1. Тенденции изменения организационных структур управления в современных условиях

2. Формирование и развитие организационной культуры управления

Функция «организация» в менеджменте

2

Тенденции изменения организационных структур

управления

Формирование и развитие организационной культуры

управления

Цель организационной структуры – обеспечить

достижение стоящих перед организацией задач

Проектирование ОСУ должно соответствовать стратегическим

планам организации

Влияние организационной культуры на эффективность

менеджмента

Управление организационной

культурой

Основные тенденции изменения ОСУ проявляются как направления улучшения тех или иных недостатков организационных форм построения и переходу к дивизиональным и адаптивным видам структур.

Дивизиональные структуры ориентированы на:Различные виды продукцииРазличные группы потребителейРазличные регионыАдаптивные структуры включают:Программно-целевые структурыПроектные структурыПроблемно-целевые группыМатричные структуры

Дивизиональные структуры

3

Руководство компании

Линейная служба Функциональные службы

Причины перехода к дивизиональным структурам:Растущая диверсификация бизнесаТрудности централизованного управления (разные

по типу предприятия, географическое удаление, и т.д.)

В дивизиональных структурах часть или даже все штабные функции (финансовое управление, планирование, учет и т.д.) придаются производственным звеньям.

Сравнение ЛФC и дивизиональных структур

4

Линейно-функциональная структура (ЛФС)

Дивизиональная структура

Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)

Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)

Экономия на управленческих расходах

Оперативность принятия решений

Быстрое решение простых проблем, в пределах одной функциональной службы

Быстрое решение сложных межфункциональных проблем

Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок

Ориентация на новые рынки

Ориентация на ценовую конкуренцию

Ориентация на конкуренцию качества

Дивизиональная структура управления по продукту

5

Отделение 1(продукт А1)

Производство

Высший руководящий орган фирмы

Продуктовая группа «А»

Продуктовая группа «Б»

Продуктовая группа «В»

Отделение 2(продукт А2)

Маркетинг

Исследования и разработки

Исследования и разработки

Производство

Маркетинг

Региональная дивизиональная структура управления

6

Высший руководящий орган фирмы

Регион 2Регион 1 Регион 3

Страна 1 Страна 2

Отделение попродукту А

Отделение по продукту Б

7

Формирование программно-целевой структуры управления

Традиционное линейно-функциональное построение

Органы управления высшего уровня

ОУ среднего уровня ОУ среднего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровня

Решение проблемных задач можно эффективно осуществить в рамках особой

структуры, дополняющей ЛФС, но не идентичной ей.

Комплекс работ и мероприятий, в котором заранее определены объем,

сроки и качество их выполнения – называют программой.

8

Программно-целевая структура управления

Органы управления высшего уровня

Органы управления среднего уровня

Органы управления среднего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровня

ОУ низшего уровня

Программно-целевая структура

Задачей ПЦС является обеспечение своевременного, качественного и экономичного выполнения всех сформированных программ без нарушения сложившегося процесса функционирования организации Связи органов ПЦС со всеми подразделениями и исполнителями, входящими в ЛФС, - являются функциональными.

ПЦС обеспечивает:1.Единство распорядительства со стороны высшего руководства2.Предотвращение возникновения серьезных противоречий при выполнении различных программ3.Устойчивую работу системы в условиях изменяющихся и разнообразных целей

На руководителя программы возлагается вся ответственность за качество и сроки выполнения работ.

На руководителя программы возлагается вся полнота функционального руководства, но он не имеет права непосредственного распорядительства работниками.

9

Механизм взаимодействия ЛФС и ПЦС

Линейно-функциональная структура

Программно-целевая структура

ПЦС координационного

типа

ПЦС проектного (продуктового) типа

ПЦС смешанного типа

Руководитель программы и его аппарат выполняют координирующую функцию и служат для обеспечения сбалансированного взаимодействия между соисполнителями программы.

Особенности: Руководитель программы практически не наделяется правами принятия решений и несет частичную ответственность за выполнение программы.Используется: В условиях большого количества программ с несложной кооперацией подразделений, при выполнении которых на первый план выдвигаются вопросы повышения оперативности и комплексности их выполнения (научные институты и центры, крупные лаборатории).

Особенности: Руководитель программы наделяется всеми правами распорядительства. Исполнители переходят в его полное подчинение. Внутри ПЦС формируется традиционная ЛФС.Используется: В условиях выполнения ограниченного количества сложных, трудоемких, требующих высокого качества и существенно отличающихся друг от друга программ.

Особенности: Все решения, касающиеся существа, качества и сроков выполнения работ, принимает руководитель программы, а организацию и реализацию этих решений обеспечивают непосредственные руководители исполнителей в ЛФС.Используется: В условиях одновременного выполнения небольшого количества сложных, ответственных и дорогостоящих программ долгосрочного характера и множества менее сложных и длительных работ, имеющих большой удельный вес в годовой производственной программе.

взаимодействие

ПЦС создаются с целью разгрузить высшее руководство от оперативного руководства программами , и наделяются соответствующими полномочиями. В связи с этим возникает необходимость создания специального механизма взаимодействия ЛФС и ПЦС.

10

Выводы:1. Перераспределение функций между ЛФС и ПЦС приводит к возникновению

динамичной системы межфункциональной координации.

2. Взаимодействие ЛФС и ПЦС сохраняет всю полноту информационных связей, свойственных механизму управления, и не противоречит принципу единоначалия, так как вертикально-линейное руководство функциональными органами обеих структур сохраняется за одними и теми же уровнями управления.

3. Формирование ПЦС не связано с созданием новых подразделений, поэтому они являются гибкими и легко перестраиваются без отрицательных последствий.

4. Чтобы проявились положительные качества ПЦС в организации, механизм функционирования ПЦС должен быть тщательно отработан (распределение задач, прав и ответственности).

5. Наибольший экономический эффект ПЦС достигается на крупных предприятиях и промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

11

Проектная структура управления

Высший руководящий орган

Совет по оценке проектов

Руководитель проекта

(координатор)

Отдел планирования,

координации и контроля внедрения

ЛФС

Ответственные исполнители

Исполнители

Линейное подчинение

Функциональное подчинение

Функциональное взаимодействие

Проектом называется определенный комплекс работ (инновационный проект, освоение производства нового вида продукции и т.д.), реализация которого требует большого количества участников и создания централизованной системы управления.

Проектная структура предполагает:Обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;Усиление внутрифирменной системы управления фирм, участвующих в выполнении государственных заказов;Активизацию деятельности функциональных подразделений.

Руководитель проекта несет основную ответственность перед высшим руководством за своевременное и качественное выполнение проекта на всех этапах его реализации – от разработки технического задания (ТЗ) до серийного производства.

Задачи руководителя проекта:Координация и оперативное руководство всеми работами по выполнению проектаОрганизация взаимодействия между всеми участниками проектаОбеспечение связей с заказчиками, вышестоящими и другими организациями, имеющими отношение к проекту

Проблемно-целевые формы управления

12

Промышленные предприятия могут создавать (с учетом специфики производства) проблемно-целевые структуры управления на постоянной и временной основе.

Временные проблемно-целевые группыПостоянные проблемно-целевые группы

Создаются на уровне предприятий, производственных подразделений, высшей администрации

Формируются из специалистов функциональных подразделений

Решают проблемы: повышения эффективности производства; роста производительности труда; снижения издержек производства; повышения качества продукции.

Формируются из ведущих экономистов, инженеров, ученых разных направлений и специальностей

Решаются проблемы: планирование работ по сооружению крупных промышленных объектов; разработка и уточнение главных направлений развития фирмы и т.д.

Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Матричные структуры управления

13

Высший орган управления

Исследования и разработки

Производство Маркетинг...

Управление нововведениями в рамках проекта группы «А»

Инвестиционный проект по продукту «А1»

Инвестиционный проект по продукту «А2»

Управление нововведениями в рамках проекта группы «Б»

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Достоинства и недостатки матричных структур управления

14

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов; получение высококачественных результатов по проектам;значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных (программных) команд;сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня (передача полномочий на средний уровень);усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;достижение большей гибкости и координации работ;преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричной структуры:сложность матричной структуры для практической реализации;в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; характерна борьба за власть;характерны чрезмерные накладные расходы (требуется больше средств для содержания большего количества руководителей);наблюдается частичное дублирование функций;структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды .

Концепция организационной (корпоративной) культуры

15

Организационная культура не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Система обычаев и норм поведения, регулирующих взаимоотношения

Система обычаев и норм поведения, регулирующих взаимоотношения

Система образов действий, способов взаимоотношений сотрудников и восприятие ими миссии организации

Система образов действий, способов взаимоотношений сотрудников и восприятие ими миссии организации

Система идей, значений, ценностей. Система идей, значений, ценностей.

Стиль, как особый способ ведения жизниСтиль, как особый способ ведения жизни

Организационная (корпоративная) культураОрганизационная (корпоративная) культура

Базовые редположенияБазовые редположения СимволикаСимволика Ценностные ориентирыЦенностные ориентиры

Субъективная организационная культура

Субъективная организационная культура

Объективная организационная культура

Объективная организационная культура

СубкультурыСубкультуры КонтркультурыКонтркультуры

Организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации

Организационная (корпоративная) культура складывается в результате объединения людей со сходными жизненными стилями и существует за счет возможности согласованного взаимодействия стилей в процессе совместной деятельности

Структура организационной культуры

16

1. «Поверхностный» или «символический» уровень, включающий такие внешние факторы, как применяемая технология, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. или все то, что можно ощущать и воспринимать.

2. «Подповерхностный» уровень, на котором изучаются ценности и верования в соответствии с там, насколько эти ценности отражаются в символике и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

3. «Глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального анализа этого вопроса. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Содержание организационной культуры

17

Содержание организационной культуры можно представить следующими характеристиками:

1.Осознание себя и своего места в организации.2.Коммуникационная система и язык общения.3.Внешний вид, одежда и представление себя на рабочем месте.4.Привычки и традиции в питании.5.Осознание времени, отношение к нему и его использование.6.Взаимоотношения между людьми.7.Ценности и нормы.8.Отношение или расположение к чему-то.9.Процесс развития работника.10.Трудовая этика и мотивирование.

Субъективная и объективная организационная культура

18

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики»:

истории об организации, ее лидерах, организационные обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.Обряды - совокупность установленных обычаем действий.Лозунги - позволяют составить довольно полное представление о

том, какие основные ценности выдвигаются на первый план организацией, либо о том, какое впечатление эта организация стремиться произвести на других.

Ритуалы (или порядок обрядовых действий) в повседневной жизни организации могут выполнять двойную роль: - с одной стороны, они могут укреплять ее, а с другой – ослаблять за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации:

здание компании, его дизайн, цвета и объем пространства, место расположения, оборудование и мебель, стоянки для автомобилей и сами автомобили, комнаты приема посетителей и другие элементы – все это в

той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Организационная культура может формироваться различными путями, а именно:

1.На основе долговременной практической деятельности.2.На основе деятельности руководителя или собственника.3.Искусственного формирования организационной культуры

специалистами консультационных фирм.4.Естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов,

привнесенных руководителем и коллективом.

Субкультуры и контркультуры в организации

19

СубкультураСубкультура

Центральный аппарат управленияЦентральный аппарат управления

Территориальные органы управления

Территориальные органы управления

Исследуя организацию, можно отметить одну культуру, преобладающую во всей организации и культуру ее частей (уровней, подразделений, групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Исследуя организацию, можно отметить одну культуру, преобладающую во всей организации и культуру ее частей (уровней, подразделений, групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Контркультура

Прямая оппозиция ценностям

доминирующей культуры

Оппозиция структуре власти

Оппозиция к образцам отношений

доминирующей культуры

Типология организационной культуры

20

Гирт Хофштед – исследования организационной культуры в 70 странах мира (с 1960 по 1980 год).

Результаты исследований:1.Индивид получает из своей национальной культуры в форме

фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в организациях.

2.Сформулированы 4 факторные модели ценностей:индивидуализм – коллективизмбольшая – малая дистанция властисильное – слабое избежание неприятностеймаскулинизация – феминизация

3. Составлены «культурные карты» организаций более чем 70 стран мира. Использование этих карт позволило не только оценивать совместимость культур организации различных стран, но и в определенной мере прогнозировать развитие конфликтогенных процессов.

Типология организационной культуры У. Оучи

21

Рыночная Бюрократическая Клановая

Рыночная организационная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируется, главным образом, на рентабельность..

Бюрократическая организационная культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность.

Клановая культура – дополнение первым двум. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системе ценностей, которая не навязывается извне, а создается самой организацией.

Типология организационной культуры по Ч. Хэнди

22

Культура задачи

Культура задачи

Ролевая культураРолевая культура

Культура власти

Культура власти

Культура личностиКультура личности

Типология Ч. Хэнди базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают:

Специфический характер отношений индивида и организации;Структуру организации;Характер деятельности организации на различных этапах развития.

Типология организационной культуры Ч. Хэнди

23

1. «Культура власти» – это, прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти.

В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя.

Организации с такого типа организационной культурой, как правило, имеют иерархическую «жесткую» структуру.

2. «Ролевая культура» характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим

звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти является положение, занимаемое в

иерархической структуре.

Типология организационной культуры Ч. Хэнди

24

3. «Культура задачи» - ориентирована, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов.

Основное внимание в организациях с данным типом культуры уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу

значительной доли свободы выбора организационных форм.Основным источником власти является профессионализм и обладание информационными ресурсами.

4. «Культура личности» - основу организации с данным типом культуры составляют творческие личности. Подобная организация объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии достижению целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в ней носят координирующий характер.

Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

Влияние организационной культуры на эффективность менеджмента

25

Время

Эффективность

Рождение

Детство

Юность

Возрождение

Зрелость

Старение

Ликвидация

Культура власти

Ролевая культура

Культура задачи, культура личности

Любой тип культуры

Согласно типологии организационной культуры Ч. Хэнди, структура организации, источники власти и характер деятельности организации на различных этапах развития, взаимосвязаны с организационной культурой.

На формирование того или иного типа организационной культуры оказывают влияние такие факторы как:

технологии, размер и характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т.п.

Например:1.Рутинные строго спланированные операции, дорогостоящие

технологии, массовое производство требуют «ролевой культуры». 2. Единичное, мелкосерийное производство, а также быстро

меняющиеся технологии требуют «культуры задачи» или «культуры власти».

3. Крупные организации также стремятся к «ролевой культуре», поскольку формализация управления в большей степени позволяет осуществлять координацию и контроль деятельности.

Управление организационной культурой

26

Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации

УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ

Принятие вводимых ценностей и верований

Сила культуры организации определяется тремя моментами:«толщина» культуры;степень разделяемости культуры членами организации;ясность приоритетов культуры.

Благоприятные условия для планируемых изменений создают следующие характеристики организационной культуры:

Принятие необходимого темпа изменений.Изменения на основе творческой активности людей.Ориентирование изменений на приоритетные цели.Высокие премии за рационализаторство.

Концепция сильной корпоративной культурывключает:

•Признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека.

•Работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структура совпадает.

•Личность работника, должна соответствовать такой работе, содержание которой представляет единство различных задач.

•Интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности.

27

Влияние ОК на эффективность менеджмента

28

Два типа влияния ОК на эффективность деятельности организации:

1.Влияние доминирующего типа культуры организации на успешность развития бизнеса.

2.Влияние рассогласованности между реализуемыми и официально закрепленными правилами, нормами и процедурами.

Кроме того:Организационная культура: формирует имидж компании на рынке и влияет на прибыль организации.

Вкладывая деньги в развитие ОК компания получает преданных сотрудников. Они формируют лояльных, постоянных клиентов, от которых зависит реакция рынка, измеряемая доходностью .

Управляемая, постоянно обогащаемая и гибко меняющаяся организационная культура – это конкурентное преимущество компании.

Диагностика и оценка ОК

Инструменты оценки ОК, которые используются разнообразными консалтинговыми компаниями:

• методика Камерона-Куинна •модель Д. Денисона •модель Р. Барретта и другие

Набор переменных, выбираемых для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия:

•организация – внешняя среда •группа – группа •индивид – организация

Для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность.

29

Модель Дэниэля Дэнисона

30

31

ROIROAROS

Инн

овац

ионн

ость

Сове

ршен

ство

вани

е пр

одук

тов/

услу

г

Качество, удовлетворенность, ROI

Доля рынка, темпы роста, объемы продаж

Индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и инновационность и удовлетворенность работников.

Оценка вовлеченности персонала

32

Компания• Политики и процедуры• HR-процедуры• Репутация компании

Суммарноевознаграждение• Оплата• Льготы• Признание

Люди• Руководители• Коллеги• Признание ценности

сотрудников

Возможности• Карьера• Обучение и развитие

Качество жизни• Баланс работа / личная жизнь• Физические условия труда

Работа• Рабочие процессы• Чувство достижения / смысла• Автономность / самостоятельность• Ресурсы

Вовлеченность

Компания• Политики и процедуры• HR-процедуры• Репутация компании

Суммарноевознаграждение• Оплата• Льготы• Признание

Люди• Руководители• Коллеги• Признание ценности

сотрудников

Возможности• Карьера• Обучение и развитие

Качество жизни• Баланс работа / личная жизнь• Физические условия труда

Работа• Рабочие процессы• Чувство достижения / смысла• Автономность / самостоятельность• Ресурсы

Вовлеченность

В компаниях с высоким уровнем вовлеченности (индекс вовлеченности > 60%): выше продуктивность сотрудника, выше доход на одного сотрудника, более высокая лояльность клиентов, выше рыночная стоимость сотрудника, выше доходность компании,ниже затраты на рекрутинг.

Полярная диаграмма вовлеченности

33

Вовлеченность по Банку (общая)

63,98

51,69

62,89

66,69

60,36

65,71

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00Работа

Возможности

Качество жизни

Компания

Суммарноевознаграждение

Люди

Реальная по БанкуМинимальнаяХорошая

Профили культуры по модели Камерона-Куинна

34

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Внешнийфокус

Внутреннийфокус

Клан Адхократия

Бюрократия Рынок

ТеперьЖелательно

27

19

24

22

27

21

31

28

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Внешнийфокус

Внутреннийфокус

Клан Адхократия

Бюрократия Рынок

ТеперьЖелательно

27

19

24

22

27

21

31

28

Модель Камерона-Куинна позволяет:

идентифицировать существующую культуру организации; определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и будущими реорганизационными процессами

Модель предназначена для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях:

Важнейшие характеристики организации Общий стиль лидерства в организации Принципы, на которых строится управление сотрудниками Ценности и идеи, объединяющие сотрудников Стратегические цели Критерии успеха, на которые ориентируется организация

Культура и стратегия по Ричарду Барретту

35

Лидерство полного спектра

Формирование лидерства

Сильная культура

Личное выравниваниеСплоченность группы

Структурное выравнивание

Высокая производительность

Хорошая стратегия

Ясные целиИзмеряемые задачи

Ключевые показатели деятельности

Лидерство полного спектра

Формирование лидерства

Сильная культура

Личное выравниваниеСплоченность группы

Структурное выравнивание

Высокая производительность

Хорошая стратегия

Ясные целиИзмеряемые задачи

Ключевые показатели деятельности

Культура и бренд по Ричарду Баррету

36

ОРГАНИЗАЦИЯ

Видение

Миссия

Ценности

Принципы поведения

Работник Клиент

КУЛЬТУРА БРЕНД

ОРГАНИЗАЦИЯ

Видение

Миссия

Ценности

Принципы поведения

Работник Клиент

КУЛЬТУРА БРЕНД