软件项目管理第 2 章项目准备和启动

软件项目管理软件项目管理第第 22 章项目准备和启动章项目准备和启动

Kerry Zhu

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机会总是留给有准备的人

记得北京奥运会射击比赛步枪三姿金牌得主是谁吗？

如果不是埃蒙斯最后一枪那令人不可思议的 4.4 环，邱健完全没机会拿到这块金牌；但如果邱健不一枪一枪地坚持，埃蒙斯也根本没机会把唾手可得的金牌抛给这位 33 岁的中国老将。

为了这枚金牌 , 他射击场上准备了１８年，其中 8 年在国家队默默无闻的训练，３年改练三姿，其中的艰辛是无人能知的。

第 2 章　项目准备和启动

2.1 项目建议书2.2 项目可行性分析2.3 项目投标2.4 软件项目合同条款评审2.5 软件项目组织结构和人员角色2.6 软件项目的相关利益人2.7 软件项目启动动员会

什么是项目建议书？

项目建议书 (project

proposal ) ，顾名思义，就是项目立项申请报告。它可以比较简要，也可以比较详尽，而重点是如何向有关的投资方或上级阐述立项的必要性。

见书示例（ P24~25)

项目建议书的内容

•项目的背景。•项目的意义和必要性。•项目产品或服务的市场预测。•项目规模和期限。•项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。•投资估算和资金筹措的设想。•市场前景及经济效益初步分析。•其它需要说明的情况



2.2 项目可行性分析

2.2.1 可行性分析前提2.2.2 可行性分析因素2.2.3 成本效益分析方法2.2.4 技术及风险分析方法2.2.5 可行性分析结论

可行性分析的前提对业务需求进行收集和初步的分析这类需求分析包含以下内容：

当前业务流程分析；主要功能点分析；系统的非功能需求分析，如性能需求、环境需求和安全需求分析等；

对一些限制条件的分析，如经费来源和使用限制，软件开发周期限制等；

需求的优先次序。

可行性分析因素

可行性分析流程

可行性分析方法成本效益分析方法（回收期法、净现值法）

回收期 = 原始投资额 / 每年现金净流入量（ NCF ）案例：

项目的最初投资费用： 5 万元每年的净现金流入： 2 万元则回收期： 5/2=2.5 年

优点是：易于理解，计算简便，只要算得的投资回收期短于行业基准投资回收期，就可考虑接受这个项目。

其缺点是： (1) 只注意项目回收投资的年限，没有直接说明项目的获利能力； (2) 没有考虑项目整个寿命周期的盈利水平；(3) 没有考虑资金的时间价值。一般只在项目初选时使用。

可行性分析方法

成本效益分析方法（回收期法、净现值法）净现值（ Net-Present-Value ）：未来报酬的总现

值减去原先的投入。

可行性分析方法成本效益分析方法（回收期法、净现值法）

净现值（ Net-Present-Value ）：未来报酬的总现值减去原先的投入。

案例：初期投资： 20 万元未来 5 年中各年的收入： 2 、 4 、 5 、 8 、 12 万

元每年的贴现率： 5% 每年的通货膨胀率： 3%

)(32972200000)03.005.01(

120000

)03.005.01(

80000

)03.005.01(

50000

)03.005.01(

40000

03.005.01

20000

54

32

元

NPV

可行性分析方法

技术及风险分析方法技术分析 - 专家评定法风险分析 - 决策树

做项目？

是

否

成功，收益： 10 万元

失败，损失： 5 万元

信息更新和维护人员工资： 4 万元

概率： 70%

概率： 30%

决策树的画法

A 、先画一个方框作为出发点，又称决策节点； B 、从出发点向右引出若干条直线，这些直线叫做方案枝

； C 、在每个方案枝的末端画一个圆圈，这个圆圈称为概率

分叉点，或自然状态点； D 、从自然状态点引出代表各自然状态的分枝，称为概率

分枝； E 、如果问题只需要一级决策，则概率分枝末端画三角形

，表示终点。

图 4-1 决策树

【例题 8 】

假设有一项工程，施工管理人员需要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可为国家创收 4

万元，若开工后天气坏，将给国家造成损失 1 万元，不开工则损失 1000 元。根据过去的统计资料，下月天气好的概率是 0.3, 天气坏的概率是0.7 。请做出决策。现采用决策树方法进行决策

【例题 8 】

【解】第一步：将题意表格化

自然状态概率行动方案

开工不开工

天气好 0.3 40000 -1000

天气坏 0.7 -10000 -1000

【例题 8 】

第二步：画决策树图形，根据第一步所列的表格，再绘制决策树，如下图；

可行性分析结论

项目需求分析概况可行性要素分析项目的设计方案人员配置和培训计划项目主要风险可行性研究的结论和建议其他重要意见

见书示例（ P28~31)



投标两个阶段

第一个阶段是参加竞标的供应商在规定的时间内提交投标书。

第二个阶段是需求方（客户）对投标书进行评估，得出竞标结果。

招标投标的基本流程：招标 -> 投标 -> 开标 -> 评标 -> 定标 -> 签订合同

参考其它书籍



2.4 软件项目合同条款评审

2.4.1 合同计费的种类2.4.2 合同条款评审

示例

合同种类

固定总价合同费用偿还合同时间和材料合同功能点计费合同

合同评审

制定合同评审合同签订合同



2.5 组织结构和人员角色

2.5.1 项目的组织结构2.5.2 软件项目的组织架构2.5.3 软件项目经理2.5.4 QA 与 QC

耐人寻味的故事

从中你学到了什么？

项目组织结构

有三种主要的类型：职能型，纯项目型，矩阵型

智能型：经营活动按照职能划分成部门。项目功能都在本职能部门内部讨论完成再递交到下一个部门。如果完成期间涉及其他职能部门的问题，只能报告给本职能部门经理，由各职能部门经理进行协调和沟通。

纯项目型：项目经理拥有领导权，项目内所有成员直接向项目经理汇报。每个项目就是一个独立自主单位。它就如同一个子公司那样运作，拥有完整的人员配备 - 像技术人员，行政人员，财务人员等。

矩阵型：它是职能型和纯项目型的结合体。但是项目内的成员受项目经理和职能经理双重领导。

职能型

纯项目型

矩阵型

软件项目的组织架构

项目角色责任见表 2-4 （ P36 ）

示例 - 微软组织结构

项目决策层，管理层和执行层之间的关系

项目经理

《三国演义》中的诸葛孔明的军事才能和领导管理才能都是毋庸置疑的。如果没有诸葛亮对刘备的团队进行的计划、组织、实施、控制，也就没有三分天下的蜀国。

软件项目经理是整个软件项目的核心和灵魂。一个合格的项目经理必须具备良好的自身素质和较强的管理、技术能力。

QA 与 QC

QA- 质量保证，通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题，是过程质量审计者。在我们软件开发过程中， QA 也就是质量组成员。 QA所关注的是软件产品质量保证体系。

QC- 质量控制，检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者。在我们软件开发过程中， QC 其实就是测试组成员。 QC所关注的是产品，而非系统（体系）。

QA 与 QC 各个阶段工作内容对照表



软件项目相关利益人

其实就是软件项目干系人（ stakeholders ），是指积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。

梦断代码 Chandle 项目技术牛人痴迷技术，没有从客户的角度想问题。也是导致项目失败的重要原因之一。

做好相关利益人的分析和管理

识别分析管理软件项目相关利益人

两矩阵

影响力 / 利益矩阵 SWOT矩阵

影响力 / 利益矩阵

影响力 / 利益矩阵



项目启动会（ kick off meeting ）

会前准备

会议进行会议结束

Kick off 会议准备

确定参会者

确定会议时间、地点

确定会议议程

确定会议记录人员

发送会议邀请给参会者

确定会议主持人

其他准备（会场布置，硬件设施—麦克风等，是否需要订餐）

Q & A


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