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© 2006 KPMG Brasil
RESTRUCTURING
ADVISORY
Conferencia de IADI – Rio de Janeiro Transacciones involucrando Non Performing Loans (NPLs)2006
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© 2006 KPMG Corporate Finance, sociedade brasileira, membro da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. (7114).O nome KPMG e o logotipo KPMG são marcas comerciais registradas da KPMG International, uma cooperativa suíça.
Reservas
Esta presentación debe exhibirse solamente con la descripción oral proporcionada por KPMG Corporate Finance Ltda. – Restructuring Services (“KPMG”). Ni esta presentación, integral o parcialmente, ni su contenido pueden ser usados para cualquier otra finalidad sin el previo consentimiento por escrito de KPMG.
Las informaciones contenidas en esta presentación está basadas en informaciones de dominio público y reflejan las condiciones predominantes y nuestro punto de vista en este momento, todos sujetos a cambios. En la preparación de esta presentación, asumimos, sin verificación independiente, la precisión y la integridad de las informaciones disponibles de fuentes públicas.
El objetivo de esta presentación se destina únicamente a la introducción del área de Restructuring de KPMG y cómo ésta puede atender a las necesidades de los clientes.
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Agenda
Introducción
Panorámica del mercado
Aspectos generales sobre la valuación de NPLs
Opciones disponibles
Consideraciones finales
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Introducción
Mercado activo desde hace más de 20 años
Importante desarrollo durante las crisis asiáticas
Mercados activos actualmente: China, Turquía, México, Filipinas, Italia, Alemania, Europa del Este, India, Corea, Taiwán, Japón
Mercados “emergentes”: Argentina, Brasil, Rusia
Utilizado con éxito en la reestructuración del sistema financiero (Corea, Japón, Tailandia, Indonesia y Filipinas)
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Estimativa del mercado en Brasil
Proxy del nivel de NPLs en el Sistema financiero (mil millones de Reales)
Público Privado
Total
Riesgo E 3,1 3,7 6,8
Riesgo F 1,6 2,8 4,4
Riesgo G 2,5 1,9 4,4
Riesgo H 7,9 7,7 15,6
Total 15,1 16,1 31,2 El Sistema Financiero Nacional contabilizaba en mayo de 2006 más de 30 mil
millones en “Bad Loans”. Se estima que los valores en “Cuenta de compensación” sean un múltiplo de 10x el total de los riesgos clasificados en la línea H.
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¿Por qué vender NPLs? (visión del vendedor)
Anticipar recuperaciones futuras de los créditos incumplidos;
Destino de los recursos que se vuelven disponibles para la administración de los créditos en curso normal;
Disponibilización de tiempo para la Administración del vendedor – se crea un “foco para el futuro”;
Readecuación del equipo de trabajo del vendedor;
Reducción de costos operacionales relacionados a la cartera vendida;
Mejorar posición de liquidez de la Institución;
Fortalecimiento de la estructura de capital y de la rentabilidad para los accionistas;
Liberación de recursos para generación de nuevos negocios;
Mejorar ratings.
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¿Quiénes son los compradores?
BANCOS DE INVERSIÓN
(ML, Lehman, Goldman, UBS, CSFB, MS, Bear Stearns, etc)
BANCOS DE INVERSIÓN
(ML, Lehman, Goldman, UBS, CSFB, MS, Bear Stearns, etc)
FONDOS DE CRÉDITOS PROBLEMÁTICOS
(Cerberus, Lone Star, Newbridge, Oaktree, etc)
FONDOS DE CRÉDITOS PROBLEMÁTICOS
(Cerberus, Lone Star, Newbridge, Oaktree, etc)
EMPRESAS ESPECIALIZADAS
(Credigy, AMC, First City, etc)
EMPRESAS ESPECIALIZADAS
(Credigy, AMC, First City, etc)
EMPRESAS DE COBRANZA
(Cia Província, AUDAC, etc)
EMPRESAS DE COBRANZA
(Cia Província, AUDAC, etc)
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¿Por qué compran los compradores?
Los objetivos de los compradores varían, y pueden incluir:
Carteras NPL son negocios clave (a veces, los principales negocios) para fondos de inversión;
Complemento de una cartera existente (creándose, de esta manera, una economía de escala);
Agregado en inversiones existentes de private equity;
Puerta de entrada para este mercado.
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Fase 1
Preparación para venta
Etapas típicas
Fase 2
Contacto con inversionistas y Data Room
Fase 3
Proceso de venta
Análisis y revisión de las informaciones iniciales sobre la cartera;
Estratificación de la cartera y definición de las muestras estadísticas (cuando necesario);
Auxiliar en la organización de las informaciones (files y Data Tape) sobre la cartera que deberán ser dispuestas a los inversionistas;
Elaborar la valuación preliminar de la cartera;
Auxiliar en la preparación del Memorando de Informaciones a ser distribuido a los inversionistas.
Auxiliar en la estructuración y organización del proceso de venta/cesión de la cartera;
Identificación y contacto con potenciales inversionistas nacionales e internacionales interesados eventualmente en transacciones bilaterales;
Asesorar en la organización y funcionamiento del Data Room;
Coordinación de la sesión de Q&A (preguntas y respuestas) y discusión de los términos del contrato de cesión, garantías y otros términos legales.
Asesoría en la definición del proceso de calificación de los inversionistas (caso necesario), presentación de las ofertas (bidding), contacto e interacción con los inversionistas durante el proceso;
Asesoría en la definición de los términos de cesión en las negociaciones y en el cierre de la operación.
Proceso típico de venta
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¿Cuáles son los factores que afectan el valor de una cartera?
Visión crítica x Visión estadística
Cartera única x Benchmarking de cartera
Corporate x Minorista
JUZGAMIENTO “SCORESHEET” MODELO
I
“TEMPLATE”
II III IV
Prácticas típicas de
banco
Tamaño de los préstamos – media elevada Complejidad, estructura de productos no
estandarizados Baja frecuencia de la revisión del crédito Cultura sobre el crédito orientado para o juzgamiento
Tamaño de los préstamos – media pequeña Simple, estructura de productos homogénea Alta frecuencia de la revisión del crédito Cultura acerca del crédito orientado a modelos
Tarjetas de créditoCrédito al consumidor
Pequeños negocios
Grandes empresas
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Valor Originaldel Crédito
100%
Valor teórico (1)
Provisión
Lucrodel
Comprador
Tasa deDescuento
Calidad de los derechosde crédito & Cuestiones
de Due Diligence
Cuestiones deTransferencia
ValorOriginal
delCrédito
FACTORES DEDESCUENTO
PrecioMáximo
AspectosJurídicos
DueDiligence
Cuestionesde
Transf.
Cuestiones deFinanciamiento
Swap /Costos de
Hedge
Preciode la
cartera
PrecioMínimo
• Ajuste/Provisión relacionado a los riesgos de recibimiento del crédito (ex.: NPL).
• Retorno medio que los inversionistas procuran para esos activos y costos de recuperación.
• Frágiles derechos del acreedor, acciones en contra, etc.
• Falta de documentos legales, garantías, etc.
• Acceso limitado / tiempo, informaciones faltantes, etc.
(asimetrías informativas)
• Cambio de servicers, restricciones, impuestos, tasas, etc., u otro.
• Costo de la protección.
Otroselementos
Otroselementos
(1) Solamente para efecto indicativo; tamaño de barras no está a escala; no se trata de país específico
Objetivo Estratégico: minimizar el valor del intervalo entre Precio Máximo y Precio Mínimo para maximizar el resultado.
Objetivo Estratégico: minimizar el valor del intervalo entre Precio Máximo y Precio Mínimo para maximizar el resultado.
Preciomáximo teórico
Precio netoreal
¿Cuáles son los factores que afectan el valor de una cartera? (cont.)1
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Cobranza(Inversionista)
Cobranza(Inversionista)
Exceso de cashExceso de cash
Cash recuperadoCash recuperado
Inversionista 100%
100%
Contrato de cobranza
SPC o FIDC100% del Inversionista
(Compra o derecho de cobranza y 100% del flujo de la recuperación)
SPC o FIDC100% del Inversionista
(Compra o derecho de cobranza y 100% del flujo de la recuperación)
Empresa de
Cobranza
100%
VendedorVendedor InversionistaInversionista
Flujo de laRecuperación
Cartera (Valor nominal)
$1B $240MM
$240
MM
Flujo de laRecuperación
Honorarios de cobranza
(por ejemplo: 1% del UPB)
Honorarios de cobranza
(por ejemplo: 1% del UPB)
Gastos con terceros
(Evaluadores, Abogados, etc.)
Gastos con terceros
(Evaluadores, Abogados, etc.)
Posibles estructuras de venta – Ejemplo 1Venta definitiva
Distribución del cash flowEstructura de la transacción
Empresa de
Cobranza
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Venta definitiva a SPC de terceros
Pros Cons
Solución rápida Impacto inmediato en la tasa
de recuperación Disponibilidad inmediata de
capital para re-atribución Reputación e imagen
Cuestiones de precio Riesgos de reputación e
imagen “Cristalización” del perjuicio
Posibles estructuras de venta – Ejemplo 1Venta definitiva (cont.)
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SPC o FIDC50% del Inversionista/ 50% del Vendedor
(Compra el derecho de cobranza y 50% del flujo de la recuperación)
SPC o FIDC50% del Inversionista/ 50% del Vendedor
(Compra el derecho de cobranza y 50% del flujo de la recuperación)
VendedorVendedor InversionistaInversionista
Cartera(Valor nominal)
$1B UPB$120MM
$120
MM
50% 50%
50% 50% VendedorExceso de cashExceso de cash
Cash recuperadoCash recuperado
50%
100%
100%
Cobranza(Inversionista)
Cobranza(Inversionista)
Honorarios de cobranza
(por ejemplo: 1% del UPB)
Honorarios de cobranza
(por ejemplo: 1% del UPB)
Gastos con terceros
(Evaluadores, Abogados, etc..)
Gastos con terceros
(Evaluadores, Abogados, etc..)
Distribución del cash flowEstructura de la transacción
Posibles estructuras de venta – Ejemplo 2Joint Venture 50% / 50%
Flujo de laRecuperación
Contrato de cobranza
Flujo de laRecuperación
Empresa de
Cobranza
Empresa de
Cobranza
Inversionista
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Contrato de cobranza
SPC o FIDC50% del Inversionista/ 50% del Vendedor
(Compra o derecho de cobranza y un % definido del flujo de la recuperación)
SPC o FIDC50% del Inversionista/ 50% del Vendedor
(Compra o derecho de cobranza y un % definido del flujo de la recuperación)
VendedorVendedor InversionistaInversionista
Flujo de laRecuperación
Cartera(Valor nominal)
$1B UPB
$216
MM
Flujo de laRecuperación
Cobranza(Inversionista)
Cobranza(Inversionista)
$216MM
100%
Cash recuperadoCash recuperado
Inversionista
Empresa de Cobranza
20%
100%
Empresa de
Cobranza
100%
Honorarios de cobranza
(por ejemplo: 1% del UPB)
Honorarios de cobranza
(por ejemplo: 1% del UPB)
Gastos con terceros
(Evaluadores, Abogados, etc.)
Gastos con terceros
(Evaluadores, Abogados, etc.)
80% Vendedor
InversionistaDistribución inicial del
cash
Hasta remunerar 100% del retorno requerido por el inversionista
Caja residualHasta liquidación de los activos
Distribución del cash flowEstructura de la transacción
Posibles estructuras de venta – Ejemplo 2/varianteJoint Venture con Retorno Mínimo para Inversionista
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Administración de la cartera (Joint Venture en SPC)
Pros Cons
Posibles retornos mayores
Escalabilidad (más operaciones en la misma SPC)
Necesita recursos para la constitución de una AMU
Necesita inversiones mínimas en sistemas de monitoreo
Ausencia de recursos con experiencia
Posibles estructuras de venta – Ejemplo 2
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Consideraciones finales
Aumento del crédito en Brasil generará un aumento natural del volumen de NPLs (ver efectos en los “consumer portfolios”)
Restricciones de Basilea II, IFRS y otra reglamentación aumentan obligaciones de los bancos de considerar la venta de NPLs como instrumento para administrar el balance
Creciente interés de inversionistas en activos de esa naturaleza en Brasil determina competencia y mejora de los precios
El arsenal legal para la protección de los derechos de los acreedores mejoró en Brasil (NLFR), pero todavía necesita avanzar mucho:
– Proceso de ejecución más rápido (reforma del Poder Judicial)
– Consolidación de la NLFR y normas a la protección de los derechos de los acreedores
– Normas especiales (como en la KOREA/ABS Act) para favorecer la estructuración de este tipo de transacción como facilitador e incentivo
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Contactos: www.kpmg.com.br
Nombre
Posición
Calificación
Experiencia
Especialidad Sectorial
Salvatore Milanese
Director, Restructuring, Brasil
MBA - Banking & Finance - CUOA - ItaliaBA - Banking & Finance – University of Messina - Italia
Salvatore trabajó en el Bayerische's Private Bankers, como Analista Financiero, y en la Duff & Phelps Credit Rating como Analista de Crédito. Trabajó también en la Banca Commerciale Italiana en el área de Finanzas Estructuradas y Servicios de Consultoría, realizando trabajos en Europa (Italia, Francia, Este Europeo) y América Latina (Brasil, Argentina, Colombia, Chile) obteniendo una valiosa experiencia en M&A y Proyectos de Reestructuración, así como complejos procesos de refinanciamiento de deuda.
Instituciones Financieras, Media, Pay-Tv, Industria Alimenticia, Energía y Petróleo, IT, Aviación, Minería.
Nombre
Posición
Calificación
Experiencia
Especialidad Sectorial
José Luiz Saicali
Socio, Transaction Services – Brasil, y Head del FAS, Brasil
Contabilidad y Administración de Empresas - Facultad de Ciencias Económicas de São Paulo, Brasil
Saicali trabaja en KPMG desde 1979, inicialmente en el Departamento de Auditoría (5 años) y Tax (12 años), y actualmente es responsable del Departamento de Financial Advisory Services (FAS) en Brasil. Saicali fue responsable por la organización del Departamento de Impuestos y Mercado Común Europeo - EEC en 1992 en las oficinas de KPMG en Portugal, donde trabajó por 2 años en el soporte a clientes durante el proceso de integración del mercado europeo. En el área de Corporate Finance Saicali tiene amplia experiencia en inversiones, que incluyen joint ventures, adquisiciones y ventas, involucrando inversionistas extranjeros y nacionales.
Industria y Servicios
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¿Cuál es la experiencia de KPMG en el mercado de Non Performing Loans en Brasil?
• A KPMG Restructuring Services asesoró al Banco ABN AMRO Real y al Banco Sudameris Brasil en la venta de su cartera de créditos incumplidos, realizando los servicios de:
• Análisis de las informaciones sobre la cartera;• Asesoría en el análisis de estrategias alternativas
para venta de la cartera y contacto con los inversionistas;
• Coordinación en la organización de las informaciones;
• Coordinación del proceso de venta de la cartera;• Elaboración del Memorando de Informaciones;• Precios de la cartera;• Coordinación del Data Room;• Coordinación de los análisis referentes al contrato
de cesión;• Coordinación de las etapas de negociación y
subasta, hasta el cierre de la transacción.
• La operación envolvió una cartera con más de 760 mil clientes, y fue realizada en 3 meses.
Banco ABN AMRO Realy
Banco Sudameris Brasil
KPMG Restructuring Services
Advisory on the sale of Banco ABN AMRO Real and Banco Sudameris
Brasil NPLs retail portfolio
Over R$1.6 billion
September 2006