايط محيطي

در صورتضرورت

تركيب

زم�اني ك�ه وض�عيت موج�ود ب�راي ش�ركت از نظ��ر من��ابع ، زم��ان و امكان��ات مطل��وب و مناس�ب باش�د و تهدي�د خاص�ي در آين�ده وج�ود نداش�ته باش�د از اين ن�وع اس�تراتژي اس�تفاده ميش�ود ك�ه مبت�ني ب�ر بهب�ود عملك�رد گذش�ته

است.

استراتژي ثبات

رايط از طري��ق تجدي��د نظ��ر در ش��در اين تعري�ف مؤسس�ه و اف�زايش دامن�ه فعاليته�ا ، تالش ميكنن��د س��هم ب��ازار و محص��وًالت ي��ا خ��دمات خ��ود را اف��زايش دهن��د و ب��ه ج��اي انفع�الي عم�ل ك�ردن ب�ه دنب�ال ارائ�ه خالقيته�ا و

رشد باشند.

استراتژي توسعه

در اين ش�رايط ك�اهش حجم فعاليته�ا ب�ه دلي�ل عوام����ل تهدي����د كنن����ده محيطي و ي����افتن فرص��تهاي محيطي به��تر من��وط ب��ه تغي��ير فعاليته�ا ميباش�د. در اين م�وقعيت مطلوب�تر آن

است كه اولويتها تغيير يابد.

استراتژي كاهش

زیاد

ميزان اطالعاتو اطمينان

کم

استراتژي بر اساس اطالعات و اطمينان محيطي

56

(Competitive Strategies)استراتژيها يا راهبردهاي رقابتي

مايك�ل پ�ورتر م�دل راهبرده�اي رق�ابتي را ك�ه توج�ه ويژهاي ب�ه محي�ط رق�ابتي موج�ود و ب�القوه س�ازمان دارد ، ارائ�ه

تحلي��ل محي��ط رق��ابتي ك��رده اس��ت. اين اس��تراتژيها ب��ا شروع ميشود.سازمان

(adaptive model) راهبردهاي انطباقي

فرض عم�ده م�دل انطب�اقي آن اس�ت ك�ه س�ازمانها باي�د ب�ازار خ�ود انتخ�اب محص�وًالتاس�تراتژيهايي را در م�ورد

ا محيط خارجي آنها سازگار باشد.كنند كه ب57

انواع راهبردهاي انطباقي(Raymond . Miles and Charles C . Snow)

ويژگيهاي سازمان

نوع محيط مناسب

شرح فعاليتهاي آن نام راهبرد

خالق ، نوآور ، منعطف و غير

متمركزپويا و رو به رشد

مخاطره پذير است و مترصد نوآوري ،

رشد و كشف فرصتهاست

اجمي يا تهپيشروي

(Prospector)

به شدت كنترلي،متمركز، كارا در توليد و كاهش

دهنده هزينه سربار

نسبتا پايدار

از تغيير اجتناب ميكند و در

جستجوي ثبات و احتماًال تحكيم مواضع موجود

است.

تدافعي(Defender)

به شدت كنترلي،منعطف، كارا در

توليد و خالق

داراي تغييرات نسبتا متوسط

ضمن تالش محدود براي نوآوري ، به

حفظ ثبات ميپردازد

تحليلگري(Analyzer)

منعطف در برابر نيازهاي جاري و فاقد ويژگيهاي

ساختاري مشخص

هر نوع محيط و موقعيت مقتضي

در برابر رخدادهاي به طور واكنشي

عمل ميكند ، بدون آنكه يك راهبرد

داشته باشد

واكنشي(Reactor)

58

منابع:- چگون�ه اس�تراتژی را درعم�ل پی�اده ک�نیم، مع�اونت من�ابع 1

، 99انس�اني )م�ديريت ج�ذب وآم�وزش م�ديران(، ش�ماره 1385آبان15ورزش��کار، 2 احم��د پیش��رفته، اس��ترتژیک م��دیریت -

1389دانشگاه عالمه طباطبایی، زمستان دفترپژوهش�های 3 آر.دیوی�د، ف�رد اس�تراتژیک، م�دیریت -

1386فرهنگی،

از حسن توجه شما سپاسگزاریم60