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© 2007 Accenture – Todos os direitos reservados. Accenture, seu logotipo e Accenture Resultado Alta Performance são marcas registradas da Accenture. 518851 92 Transformação em Suprimentos Setembro de 2009

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519

2

Transformação em SuprimentosTransformação em Suprimentos

Setembro de 2009Setembro de 2009

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Sobre Accenture

Melhores Práticas em Suprimentos

Experiências na Cadeia de Suprimentos

Governo de Minas Gerais

O que é Abastecimento Estratégico?

Credenciais

Visão Estratégica

Modelos Organizacionais

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Com 150 mil funcionários no mundo e 8 mil no Brasil, a Accenture tem trabalhado com diversos Governos no mundo todo para torná-los Órgãos de alto desempenho

Com 150 mil funcionários no mundo e 8 mil no Brasil, a Accenture tem trabalhado com diversos Governos no mundo todo para torná-los Órgãos de alto desempenho

Accenture no Mundo

Accenture no Brasil

• Empresa de capital aberto: receita de US$ 24 bilhões no Ano Fiscal de 2008

• Possui 122 escritórios em 52 países• Linhas de serviço: Consultoria, Tecnologia e Outsourcing• Dos 100 maiores clientes em 2004, 93 são nossos clientes há pelo menos 5

anos• Projetos desenvolvidos: Brasil, EUA, França, Inglaterra, Alemanha,

Austrália, Itália, Cingapura, Canadá, México, etc.

• Escritórios em Brasília, Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Alphaville, Curitiba e Vitória

• 44% dos nossos clientes estão no ranking das 500 maiores da revista Exame

• 4% das receitas anuais são investidas em pesquisa e treinamento

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Situação AtualSituação Atual

• Trabalho muito operacional;• Obsolescência de catálogos• Pouca eficiência no processo de compras;• Falta de controle e auditabilidade• Falta de Integração de Sistemas

• Existência de sinergias não aproveitadas;

• Baixo aderência aos indicadores de desempenho;

• Dificuldade de dedicar o tempo necessário ao desenvolvimento de soluções ótimas.

• Especificações incongruentes

A busca recente pela melhoria na qualidade do gasto público conduz à necessidade de elaboração de um Planejamento Estratégico em Suprimentos

A busca recente pela melhoria na qualidade do gasto público conduz à necessidade de elaboração de um Planejamento Estratégico em Suprimentos

Maior Produtividade

Comprar melhor

Mudança necessáriaMudança necessária

Atividades Estratégicas

Atividades Operacionais

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Iniciativas de modernização da cadeia de suprimentos e logística dos GovernosIniciativas de modernização da cadeia de suprimentos e logística dos Governos

Projetos de Abastecimento Estratégico

Implantação da ferramentas eletrônicas (Cotação, Pregão, Registro de Preços)

Choque de gestão e racionalização de gastos

Agregação de volumes de aquisição com Registros de Preços

Orçamento Base Zero

Gestão Estratégica de Estoques e integração de sistemas

Centro de Serviços Compartilhados e Centralização de Compras

UPS (Unidade Padrão de Serviços) e PDM (Padronização de Materiais)

Projetos de Abastecimento Estratégico Legislação específica para

Aquisições (Lei 8.666)

Caderno de Serviços Terceirizados

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Exemplos de empresas privadas que aplicaram o projeto e a metodologia de abastecimento estratégico nos últimos 05 anos no país

Exemplos de empresas privadas que aplicaram o projeto e a metodologia de abastecimento estratégico nos últimos 05 anos no país

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7

O caminho para o ganho de eficiência se processa em etapas com aplicações localizadas de melhores práticasO caminho para o ganho de eficiência se processa em etapas com aplicações localizadas de melhores práticas

Descentralização

Compras Cooperadas

Operação Gestão Estratégica

Consolidação

Inteligência em

Compras

Planejamento organizacional

Registro de Preços

Redesenho de Processos

Uniformização de Demanda

Metodologia Strategic Sourcing

Alavancas de Valor

Novos Modelos de Contratação

Situação Atual

Situação Ideal

Matriz Consolidação X Inteligência em Compras

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Strategic Sourcing é uma metodologia que conduz à aquisição de materiais e serviços, visando otimizar a cadeia de valorStrategic Sourcing é uma metodologia que conduz à aquisição de materiais e serviços, visando otimizar a cadeia de valor

Construção (M.C.T.)

Monitoramento Custo Total (TCO)

Planejamento

Processo de compras

Gestão

Distribuição

1

4

2

3

Não somente na redução do preço de compra do material ou serviço, mas em todos os custos, desde a preparação, o planejamento da demanda, até o descarte do material (custo total)

Foco Definir requerimentos internos

Estudar mercado

Construir modelo de custo total

Desenvolver modelo de fornecimento

Conduzir análise de fornecedores

Elaboração de Editais

Assessoramento na Licitação

Implementar contratos de fornecimento

1

8

2

3

4

5

6

7

Metodologia de Strategic Sourcing

Fase Interna

Fase Externa

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Foco em Custo Total de AquisiçãoFoco em Custo Total de Aquisição

OportunidadePercebida

OportunidadeEfetiva

Preço do Produto/Serviço

Transporte

Administrativo

Manuseio

ObsolescênciaEstoque

Especificação

Descarte

Inspeção

Instalação

Planejamento

Processo

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Segue um modelo conceitual de análise de oportunidades desenvolvida para cada uma das famílias trabalhadasSegue um modelo conceitual de análise de oportunidades desenvolvida para cada uma das famílias trabalhadas

NovosFornecedores

Racionalizaçãodas

Especificações

Consolidação da demanda

Planejamento da Demanda

Padronização da utilização

Consolidação da Base

de Fornecedores

Modelos de Fornecimento

Estoque

Processos

Nível de ServiçoRevisão e Proposição de

Normas do Estado

OportunidadesOportunidades

ILUSTRATIVO

Fabricação

Transporte e Logística

Instalação/Operação/Manutenção

Recuperação/ Descarte

Processo de Compra

Recebimento e Armazenagem

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© 2008 Accenture. Todos os direitos reservados.11 © 2008 Accenture. Todos os direitos reservados.11

É importante mencionar que, para os benefícios serem mantidos e ampliados, é necessária a transformação do modelo operacional de compras e logística.

É importante mencionar que, para os benefícios serem mantidos e ampliados, é necessária a transformação do modelo operacional de compras e logística.

Tempo

Eco

no

mia

s (C

ust

o T

ota

l)

Tradicional

Alta performance em aquisição

A

C

A. Economias com Contratação Estratégica

C. Novo Modelo – Melhorias Contínuas

Benefícios

Típicamente, os benefícios conquistados com projetos de

contratações estratégicas acabam se reduzindo ao longo

do tempo quando não de implementa um novo modelo de

compras focado em melhorias contínuas, considerando

tecnologia e capacitação

Típicamente, os benefícios conquistados com projetos de

contratações estratégicas acabam se reduzindo ao longo

do tempo quando não de implementa um novo modelo de

compras focado em melhorias contínuas, considerando

tecnologia e capacitação

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12

SecretariaSecretariaSecretariaSecretaria

AAAA CCCC DDDD EEEEBBBB

SecretariaSecretariaSecretariaSecretaria

A1A1A1A1

MFGMFGMFGMFG

MKTGMKTGMKTGMKTG

RHRHRHRH

FINFINFINFIN

MISMISMISMIS

MFGMFGMFGMFG

MKTGMKTGMKTGMKTG

RHRHRHRH

FINFINFINFIN

MISMISMISMIS

MFGMFGMFGMFG

MKTGMKTGMKTGMKTG

RHRHRHRH

FINFINFINFIN

MISMISMISMIS

A2A2A2A2 A3A3A3A3

Centralizado

Descentralizado

VS.

DescentralizaçãoEs

ca

la e

Cu

sto

dir

eto

s

Nível de Serviço

CentralizaçãoCSC

Existe um grande debate entre modelos organizacionais Centralizados e Descentralizados para atingimento da excelência operacional, porém estão sendo implementados modelos híbridos (CSC) que atendem ambas expectativas

Existe um grande debate entre modelos organizacionais Centralizados e Descentralizados para atingimento da excelência operacional, porém estão sendo implementados modelos híbridos (CSC) que atendem ambas expectativas

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Organograma

Como exemplo, uma Central de Compras subordinada à Superintendência do Centro de Serviço Compartilhado e com diretorias distintas

Como exemplo, uma Central de Compras subordinada à Superintendência do Centro de Serviço Compartilhado e com diretorias distintas

Diretoria Central de Logística

Diretoria de Finanças

Diretoria de Recursos Humanos

Diretoria de Tecnologia da

Informação

Órgão X

CSC Superintêndencia

Almoxarifado e Estoque

Central de Tráfego

Gestão de Frota

CENTRAL DE COMPRAS

Diretoria de Programação e

Controle

Diretoria de Pesquisa e Registro de

Preços

Núcleo de Apoio Administrativo

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A Central de Compras otimiza os processos de compra através de atividades de Suporte, Negociação e AtendimentoA Central de Compras otimiza os processos de compra através de atividades de Suporte, Negociação e Atendimento

CENTRAL DE COMPRAS

DIRETORIA DE PROGRAMAÇÃO E

CONTROLE

DIRETORIA DE PESQUISA E

REGISTRO DE PREÇOS

NÚCLEO DE APOIO ADMINISTRATIVO

GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS

GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO

DE SERVIÇOS

GERÊNCIA DE PESQUISA DE

MERCADO

GERÊNCIA DE REGISTRO DE

PREÇOS

GESTÃO DE CONTRATO

ASSESSORIA JURÍDICA PARA

COMPRAS

TECNOLOGIA TRAMITAÇÃO

CENTRAL DE CADASTROPREGOEIROS

GESTÃO DE FORNECEDOR

INTELIGÊNCIA EM COMPRAS

CENTRAL DE ATENDIMENTO

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A Central de Compras otimiza os processos de compra através de atividades de Suporte, Negociação e AtendimentoA Central de Compras otimiza os processos de compra através de atividades de Suporte, Negociação e Atendimento

CENTRAL DE COMPRAS

DIRETORIA DE PROGRAMAÇÃO E

CONTROLE

DIRETORIA DE PESQUISA E

REGISTRO DE PREÇOS

NÚCLEO DE APOIO ADMINISTRATIVO

GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS

GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO

DE SERVIÇOS

GERÊNCIA DE PESQUISA DE

MERCADO

GERÊNCIA DE REGISTRO DE

PREÇOS

GESTÃO DE CONTRATO

ASSESSORIA JURÍDICA PARA

COMPRAS

TECNOLOGIA TRAMITAÇÃO

CENTRAL DE CADASTROPREGOEIROS

GESTÃO DE FORNECEDOR

INTELIGÊNCIA EM COMPRAS

CENTRAL DE ATENDIMENTO

GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS

GERÊNCIA DE PROGRAMAÇÃO

DE SERVIÇOS

COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO

PREGÃOPREGÃO CONCORRÊCIACONCORRÊCIA TOMADA DE PREÇO

TOMADA DE PREÇO

CONVITE (SERVIÇOS)

CONVITE (SERVIÇOS)

CONVITE (MATERIAIS)

CONVITE (MATERIAIS) DISPENSADISPENSA

COMITÊ TÉCNICO

Critérios para GES• Curva A• Processos Acima de R$10 MM/ano

BetuminosoBetuminoso

Medica-mentosMedica-mentos

Serviços Méd./OdontServiços

Méd./Odont

PPPPPP ObrasObras

InformáticaInformática

FrotasFrotas

EnergiaEnergia

Equipes Multi-Funcionais Customizadas

Equipes Multi-Funcionais Customizadas

CENTRAL DE CONHECIMENTO

CENTRAL DE CONHECIMENTO

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16.

A otimização dos processos de compras e suprimentos é um instrumento eficiente para ganho de agilidade e eficiência dentro do processo público.

A otimização dos processos de compras e suprimentos é um instrumento eficiente para ganho de agilidade e eficiência dentro do processo público.

RolOperador Telefónico

Especialista de Atención al Cliente Analista de Sistemas

Experto Técnico

Recibe llamada

Define tipo de consulta

Registra caso y habilita

ticket

Pasa llamada a

Especialista

Duda de procesos o sistema4

Registra consulta

Responde a duda

Puede responder

Responde a duda

Registra consulta

Aplicación móvil o R/3

Responde a duda

Contacta a Experto Técnico

Registra solución

Procesos

Sistemas

Contacta a Analista

No

No

Registra solución

• Papéis eliminados: 1• Atividades eliminadas: 7

• Reduçao de tempos de execuçao: 37%• Reduçaqo de custos: 29%

RolOperador Telefónico

Especialista de Atención al Cliente

Analista de Sistemas

Recibe llamada

Responde duda de

primer nivel

Registra caso

Registra consulta

Responde a duda

Duda persiste

Responde a duda

Registra solución

Duda de nivel 1

Processo atual Processo futuro

ILUSTRATIVO

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Sistema de Compras e Logística para GovernoMacro Funcionalidades do SistemaSistema de Compras e Logística para GovernoMacro Funcionalidades do Sistema

• Edital• Pregão Eletrônico

• Licitação Presencial

• Almoxarifado/ Patrimônio

• Dispensa Eletrônica

• Sistema de Registro de

Preços

• Requisição• Processo

• Catálogo Itens• Banco de Preços

PortalFornecedores / Sociedade

Sistema Público

• Gestão de Contratos

• BI (Business Intelligence)

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Fonte: SEF-MG

Resultado da Execução Orçamentária

81222

91

(1.334)-1.500

-1.000

-500

0

500

1.000

1997199819992000200120022003200420052006

R$

milh

ões

Em 2004 alcançou-se o equilíbrio das contas públicas, após deficit de quase 1.3 BI em 2001.Em 2004 alcançou-se o equilíbrio das contas públicas, após deficit de quase 1.3 BI em 2001.

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20032003 20042004 20062006 20072007 20082008

1º CHOQUE DE GESTÃO

1º CHOQUE DE GESTÃO

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO INTEGRADA

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO INTEGRADA

SIADSIAD

Compras

Estratégicas

Compras

Estratégicas

2º CHOQUE DE GESTÃO

2º CHOQUE DE GESTÃO

SIAD – NOVA VERSÃO

SIAD – NOVA VERSÃO

ESTADO PARA RESULTADOSESTADO PARA RESULTADOS

e-PROCUREMENTe-PROCUREMENT

Mapa Estratégico de Suprimentos (Seplag)

Foco em Redução de Custos e Padronização

das Estratégias de Aquisição

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Cronograma do Projeto GES –Gestão Estratégica de SuprimentosCronograma do Projeto GES –Gestão Estratégica de Suprimentos

Desenvol- vimento

ImplantaçãoDiagnóstico

Capacitação Assessoramento

2 meses 7 meses 4 meses

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As análises por classe, material e item foram feitas somente com base em informações do SIAD, porém para a escolha das famílias foram analisadas as duas bases

As análises por classe, material e item foram feitas somente com base em informações do SIAD, porém para a escolha das famílias foram analisadas as duas bases

Escolha de Categorias

TotalR$ 3.477 milhões

58%

Base SIAF

Base SIAD

42%

R$ 2.021 milhões

R$ 1.457 milhões

Elementos de Despesa

Grupos Classes Materiais/Serviços

Itens

Elementos de Despesa

Elementos de Despesa

80 701 8.800 80.000

Análise de perfis de 140 famílias de compras na etapa de Diagnóstico

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Análise quantitativa das famíliasAnálise quantitativa das famílias

Principais Gastos (Jan/2005 – Dez/2005)Gastos por Grupos de Materiais e Serviços (R$ milhões)

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Mais de 70% dos gastos efetuados no período estão concentrados em apenas 4 SecretariasMais de 70% dos gastos efetuados no período estão concentrados em apenas 4 Secretarias

Gastos por Secretaria – Total gasto jan/05 a dez/05, R$ milhões

1) Inclui FHEMIG, FUNED, HEMOMINAS2) Inclui Polícia Militar, Polícia Civil, Corpo de Bombeiros, Inst. Prev. Serv. Militares (IPSM)

3.477

1.003

868

563

225 14

0 129 10

769

52

50

270

100%

29% 25% 16% 6% 4% 4% 3% 2% 2% 1% 8%

Secretaria de Saúde1)

Secretaria de Transporte e Obras Públicas

Secretaria de Defesa Social2)

Secretaria de Educação

Instituto de Previdência dos Servidores

Secretaria de Governo

Secretaria de Desenvolvimento Econômico

Instituto de Desenvolvimento do Norte e Nordeste

Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão

Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento

Demais

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Apenas 5 Classes representam 94% (R$ 410 milhões) do gasto do Grupo Administração Geral Apenas 5 Classes representam 94% (R$ 410 milhões) do gasto do Grupo Administração Geral

R$ 150,69R$ 439,27

R$ 114,62

R$ 65,23

R$ 51,06

R$ 29,32R$ 15,72 R$ 6,57 R$ 6,06

Serviços Técnicos e Serviços Especializados

Serviço de Publicidade, Publicação, Impressão, Reprodução e Encadernação

Serviços de Apoio Administrativo, Conservação e Limpeza de Bens Móveis e Imóveis e Instalações

Benefícios (Refeições)

Serviços Especializados de Auditoria, Consultoria e Assessoria

Serviços de Treinamento a Aperfeiçoamento ProfissionalServ. Especializados Áreas Médica, Odontológica, Reabilitação Hospitalar e de Laboratório (Exame – Análise-Ensaio-Pesquisa)

Outros

151

2315

1311

7 57

25

Serviços de Desenv, Implant. e Manutenção de Sist. de Infor.

Ambiente Armazém de Informações – Serviços Prestados pela PRODEMGE

Serviços de Informática Executados pela PRODEMGE

Serviço Técnico Especializado em Área Administrativa

Produção Centralizada de Serviços de Informática

Serviço de Gestão de Frota e Manutenção de Veículos

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A Accenture utiliza seu banco de dados atualizados como mais um instrumento de identificação de oportunidadesA Accenture utiliza seu banco de dados atualizados como mais um instrumento de identificação de oportunidades

Categorias Custos (R$)

16.00

24.00

3.40

93.00

142.00

340.00

352.00

45.00

55.00

0.04

1.10

2.20

34.00

11.00

6.90

1,962.00

2,754.00

3,747.00

Hora homem

Hora homem

m3

KWh

KWh

Ponto de função

Ponto de função

Vida por faixa etária / mês

Processo cívil / mês

Folha preto e branca impressa

m2 limpeza predial

m2 limpeza predial

m3

m3

Pacote 500 folhas

Unidade (48 meses de garantia)

Unidade (48 meses de garantia)

Unidade (48 meses de garantia)

Pintura (latex)

Pintura (textura)

Água (poço artesiano)

Energia (usina geradora - MAE)

Energia (PCH)

Desenvolvimento de Sistemas (mainframe)

Desenvolvimento de Sistemas (internet)

Plano Médico de Saúde

Assessoria Jurídica

Impressão

Serviço de Limpeza (área de piso externa)

Serviço de Limpeza (área de piso interna)

Concreto usinado

Concreto preparado

Papel A4 branco

Micro Básico com Monitor CRT 15"

Micro Intermediário com Monitor LCD 15"

Micro Avançado com Monitor LCD 15"

Unidade de Medida

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Economia média por família de compra aplicando a metodologia de abastecimento estratégico da AccentureEconomia média por família de compra aplicando a metodologia de abastecimento estratégico da Accenture

Água

Segurança

Limpeza

Viagens

Energia

Telefonia

Descartáveis

Escritório

Informática

Medicamentos

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

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Baseado nas matrizes de Priorização e Estratégica, o potencial de benefício estimado no caso de negócios foi de R$ 97 milhões/ano: R$ 57 milhões na 1ª onda e R$ 39 milhões na 2ª onda. Foram selecionadas as seguintes famílias de compras:

Baseado nas matrizes de Priorização e Estratégica, o potencial de benefício estimado no caso de negócios foi de R$ 97 milhões/ano: R$ 57 milhões na 1ª onda e R$ 39 milhões na 2ª onda. Foram selecionadas as seguintes famílias de compras:

Onda 1

Onda 2

Onda 3

Onda 4

Ganhos potenciais• Economia

potencial da categoria

Famílias da 1ª Onda

• Equipamentos de Informática

• Refeições• Material de Escritório• Medicamentos

Famílias da 2ª Onda

• Integração da Cadeia de Medicamentos

• Exame de Laboratórios • Reagentes Químicos• Kits para exames• Veículos de Carga e

Passageiros• Serviço de Segurança

• Energia• Serviço de Limpeza• Equipamento de

Proteção Individual• Pró-Acesso• Água• Telefonia

• ProMG – Programa de Recuperação Rodoviário de MG

• Viagens• Softwares

Facilidade de implementação• Restrições internas• Complexidade do

desenvolvimento

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Exemplo de FerramentaMonitoramento BenefícioExemplo de Ferramenta

Monitoramento Benefício

Jan

-02

Feb

-02

Mar

-02

Ap

r-02

May

-02

Jun

-02

Jul-

02

Au

g-0

2

Sep

-02

Oct

-02

No

v-02

Dec

-02

Jan

-03

Feb

-03

Mar

-03

Ap

r-03

May

-03

Jun

-03

Jul-

03

Au

g-0

3

Sep

-03

Oct

-03

No

v-03

Dec

-03

Custo total históricoCusto total real

Gastos(R$)

mês

Benefícios

Quadro Resumo

Custo total histórico – montante gasto pelo Governo caso nenhuma das iniciativas fosse implementada.

Custo total real – montante gasto pela Empresa após a implementação da

metodologia de Strategic Sourcing com foco no Custo Total.

A ferramenta acompanha o benefício com relação ao Custo Total da Categoria.

É possível gerar relatórios de acompanhamento por itens (Ex: Preço de

Compra, Estoque, etc..)

Gráfico - Observação

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EnergiaEnergia

Resultados Alcançados Estratégia de Fornecimento

• Ajustes tarifários e Revisão contratual• Mercado livre (spot, mercado)• Tecnologia / treinamento / Monitoramento • Correções de erros de medição e faturamento• Redução de consumo (Lâmpadas mais eficientes)

e Correção de fator de potência• Políticas de Uso e Utilização

Alavancas de Valor

• Avaliação do consumo de energia elétrica de cada unidade consumidora

• Avaliação das alternativas para redução de custo

• 1ª Fase: Adequação tarifária;• 2ª Fase: Avaliação de cobranças

indevidas• 3ª Fase: Mercado livre de energia• Ações junto à unidade consumidora• Ações junto às concessionárias para

implantação das medidas sugeridas• Avaliação de economias• Relatórios Gerenciais

Estratégia

Controle Financeiro

Compra de Energia

Gerencia-mento do

uso

Sistema Empresarial Integrado de

Gerencia-mento de Energia

Programa de Gestão

Patrocínio e Capacitação

Gasto ótimo

Preço

Intensidade(usualmente por unid.)

(1) Erros de faturamento

(2) Erros de medição

(3) Sourcing

(4) Uso ineficiente

Gasto Atual

Savings

Potential

Savings Source Range de Savings

Sourcing / Procurement 10 – 20%

Racionalização do uso – mudanças operacionais

5 – 10%

Racionalização do uso – capital projects 10 – 20%

Captura de erros de medição e faturamento

1 – 3%

Redução de custos de processos de faturamento

R$ 30 - 60 per invoice

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Serviços de Limpeza Serviços de Limpeza

• Segmentação da família de Serviços de Limpeza

• Necessidade de implantar um sistema estratégico de informações de Serviços

• Nova escopagem detalhada dos serviços (tipo de limpeza, tipo de piso, freqüência, qualificação etc.)

• Manual de boas práticas e ficha técnica dos produtos utilizados (informações sobre composição)

• Curva A dos produtos de limpeza negociados diretamente pelo Governo

• Implantação de um sistema de controle de qualidade dos produtos (água sanitária, café, copos plásticos descartáveis, detergente em pó, papel higiênico, papel toalha, saco plástico para lixo)

• Reduções da ordem de 22% de custos

Resultados Alcançados Estratégia de Fornecimento

• Construção de um catálogo padronizado de serviços• Desenvolvimento de uma modelagem estatística para avaliação

dos custos, divisão por quartis• Redesenho de escopo e PDM de materiais de limpeza, com Itens

substitutos e alternativas de maior rendimento e menor custo• Equalização de benefícios e estudo de turnos de trabalho• Detalhamento da composição de custo total do serviço• Desenvolvimento de processo contínuo de acompanhamento e

avaliação da qualidade do serviço prestado

Alavancas de Valor

• Padronização de serviços por R$ / M2 / tipo de limpeza

• Análise de dispersão dos preços• Definição de preços referenciais

através de modelo estatístico• Renegociação e equalização de

contratos das unidades consumidoras

• Montagem de editais por lotes regionais

5.000

2 4 6 8 10 12

10.000

15.000

20.000

Valor Unitário (R$ / M2 limpeza)

Qu

anti

dad

e M

ensa

l / M

2

3º QuartilMediana1º Quartil

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ViagensViagens

• As compras eram descentralizadas pelos órgãos (R$ 22 MM de gastos por ano)

• Política e controle de viagens frágeis• Não havia acordos com cias. aéreas• Não havia um perfil de consumo

consolidado por rotas, horários, tipo de passageiros, destino, frequência etc.

• Estudo de modelos de comissionamento• 25% de ganho no afastamento da “full fare” • Curva A de trechos fechados diretamente

com cias. aéreas, com emissão e gestão das Agências

• Implementação da ferramenta de requisição de passagens

• Não havia estudo de redes credenciadas de hotéis por tipo de quarto, destino, freqüência e utilização

• Alta dispersão das tarifas hoteleiras

Resultados Alcançados Estratégia de Fornecimento

• Unificar controle e políticas de despesas de viagens• Negociação de abrangência nacional com as companhias aéreas

para curva A• Sinergia de volume entre órgãos do Governo (adm. direta/indireta)• Reavaliação de incentivo mútuo com Agências• Melhoria na gestão dos preços com a implementação da

ferramenta• Redesenho dos fluxos de requisição• Negociação central com rede de hotéis

Alavancas de Valor

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Casos de Sucesso – Racionalização de Gastos CorrentesCasos de Sucesso – Racionalização de Gastos Correntes

• Implantação da metodologia de Strategic Sourcing para as necessidades específicas do Departamento de Saúde e Serviços Humanitários dos USA, contemplando categorias como: materiais de escritório, materiais de limpeza, eventos, trabalhos temporários, materiais de laboratório, entre outros. Obtenção de economia de 15% no projeto piloto, sobre um montante de US$1.6 milhões gasto e economia de 20% do valor total

gasto na segunda onda de implantação.

• O projeto teve como objetivo a redução do déficit do Depto de Educação de NY, com a redução dos gastos em compras (por meio do Strategic Sourcing). O projeto contemplou uma fase de diagnóstico e implantação de 2 ondas de Strategic Sourcing, envolvendo categorais como: TI, materiais de escritório, de manutenção,

de limpeza, transporte, entre outros. As economias acumuladas obtidas no projeto foram superiores a U$ 80 milhões.

• Aplicação do Strategic Sourcing no Estado da Pensilvânia, contemplando também atividades de gerenciamento de projetos e gestão da mudança, além do redesenho organizacional e de processos. O escopo contemplou não apenas a redução de custos, mas também uma forte ênfase na transferência de conhecimento. As economias obtidas na fase inicial do projeto foram de US$ 15 milhões e as economias

totais esperadas para o programa de Strategic Sourcing foram da ordem de US$ 100 milhões.

• Implantação de 04 ondas de Strategic Sourcing das categorias da área de Abastecimento na Petrobrás, tendo sido alcançadas reduções de 14% em Produtos Químicos, 17% nos Sistemas de Transporte de Fluído.

Além disso, houve como benefícios intangíveis: aumento da colaboração entre cliente e fornecedor, melhoria nos níveis de serviço e no processo de fornecimento, além da racionalização no número de

fornecedores..

• O Governo de Minas Gerais lançou um edital para desenvolver e implantar um modelo de Gestão Estratégica de Suprimentos para o Estado de Minas Gerais. O escopo do projeto contemplou o redesenho

de processos e a otimização dos gastos públicos por meio da aplicação de uma metodologia de classe mundial da Accenture para abastecimento estratégico. O potencial de economia, considerando as

categorias de compras, foi da ordem de R$ 108milhões.

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Petrobrás, um caso de sucesso (> 500 recursos)Petrobrás, um caso de sucesso (> 500 recursos)

• Parceria com a Accenture aprimorou, de maneira ímpar, a execução de vários Projetos vitais ao desenvolvimento da empresa (prazo, escopo e custo):

– Foco na Gestão de Projetos.

– Comprovado conjunto de práticas e métodos de gestão de projetos.

– Flexível alocação de recursos.

Plataforma P-40 da Petrobrás antes da

instalação e comissionamento

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