Уважаемые коллеги! · 2017-11-01 · 4 п у л ь т у п р а в л е н и я.п е р с о н а л 01 2012 01 2012 п у л ь т у п р а в л е н

101 2012 пульт управления.персонал

От первого лица>

Уважаемые коллеги!

Перед вами первый номер нового журнала «Пульт управления. Персонал», который будет освещать вопросы корпоративной кадровой политики.

В современном мире одним из ключевых условий опережающего раз-вития общества и государства становятся инвестиции в будущее, и прежде всего инвестиции в человека. И у РЖД, как крупнейшего работодателя в стране, здесь особая роль и особая ответственность.

Сегодня компания находится на важном этапе своего развития. Продол-жается реформа отрасли, создаётся вертикально интегрированный хол-динг, внедряется новая система управления. Мы многое меняем в нашей работе, чтобы сделать компанию более современной и конкурентоспособ-ной в новых условиях, повысить её эффективность в решении стратегиче-ских и операционных задач, важнейшая из которых – обеспечение беспе-ребойной и безопасной работы железнодорожного транспорта.

Всё это невозможно без внедрения новых технологий в сфере управле-ния персоналом. Ведь основной актив и главная ценность компании – это люди, работающие в ней. Мы должны поменять ментальность про-шлых лет, когда человек рассматривался исключительно как инструмент для построения светлого будущего. Необходимо создать инновационную среду, сделать сопричастность и вовлечённость сотрудников ключевым фактором развития компании. Чтобы этот принцип стал визитной карточкой РЖД. Нужна точно выверенная и эффективная система моти-вации на всех участках. И речь идёт не только о материальном стимули-ровании.

В компании должна формироваться современная корпоративная куль-тура, соответствующая стратегии развития и новому облику «Российских железных дорог». Вместе с этим важно обеспечить преемственность и сохранить лучшие традиции, накопленные железнодорожниками за 175 лет.

При этом надо помнить, что мы работаем в постоянно меняющейся рыночной среде, каждый этап преобразований приводит подчас к тому, что меняется не просто система экономических отношений. Меняются уровень культуры и сама парадигма работы, меняются взгляды и отно-шение людей к действительности. Нам всем, от президента компании до сотрудника линейного предприятия, нужно постоянно углублять свои знания, осваивать новые технологии. Мы должны постоянно учиться, об-мениваться опытом. Только тогда и будет создана принципиально новая и передовая среда, в которой возможна реализация любого необходимого изменения.

Новый журнал «Пульт управления. Персонал» может стать одним из ре-альных инструментов, способствующих улучшению качества управления в компании, формированию новой корпоративной культуры. Но для этого он должен стать также и площадкой для открытой и честной дискуссии, допускающей признание ошибок и помогающей поиску наиболее верных решений. Причём считаю целесообразным изучать не только опыт, на-копленный в ОАО «РЖД», но и путь, пройденный другими компаниями, в том числе и зарубежными.

Я уверен, что совместными усилиями нам удастся решить те задачи, которые стоят сегодня перед нашей компанией или будут актуальными завтра. А новое издание станет удобным инструментом для их решения.

Президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин

В современном мире одним из ключевых условий опережающего развития становятся инвестиции в будущее, и прежде всего инвестиции в человека

2 пульт управления.персонал 01 2012 301 2012 пульт управления.персонал

Тема номера> Новая кадроваяполитикаТема номера> Кадровая политика в новой системе управления

Содержаниеномера>

4 Новости компании

Тема номера>Кадровая политика в новой системе управления6–9 Работа меняет содержаниеВице-президент ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов: «Профессиональное и личностное развитие сотрудников является базовой компетенцией каждого руководителя, а системная реализация этого принципа на практике – наша стратегическая задача»10–15 Переход в новое качество«Все друг от друга зависят, и все понимают, что работают на единый перевозочный процесс» 16–19 Маятник реформЭксперт в области управленческого и кадрового консуль-тирования Марк Розин: «Раньше управление было меньше «заточено» на создание целостной ответственности»20–23 Проект создания целевой модели управления персоналом. Предварительные результатыПервый заместитель начальника Департамента управления персоналом ОАО «РЖД», к.с.н. Антон Награльян: «Модель должна соответствовать стратегии реформирования и концепции организационного развития холдинга».

Кадровый резерв>24–27 Один на всехЗаместитель начальника Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Олег Шунатов: «Сформированным резервом может воспользоваться и начальник дороги, и начальник региональной дирекции»

Кадровая политика>Теория и практика28–31 Единая система корпоративных требованийВедущий российский консультант в области управления человеческими ресурсами Павел Безручко: «Чем крупнее ор-ганизация, тем более остро стоит проблема дезинтеграции»

Мотивация>32–33 По заслугамВнесены изменения в Положение о корпоративной системе премирования

Гость номера>34–35 Линия трендаПрезидент Ассоциации консультантов по персоналу Юлия Сахарова: «Идёт переход на систему корпоративного образования, где теория не отделяется от практики»

Тенденции>36–39 Возрастной порогНеблагоприятные демографические тенденции обернулись сложной проблемой для железнодорожных компаний многих стран мира

Судебная практика>40–43 Увольнение без нарушенияЗаявления «по собственному» нередко оборачиваются судебными исками и многотысячными выплатами. Как избежать такого развития событий?

Советы эксперта>44–47 12 эффективных приёмов мотивацииДиректор Корпоративного университета ОАО «РЖД» Николай Стеблянский: «Почему для сотрудников так важна самостоятельность?»

Фокус-группа>48Журнал «Пульт управления. Персонал» решил узнать у читателей, что необходимо делать для борьбы с текучестью кадров

| 1 | 2012 |

Редакция

дирекция

Генеральный директор Борис Калатин

Заместитель генерального директора

Сергей Шатковский

Редакторат

Главный редактор Александр Ретюнин

Шеф-редактор Евгений Пересыпкин

Арт-директор Павел Краминов

Научный редактор Анатолий Ходоровский

Служба выпуска

Выпускающий редактор Михаил Лобов

Бильдредактор Мария Ахмедова

Предпечатная подготовка, вёрстка

Татьяна Мациевская

Цветокоррекция Михаил Саянов

корректура

Заведующая отделом Галина Моцарь

Над номером работали:

Инга Быкова, Юлия Громадская, Сергей Донцов,

Игорь Евдокимов, Светлана Казанцева, Елена Кудрявцева,

Ирина Кузнецова, Андрей Лазарев, Сергей Михалёв,

Евгения Мусихина, Светлана Петрова,

Яна Позолотчикова, Дмитрий Попов,

Николай Порецкий, Полина Силуянова,

Яна Хазиахметова.

куратор проекта

первый заместитель начальника Департамента

управления персоналом, начальник Центра

внутренней политики и развития корпоративной

культуры ОАО «РЖД» Антон Награльян.

Фото на обложке: shutterstock

Отдел распространения:

(499) 262-89-69, (495) 624-52-37 (факс)

Учредитель и издатель: ОАО «Газета «Гудок»

Адрес учредителя и издателя:

105066, г. Москва,

ул. Старая Басманная, д. 38/2, стр. 3

Тел.: (499) 262-15-56, 262-26-53, факс: (499) 262-99-16

e-mail: [email protected]

Перепечатка материалов без согласия ОАО «Газета «Гудок»

запрещена.

Тираж: 1000 экз.

Отпечатано в типографии ООО «ПРИНТ МАРКЕТ»

127018, г. Москва, ул. Сущёвский Вал, д. 49, оф. 230

Номер заказа: 448-05

Подписано в печать: 18.06.2012

Издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору

в сфере связи, информационных технологий и массовых

коммуникаций. Свидетельство о регистрации:

ПИ № ФС77-49990 от 23.05.2012 г.


Оперативка>

Любовь Васина,начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»

Уважаемые коллеги!Ключевым условием решения стратегических и про-изводственных задач, стоящих сегодня перед ОАО «РЖД», является эффективная организация процессов в области управления персоналом.Привлечение высококвалифицированных кадров, их адаптация и закрепление, непрерывное развитие и мотивация к высокопроизводительному труду были и остаются базовыми приоритетами компании. И объявление 2011 года годом работы с персоналом стало ярким отражением той значимости, которая прида-ётся в ОАО «РЖД» этому направлению работы.Реализация сбалансированных подходов в области кадровой политики позволила нам, с одной стороны, обеспечить стабильность системы в условиях проводи-мых преобразований, а с другой – заложить серьёзную основу для реализации передовых решений в области развития кадрового потенциала, формирования со-временной управленческой культуры, соответствую-щей новым задачам и стратегии холдинга «РЖД».Ключевой приоритет блока управления персоналом на актуальном этапе – обеспечить структурные из-менения, происходящие в компании. Эта задача не только выдвигает новые требования к уровню профес-сиональной и управленческой подготовки кадрови-ков, но и предполагает особую ответственность.Чтобы достичь успеха, мы должны думать на несколь-ко шагов вперёд, выстраивая уже сегодня свою работу, исходя из тех задач, которые нам предстоит решать завтра. Особое значение в этих условиях имеют посто-янный обмен опытом, эффективное тиражирование успешных подходов и методов работы. В этой связи значение нового журнала «Пульт управ-ления. Персонал» для кадрового сообщества компа-нии сложно переоценить.Уверена, журнал станет результативной дискуссион-ной площадкой, где своевременно будут подниматься актуальные вопросы, обсуждаться приоритетные для компании задачи в области работы с кадрами.

Исключить человеческий фактор

Завершился первый этап опытной эксплуатации автоматизиро-ванной системы расчёта премий (АСРП), который проходил на Октябрьской, Южно-Уральской, Западно-Сибирской и Восточно-Сибирской магистралях, включая подразделения всех функциональ-ных филиалов, расположенных в границах этих дорог. На разработ-ку функциональности АСРП отво-дится три года. В первом квартале завершилась её интеграция в ЕКАСУТР (Единая корпоративная автоматизированная система управления трудовыми ресурса-ми), и филиалы начали вводить в

неё показатели премирования по каждой профессии и структурно-му подразделению. До конца 2012 года запланирован ввод АСРП в промышленную эксплуатацию по всем филиалам, в 2013 году – пол-ный перевод расчёта премий на автоматизированную основу, что-бы формировать индивидуальные приказы на каждого работника и памятки о выполнении показате-лей (аналог сегодняшних расчёт-ных листков). Конечная задача – в 2014 году рассчитывать в системе максимально возможный размер премии, исходя из планового фон-да зарплаты.

В ходе ассамблеи обсуждали основные направления корпо-ративного развития социального партнерства и реализации социальной политики компании. По итогам форума сформи-рованы рекомендации, направленные на улучшение условий и охраны труда, эффективности использования ресурсов, раз-витие форм мотивации и социально-экономических аспектов труда персонала, развитие форм взаимодействия и сотруд-ничества социальных партнеров. Подведены итоги выполне-ния структурными подразделениями компании обязательств Коллективного договора ОАО «РЖД» за 2011 год, рассмотрены механизмы совершенствования взаимодействия структурных подразделений компании, профсоюзных организаций с целью обеспечения трудовых прав и гарантий работников и нерабо-тающих пенсионеров.

Инвестиции в будущее

20 лет социального партнёрства

В этом году исполняется 20 лет с момента заключе-ния отраслевых тарифных соглашений на железнодо-рожном транспорте и в транспортном строительстве. 28 февраля 1992 года между МПС, профсоюзом и Правительством РФ было подписано первое трёхсто-роннее соглашение, ставшее поворотным пунктом в создании новой системы социального партнёрства в железнодорожной отрасли. Роспрофжел отметил юбилей научно-практической конференцией, на которой выступил президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин. Он подчеркнул, что система социального партнёрства действует и даёт эффектив-ные результаты в решении проблем без конфликтов и общественных потрясений на любом уровне. При этом отраслевое соглашение по организациям желез-нодорожного транспорта на 2011–2013 годы признано Рострудом России одним из лучших соглашений, заключённых на федеральном уровне. Президент компании указал на необходимость пред-видеть и заранее реагировать на вызовы времени. Экономическая нестабильность на глобальных рын-ках неизбежно повлияет на развитие компании. Кро-ме того, 2015 год ознаменуется тяжелейшим демогра-фическим провалом. Поэтому уже сегодня профсоюзу нужно работать над повышением производительно-сти труда и эффективного вклада каждого работника в общий результат – от этого зависит не только, как выглядит отрасль, но и в целом вся страна. «Сегодня во главу угла совместной работы компании «РЖД» и Роспрофжела ставятся вопросы занятости, за-работной платы, организации отдыха работников и чле-нов их семей. Все эти факторы во многом определяют состояние таких краеугольных показателей нашей ра-боты, как производительность труда, обеспечение без-опасности движения и производственная дисциплина», – отметил президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин.

Откровенный разговор

В апреле в Новосибирске про-шла сетевая школа заместите-лей руководителей филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» по кадрам и социальным вопросам. Ме-роприятие стало площадкой для откровенного разговора о проблемах, требующих новых подходов к решению, обсуждались и стратегиче-ские задачи. По словам вице-президента ОАО «РЖД» Дми-трия Шаханова, в 2011 году кадровые службы успешно решили вопросы, связанные с изменением оргструктуры. Одна из важнейших задач на этот год – разработка системы управления кадров в услови-ях создания региональных центров корпоративного управления. Также участники сетевой школы рассказали о

результатах, к которым уже привели изменения в кадро-вой и социальной политике. Так, глава Западно-Сибирской магистрали Александр Целько сообщил, что внедре-ние трёхуровневой системы премирования доказало свою эффективность. Например, в хозяйстве пути благодаря снижению числа отказов технических средств, а также улучшению качества содержа-ния пути размер выплаченной премии увеличился на 5%. В области развития профес-сиональных корпоративных компетенций на дороге реа-лизуется политика продвиже-ния на ключевые должности молодых специалистов, на сегодня возраст 26% руково-дителей – менее 30 лет.

С заботой о сотрудниках

В мае прошло общее собрание членов объединения «Желдортранс», на котором были подведены итоги работы за 2011 год и определены приоритетные направления на будущее. В организациях объедине-ния зарплата работников выросла к минувшему году в среднем на 12%. С учётом соцпакета месячный доход железнодорожника в 1,58 раза выше среднероссийской зарплаты. Одним из приоритетов объединения по-прежнему остаётся отстаивание интересов организаций железнодо-

рожного транспорта на федераль-ном уровне социального партнёр-ства, а также участие в работе по совершенствованию трудового за-конодательства РФ. «Желдортранс» намерен добиваться единых стан-дартов в области оплаты и охраны труда, молодёжной и жилищной политики, негосударственного пенсионного обеспечения в своих организациях. Новым направле-нием станет содействие членам объединения в работе с органами власти по тарифной политике.

«гуд

ок»

«гуд

ок»

shu

tter

sto

ck.c

om

6 пульт управления.персонал 01 2012

Тема номера> Кадровая политика в новой системе управления


Работа меняет содержаниеОрганизационное развитие холдинга ставит перед кадровыми службами дорог новые задачи

– Дмитрий Сергеевич, как структурные из-менения в компании влияют на реализацию политики в области управления персоналом?– Реформа системы корпоративного управления в ОАО «РЖД» направлена в том числе и на изменение у руко-водителей всех уровней отношения к управлению человеческими ресур-сами. Суть этого изменения состоит в необходимости осознания того, что объектом любого управленческого воздействия являются, прежде всего, люди, а не только техника. Поэтому профессиональное и личностное раз-витие сотрудников является базовой компетенцией каждого руководи-теля, а системная реализация это-го принципа на практике – наша стратегическая задача не только на период реформ, но и на последую-щую перспективу.– С 1 октября железные дороги начнут рабо-тать в новом качестве – как региональные центры корпоративного управления (РЦКУ). В каком виде в этой структуре будет пред-ставлен блок управления персоналом? – Социально-кадровый блок остаётся в структуре РЦКУ – службы управления персоналом, организации труда и за-работной платы, дирекции социаль-ной сферы сохранятся, они продолжат свою работу. Функции заместителя начальника дороги по кадрам и соци-альным вопросам в новой структуре закреплены отдельным распоряжени-ем президента ОАО «РЖД».

Основные процессы по кадровому администрированию – планиро-вание, наём, отбор и расстановка персонала, управление внутренним резервом – смещаются в вертикали. Основная хозяйственная деятель-ность уже сосредоточена в дирекци-ях, поэтому центральный аппарат и службы управления персоналом становятся координирующими, со-гласующими, контролирующими органами. – Каков будет функционал РЦКУ в области единой кадровой политики холдинга? Какие вопросы кадровые службы региональных дирекций будут решать во взаимодействии с дорогой, а какие – по своей вертикали, с центральной дирекцией?

– Вертикали сформировали свои ап-параты в регионах, отвечают за соб-ственные предприятия на полигоне дороги и как хозяйствующие субъекты уже состоялись. Дороги в текущем ре-жиме координируют их деятельность на полигоне обслуживания. Для этого разрабатывается матрица функций, в которой прописывается функцио-нал каждого подразделения на всех уровнях управления, и именно там будут детально определены зоны от-ветственности РЦКУ и филиалов. Эта работа будет завершена в ближайшее время.

Региональный центр будет под-держивать и координировать работу филиалов в границах полигона доро-ги. Важно обеспечить единый под-ход, понимание того, как на уровне региона действует вертикаль, чтобы хозяйство было обеспечено кадрами с точки зрения комплектования и подготовки. В то же время, несмотря на хозяйственную самостоятель-ность филиалов, необходимо, чтобы в целом по холдингу сохранился единый центр принятия стратегиче-ских решений в области управления человеческими ресурсами. – Изменится ли роль Корпоративного уни-верситета с окончательным переходом к целевой модели холдинга?– Корпоративный университет (КУ) должен создать условия для внедре-ния компетентностного подхода в работу на уровне филиалов. Сегодня компетенции становятся практиче-ским инструментом: для каждого сотрудника определены конкретные, простые и понятные прикладные требования. Благодаря их внедрению мы получаем не только эффектив-ный механизм оценки работников и руководителей, но и прозрачный инструмент для принятия решений в рамках формирования кадрового резерва холдинга. Другими словами, следование работником в своём по-ведении требованиям корпоративных компетенций определяет в значи-тельной мере тот уровень возмож-ностей для развития и карьерного роста, которые для него открываются

Начало работы региональных центров корпоративного управ-ления и завершение выделения хозяйств компании в вертикально-интегрированные структуры прин-ципиально поменяет роль кадровых подразделений дорог. О том, какие задачи будут стоять перед службами управления персоналом, рассказал вице-президент ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов.

shu

tter

sto

ck.c

om




сформировалась особая социокультур-ная среда, которая, с одной стороны, позволяет решать колоссальные, мас-штабные задачи (и в истории тому есть масса примеров), но, с другой стороны, не всегда соответствует но-вой логике деятельности и развития компании. Одна из ключевых задач состоит в том, чтобы посредством самых различных инструментов создавать условия для изменения корпоративной культуры, способство-вать тому, чтобы она соответствовала актуальным задачам, которые стоят перед компанией.

Очевидно, что культура тесно связана с ментальностью, мировоз-зрением людей и её трансформация не произойдёт быстро, но ясно также и то, что ключевую роль в этом про-

в компании. Но вместе с этим необхо-димо учитывать, что компетенции не могут появиться у всех сотрудников компании одномоментно. Их фор-мирование и внедрение в реальную практику – кропотливая работа, кото-рая требует определённого времени. И эту работу мы активно проводим.

На следующем этапе модель кор-поративных компетенций будет дополнена моделью профессиональ-ных компетенций, которая опишет требования к профессиональным, «железнодорожным» знаниям и навы-кам, предъявляемым ко всем работ-никам на каждом уровне управления. Это сложная масштабная задача – нам предстоит описать каждую профес-сиональную позицию с точки зрения профильных навыков и умений, необходимых для успешной реали-зации предписанного функционала. Пилотным полигоном разработки профессиональных компетенций станет Дирекция тяги. Мы опишем, какими должны быть профессиональ-ные знания и навыки, соответствую-щие каждой должности, углубляясь в иерархию до первичных инженерных должностей. Эту работу предстоит развернуть до конца года. Разумеется, здесь есть определённая специфика по хозяйствам и она будет учитываться.

Таким образом, со временем будут описаны все требования к персоналу ОАО «РЖД» и по корпоративным, и по профессиональным компетенциям.

Пройдя подготовку в КУ, руководи-тели перейдут к разработке и реше-нию кейсов по текущим вопросам взаимодействия хозяйств в рамках новой системы управления. КУ как более мобильная, чем традицион-ные образовательные учреждения, структура будет во взаимодействии с этими же руководителями вычленять эти вопросы, помогать их конверти-ровать в образовательные программы как для топ-менеджмента, так и для управленческого состава среднего уровня.– Поменяется ли роль дорожных центров оценки, мониторинга персонала и молодёж-ной политики?

цессе должны играть руководители, которые своим поведением, стилем управления формируют соответствую-щую среду в своих коллективах.

За прошедшие восемь лет с момента своего образования компания про-шла большой путь, облик российских железных дорог во многом изменил-ся. Произошли серьёзные изменения, как управленческие, коммуникаци-онные, так и визуальные (в первую очередь речь идёт о новом фирмен-ном стиле).

Природа отрасли такова, что строгое соблюдение дисциплины, технологи-ческих нормативов, техники безопас-ности – базовые условия деятельно-сти. В процессе реформирования эти принципы остаются неизменными,

но наравне с этим рыночные условия работы выдвигают новые требования к персоналу компании. И в первую очередь это, безусловно, развитие кли-ентоориентированности. При этом не только внешней, но и внутренней – ведь стиль взаимодействия с колле-гами во многом переносится и на кли-ентов. Поэтому эффект здесь возможен только при комплексном подходе. И мы идём именно по этому пути.

Постепенно начинает форми-роваться единый управленческий стиль, и со временем появятся перечни стандартов, норм и правил, регламентирующих образ жизни компании. Многие дороги и филиа-лы уже успешно используют такие инструменты, и на их основе посте-

– Задачи и функции центров будут откорректированы, но в целом они, как и прежде, останутся в структуре дорог как инструмент заместителя начальника дороги по кадрам и соци-альным вопросам по оценке персона-ла, социологическому мониторингу, реализации молодёжной политики. Конечно, им предстоит в определён-ной степени перестроить свою работу с учётом того, что сформировавшиеся вертикали выстраивают свою систему управления. – Один из возникающих вопросов – взаимо-действие кадровых служб ДЗО и материн-ской компании. Что изменится с созданием РЦКУ?– Почти все «дочки» – вчерашние под-разделения материнской компании, поэтому многие процессы проходят идентично. Кроме того, в своей работе они во многом опираются на нормативную базу, созданную РЖД, работа с кадровым резервом также ведётся на единых началах.

«Дочки» – самостоятельные хозяй-ствующие субъекты. Если мы хотим реализовать в дочерней структуре какой-то проект, мы должны вый-ти с предложением в Департамент управления дочерними и зависи-мыми обществами, который, в свою очередь, вносит предложение, чтобы

пенно сложится единый свод правил и управленческих принципов отрас-ли, и каждый руководящий работник должен будет знать, понимать и при-менять эти нормы. Но, разумеется, это произойдёт не раньше, чем будет сформирована и отлажена система управления. – У филиалов, «дочек» и подразделений появляются свои традиции, своя особая культура. Не помешает ли это сохранению целостности пространства корпоративной культуры?– Базовая железнодорожная культура сильна сама по себе и сохраняется вокруг технологии работы железно-дорожного транспорта. Материнская компания должна остаться единым центром, задающим базовый стан-дарт, общую систему координат, понимание того, каким образом корпоративная культура должна скла-дываться в холдинге.

Но, помимо базовой культуры, у подразделений появляются свои корпоративные даты, начинает фор-мироваться своя история, и всё это тоже очень важно. Это уже элементы субкультуры, и они должны объеди-нять. Но с точки зрения правил пове-дения, коммуникации, отношения к истории, к обществу всеми подраз-делениями должен выдерживаться единый корпоративный стандарт. Важно сохранить сильные стороны существующей корпоративной куль-туры: профессионализм, ответствен-ность, дисциплину, патриотизм. Управление хозяйственной деятель-ностью будет эффективным только в условиях корпоративного единства. Ключевую роль в сохранении этого единства играют внутрикорпора-тивные коммуникации, которые посредством различных инструмен-тов информирования и обратной связи формируют в холдинге единое информационное пространство. Это очень важно, так как только хорошо информированные работники, во-влечённые в развитие компании, разделяющие её ценности и задачи, могут быть основой для движения вперёд.

на совете директоров такой вопрос был поставлен. Если совет дирек-торов даёт добро, ДЗО принимает этот вопрос к исполнению, и тогда на региональном уровне их актив-ность по данному вопросу попадает в компетенцию заместителя началь-ника дороги по кадрам и начальника службы управления персоналом. ДЗО необходимо удержать баланс между своими тактическими задачами и стратегическими целями всего хол-динга.

Важно обеспечить чёткую регла-ментацию производственных и управленческих процессов. Эффек-тивным инструментом для этого является региональная оперативная комиссия, в рамках которой рас-сматриваются наиболее актуальные вопросы, возникающие в процессе взаимодействия различных подраз-делений и ДЗО на полигоне соответ-ствующей дороги. – Президент ОАО «РЖД» не раз подчёркивал, что реформа холдинга, изменения в обла-сти кадровой политики в конечном счёте должны поменять корпоративную культуру. Сделать её более клиентоориентированной, нацеленной на инновационное развитие. Ощутимы ли эти изменения уже сегодня?– Безусловно, за 175 лет существования российских железных дорог в отрасли

Эффективным инструментом координации является региональная оперативная комиссия, в рамках которой рассматриваются актуальные вопросы взаимодействия различных подразделений и ДЗО на полигоне дороги

shu

tter

sto

ck.c

om




Переход в новое качество Организационное развитие компании предполагает изменение содержания и методов работы кадровых служб

– На региональном уровне выделение подраз-делений дирекции из состава дорог осложнило или упростило взаимодействие с другими подразделениями? Почему?А.О. – Нельзя сказать, что стало слож-нее. Если где-то возникает непонима-ние, мы ищем консенсус и регулиру-ем эти вопросы. А.С. – Здесь есть плюсы и минусы, но первых значительно больше. ЦДРП теперь может управлять ремонтным комплексом в целом по всей стране и за рубежом. У нас каждый год зару-бежный проект: Монголия, Ливия, Сербия... Для их реализации набира-ем специалистов со всей России, но не в ущерб региональным проектам. Объёмы работ по дорогам каждый год разные, поэтому раньше контин-гент приходилось то увеличивать, то уменьшать. Сейчас проще: если в

разумеется, важнее то, что делается на его дороге. Поэтому некоторое не-допонимание было. Но со временем оно сглаживается – это нормальный рабочий процесс. В.В. – Усложнило. Раньше при фор-мировании кадрового резерва суще-ствовала ротация между подразде-лениями. То есть инженер из одной службы мог быть переведён в другую по собственному желанию или по про-изводственной необходимости. Теперь этого не происходит. Плюс начальник дороги уже не так ясно видит роль конкретного специалиста в выделив-шихся дирекциях, нет возможности взглянуть на него глазами дорожной службы управления персоналом, как это было ранее. К тому же если в целом работодатель един в лице ОАО «РЖД», то в реальности это не так очевидно. Например, при сокращении персона-ла на станции мы обязаны предложить людям все вакантные должности, которые есть. Но далеко не факт, что соискатель сможет найти о них ин-формацию. Выручает база вакансий, которую кадровики на местах и мы в управлении много лет создавали. Она существенно помогает при разделении на вертикали и воспринимается всеми как важная система, которая действи-тельно помогает в работе.В.О. – С одной стороны, процесс вы-хода предприятий из состава дороги непростой. За последние годы из шта-та ОЖД было выведено более 80 тыс. человек. Но работники этот переход практически не заметили. Поменя-лась лишь запись в трудовой. Сложнее руководителям, ведь методы управле-ния становятся другими, повышается значение корпоративных целей и задач.

Несомненно, на начальном этапе из-за отсутствия регламентов взаи-модействия и распределения ответ-ственности, роста обособленности созданных структур и их нацеленности на решение исключительно собствен-ных задач возникали определённые сложности. От дороги потребовались определённые усилия, чтобы удержать ситуацию. Помогли сохранение и раз-

Притирка между дирекциями и до-рогами уже завершилась, главная задача на ближайший год – закон-чить выделение инфраструктурного блока из состава дорог и создать региональные центры корпоратив-ного управления. О том, что думают представители различных подразде-лений по управлению персоналом РЖД о происходящих изменениях, редакции журнала рассказали Ан-дрей Остапенко, начальник службы управления персоналом Дирекции железнодорожных вокзалов (А.О.), Андрей Симаков, заместитель на-чальника Центральной дирекции по ремонту пути по кадрам и со-циальным вопросам (А.С.), Виктор Вакуленко, заместитель начальника Юго-Восточной железной дороги по кадрам и социальным вопросам (В.В.), и Владимир Одинцов, заме-ститель начальника Октябрьской железной дороги по кадрам и соци-альным вопросам (В.О.) более 80

тыс. человекбыло выведено из

штата Октябрьской железной дороги

за последние годы

какой-то дирекции объёмов не хвата-ет, штат перераспределяется.

В феврале провели первый Слет молодёжи, на котором представите-ли каждой региональной дирекции общались между собой, обменивались идеями. А прежде новаторские и ра-ционализаторские предложения «ва-рились» в одной дороге. То же самое и с сетевыми школами.

Главный минус, с которым столкну-лись на первом этапе, – двойное под-чинение. Предприятия подчиняются дирекции, но находятся в пределах дорог. И иногда получалось, что они оказывались между «молотом и нако-вальней». Мы ставим стратегические цели и задачи, а начальнику дороги,

age/

east

new

s




ность, а формирование структуры находилось на начальном этапе. Сегодня сформированы дирекции, и они имеют чёткие цели и задачи, по-этому проблема трансформировалась. Теперь принципиально организовать эффективную работу вновь сформиро-ванных структур. Дорога уже работает как центр корпоративного управле-ния, отвечая за целостность орга-низации перевозочного процесса и решение общекорпоративных задач. – Что такое в вашем понимании «корпора-тивная координация» и насколько это поня-тие применимо к вашей работе?

витие структуры службы управления персоналом. Именно на ОЖД в струк-туре была сохранена региональная составляющая. Внимательно подошли к формированию штата самой службы, в которую вошли как опытные профес-сионалы, так и молодые специалисты, подготовленные с учётом современ-ных требований.

Сейчас связи между подразделения-ми и предприятиями, на мой взгляд, более чёткие, чем раньше. Все друг от друга зависят, и все понимают, что работают на единый перевозочный процесс. – Каких нормативных документов (регламен-тов, положений, телеграмм) вам не хватает для работы? Приходилось ли принимать временные решения или «заниматься само-деятельностью»?А.О. – Возможно, в перспективе и по-требуются какие-либо дополнения или изменения, но сейчас недопонимания с дорогами мы не испытываем. И само-деятельности никакой не надо – все до-кументы отрабатываются нормально, главное – их правильно трактовать. А.С. – Нормативная база у нас единая. Новые документы мы оперативно выкладываем на своём сайте. Так что даже ПМС в отдалённых районах мо-гут с ними оперативно ознакомиться. В.В. – Судя по той работе, которую про-делывают соответствующие департа-менты в Москве, есть уверенность, что все необходимые документы появятся в ближайшее время. Мой опыт подска-зывает, что их всегда будет недоста-точно. Часто появляются единичные ситуации, которые простым приме-нением того или иного документа не решить. Поэтому возникшие вопросы сейчас решаются во многом благодаря тому, что кадровики прекрасно знают друг друга и сознают, что конечная цель работы едина. Поэтому при не-хватке документов встречаемся или созваниваемся и ищем решение. В.О. – Практически все регламенты, которые нужны в работе, уже приня-ты. Какие-то документы надо допол-нять, какие-то менять, но в целом все распоряжения, которые дают началь-нику дороги полномочия по управле-

А.О. – Мне кажется, это в первую очередь эффективное взаимодействие, когда все вопросы в холдинге решаются совместно. Взять хотя бы ротацию ка-дров: когда нашей дирекции необхо-димо заполнить вакансии, мы обра-щаемся к НЗК дорог, и они предлагают своих руководителей и специалистов на должности, которые дирекция не может закрыть своими силами. Если же дорогой или другим филиалом вос-требованы кадры дирекции, мы не ста-нем за них держаться мёртвой хваткой. Мы только приветствуем, когда люди получают развитие своей карьеры на железной дороге или в другом филиа-ле компании или приходят к нам из филиалов ОАО «РЖД». А.С. – Я за то, чтобы сохранился статус начальника дороги и зама, в первую очередь по движению и безопасности, кадрам, для того, чтобы решать какие-то проблемы и в будущем. А они по-стоянно возникают между региональ-ными дирекциями. Мы же завязаны в единый комплекс.

В.О. – В ходе структурных преоб-разований одна из основных задач – сохранение кадрового потенциала и осуществление единой политики в области управления человеческими ресурсами на полигоне дороги. При этом необходимо сохранить элементы корпоративной культуры: информа-ционную открытость, эффективную мотивацию труда, создание условий для роста компетентности сотруд-ников. Корпоративная координация позволяет всех объединить. – Сложно ли «с нуля» наладить взаимодей-ствие с региональной дирекцией/ дорогой?

нию в регионе, у нас есть. Плюс мы постоянно участвуем в обсуждении и принятии новых документов. Например, недавно готовили ре-гламент по снегоборьбе, в котором увязывали действия всех: движенцев, локомотивщиков, путейцев. Сейчас готовим документ по подготовке к детской оздоровительной кампа-нии. Прописываем, кто отвечает за ремонт лагерей, кто за покупку билетов для перевозки детей на юг, кто за сбор и организацию медобеспе-чения. – Как в работе вашего подразделения про-являются противоречия между старой (территориальной) и новой (вертикальной) структурами? А.О. – У нас таких противоречий не возникает. Последние мы устранили за пять лет работы. Возьмём, к при-меру, жилищный вопрос: поначалу были сложности по выделению жилья для руководителей, когда мы прово-дили ротацию кадров. Но сейчас у нас выстроено тесное взаимодействие с

А.О. – Поначалу всегда очень сложно. И это не зависит от конкретных руко-водителей. Скорее, вызвано неопреде-лённостью новой структуры, когда ещё непонятно, как в ней работать, что в ней хорошо и что с этим делать. А.С. – С нуля не бывает, так как любые дирекции вышли с дорог. Поэтому сложности, конечно, есть, но нере-шаемых нет. И я не считаю это про-блемой. Самое главное при подборе руководителей – чтобы на эти должно-сти не попали люди с завышенными амбициями. Этого быть не должно, иначе взаимодействия не получится, а мы друг от друга зависим. Должна быть обоюдная ответственность. В.В. – Не сложно. Микроклимат в отношениях между кадровиками, соз-данный Департаментом управления персоналом, хороший, найти общий язык не сложно.В.О. – Безусловно, сложности взаимо-действия возникают, но такие момен-ты было бы неправильным называть «с нуля». Все дирекции согласовывают с нами назначения. Плюс образовыва-лись они не на пустом месте, а из чис-ла предприятий, входивших в состав дороги. Соответственно их работники имели необходимые знания и опыт работы, позволяющие оперативно реагировать и решать возникающие задачи.– Бюджеты на работу с кадрами распреде-ляются по линии дирекций (вертикально), а все кадровые и социальные мероприятия планируются и проводятся по полигону до-роги (горизонтально). Как разрешается это противоречие?А.О. – Мы формируем свои бюдже-ты, куда закладываем необходимые траты, и согласовываем их с дорога-ми. Возьмём детский отдых: пишем заявку – сколько детей нам необходи-мо свозить на Черноморское побере-жье, сколько – в загородные лагеря, и никогда со стороны дорог нам не было отказа. Всегда мест на всех хватало. А.С. – Здесь нет противоречий, ведь бюджеты мы распределяем по регио-нальным дирекциям, а они по своим предприятиям, и это уже их сфера ответственности. ЦДРП выступает

дорогой, и сегодня мы ущемлёнными себя не ощущаем. А.С. – Местничество было на первом этапе, но практически сошло на нет. В.В. – Я не вижу противоречий, которые были бы вызваны пере-стройкой системы управления. Они возникают из-за отношения людей. Например, руководитель верти-кальной структуры и аналогичный руководитель на дороге не могут найти согласия в каком-то вопросе. В такой ситуации решение может при-нять вышестоящий руководитель. Главное, чтобы у него были на это полномочия. Поэтому, с моей точки зрения, полномочия начальников дорог необходимо расширить, дав им возможность выступать «арби-трами» в случаях возникновения противоречий между подразделе-ниями различных дирекций.В.О. – Проблема была актуальна на начальном этапе реформирования. Тогда присутствовал и некий парал-лелизм, отсутствовала приоритет-

Мы только приветствуем, когда люди уходят от нас на дороги и идут к нам с дорог, так что при решении кадровых вопросов нам удаётся достичь взаимопонимания

shu

tter

sto

ck.c

om




только как контрольный орган. Соци-альная сфера – предоставление жилья, ипотека и т.д. – с прошлого года от-дана дорогам. Мы ведём для себя учёт очередников на жильё, но данные подаём на уровень дорог. Именно они занимаются этими вопросами.

Сейчас, насколько я знаю, из верти-кали выделяются советы ветеранов. И это правильно. Людям преклонного возраста сложно понять новое струк-турное построение. Многие вопросы нужно решать, выслушав человека, в центральный аппарат со всей страны не наездишься. И, когда принимается решение создать из советов ветеранов горизонталь, их оставят на террито-рии дорог, это человеческий подход. В.В. – Как такового противоречия, на мой взгляд, нет. Люди, которые стоят у руля дирекций, понимают общую задачу. Средства по горизонтали пла-нируются на содержание дортехшкол, и при необходимости у дирекции изменить программу обучения в них вопросов не возникает. Обучение работников дирекций в сторонних учебных заведениях – дело самих дирекций. Сложности существуют на уровне имущественных отношений. Сегодня сложнее передать оборудо-вание для дортехшкол из Дирекции тяги, например. Раньше промежу-точным звеном была дорога, теперь всё зависит от обоюдного желания сторон. Когда всё сформируется до уровня простых денежных отноше-ний, таких проблем не будет, а пока нам нужно аккуратно трансформиро-вать старую систему отношений.

Возможные противоречия между вертикалью и горизонталью можно преодолеть формированием у руково-дителей стремления всегда руковод-ствоваться интересами компании. Например, мы обязаны обеспечить равную возможность доступа к детским садам работников всех дирекций. Однако не везде хватает мест. Пробле-ма решается через оценку значимости специалистов для компании. Не как в муниципальных садах, где приори-тет у тех родителей, которые раньше встали в очередь. Если у нас возникнет

дилемма дать место в саду ребёнку инженера из управления дороги или ребёнку поездного диспетчера, кото-рый работает в Дирекции управления движением, то предпочтение будет отдано последнему. Всё потому, что диспетчер – важнейшая профессия для компании, если он не сможет нормаль-но работать, то дорога не выполнит поставленные задачи, возникнут труд-ности у компании. В этих условиях инженеру место в саду для ребёнка может и не понадобиться просто по-тому, что он рискует потерять работу из-за сокращения. Если рассматривать проблему через призму интересов ОАО «РЖД», то она превратится в задачу, которую нужно решить. Ведь никто, отказав сегодня инженеру управления,

не забудет о необходимости помочь ему завтра. В.О. – Действительно, бюджеты, на-правленные на реализацию вопросов управления персоналом, на социаль-ные мероприятия, формируются по линии дирекций. Задача решается как путём формирования единого бюджета с выделением пропорцио-нальной части каждой дирекции на планируемые мероприятия, так и через формирование единых органи-зационных планов по проведению тех или иных мероприятий.

Целевая подготовка специалистов идёт через бюджет РЦКУ. Отбирать целевиков и отправлять их на пред-приятия будет дорога. Общий бюджет по детским учреждениям. В части ин-вестиций, например, на строительство

подходов к порту Усть-Луга, эти сред-ства также идут через дорогу, которая распределяет их между организация-ми, участвующими в этой работе.

Социальные бюджеты распределя-ются через дирекции. Однако дорога знает, какая доля средств должна быть у каждой дирекции предусмотрена на эти расходы, и мы их координируем. Существует регламент, регулирую-щий эти действия. То же самое касает-ся ветеранов, молодёжи и так далее. – Как изменения в системе управления холдин-гом отразились на вашей работе ? А.О. – Увеличился объём работы. Сей-час некому работать с социальными вопросами, нет такой структурной единицы, и мы поставили вопрос о создании в составе дирекции секто-

ра, который займётся жилищными и социальными проблемами. Пока этот функционал раскидан по другим отделам.

В целом работать стало интереснее. Сейчас запущены молодёжные про-екты, которые надо развивать, – вовле-каем молодёжь, создали молодёжный совет дирекции. Молодёжь очень оптимистичная, здравомыслящая и активно включается во все проекты.А.С.– Тяжелее или легче – это не те по-нятия, которыми можно охарактери-зовать изменение работы. А вот то, что стало интереснее, – это однозначно. В.В. – Управление холдингом меня-лось вместе со мной. Не было такого, чтобы я ушёл, а потом вернулся и попал в другую систему управления. Менялась компания, менялся и я сам.

Поэтому оценить не могу, сложнее или проще. Просто по-другому, и в будущем снова всё изменится, но это не тревожит. Интересно работать, и, уверен, будет так же и завтра.В.О. – Работа в холдинге принципи-ально отличается. Сегодня она требует большего объёма знаний, более про-фессионального подхода. Это ставит, в том числе и меня, в условия, когда приходится непрерывно заниматься самообразованием. Но и работа стала гораздо интереснее. Спектр методов управления расширился. Ведём мони-торинг на дороге, применяем коррек-тирующие методы. Раньше мы могли напрямую вмешиваться, а сейчас ста-раемся этого не делать. Отслеживаем ситуацию и даём предложения. И это интереснее. Ведь предприятия раз-ные. Например, раньше мы не зани-мались ДЗО, а сейчас участвуем через советы директоров. Переход от жёсткой административной системы снижает вероятность ошибки, так как решение чаще принимается коллегиально. – Каковы ключевые задачи, стоящие сейчас перед кадровой службой вашего подразделения?А.О. – Больше всего волнует подготов-ка к Олимпиаде, Универсиаде, чем-пионату мира по футболу. На сегодня кадровый состав укомплектован, но его придётся расширять. Естествен-

но, немаловажную роль играет и во-прос жилья – вокзалы будут работать в режиме транспортно-пересадочных узлов, их штат будет увеличиваться, а для того, чтобы подтянуть туда мо-лодёжь и она там осела, мы решаем сопряжённые с этим финансовые и жилищные вопросы. А.С. – У нас начинается сезон лет-них путевых работ, поэтому главная задача – к началу лета максимально укомплектовать штат монтёров пути: подобрать, обучить и вовлечь людей в работу. Кроме этого, есть ещё много за-дач. Мы уже начали ощущать дефицит рабочей силы в связи с демографиче-ским провалом. Предвидя проблемы, начали поднимать уровень зарплаты. В целом по ЦДРП её рост в 2010 году составил 21–22%, в 2011-м – 23%. Если на момент образования дирекции мы прилично отставали от дистанций пути по родственным профессиям, то сейчас практически по всем дирекци-ям уровень заработка наших монтёров пути, машинистов – или на уровне дистанций, или даже повыше. В.В. – Ключевых задач несколько. Для себя определил две самые принципи-альные. Первая – выделение Дирек-ции инфраструктуры. В ней работает самое большое количество людей, по-этому нужно учесть весь опыт выхода

из состава дороги других дирекций и провести выделение дирекции макси-мально безболезненно. Вторая задача – после выхода Дирекции инфраструк-туры и преобразования ЮВЖД в РЦКУ сформировать работу кадровиков именно как центра управления. В.О. – Из близлежащих задач – выделе-ние Дирекции инфраструктуры и на-чало деятельности РЦКУ. И ключевым здесь является способность кадровой службы правильно и эффективно их реализовать.

Сегодня в своей работе мы уже при-меняем ключевые показатели эффек-тивности. Например, ввели такой показатель, как вовлечение персонала в эффективную реализацию корпора-тивных задач и совершенствование системы мотивации. Он включает в себя задачи по участию в отраслевом соревновании, индекс удовлетворён-ности трудом, индекс вовлечённости персонала и уровень информированно-сти персонала о целях и задачах РЖД. Допустим, мы планируем повысить информированность персонала до 70%. Прорабатываются соответствующие мероприятия, реализуются, оценива-ются результаты. На каждом этапе по-является возможность анализировать собственную работу и в случае необхо-димости корректировать её.

Сейчас связи между подразделениями и предприятиями более чёткие, чем раньше. Все друг от друга зависят, и все понимают, что работают на единый перевозочный процесс

shu

tter

sto

ck.c

om




Маятник реформПерестройка корпоративных кадровых блоков – не редкость для России

Марк Розин, кандидат психологических наук, автор книги «Успех без стратегии», ведущий российский эксперт в области управленческого и кадрового консультирования

– В каких крупных компаниях холдингового типа проводились реформы кадровых блоков, аналогичные преобразованиям в ОАО «РЖД»?– За последнее десятилетие почти в любом крупном холдинге прошли довольно существенные реформы систем управления персоналом. И в «Газпроме», и в ТНК-BP, и в «Рос-нефти», и в Сбербанке, и в более мелких структурах. Ранее кадровые службы занимались преимуществен-но кадровым делопроизводством. А современное понимание управ-ления персоналом включает в себя множество функций, которыми либо раньше не занимались на предприя-тии, либо они были в ведении других служб. Система мотивации, напри-мер, чаще всего была в компетенции

финансистов, социальная политика в значительной степени была преро-гативой профсоюзов, профобучением также обычно занимались не кадро-вые службы, а менеджерского обуче-ния не было вовсе. В ходе реформ фак-тически во всех крупных холдингах функционал, связанный с управлени-ем персоналом, был собран и передан в кадровые службы. Работающих по «советской» схеме осталось мало. – Чем отличается современное управление персоналом от этой «советской» схемы?– У него другие роли. Первая – обеспе-чение персоналом. Не только подбор, но и планирование, формирование внутреннего резерва. Вторая – раз-витие и обучение персонала. Третья – мотивация, как материальная, так и нематериальная. Четвёртая – управ-ление корпоративной культурой и внутренние коммуникации. Кстати, внутренние коммуникации и сей-

час довольно часто «живут» в PR-подразделениях, но в современных холдингах эта функция тоже пере-даётся в службу персонала. И послед-няя роль – социальные программы. Современные холдинги собирают в службы управления персоналом весь указанный функционал или создают его, если не было. Тогда у кадровиков появляется возможность целостно отвечать за финальный результат – за наличие мотивированного квали-фицированного кадрового ресурса в необходимом количестве. Иначе, например, люди разбегаются, а функ-ционал разбросан по разным департа-ментам, и спросить не с кого.– Прежде не было такой необходимости? – Раньше управление было меньше «заточено» на создание целостной от-

ветственности. Поэтому идея управ-ления по результату путём объедине-ния в одних руках всех полномочий, необходимых для достижения цели, присутствовала в меньшей степени. Такие реформы начались всерьёз, на-верное, только лет 10 назад. – Что ещё актуально для холдингов?– Это распределение функций управ-ления персоналом по вертикали: между головной компанией, диви-зионами (бизнес-единицами) и пред-приятиями. И кто должен отвечать, например, за оплату труда руково-дителей предприятия – кадровики самого предприятия, дивизиона или управляющей структуры, – неоче-видно. Нет универсального ответа на вопрос, как распределить кадровый функционал по уровням вертикали. Могут быть две крайности. Первая – максимальная централизация: в го-ловной структуре формируется очень

За последнее десятилетие почти в любом круп-ном холдинге прошли довольно существенные реформы систем управления персоналом

Как показывает практика, самый сложный вопрос, который при-ходится решать в ходе таких пре-образований, – поиск наиболее эффективного распределения кадрового функционала по вертика-ли. Компании годами балансируют между полной централизацией и максимальной децентрализаци-ей – пока маятник реформ не дойдёт до оптимального положения

shu

tter

sto

ck.c

om




ность системы управления на основе бизнес-результатов очень трудно. – Значит, решения принимаются интуитивно?– В любой ситуации есть опреде-лённые управленческие проблемы, связанные с низкой управляемостью, низкой прозрачностью или с плохим финальным результатом – штатное расписание не заполнено, квалифи-кация недостаточна и т.п. Проблемы нужно осознать, осмыслить и принять решение о пути реформы. Что такое управление: наука или искусство? Я бы сказал, что управление ближе к искусству, поскольку для него нет точных математических формул. – Не могли бы вы привести конкретные примеры из российской практики по централизации и децентрализации кадровых блоков? – «Уралкалий» известен на рынке своими реформами. В этом холдинге маятник дошёл до полной центра-лизации – даже учётчик-табельщик на фабрике подчинён не пред-приятию, а напрямую центральной службе управления персоналом. Это довольно редкая ситуация. А лет десять назад кадровики подчинялись руководству фабрик и шахт. Также были рудоуправления (фактически территориальные дивизионы) со

мощная кадровая служба, обучением персонала занимается корпоратив-ный университет, а на предприяти-ях остаётся только учёт. То есть весь функционал есть, но он реализуется холдинговой структурой – управляю-щей компанией. Вторая крайность – это максимальная децентрализация, когда вся работа отдана на места. Впрочем, на практике обычно реа-лизуется некоторая комбинация этих двух подходов. – Как идёт такое перераспределение? – Путём маятника. Обычно сначала централизуют, а потом начинают децентрализовывать управление – отдавать полномочия на места. Это связано с развитием холдинга, так как сначала обычно нужно устано-вить более плотный контроль на предприятиях. Руководство может не доверять регионам, сомневаясь, что они правильно платят, не имеют мёртвых душ, будут учить тому, чему нужно, а не растрачивать деньги под видом обучения. Поэтому холдинг сосредоточивает все кадровые функ-ции наверху. В дальнейшем, когда возникает уже стадия повышения эффективности, то оказывается, что централизованная структура недо-статочно результативна, поскольку

своими кадровиками. А в централь-ной компании кадровиков почти не было. Примерно за пять лет (в 2002–2007 годах) «Уралкалий» прошёл путь от полной децентрализации к столь же полной централизации. Преобразования затронули не только сферу управления персоналом. «Урал-калий» всё централизовал – каждую функцию собрал наверху. Эта рефор-ма была в меньшей степени связана с установлением контроля и в боль-шей – с внедрением новых практик. Централизованная кадровая служба привлекла в свои ряды современных руководителей, перевезла их в Берез-няки (в этом уральском городе рас-полагается компания), и эти менед-жеры, взяв полномочия в свои руки, внедрили современные технологии управления персоналом, выстроив в итоге эффективную систему. Чем уговаривать или учить предприятия по отдельности, намного проще было сделать всё, полностью объединив и централизовав кадровые службы. – Закончив эту реформу, они должны были двинуться в противоположную сторону?– Это один из самых интересных кей-сов, потому что после этого «Уралка-лий» стал сливаться с «Сильвинитом» – компанией полностью децентрали-зованной. Поэтому последние пару лет холдинг занимается объедине-нием служб управления персоналом, одновременно централизуя сильви-нитовскую часть. – Когда можно ждать движения в обратную сторону? Как долго должна существовать модель, чтобы изжить себя?– Один такт маятника занимает годы. Очень многое зависит от ли-дера холдинга, от его ценностей и убеждений. Относительно «Уралка-лия», думаю, после слияния должно пройти года 3–4, чтобы централизо-ванная служба персонала до конца интегрировала корпоративную куль-туру и практики двух компаний – и тогда маятнику пора будет двинуться в обратную сторону. – Какие трудности возникают при «горизонтальных» и «вертикальных» реформах?

она не учитывает конкретных потреб-ностей предприятий и не способна оперативно реагировать на запросы снизу. Поэтому холдинг начинает часть функций отдавать вниз – маят-ник идёт в обратную сторону. – То есть идёт поиск баланса? – Да. Например, есть какие-то обяза-тельные для всех программы, которые проходят в корпоративном универси-тете, – это централизованная часть. Но есть также тренинг-менеджеры и бюджеты у предприятий, чтобы они дополнительно могли организовать обучение, – им это не запрещено. По-лучается смешанная модель. Как пра-вило, холдинги проходят через витки маятника: первый ход – максималь-ная централизация, затем всё идёт к децентрализации и потом начинает «устаканиваться». Организационная структура, распределение полномо-чий очень редко, почти никогда не находятся в стабильном состоянии.

– Про «горизонтальную» реформу. Проблемы здесь две. Во-первых, функциональные руководители с трудом расстаются со своими полно-мочиями. Поэтому, чтобы пра-вильно «собрать» кадровую службу по горизонтали, требуется полити-ческая воля высшего руководства. Во-вторых, возникают сложности с внедрением новых технологий управления. Горизонтальный «сбор» делается не сам по себе, а ради того, чтобы внедрить: грейды, KPI 1, оценку по компетенциям и др. Нужна тонкая настройка систем, чтобы они хоро-шо ложились на ситуацию, а также обучение людей и работа с культурой, менталитетом сотрудников.

Если же брать «вертикальные» рефор-мы, то ключевая проблема – потеря оперативности. Мы перестаём учиты-вать специфику каждого конкретного бизнеса, каждого конкретного пред-приятия. Когда же мы децентрали-зуем систему, но хотим сохранить полный объём кадровых функций, то трудно найти столько квалифициро-ванных дженералистов, чтобы на каж-дом предприятии холдинга создать целостную кадровую службу.– Как решается проблема потери оперативности при централизации? – Её пытаются решить, обучая цен-трализованные службы клиенто-ориентированности. Но в реальности никто эту проблему до конца решить не сумел. Она неизбежна. Приведу простейший пример: если ты доверя-ешь покупку лампочки заводу, то, как только она сгорит, её быстро заменят. А если для этого нужно обратиться в центральную службу МТО, то лампоч-ка будет появляться с опозданием. И так во всём, в том числе в кадровых вопросах.

В этой связи хочется надеяться, что кадровики РЖД очень точно рассчи-тают свой путь и сумеют так маневри-ровать, чтобы внедрить новые систе-мы управления персоналом быстро, эффективно и без потерь.

1 Key Performance Indicators (пер. с англ.– ключевые показатели эффективности)

Практически каждый год в холдингах идут какие-то реформы. Идут очень часто, иногда – чаще, чем нужно. Ор-ганизации не являются застывшими, они всё время меняются. – По системе управления персоналом можно судить о стадии развития холдинга?– И да, и нет. Каждая стадия развития требует своей оргструктуры и систе-мы управления, но не всегда холдинг ей соответствует. Бывают случаи, когда необходимо взять контроль, а централизацию ввести побоялись. А иной раз видим, что централизация тормозит развитие и пора маятник запустить обратно, но руководство все ещё не доверяет предприятиям.– Можно ли оценить эффективность внедрённой модели по бизнесрезультатам? – На финальные показатели влияет не только система управления, но и многое другое. Сегодня весь мир попал в зону турбулентности – и это надолго. Поэтому оценить эффектив-

Управление ближе к искусству, поскольку для него нет точных математических формул

ojo

imag

es/e

ast

new

s




рганизацион-ное развитие холдинга «РЖД» обуславливает необходимость со-вершенствования модели управле-ния персоналом.

Процессы, роли и функции, показа-тели эффективности, а также взаимо-действие кадровых служб всех орга-низационных единиц должны быть выстроены в соответствии с новыми организационными принципами работы компании.

Каким условиям должна отвечать целевая модель управления персона-лом в холдинге «РЖД»?

Во-первых, она должна соответство-вать стратегии реформирования и концепции организационного разви-тия холдинга, учитывать новые реа-лии и специфику бизнеса компании. Во-вторых, модель должна обеспечи-вать выполнение стратегии развития

Антон Награльян, первый заместитель начальника Департамента управления персоналом, кандидат социологических наук

О

Проект создания целевой модели управления персоналом холдинга «РЖД» Предварительныерезультаты

shu

tter

sto

ck.c

om




В рамках каждого процесса третьего уровня выделяются следующие роли*

Условные обозначения

Типовые роли участ-ников процесса

Описание

МП Формирует стра-тегию, политики, определяет методо-логию

Определяет стандарты (правила, сроки, ответ-ственных) для выполнения процесса. Для этого разрабатывает стратегии, политики, регламенты и методики. Осуществляет контроль Ответствен-ных и Исполнителей с точки зрения соответствия процесса утвержденным стандартам. Отвечает за повышение эффективности процесса.

О Руководит исполне-нием, оперативно контролирует - от-вечает

Целостно отвечает за финальный результат. Декомпозирует цели для других участников про-цесса. Организует выполнение процесса, включая планирование, распределение ролей, определе-ние механизмов координации. Осуществляет кон-троль исполнения с точки зрения сроков, объемов и качества финального результата.

И Исполняет Участвует в реализации процесса, отвечает за до-стижение результата в рамках выделенной задачи. Получает задачу от Ответственного, самостоя-тельно координируется с другими исполнителями в рамках сформированного Ответственным меха-низма координации. При наличии Координатора отчитывается Координатору о ходе выполнения процесса. Предъявляет финальные результаты своей деятельности Ответственному для осущест-вления контроля.

П Дает предложения Формирует предложения, связанные с целями своей деятельности, необходимыми ресурсами и путями повышения эффективности процесса; при этом не имеет полномочий по реализации данных предложений без согласования с вышестоящим руководством.

С Согласует Принимает окончательное решение относительно целей и стандартов процесса, без которого они не могут быть приняты к исполнению. Согласует и утверждает нормативные документы.

К Координирует В случае если процесс одновременно отвечает целям и задачам нескольких функциональных филиалов, согласовывает их действия в рамках координационных механизмов, определенных От-ветственным. В том числе выступает представите-лем Корпоративного центра на полигоне желез-ной дороги, проводит оперативное согласование («утрясание») краткосрочных задач, организует коммуникацию исполнителей, налаживает опера-тивный мониторинг исполнения задач. Консоли-дирует информацию, предоставляет информацию вышестоящему руководству.

кадрового потенциала холдинга. И, в-третьих, должна опираться на луч-шие, современные мировые практи-ки в области управления персоналом.

Над созданием целевой модели ведёт работу команда, в которую входят представители Департамента управления персоналом, Департа-мента социального развития, кон-сультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» и PricewaterhouseCoopers. Каковы уже достигнутые и ожидаемые результаты этого важнейшего проекта?

Результат первый. Модель процессов управления персоналом.

Для того чтобы правильно распре-делить ответственность между всеми участниками процессов управления персоналом, сами процессы долж-ны быть корректно описаны в соот-ветствии с основными стандартами формирования бизнес-процессов. На сегодняшний день все процессы опи-саны до третьего уровня детализации. На схеме мы приводим сокращённую версию – процессы до второго уровня.

Результат второй. Матрица распределе-ния ролей и полномочий в области управления персоналом.

Правильно составленная модель процессов управления персоналом обладает важной особенностью – в ней указано всё необходимое, и нет ничего лишнего (см. схему «Процессы перво-го и второго уровней детализации»). Следующий шаг проекта – распреде-ление ролей и ответственности между участниками процессов: корпора-тивным центром (аппаратом управ-

ления), кадровыми службами функ-циональных филиалов и структурных подразделений филиалов в регионе, РЦКУ, линейными предприятиями, другими подразделениями холдинга, а также кадровыми службами ДЗО.

Результат третий. Регламенты взаимо-действия кадровых служб всех организацион-ных единиц.

На следующем этапе работ на осно-ве целевой модели управления пер-соналом (модель процессов, матрица ролей и полномочий) в ходе проекта будут разработаны регламенты взаи-модействия и определены ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Таким образом, внедрение целевой модели управления персоналом позволит вывести реализацию кадровой политики холдинга на качественно новый уровень системности и результативности, обе-спечит максимально эффективное исполь-зование и развитие кадрового потенциала компании.

* в настоящий момент сформирована модель процессов в части функционала ЦКАДР и ЦСР. В ближайшее время к модели будут добавлены процессы, входящие в функционал ЦЗТ.

Бизнес-процессы традиционно описы-ваются на нескольких уровнях дета-лизации. Процессы первого уровня описывают стратегические направления деятельности. Второго – более детально описывают области управления пер-соналом. Процессы третьего уровня представляют конкретный детализи-рованный функционал подразделений социально-кадрового блока.

СПравка

Уровни процессов

Роли третьего уровня детализацииПример процесса третьего уровня детализации:

3.1. Управление бизнес-образованием и развитием управленческих навыков

3.1.1. Определение потребностей в бизнес-образовании, формирование плана обучения

3.1.2. Методическая работа – разработка и совершенствование программ

3.1.3. Выбор подрядчиков, учебных заведений

3.1.4. Проведение бизнес-образования (КУ, бизнес школы, вузы)

3.1.5. Оценка эффективности бизнес-образования (включает в себя оценку качества программ и оценку уровня знаний и навыков обученных)

3.1.6. Документарное оформление и ведение базы участников программ

3.1.7. Управление базами знаний и интеллектуальной собственностью в части бизнес-образования

3. Обучение и развитие персонала

Процессы первого и второго уровней детализации

1. Управление стратегией

1.1. Разработка стратегий и политик в области управления персоналом

1.2. Управление затратами на персонал (кроме ФОТ)

1.3. Управление стратегическими КПЭ в области управления человеческих ресурсов

1.4. Управление стратегическими кадровыми рисками

1.5. Управление стратегическими проектами и программами в области человеческих ресурсов

7.1. Развитие АСУ

7.2. Учёт и оформление движения персонала

7.3. Статистика и отчётность

7.4. Учёт рабочего времени

7.5. Организация выполнения поручений вышестоящих инстанций

6.2. Целеполагание по стандартам эффективности

6.1. Создание стандартов эффективности

6.4. Аттестация ТК РФ

6.3. Оценка персонала по стандартам эффективности

6. Мониторинг эффективности

3.1. Управление бизнес-образованием и развитием управленческих навыков

3.2. Управление получением послевузовского профессионального образования

3.3. Управление профессиональной подготовкой и повышением квалификации рабочих кадров

3.4. Управление получением высшего и среднего профессионального образования

3.5. Управление образовательной деятельностью НОУ

3.6. Управление образовательной деятельностью ДЖД

2.2. Отбор и наём

2.1. Планирование персонала

2.4. Управление перемещениями и миграцией персонала

2.3. Управление кадровым резервом

2. Обеспечение персоналом 3. Обучение и развитие персонала

7. Кадровое администрирование

4.1. Развитие системы социального партнёрства

4.2. Управление льготами, гарантиями и компенсациями, предоставляемыми работникам компании

4.3. Проведение спортивных и культурно-массовых мероприятий

4.4. Управление жилищной программой

4.5. Управление льготами, гарантиями и компенсациями, предоставляемыми пенсионерам

4.6. Управление объектами социальной инфраструктуры

4.7. Управление награждением

5.1. Информирование работников

5.2. Управление обратной связью

5. Управление внутрикорпоративными коммуникациями

4. Нематериальная мотивация и социальные льготы

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПЕРВОГО УРОВНЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ВТОРОГО УРОВНЯ


Кадровый резерв>

Один на всехКомпания создаёт единый общехолдинговый кадровый резерв

Важным элементом внутрихолдин-говой системы управления станет единая система замещения руково-дящих должностей и повышения квалификации наиболее перспек-тивных сотрудников. Можно ли при такой системе совместить кадровые интересы всех подразделений РЖД и ДЗО, входящих в холдинг? Ждёт ли компанию внутренняя конкуренция за персонал? На эти и другие вопро-сы ответил Олег Шунатов, заме-ститель начальника Департамента управления персоналом ОАО «РЖД».

– Олег Игоревич, зачем компании общехол-динговый кадровый резерв (ОКР)? – Сегодня структура холдинга прак-тически определилась. Сформи-рованы и действуют все основные дирекции.С 1 октября 2012 года нач-нёт функционировать целевая модель Центральной дирекции инфраструк-туры. Успешно функционируют до-черние общества ОАО «РЖД». В связи с этим управления железных дорог выполняют задачи региональных центров корпоративного управления, осуществляя в том числе и единую кадровую политику компании.Но для того, чтобы эта схема работа-ла, а начальники дорог эффективно координировали работу всех регио-нальных филиалов, они наделены рядом полномочий как представите-ли президента ОАО «РЖД» на местах. Необходимость иметь единый кадро-вый резерв связана именно с тем, что работа всех выведенных из соста-ва дорог подразделений должна быть увязана в единый перевозочный процесс. И одно из направлений их работы – формирование единого кадрового резерва, ведь решение задач перевозочного процесса воз-можно лишь при своевременном и оперативном подборе и расстановке руководителей и специалистов.– Какова структура единого резерва?– Раньше резерв формировался по конкретным должностям для каждо-го структурного подразделения. Это препятствовало перемещению руко-водящих работников для укрепле-ния ответственных должностей как

внутри филиалов, так и компании в целом, затрудняло решение вопро-сов оперативной ротации кадров. ОКР – это контингент перспективных работников, обладающих высоким уровнем профессиональных и корпо-ративных компетенций, личност-ных и морально-этических качеств, эффективно работающих на занима-емой должности, обладающих потен-циалом дальнейшего развития. Он состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового и молодёжного резерва.

Базовый имеет две ступени. Пер-вая – резерв руководителей струк-турных подразделений, к примеру начальника локомотивного депо: на должности заместителя начальника депо, мастеров или машинистов-инструкторов. В дистанции пути, к примеру, это будут должности за-местителя начальника дистанции, старших дорожных мастеров или начальников участка, дорожных мастеров. Второй уровень – резерв начальника дороги или начальника региональной дирекции.

Базовый резерв формируется в гра-ницах дороги, для того чтобы обеспе-чить его подготовку и дальнейшую расстановку на этом полигоне или перемещение в другие регионы: к примеру, начальника депо из Омска направить на пост замначальника Южно-Уральской дирекции тяги. Эта схема может работать как в рамках конкретного хозяйства (в данном случае – локомотивного), так и в рамках вертикалей управления: этот

Необходимость иметь единый кадровый резерв связана именно с тем, что работа всех выведенных из состава дорог подразделений должна быть увязана в единый перевозочный процесс

shu

tter

sto

ck.c

om

«гуд

ок»


Кадровый резерв>

Уже несколько лет мы исходим из того, что назначение должно произ-водиться в конкурентных условиях – чтобы было хотя бы два, а ещё лучше три претендента на должность, из которых можно выбрать наиболее подходящего человека.

– Как вы считаете, не приведёт ли новый порядок к обострению конкуренции за кадры между подразделениями холдинга? Какая мо-тивация у ДЗО растить руководителей, если их потом заберёт материнская компания?– Конкуренция – это ключ к разви-тию. Она даёт человеку возможность раскрыть себя, свои профессиональ-ные, деловые и личные качества. Хуже от конкуренции не будет. Конку-ренция же между специалистами разных хозяйств холдинга невозмож-на – локомотивщика на должность путейца не поставят никогда и наобо-рот. Однако есть должности более общего направления или управлен-ческого характера, где чёткой специа-лизации не требуется, и здесь решаю-щую роль играют деловые качества человека. Когда из дороги люди выдвигаются в другие филиалы, это честь для дороги – это значит, что она имеет первоклассный кадровый состав. Я не знаю ни одного началь-ника дороги или дирекции, который ради своих внутренних интересов не дал человеку профессионально вырасти, подняться на более высо-кую должность в другой вертикали. К примеру, от начальника ЗСЖД Алек-сандра Целько ежегодно 15–20 человек уходят на выдвижение, что говорит о качестве работы с резервом. Другие дороги тоже стараются не отставать – Свердловская дорога по прошлому году из своего резерва 12 человек на-правила в другие филиалы. Движе-ние кадров внутри холдинга очень большое – идёт формирование новых функциональных структур, выделе-ние подразделений, которые также должны быть укомплектованы.– Какова конечная модель резерва? В какие сроки планируется достижение целевого состояния?– Сегодня действенность резерва – около 80–85%, 15–20% назначаемых

же начальник депо может быть на-значен на ответственную должность экономического блока.

Сформированным резервом могут воспользоваться и начальник дороги, и начальник региональной дирек-ции. В этом принципиальное отли-чие от прежней модели – хотя резерв относится к одному руководителю, воспользоваться им могут как мини-мум два. Можем вмешаться и мы, Де-партамент управления персоналом.

Более высокая ступень – резерв корпоративного развития, куда входят все руководители номенкла-туры президента и вице-президента, ведающего кадровыми вопросами. Численность этого резерва – 2,2 тыс. человек. Каждая дирекция по со-гласованию с начальником дороги вносит предложения в Департамент управления персоналом по канди-датурам, мы их обобщаем, согла-совываем с курирующими депар-таментами, вице-президентами и докладываем на утверждение перво-му вице-президенту ОАО «РЖД».

Этот контингент специалистов будет развиваться в рамках систе-мы корпоративных компетенций в Корпоративном университете. Кроме того, повышение их профессиональ-

руководителей попадают на новые должности не из резерва. Дело в том, что в резерв руководителей высшего звена мы включаем людей в возрасте до 50 лет, но в отдельных случаях на должности назначаются люди и более старшего возраста. Они в резерв не включены, но по своим качествам, способностям, возможностям и лич-ной мотивации готовы на большую работу. Они проходят соответствую-щие процедуры и представляются президенту компании на рассмотре-ние. Тем не менее мы стремимся к тому, чтобы выдвижение в основном шло из людей, состоящих в резерве.

Резерв, сформированный на теку-щий момент, уточняется дважды в год и действует два-три года. В тече-ние этого срока резервисты пройдут обучение в Корпоративном универ-ситете, подтянут свои корпоратив-ные компетенции. Чуть медленнее

ной квалификации проводится в Российской академии путей сообще-ния или на местах – через универ-ситеты железнодорожного транс-порта, в вузах регионов, за рубежом. Отдельно по этому резерву два раза в год проводится анализ назначений и перемещений сотрудников с соответ-ствующей корректировкой и внесе-нием дополнений в состав резерва. В обоих резервах мы отдельно выделя-ем молодёжный резерв – это подго-товленные, способные, энергичные люди в возрасте до 30 лет, прошед-шие через молодёжные корпоратив-ные программы, участвовавшие в различных конкурсах и проектах.

Стратегический резерв – это выс-шая ступень, кадровый резерв на должности руководителей холдинга «РЖД», претендентов на которые утверждают и назначают Совет директоров ОАО «РЖД» и президент компании. Это кандидаты на долж-ности вице-президентов, начальни-ков департаментов и управлений, филиалов ОАО «РЖД», генеральных директоров дочерних обществ.– Каков механизм попадания в резерв?– Претендентов на зачисление в ре-зерв, как правило, определяет руково-дитель структурного подразделения.

работает система повышения про-фессиональной квалификации – ото-рвать всех разом от работы нельзя, так что за год проходят обучение не больше 20% работающих.

Часть филиалов переходит в до-черние общества. Но люди из этих «дочек» по-прежнему состоят в на-шем резерве, и это ещё одна особен-ность. Практически все крупные ДЗО выносят нам предложения включить своих работников в общий резерв. Это процесс обоюдный. Когда фор-мировалась ВГК, большая часть её сотрудников ушла из ОАО «РЖД». А теперь материнской компании потребовались специалисты, напри-мер, в блок вагонного хозяйства. Почему бы не поменяться кадрами? Оба эти специалиста получат про-движение, продолжат работать над решением единого комплекса задач, стоящих перед нашим холдингом.

Для того чтобы определить, годится ли человек в резерв, кадровая служба всесторонне изучает его достижения, а также мнение коллектива и профсо-юзного комитета о нём. После этого на уровне подразделения принима-ется решение о его зачислении в ре-зерв. Сегодня при начальнике дороги существует Совет по кадрам региона, в который входят руководители всех структурных подразделений, дей-ствующих в границах дороги. При по-явлении подходящей вакансии пре-тендент проходит через обсуждение этого совета, решение принимается коллегиально.

Но сегодня мы расширяем этот подход. Если человек считает, что он может претендовать на опреде-лённую должность, он может выдви-нуть себя сам. Для этого необходимо подать заявление о желании войти в кадровый резерв с указанием своих профессиональных достижений. По-сле этого кадровая служба в установ-ленном порядке определяет, достоин ли этот человек зачисления в резерв, и вносит соответствующие предложе-ния руководителю. Это делается для того, чтобы у каждого, кто чувствует потребность в развитии, была воз-можность проявить себя.

Когда с дороги люди выдвигаются в другие регионы, это честь для дороги – это значит, что она выращивает первоклассный кадровый состав

«гуд

ок»


Кадровая политика>теория и практика

Единая система корпоративных требований Ключевое условие построения эффективного холдинга – модернизация кадровой политики

Павел Безручко, ведущий российский консультант в области управления человеческими ресурсами

нутренняя дезин-теграция является одной из главных проблем в области работы с персо-налом как в рос-сийских, так и в зарубежных ком-

паниях1. Как правило, чем крупнее организация, тем более остро стоит эта проблема. Отдельные функции и процессы работы с персоналом, такие как наём, обучение, оплата труда и др., осуществляются изолированно друг от друга – в рамках деятельности специализированных подразделений – департаментов и отделов по работе с персоналом.

Каждое подразделение неизбежно выполняет свои, локальные задачи – закрыть заявки на подбор, провести обучение, рассчитать и выплатить премии и т.д. Нередко между под-разделениями вспыхивают «погра-ничные конфликты» на тему ответ-ственности за конкретный кадровый процесс или категорию персонала. В результате работа по решению двух важнейших задач бизнеса в области работы с персоналом не является по-настоящему системной. Это две задачи: обеспечение организации людьми нужной квалификации и создание условий для высокой произ-водительности труда.

Проблема дезинтеграции толь-ко усугубляется в том случае, если компания является территориаль-но распределённой холдинговой структурой. Тогда по отношению к работнику начинают действовать не только функциональные, но и терри-ториальные подразделения кадровой службы.

Например, в крупной производ-ственной компании действует мас-штабная программа по привлечению молодых специалистов. Отношения с вузами и многие другие элементы программы управляются из корпо-ративного центра. Однако бюджеты

1 по данным исследований Institute for corporate performance 2011–2012 гг.

на персонал формируются на пред-приятиях и в дочерних обществах без связи с централизованным планом привлечения и адаптации молодё-жи. В результате одни предприятия год от года закладывают на програм-му избыточный бюджет, другие ре-шают сэкономить или вовсе забывают о программе.

Достижение системности и внутрен-ней интеграции в работе с персона-лом в крупной компании – крайне важная, но одновременно очень не-простая задача. Для её решения необ-ходимы усилия в двух направлениях: 1. Сформировать единую модель про-

цессов и показателей эффективно-

сти в области управления персона-лом. Распределить ответственность за реализацию процессов и дости-жение показателей между всеми участниками процессов работы с персоналом.

2. Создать и внедрить в работу единую систему корпоративных требова-ний к персоналу (ЕСКТ). О последнем поговорим подроб-

нее. Представьте ситуацию, когда при отборе на одну и ту же должность на разных предприятиях компании используются различные критерии оценки. В результате на одном пред-приятии к кандидату предъявляются недостаточные, а на другом избыточ-

Наличие единого перечня должностей, ключевых показателей эффективности и данных о текущей результативности работников позволяет управлять процессом распределения премиальных фондов

Вsh

utt

erst

ock

.co

m

shu

tter

sto

ck.c

om


Кадровая политика>теория и практика

ными компетенциями опыт, потен-циал к развитию и текущая резуль-тативность позволяют объективно сравнивать кандидатов на ключевую должность. Продвижение получают самые достойные.

Опыт и перспективы применения ЕСКТ в крупных российских компаниях и в холдинге «РЖД»Многие крупные организации вне-дряют системы корпоративных требо-ваний в работу с персоналом.

Например, в компании ТНК-ВР внедрена система корпоративных и профессиональных компетен-ций, сформированы КПЭ, критерии личного вклада для всех ключевых позиций. В планах компании – более активно использовать критерии по-тенциала к развитию и требования к рабочему опыту.

При слиянии компаний «Уралка-лий» и «Сильвинит» кандидаты на управленческие должности прошли комплексную оценку, в которой в ка-честве критериев использовались все упомянутые выше элементы ЕСКТ.

Сбербанк активно использует кор-поративные компетенции, модели

профессиональных навыков и систе-му КПЭ для управления персоналом и принятия кадровых решений.

Холдинг «РЖД» не отстаёт от этого тренда. Идёт активная работа по соз-данию и внедрению единой системы корпоративных требований. В ЕК АСУТР сформирована и активно со-вершенствуется база характеристик, отражающих профессиональный и управленческий опыт работников. С 2010 года в компании используется модель корпоративных компетен-ций «5 К + Л». Потенциал к развитию является одним из элементов моде-ли. Началось внедрение ключевых показателей эффективности и увязан-ной с этими показателями системы премирования.

ные или неадекватные должности требования. Затем нанятого сотруд-ника направляют на обучение. И в основу программы обучения положе-ны уже совсем другие критерии. Не те, что использовались при найме. К тому же программы профессиональ-ной подготовки различны на разных предприятиях. Проходит время, и руководство компании ставит задачу сформировать кадровый резерв. На сей раз в качестве критерия исполь-зуются суждения непосредственного начальника, не связанные с опреде-лениями профессионализма, исполь-зованными при подборе и обуче-нии...

При отсутствии единства корпо-ративных требований к персоналу

невозможна интеграция различных процессов управления людьми в единую систему. Кадровые решения усложняются, управление людьми дезинтегрируется.

Разумеется, ЕСКТ должна бази-роваться на единой системе долж-ностей. Должности с одинаковым составом ответственности и полномо-чий должны называться одинаково на всех предприятиях и в подразделени-ях компании.

Помимо основных требований к должности, описанных выше, ЕСКТ может содержать дополнительные параметры – например, семейное положение или информацию об особых условиях труда. Подобные критерии используются, например,

Конечно, многие серьёзные во-просы ещё только предстоит ре-шить. Активно обсуждается проект формирования моделей профес-сиональных компетенций для ключевых хозяйств. Повсеместное использование ЕСКТ потребует адаптации регламентной базы в области управления персоналом. Необходимы существенные усилия в области автоматизации. И, на-верное, самое главное – специали-сты в области работы с персоналом должны овладеть современными методами работы с каждым видом корпоративных требований, высту-пать помощниками и консультан-тами для бизнес-руководителей в этом вопросе.

для определения пакета социальных льгот.

Как ЕСКТ помогает достичь интеграции кадровых процессов? Наличие ЕСКТ позволяет обеспечить в организации максимальную точ-ность, взвешенность и объективность всех кадровых решений. Возрастают скорость, оперативность принятия кадровых решений. Появляется воз-можность автоматизации кадровых процессов, что ведёт к снижению трудоёмкости управления персона-лом. Это особенно актуально для ор-ганизаций с большой численностью работников.

Подбор. Структурированное ин-тервью позволяет отобрать кандида-та, разделяющего ценности бренда компании, обладающего необходи-мыми корпоративными компетен-циями и потенциалом к развитию. А тест профессиональных компетен-ций помогает определить исходную профессиональную квалификацию. В результате компания подбирает лучших.

Обучение. Корпоративные и про-фессиональные компетенции стано-вятся основанием для построения программ обучения, дают точный от-вет на вопрос, кого чему необходимо учить. Компания может предъявлять учебным заведениям осознанные требования к качеству подготовки вы-пускников, поскольку знает, какими знаниями и навыками должен обла-дать сотрудник на конкретной долж-ности. Благодаря этому существенно возрастает отдача от обучения для бизнеса.

Вознаграждение (премии). На-личие единого перечня должностей, ключевых показателей эффектив-ности и данных о текущей резуль-тативности работников позволяет управлять процессом распределе-ния премиальных фондов. Процесс вознаграждения становится мак-симально справедливым и объек-тивным.

Кадровый резерв. В совокупности с корпоративными и профессиональ-

Как выглядит и из чего состоит ЕСКТ

Корпоративные компетенции.

Профессиональные компетенции.

Потенциал к развитию.

Опыт работы и результативность деятельности.

Корпоративные компетенции отражают требования к деловым и управленческим качествам работников в зависимости от их уровня должности. Описывают ожидания к управленческому стилю руководителей. Показывают, как ценности бренда компании должны проявляться в поведении работников.

Профессиональные компетенции – это совокупность профессионально-технических знаний и навыков, необходи-мых работнику на конкретной должности для успешного реше-ния специфичных профессиональных задач в соответствующей экспертной области.

Потенциал к развитию – это совокупность параметров, опреде-ляющих скорость профессионального и карьерного роста ра-ботника. Как правило, включает в себя: способность к обучению и развитию; ориентацию на результат; желание делать карьеру в компании; географическую и должностную мобильность.

Опыт работника включает в себя профессиональный и управ-ленческий стаж. Текущая результативность – это уровень успеш-ности работника в достижении рабочих целей и задач, выпол-нении ключевых показателей эффективности (КПЭ).

1

2

3

4Cпециалисты в области работы с персоналом должны овладеть современными методами работы с каждым видом корпоративных требований

sto

ne+

/get

ty im

ages

/fo

toba

nk.

com


Мотивация>

По заслугамВ ОАО «РЖД» завершилась работа по внесению изменений в Положение о корпоративной системе премирования

зменения в корпоративную систему преми-рования были сформированы по предложени-ям работников, полученным в

ходе проведения акции «Оцени свою работу». Она проходила с сентября по октябрь 2011 года в филиалах компа-нии. Участие в опросе приняли более 450 тыс. человек, наиболее активный интерес проявили представители Куйбышевской, Октябрьской, Сверд-ловской дорог, Центральной станции связи и Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом.

Комиссиями по вопросам премиро-вания структурных подразделений рассматривались предложения по корректировке показателей, оцени-вающих индивидуальную деятель-ность работника, участка или бри-гады. После их анализа на уровень филиалов были переданы более 4 тыс. предложений, имеющих отношение к трёхуровневой системе премиро-вания. Полномочий филиалов для их реализации достаточно.

Ряд предложений потребовал изме-нений в нормативном документе. По словам начальника Департамента по организации, оплате и мотивации труда РЖД Сергея Саратова, к наи-

Удовлетворены уровнем органи-зации разъяснительной работы 86% опрошенных (+8% к марту 2011 года).

Разделяют принцип премирования на основе трёхуровневого подхода более 65% (+14%).

Как подчеркнул Сергей Саратов, система премирования – механизм развивающийся. Во-первых, центра-лизованно установлен только общий набор показателей и руководитель филиала может по своему усмотре-нию, в зависимости от важности стоящих перед филиалом задач, дополнять, изменять или исклю-чать отдельные из них. Во-вторых, наполняться конкретным содержа-нием они могут и по инициативе с мест, и при участии руководителей филиалов. «В систему премирования заложена значительная гибкость, которая позволяет изменять набор показателей в зависимости от осо-бенностей работы конкретного фи-лиала, специфики отдельных долж-ностей или профессий», – отметил он. В частности, в настоящее время проходит процесс согласования ново-го подхода к организации работы и мотивации работников на сортиро-вочных железнодорожных станциях по методу комплексной бригады. И это не последний документ в разви-тии этого направления.

СПравка

Иболее значимым можно отнести воз-можность увеличения доли премии в целом с 0,8 до 0,9 у работников производственных участков за по-казатели премирования, характери-зующие их результаты работы. «Это позволит максимально заинтересо-вать в выполнении индивидуальных показателей именно те категории работников, от которых требуется выполнение установленного задания с обеспечением качества работы», – отметил он.

В департаменте также приняли во внимание, что работники производ-ственных участков – монтёры пути, слесари, машинисты – не могут

влиять на размер амортизационных расходов. Поэтому для них предусмо-трена возможность при начислении размера премии учитывать показа-тель «непревышение плана (права) расходов по всем видам деятель-ности (по перевозкам)» без этого элемента.

Кроме того, право утверждать по-ложения о премировании наравне с руководителями филиалов получили руководители региональных ди-рекций. Эта поправка значительно упростит процедуру внесения изме-нений в документы: прежде их при-ходилось согласовывать с «центром», и на это уходило много времени.

Теперь, единожды установив пока-затели премирования, руководитель дирекции вправе изменять их в зависимости от особенностей произ-водства.

Также учтено пожелание работ-ников и в части информирования о размерах премии. Люди жаловались, что не понимают, за что она начис-лена. В свою очередь руководитель считал свою миссию выполненной, когда премия посчитана и издан приказ. Теперь для них установлена обязанность до окончания месяца, следующего за отчётным (независимо от сроков выплаты премии), вывеши-вать в общедоступных местах подраз-деления информацию о выполнении основных показателей премии.

Как отметил заместитель начальни-ка департамента Владимир Сарин, акция также носила и разъяснитель-ный характер, и её эффективность была доказана уже после финала, в ноябре прошлого года. В структурных подразделениях был проведён по-вторный опрос работников основных профессий об их удовлетворённости системой премирования. Первый – в марте 2011 года, сразу после введения корпоративной системы премиро-вания. Общий итог опроса – увеличе-ние положительных оценок по всем показателям.

Нынешние изменения в системе премирования ком-пании – не первый шаг в её развитии. Прежде чем новая система стала применяться на всей сети, проект поло-жения по согласованию с профсоюзом был протестиро-ван во всех основных филиа-лах в первом квартале 2010 года. Им было охвачено 705 подразделений и около 40% численности работников. Пробная обкатка системы выявила ряд недоработок, по которым после анализа результатов тестирования

были внесены поправки и уточнения. К примеру, из-за несчастного случая на про-изводстве права на премию автоматически лишались все управленцы структурного подразделения, дирекции или дороги, зачастую не имея реальной возможности вли-ять на этот фактор. В дора-ботанном проекте предусмо-трено, что полностью премия не начисляется только вино-вным работникам, а также их руководителям. Кроме того, тестирование показало, что ограниче-

ние права руководителей филиалов актуализировать показатели премирования приводит к длительному процессу согласования до-кумента. Решение нашли в том, что филиалы получи-ли право самостоятельно определять направления по совершенствованию мотива-ции труда, то есть изменять или добавлять показатели премирования второго и третьего уровней с учётом местной специфики. В итоговом документе была предусмотрена возможность

увеличить размер пре-мии работникам при росте объёмов перевозок, улучше-нии показателей к плановым параметрам. В июле 2010 года положение о трёхуровневой систе-ме премирования в ОАО «РЖД» было утверждено. Уже получены определён-ные результаты – средний размер текущей премии в I квартале 2012 года возрос к аналогичному периоду на 2,5 процентных пункта и со-ставил более 30% тарифного заработка.

более 22,5 тыс. вопросов и предложенийпоступило в комиссии

по вопросам премирования

структурных подразделений

shu

tter

sto

ck.c

om

imag

e ba

nk/

foto

ban

k.co

m


Гость номера>

Линия трендаЭкономический кризис, который Россия пережила недавно, обострил существующие сложности на рынке труда и добавил новые. Так, дефицит квалифицированных кадров усугубился необходимостью внедрения новых мотивационных программ. Во многих отраслях уровень лояльности персонала всё ещё ниже докризисного

Юлия Сахарова, президент Ассоциации консультантов по персоналу

последнее время отмечается рост применения всех инструментов материальной и нематериальной мотивации. Рабо-тодатели стараются

создать более комфортные усло-вия труда, занимаются вопросами взаимоотношений в коллективе, улучшают состояние рабочих мест, расширяют социальный пакет. Ещё большее значение имеют материаль-ные стимулы. Уровень зарплат пока ниже, чем до начала кризиса. Но повышение мотивации идёт сейчас не столько за счёт увеличения разме-ра оклада, сколько за счёт внедрения новых систем премирования. Это также способствует росту эффектив-ности, производительности труда1, которая в России в пять раз ниже, чем

в развитых странах. Один из основ-ных трендов – привязка переменной части премии к личному результату, например, через показатели KPI.

Надо сказать и о том, что в по-следние годы меняются приоритеты самих работников. Люди стараются выбирать, где им будет интересно. Раньше многие буквально жили на работе, пытались как можно больше заработать, построить карьеру. Теперь это постепенно отходит на второй план: развивается процесс поиска баланса между трудом и личной жиз-нью. И с этим нельзя не считаться. Значительное влияние на формиро-вание этой тенденции оказал кризис. Часть компаний, понимая, что после спада вновь потребуются профессио-

нальные кадры, сократила продол-жительность рабочего дня. В таком режиме люди трудились год-два, в результате сформировалась привычка уделять больше времени себе, се-мье, хобби. Некоторые решили: хотя зарплата и ниже, есть определённая личная свобода, которую хочется сохранить. Поэтому популярность приобретают альтернативные формы занятости. В том числе удалённые и проектные виды работы. Но по-добный опыт, очевидно, подходит далеко не для всех отраслей.

Относительная стабилизация эко-номики привела к активизации ряда других тенденций. В прошлом году пошла волна различных профессио-нальных миграций. У людей уже нет страха перед сменой работы. Средняя продолжительность труда на одном месте зачастую невелика. Человек приходит на работу, приобретает но-

Компаниям всё сложнее искать на рынке кадры должного уровня квалификации. Усилился тренд на подготовку своего резерва, создание корпоративных учебных программ. То есть идёт переход на систему образования, где теория не отделяется от практикиВ

вые знания, получает квалификацию и хочет двигаться дальше. Это вы-нуждает работодателей просчитывать свои риски.

Влияние на рынок труда оказыва-ют также демографические пробле-мы. Это связано с тем, что на рубеже веков Россия прошла период низкой рождаемости, который теперь при-водит к дефициту кадров. В послед-ние годы остро стоит и проблема миграции работников (в том числе в другие страны), и невозможность за-менить их в полной мере молодыми сотрудниками. Причём если рань-ше в основном говорили о нехватке рабочих и технических специали-стов, то сейчас дефицит отмечается практически во всех областях.

Ситуация усугубляется имеющими-ся проблемами в сфере образования. Учебные заведения ориентированы в большей степени на спрос со стороны населения, чем работодателя. Кроме того, в своё время у нас произошёл перекос в сторону гуманитарных спе-циальностей. Несмотря даже на то, что уже и на государственном уровне неоднократно шла речь о нехватке технических специалистов и рабочих кадров, тренд пока не изменился. Последние опросы школьников по-казывают, что на первое место они по-прежнему ставят высшее образо-вание, связанное с юриспруденцией и экономикой. Также у молодёжи растёт спрос на управленческие спе-циальности.

Но работу по полученной профес-сии и в желаемом регионе после обу-чения могут найти не все. Возникает хаотичная мобильность работников по территориям, между отраслями и профессиями. И неудивительно, что всё большую популярность приоб-ретёт профориентационное тестиро-вание. Оно помогает абитуриентам выбрать соответствующую их лич-ностным особенностям и задаткам профессию. А работодателям найти наиболее подходящего сотрудника.

Однако пока компаниям всё сложнее искать на рынке кадры того уровня и квалификации, которые

нужны для занятия какой-либо ва-кансии. Поэтому усилился тренд на подготовку своего резерва, создание корпоративных учебных программ. Речь не обязательно идёт о возникно-вении специализированных подраз-делений внутри самой организации, это может быть реализовано путём сотрудничества с профильными учебными заведениями. То есть идёт переход на систему образования, где теория фактически не отделяется от практики. Подобный подход, напри-мер, давно существует в Германии.

Ещё один тренд – подготовка кадров через наставничество. Это также по-могает повысить мотивацию персо-нала: молодое поколение получает серьёзный опыт, а сотрудники пред-

пенсионного возраста чувствуют, что их знания и они сами как специали-сты востребованы.

Говоря о тенденциях последних лет, можно отметить и усиливающи-еся процессы глобализации. Посте-пенное стирание границ государств, развитие социальных сетей, которые уже используются работодателями всего мира для поиска новых спе-циалистов, ведут к тому, что люди, особенно молодёжь, с лёгкостью уезжают за границу. Счёт идёт уже на миллионы, по оценкам, только с 2008 года работу за рубежом нашли около 1,2 млн россиян. Немалую роль играет и повышение роли знания иностранных языков. Оно не только

является конкурентным преиму-ществом в России, но и позволяет быстрее интегрироваться в миро-вое сообщество. Впрочем, и в нашу страну приезжает большое число иностранных специалистов, которые хотят научиться секретам ведения бизнеса в России.

В целом ситуация на рынке тру-да меняется достаточно быстро. Говорить о том, что все имеющие-ся сейчас тенденции сохранятся в долгосрочной перспективе, доста-точно сложно. Но часть проблем, в том числе касающихся «кадрового голода», необходимости обучения сотрудников, повышения их мотива-ции, очевидно, будет актуальна ещё длительное время.

pho

ton

on

sto

p/ea

st n

ews

1 В денежном выражении (по данным ис-следования компаний McKensey «Эффек-тивная Россия»)


Тенденции>

Возрастной порог

Неблагоприятные демографические тенденции, помноженные на экономические неурядицы прошлого, обернулись сложной проблемой для железнодорожных компаний многих стран мира. Рост среднего возраста работников при слабом притоке молодёжи породил острый дефицит квалифицированных специалистов

Удар по кадрамОтличительной чертой трудовых коллективов многих железнодо-рожных компаний стала очень низкая доля молодёжи (работников в возрасте до 30 лет). Например, у германской Deutsche Bahn средний возраст сотрудников приближается к 50 годам. Аналогичная ситуация сложилась в крупнейшей североаме-риканской компании Union Pacific.

Проблема связана с демографи-ческими тенденциями в развитых странах, старением населения в целом. Это приводит к неуклонному сокращению количества выпускни-ков – потен циальных претендентов на вакансии. В США ситуация была усугублена массовыми сокраще-ниями персонала и банкротствами перевозчиков в 1970–1980-х годах, что было спровоцировано падением грузооборота. Сегодня, когда по-казатели работы железнодорожных компаний пошли в гору, дефицит квалифицированных кадров грозит стать хроническим. Только в США в нынешнем году железнодорожные компании планируют нанять 15 тыс. дополнительных сотрудников, более 6,5% существующего штата. Но если в 2009 году пенсионного возраста достигли 17% работников американ-ских компаний, то в 2019 году этот показатель превысит 48%.

Дорогу пенсионерам?Сложившаяся ситуация побуждает компании искать пути для поощре-ния зрелых и пожилых сотрудников к продолжению трудовой деятель-ности и позднему выходу на пенсию. С этой целью Deutsche Bahn разра-ботала специальную программу DB Experience, ориентированную на развитие работников с учётом воз-растных особенностей.

Компании пришлось модифициро-вать ранее действовавшие програм-мы повышения квалификации, а также изменить принципы аттеста-ции персонала. Важная роль теперь отводится поощрению обмена опы-том как непосредственно на рабочих

местах, так и между подразделения-ми. Поддержание таких коммуни-каций вменено в обязанности всех линейных менеджеров, для каждого из которых подготовлено специаль-ное руководство. Регулярно прово-дится мониторинг процессов обмена опытом. Менеджмент Deutsche Bahn стремится изменить привычные представления, доказывая, что даже на закате карьеры человек может обрести новую мотивацию и про-должать трудиться. Также внедрена система «раннего реагирования», отслеживающая ситуацию. Она базируется на данных о прогрессе молодых сотрудников, лояльности работников, состоянии их здоровья и возрастной структуре ключевых

должностей. Задача – обеспечить предсказуемость движения кадров по каждой из специальностей.

Уроки физкультурыПродолжительность активной ка-рьеры зависит, очевидно, от физи-ческого здоровья. С возрастом число дней, проведённых на больничном, увеличивается. Поэтому в Deutsche Bahn помогают работникам поддер-живать себя в хорошей физической форме как с помощью фитнеса и вну-трикорпоративных спортивных со-ревнований, так и через образование (специализированные семинары) и даже диеты. Помогая сотрудникам в решении проблем со здоровьем, компания опирается на собственный

Сложившаяся на рынке труда ситуация побуждает компании искать пути для поощрения зрелых и пожилых сотрудников к продолжению трудовой деятельности и позднему выходу на пенсию

shu

tter

sto

ck.c

om

DB

AG


Тенденции>

Несмотря на сложную конъюнкту-ру, Deutsche Bahn взяла на себя вы-сокие обязательства по сохранению рабочих мест. Начиная с 1996 года ни в одном из германских подразделе-ний компании не было увольнений, связанных с операционными изме-нениями. Текучесть кадров в послед-ние годы не превышает 2%, средний стаж работы в компании прибли-жается к 24 годам. Максимально использовать имеющиеся ресурсы Deutsche Bahn позволяет и новый подход к заполнению вакансий, со-гласно которому приоритет отдаётся уже работающим сотрудникам.

Особое внимание уделяется наи-более дефицитным кадрам – квали-фицированным инженерам. Уни-верситеты выпускают всё меньше

специалистов данного профиля, а пожилые инженеры часто не могут найти работу, поскольку их знания не соответствуют современным тре-бованиям. Специально для инже-неров старше 50 лет Deutsche Bahn совместно с федеральной службой занятости Германии организовала специальные курсы повышения ква-лификации.

В 2008 году обучение по этой программе прошли инженеры по электрике и механике, после сда-чи экзаменов получившие работу в компании. В качестве базовых требо-ваний соискатели должны были хо-рошо знать пневматику, гидравлику, основные принципы работы машин и электродвигателей. Слушателей

программы обучали теоретическим и практическим аспектам организа-ции железнодорожного транспорта, работы подвижного состава и его технического обслуживания.

Даёшь молодёжьСпециальную национальную про-грамму по развитию персонала не-сколько лет назад приняло и пра-вительство США. Однако в Америке усилия властей и образовательных учреждений, таких как Технологи-ческий университет Мичигана, уни-верситеты Иллинойса и Висконсина, направлены, главным образом, на подготовку молодых кадров.

Дело в том, что чрезвычайно по-пулярное в начале ХХ века специали-зированное высшее железнодорожное

образование спустя сотню лет стало настоящей экзотикой в США. Теперь здесь пытаются заново создать систе-му подготовки молодых инженеров. Например, благодаря этим усилиям впервые за многие годы появились новые учебники по железнодорож-ному делу. С 1999 по 2009 год доля работников младше 30 лет в штате североамериканских компаний вы-росла с 8,7% до 10,9%.

Активно работают с молодёжью и в Deutsche Bahn. Компания ежегодно проводит программы дополнитель-ного образования, охватывающие более 25 специальностей. Их вы-пускникам практически гаранти-ровано трудоустройство – более 94% слушателей зачисляют в штат сразу

по окончании курса. Для тех, чьи знания не соответствуют требова-ниям образовательных программ, проводятся тренинги системы Chance Plus, позволяющие в режиме интернатуры подтянуться до не-обходимого уровня. В 2010 году по программе дополнительного обра-зования были наняты 2887 молодых людей; 1600 интернов, в том числе 400 – по программе Chance Plus; а также 717 выпускников 342 школ Гер-мании, с которыми Deutsche Bahn имеет соглашение о сотрудничестве. В компании рассчитывают, что в период до 2015 года выпускники про-грамм дополнительного образования обеспечат 74% потребностей в новых сотрудниках.

штат врачей, социальных консуль-тантов и психологов.

В американской Union Pacific аналогичная, по сути, программа Wellness действует уже четверть века. Особое внимание здесь уделяют профилактике диабета, астмы, высо-кого кровяного давления, стрессов, курения, избыточного веса, депрес-сии. Работающие в Union Pacific медицинские специалисты опреде-ляют оптимальные физиологические параметры для каждого сотрудника и обучают приёмам, которые позво-ляют снизить риск возникновения перечисленных проблем. Ежегодно компания направляет на эти цели более $4 млн. Часть этих средств идёт на стимулирование работников самим задуматься о здоровье, напри-мер, отказаться от курения.

Но изменить привычный подход непросто, даже когда известен пра-вильный путь. До 2004 года в голов-ном офисе Union Pacific никак не могли организовать правильное пи-тание сотрудников. В качестве основ-ных блюд столовая предлагала лишь различные виды жареного мяса, а на гарнир – картофельное пюре. Решить проблему помог переезд в новый офис. Для новой столовой был вы-бран оператор, ориентированный на здоровое питание.

Расширить горизонтОдним из вариантов тактического решения кадрового вопроса может быть «переброска» персонала с одно-го участка на другой с прохождением соответствующих курсов обучения. Успешность подобного подхода в Deutsche Bahn оценивают по числу сотрудников в возрасте от 50 лет, перешедших на другие должности внутри компании после повышения квалификации. В 2008 году подоб-ным образом поступили более 300 человек, а в 2009 году на эту возраст-ную группу пришлось 8% вновь наня-тых сотрудников. Такой показатель выглядит ещё более впечатляющим, если учесть непростую экономиче-скую ситуацию в Европе.

Одним из вариантов тактического решения кадрового вопроса может быть переброска персонала с одного участка на другой с прохождением соответствующих курсов обучения

Источник: U.S. Railroad Retirement Board

Доли основных возрастных категорий в штате американских железных дорог, (в %)

от 50 лет

30-49 лет

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

до 30 лет

Демографическая структура штата железных дорог в 2009 г.

Германия (Deutsche Bahn)до 19лет

20-24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

от 60

187 чел.0,1%

3,0%

5,4%

6,5%

12,8%

16,0%

18,4%

20,0%

14,8%

3,0%

100,0%

0,1%

3,0%

7,8%

10,5%

12,3%

11,7%

11,7%

16,0%

18,4%

8,4%

100,0%

4 835 чел.

8 751 чел.

10 613 чел.

20 763 чел.30 908 чел.

266 чел.

7 448 чел.

19 535 чел.

26 270 чел.

26 025 чел.29 318 чел.

30 004 чел.29 213 чел.

32 623 чел.40 156 чел.

24 079 чел.

4 894 чел.

46 044 чел.

21 119 чел.

162 774 чел.

250 277 чел.

США

Источник: Deutshe Bahn Sustainability Report, U.S. Railroad Retirement Board

В настоящее время ОАО «РЖД» и Deutsche Bahn реализуют ряд совместных проектов в области развития кадрового потенциа-ла. Среди них программа «Молодые про-фессионалы» по организации совмест-ных стажировок высокопотенциальных молодых руководителей и специалистов, программы по переподготовке и повыше-нию квалификации для руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД».С 2010 года на базе Высшей школы ме-неджмента СПбГУ действует созданный по инициативе ОАО «РЖД» и Deutsche Bahn Центр международной логистики и управления цепями поставок, работа которого направлена на развитие про-грамм высшего и дополнительного про-фессионального образования в области логистики.В декабре 2011 года в Париже президен-том ОАО «РЖД» Владимиром Якуниным и председателем правления Deutsche Bahn д-ром Рюдигером Грубе был подписан Меморандум о сотрудничестве в области развития кадрового потенциала, систе-матизирующий и расширяющий мас-штабы двусторонних проектов в области управления человеческими ресурсами.

СПравка

Синхронное движение

30 32 34 35 38 38 41 43 43 43 43 42 42 42 43

62 60 57 55 53 52 50 49 48 47 46 45 45 46 46

8 9 9 11 9 10 9 9 9 10 11 13 13 13 11


Судебная практика>

Увольнение без нарушенияПо традиции подавляющее большинство трудовых споров разрешается во внесудебном порядке. И, даже если речь идёт о дисциплинарном проступке, работник и работодатель стараются уладить конфликт «полюбовно». Но на практике заявления «по собственному желанию» нередко оборачиваются для работодателей судебными исками и многотысячными выплатами. Как избежать такого развития событий?

о данным Департамента управления персоналом ОАО «РЖД», за 2010 год по решению суда было вос-становлено 52

работника компании, в 2011 году – 26. И в отдельных случаях пренебреже-ние законом обошлось работодателю в сотни тысяч рублей.

Как правило, суд встаёт на сторону работника из-за нарушений процеду-ры увольнения. При этом значитель-ная часть судов оборачивается восста-новлением на работе уволенных по собственному желанию.

Несобственное желаниеПо словам главного специалиста от-дела учёта личного состава аппарата управления Департамента управле-ния персоналом ОАО «РЖД» Елены Рыбиной, формулировка «по соб-ственному желанию» нередко исполь-зуется работодателем, чтобы быстро и без хлопот расстаться с проштрафив-шимся работником, а не увольнять его за совершённый проступок. «На практике ему предлагают написать заявление «по собственному жела-нию» и увольняют в тот же день, хотя законом предусмотрена двухнедель-ная отработка. Затем работник идёт в суд, заявляет, что ему не дали воз-можности отработать эти две недели, то есть лишили права отозвать в этот промежуток времени заявление. На этом основании его восстанавливают на прежнем рабочем месте, таких случаев большинство», – говорит Еле-на Рыбина.

В июле 2011 года слесарь по ремон-ту подвижного состава 4-го разряда участка текущего отцепочного ремон-та вагонов был уволен по п. 3 ст. 77 ТК РФ – по собственному желанию. В суде он утверждал, что заявление было написано под давлением, требовал восстановить на работе, взыскать заработную плату за время вынуж-денного прогула и компенсацию морального вреда (50 тыс. руб.). Суд

согласился, что работодатель нару-шил процедуру увольнения, отказав слесарю в двухнедельной отработке. В результате приказ об увольнении был признан незаконным, истец восста-новлен на работе, в его пользу взыска-ны средний заработок (56,6 тыс. руб.) и компенсация (300 руб.).

В марте 2010 года по собственно-му желанию был уволен слесарь-электрик по ремонту электрообору-дования 5-го разряда ремонтного локомотивного депо Дирекции по ремонту тягового подвижного соста-ва. В ходе судебных разбирательств выяснилось, что заявление на уволь-

нение было написано им 23 февраля, а спустя четыре дня по почте отозва-но. Доказательством в суде послужило почтовое уведомление о вручении работодателю извещения об отзыве заявления. Суд признал увольнение незаконным, восстановил работ-ника на прежнем месте, взыскал с работодателя заработную плату (29 тыс. руб.), компенсацию мораль-ного вреда (12 тыс. руб.) и госпошлину (1,5 тыс. руб.).

«Если работник совершил дисци-плинарный проступок, то его нужно увольнять за виновные действия. Главное – точно соблюсти процедуру применения дисциплинарного взы-скания», – отмечает Елена Рыбина.

Алкоголь нужно доказатьЗачастую сотрудники, уволенные по пп. «б» п. 6 ст. 81 ТК РФ (появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения), без труда восстанавлива-ются из-за того, что должным обра-зом не проводится их медицинское освидетельствование.

В ноябре 2009 года машинист буль-дозера 6-го разряда восстановительно-го поезда был уволен по пп. «б» п. 6

П

52 работника

было восстановлено по решению суда в ОАО

«РЖД» за 2010 год, в 2011 году – 26

shu

tter

sto

ck.c

om

ИТА

Р –

ТАС

С

риа

«но

вост

и»


Судебная практика>

в суде (10 тыс. руб.), а также госпош-лина (4 тыс. руб.).

«Проблема в том, что работники служб управления персоналом, как правило, не запрашивают информа-цию о наличии вакансий в других структурных подразделениях ОАО «РЖД», расположенных в данной местности, – говорит Рыбина. – И, со-ответственно, не предлагают работ-никам подходящую работу».

Аналогичная ситуация складыва-ется и при сокращении штата, когда работнику по закону также обязаны предложить все имеющиеся вакансии. Всплеск таких нарушений наблюдался и при выделении филиалов в ДЗО.

В феврале 2008 года по сокращению численности или штата (п. 2 ст. 81 ТК

РФ) был уволен начальник железно-дорожной станции отделения доро-ги. В суде работник потребовал вос-становить его в той же должности во вновь созданной структуре – Дирек-ции управления движением. Район-ный суд в удовлетворении исковых требований отказал. Но краевой суд кассационным определением восста-новил начальника станции в долж-ности, указав, что суд первой ин-станции не принял во внимание ряд нормативных актов. Согласно ч. 5 ст. 75 ТК РФ, изменение подведомствен-ности (подчинённости) организации или её реорганизация (слияние, присоединение, разделение, выде-ление) не могут являться основанием для расторжения трудовых договоров с работниками, если они соглас-

ст. 81 ТК РФ. По решению суда он был восстановлен на работе, а в его пользу взысканы средний заработок за время вынужденного прогула (44,2 тыс. руб.) и компенсация морального вреда (3 тыс. руб.). Суд пришёл к заключе-нию, что вывод руководства дороги об алкогольном опьянении работника был основан только на предположе-ниях – медицинское освидетельство-вание не проводилось.

В декабре 2010 года помощник ма-шиниста тепловоза 8-го разряда экс-плуатационного локомотивного депо был уволен за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей – появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения. И в этом случае суд встал на сторону работ-ника, так как не были представлены бесспорные доказательства алкоголь-ного опьянения. Как результат – вос-становление на работе, взыскание с ответчика заработной платы за время вынужденного прогула (33,5 тыс. руб.) и судебных расходов (17,8 тыс. руб.).

Окончательный вывод о наличии у работника признаков опьяне-ния, влекущий правовые послед-ствия (увольнение), может сделать только соответствующее лечебно-профилактическое учреждение. А карта регистрации признаков упо-требления алкоголя, на основании которой был уволен помощник машиниста, является лишь докумен-том для направления работника на освидетельствование в наркологиче-ский диспансер, по мнению суда.

Есть где поработатьДругая группа частых нарушений – при увольнении по п. 8 ст. 77 ТК РФ (отказ работника от перевода на другую работу, необходимую ему в соответствии с медицинским заклю-чением).

В мае 2011 года монтёр пути 4-го разряда бригады по неотложным работам дистанции пути был уво-лен по этой статье на основании заключения врачебно-экспертной

ны работать на новых условиях. И поскольку в штатном расписании образованной дирекции должность начальника станции была сохранена и незаконно уволенный работник согласен работать, то оснований для отказа в восстановлении на работе у суда не было. В пользу работника был взыскан средний заработок за время вынужденного прогула (свыше 1 млн руб.).

В апреле 2011 года по сокращению штата был уволен старший дорожный мастер дистанции пути, но затем восстановлен. В своём решении суд отметил, что процедура прекраще-ния трудового договора с истцом была проведена с нарушением требований ст.180 ТК РФ, так как работодатель не

предложил работнику другой рабо-ты. То есть исчерпывающие меры по трудоустройству работника не были предприняты. В этом случае были взысканы заработная плата (656 тыс. руб.), компенсация мораль-ного вреда (50 тыс. руб.) и госпошли-на (9,9 тыс. руб.).

Недоказанные нарушения Немалая часть судебных исков свя-зана с восстановлением уволенных за нарушения требований охраны труда, повлекшие тяжкие послед-ствия (несчастный случай на произ-водстве, авария, катастрофа), то есть по пп. «д» п. 6 ст. 81 ТК РФ. Основные причины две. Работник виноват, но нарушена процедура привлечения к дисциплинарной ответственно-

комиссии, которая рекомендовала ему по состоянию здоровья работу сигналиста. Решением районного суда он был восстановлен на работе из-за нарушения процедуры уволь-нения. Работодатель не предложил работнику все имеющиеся на момент увольнения вакантные должности, не связанные с движением поездов. При таких обстоятельствах суд пришёл к выводу, что приказ о прекращении трудового договора с монтёром нельзя признать законным. В пользу работ-ника, кроме заработной платы, были взысканы компенсация морального вреда – 5 тыс. руб. и возмещение рас-ходов на оплату услуг представителя в суде – 10 тыс. руб.

В октябре 2010 года технолог 2-й категории путевой машинной станции (ПМС) Дирекции по ремон-ту пути была уволена по п. 8 ст. 77 ТК РФ, но затем восстановлена по решению суда. В соответствии со ст. 73 ТК РФ работодатель должен был

сти. Другой вариант – процедура соблюдена, но уволен сотрудник, в действиях которого отсутствует состав дисциплинарного проступка, то есть «стрелочник».

В августе 2009 года был уволен монтёр пути 5-го разряда дистанции пути отделения дороги из-за того, что не исполнил свои прямые обя-занности. Находясь на работе 25 мая, он не закрепил плети железнодо-рожного полотна, из-за чего в июне произошёл сход вагонов поезда. Нерасторопность кадровиков дала суду повод для восстановления его на работе. Суд принял во внимание ряд обстоятельств: монтёр был уволен в период пребывания в отпуске, а привлечён к дисциплинарной ответ-ственности позднее одного месяца со дня обнаружения проступка. Кроме того, в суде работник доказал, что сход произошёл, когда он находился на учёбе, поэтому перезакрепить плети полотна не мог. В его пользу были взысканы заработная плата (226 тыс. руб.), компенсация мораль-ного вреда и судебных расходов (по 1 тыс. руб.), а также госпошлины (6 тыс. руб.).

В феврале 2010 года из-за нару-шения правил по охране труда при эксплуатации локомотивов и мо-торвагонного подвижного состава был уволен машинист тепловоза 11-го разряда локомотивного депо. Нарушение не было документально подтверждено актом, экспертным за-ключением, постановлением феде-рального инспектора по охране труда, поэтому суд посчитал, что у работо-дателя не было оснований для уволь-нения. Возникновение аварийной ситуации, требовавшей экстренных действий по остановке состава, как и провоз постороннего лица на под-ножке тепловоза и создание в связи с этим опасности, также остались не-доказанными. При таких обстоятель-ствах суд восстановил машиниста на работе, взыскал заработную плату (104 тыс. руб.), компенсацию мораль-ного вреда (1 тыс. руб.) и госпошлины (7,2 тыс. руб.).

предложить истцу иную имеющую-ся работу, не противопоказанную работнику по состоянию здоровья. Суду же были представлены сведе-ния о вакансиях в ПМС на станции, где женщина работала на момент увольнения. Однако стороной трудо-вого договора – юридическим лицом и работодателем – является ОАО «РЖД», на которое по закону возложе-на обязанность по предоставлению вакантных должностей при проведе-нии процедуры увольнения в той же организации, включая все филиалы и структурные подразделения в этой местности. И, поскольку в суде от-ветчик не доказал, что подходящие вакансии отсутствуют, увольнение было признано незаконным. Техно-лог была восстановлена на работе, в её пользу взысканы заработная плата за время вынужденного про-гула (144,2 тыс. руб.), компенсация морального вреда (5 тыс. руб.) и рас-ходов на оплату услуг представителя

«Если работник совершил дисциплинарный проступок, то его нужно увольнять за виновные действия. Главное при этом – точно соблюсти процедуру применения дисциплинарного взыскания»

shu

tter

sto

ck.c

om


Советы эксперта>

эффективных приёмов мотивации

Вопрос о том, как подобрать ключи к сердцу и разуму сотрудников, не даёт покоя ни руководителям, ни специалистам кадровых служб. Особую же сложность представляет мотивация работников умственного труда

Николай Стеблянский, кандидат педагогических наук, директор Корпоративного университета ОАО «РЖД»

эпоху меняющейся экономики, эпоху фанка, как на-звали её Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстале, не компании выбира-ют людей, а люди

выбирают компании. В журнале Harvard Business

Review-Россия были опубликованы результаты исследования, посвя-щённого изучению глубинных мотивационных факторов, влияю-щих на эффективность деятельности работников умственного труда. По данным учёных Гарвардской школы бизнеса, более 500 менеджеров твёр-до уверены, что главным фактором, влияющим на мотивацию подчи-нённого и его эмоциональное со-стояние, является признание заслуг (официальное либо неформальное). Далее по степени значимости идут вознаграждение, психологическая поддержка коллег, помощь в дости-жении целей и чёткость в постанов-ке задач.

Когда же учёные изучили мнение самих сотрудников, то выяснилось, что для них первостепенное значе-ние имеет самостоятельное достиже-

ние успеха в работе, пусть даже этот успех является промежуточным. С успехом всё достаточно прозрачно – каждый из нас, вне зависимости от стажа и должности, в большей или меньшей степени испытывает моральное удовлетворение от ка-чественно выполненной работы и чувство профессионального азарта от появившейся возможности шагнуть вперёд навстречу новому вызову. Но почему же для сотрудников так важ-на самостоятельность? Тем более что

русской ментальности исторически чужд дух индивидуализма.

Речь идёт не о работе «вне коман-ды» и навязывании столь популяр-ной и несвойственной русскому человеку идеи «самодостаточного» индивидуализма. Речь идёт о степе-ни мотивации каждого работника и её прямой зависимости от действий непосредственного руководителя. Иными словами, мотивация напря-мую зависит от значимости стоя-щих целей и задач, от того, какие

более 500 менеджеров

твёрдо уверены, что главным фактором,

влияющим на мотивацию подчинённого

и его эмоциональное состояние, является

признание заслуг

Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстале «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта», издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2011 г., 296 стр.Предупреждён – значит вооружён. Книгу шведских профессоров-новаторов следует прочитать, чтобы понимать суть происходящих вокруг нас процессов, видеть истинные причины изменения социального поведения людей и куль-туры, быть готовым к свободе выбора и понимать значимость своей роли в процессе зарождения новой глобальной экономики. «Бизнес в стиле фанк» – труд, который заставляет серьёзно задуматься над мно-гими происходящими в мире событиями.

Светлана Иванова «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?», издательство «Альпина Паблишерс», 2011 г., 288 стр.Данная работа – одно из лучших прак-тических пособий по мотивации персо-нала. В книге подробно рассматриваются вопросы повышения эффективности работы сотрудников. Автор приводит описания инструментов и методик, ис-пользуемых российскими и западными компаниями, с целью внедрения ком-плексных систем развития и мотивации персонала в соответствии с бизнес-целями, корпоративной культурой и индивидуальными потребностями работ-ников.

книжная полка

Вim

age

ban

k/ge

tty

imag

es/f

oto

ban

k.co

m

ico

nic

a/ge

tty

imag

es/f

oto

ban

k.co

m


Советы эксперта>

го бума люди крайне некомфортно чувствуют себя в ситуации, когда не все «переменные» известны.3. Не меняйте что-либо в жизни сотрудника без веских на то осно-ваний («переезд» на новое место, переход в другой отдел, выполнение дополнительных неспецифических задач).4. Уделяйте внимание качеству и отлаженности процесса выполнения работы сотрудником.

Для работы с «создающими новое»5. По возможности вовлекайте сотруд-ника в процесс постановки задачи, учитывайте его мнение как эксперта. 6. Устраивайте неформальные коллек-тивные дискуссии и мозговые штур-мы. В ходе подобных мероприятий каждый имеет право высказать своё мнение, что способствует развитию вовлечённости и творческого мышле-ния персонала.7. Не вмешивайтесь в процесс выпол-нения задачи без веских на то осно-

ресурсы представлены сотруднику в помощь, целесообразно ли ис-пользуется его интеллектуальный потенциал и как часто руководитель и работники кадровых служб отме-чают его победы.

Очевидно, что мотивация персона-ла – дело непростое. Составить список универсальных инструментов, эф-фективно работающих в отношении каждого сотрудника, невозможно. Для выделения наиболее действен-ных мотиваторов условно разделим

ваний, предоставьте сотрудникам (особенно молодым специалистам) возможность самостоятельно найти пути решения задачи. Естественно, это не исключает возможности помо-щи с вашей стороны.8. Защищайте сотрудников от не-свойственных их должности задач. Систематически выполняя объём-ные «неспецифические» задания, сотрудники постепенно теряют интерес к основной деятельности и утрачивают свои профессиональ-ные навыки. Помните, несмотря на великий соблазн такого подхода, специалист во всём – это специалист ни в чём. 9. Всячески отмечайте и поощряйте проявления взаимной поддержки в коллективе. Стремитесь к тому, что-бы каждый сотрудник, оказывающий помощь, ощущал ценность и важ-ность своих действий.10. Способствуйте формированию в коллективе культуры обмена знания-ми и идеями.

линейный персонал умственного труда на два типа, в зависимости от преобладания выполняемых ими тех или иных задач:

Тип № 1 – сотрудники, «поддержи-вающие процессы» (в данную группу входят те, чья профессиональная деятельность связана с разработкой и внедрением различных инструкций и нормативных документов. Как пра-вило, их работа проходит по задан-ному алгоритму и характеризуется соблюдением имеющихся правил и

Универсальные правила11. В целом, в работе с коллективом всегда замечайте победы своих кол-лег и подчинённых. Нет ничего более приятного для человека, чем звук его собственного имени. А если к имени добавили слова похвалы или вни-мания – эффект усиливается. Если успехов нет – похвалите за стабиль-ность. Это тоже результат. Привле-кайте сотрудников к выполнению однодневных задач. Положительный мотивирующий эффект «удачного рабочего дня» будет обеспечен. При умеренном системном применении подобного подхода у сотрудника по-вышается мотивация, увеличивается скорость работы. Дух победы – вели-кая сила! 12. Будьте всегда готовы подбодрить, подсказать, поддержать и конструк-тивно покритиковать. Проявляйте искреннюю заботу о коллегах. И тогда профессиональная апатия и де-мотивация сотрудников обойдут ваш коллектив стороной.

нормативов, зарегламентированным подходом к решению проблем).

Тип № 2 – сотрудники, «создающие новое» (в состав группы входят те, кто непосредственно занят исследо-ваниями, испытаниями, конструи-рованием, проектированием, раз-работкой новых образцов и поиском нестандартных решений).

В таблице приведены ключевые мотивационные и демотивационные факторы для каждой из этих групп. Руководитель в работе с подчинён-ными должен учитывать их в зависи-мости от преобладания типа задач, выполняемых подчинённым, и его индивидуальных психологических особенностей.

Следующие простые, но крайне эффективные приёмы помогут подо-брать ключи к мотивации сотрудни-ков умственного труда.

Для работы с «поддерживающими процессы»1. Ставьте задачи чётко, недвусмыс-ленно. Будьте при этом последова-тельны. Это само по себе мотивирует. Кроме того, когда руководитель так действует, он может ожидать подоб-ного от коллег и подчинённых.2. По мере возможности делитесь информацией с коллегами и подчи-нёнными. В эпоху информационно-

Сотрудники, «поддерживающие процессы»

Сотрудники, «создающие новое»

Что мотивирует? Что демотивирует? Что мотивирует? Что демотивирует?

Четкая, «директив-ная» постановка задач

Нечеткая постанов-ка задач

Вовлечение в про-цесс постановки задачи

«Директивная» по-становка задач

Наличие регламен-тов и процедур по основным направ-лениям деятель-ности

Отсутствие четких «правил игры»

Возможности для творчества

Переизбыток проце-дур и регламентов

Ощущение контро-ля над ситуацией

Отсутствие кон-троля

Высокая степень ответственности за выполняемое дело

Избыточный кон-троль со стороны руководства

Внимание качеству процесса выполне-ния работы

Невнимание к про-цессу выполнения работы

Внимание резуль-тату выполнения работы

Избыточное внима-ние к процессу вы-полнения работы

Сформировавший-ся «рабочий» уклад

Переизбыток изменений

Культура, благо-приятствующая созданию знаний

Отсутствие «зон сотрудниче-ства»

Стабильность и предсказуемость

Постоянные стрессы

Систематический приток новых задач

Отсутствие новых задач

Высокая степень информирован-ности

Информационный вакуум

Обмен опытом (формальный и не-формальный)

Отсутствие возмож-ностей для расши-рения профессио-нального кругозора

Повышение ква-лификации «под задачу»

Необходимость осваивать новые функции без соот-ветствующей под-готовки

Профессиональный рост

Профессиональная стагнация

Благодарность за добросовестный труд

Недостаток похвалы

Признание успеха

Невнимание к достижениям

Составить список универсальных инструментов, эффективно работающих в отношении каждого сотрудника, невозможно

ico

nic

a/ge

tty

imag

es/f

oto

ban

k.co

m


Фокус-группа>

Елена Щеглова, замначальника станции Анисовка по кадрам и со-циальным вопросам:– Во-первых, надо внима-тельно подбирать персо-нал. Во время практики мы присматриваемся к студентам, с кандидата-ми на рабочие профессии ведём собеседования. Во-вторых, чтобы не до-пустить увольнения по соб-ственному желанию, надо заинтересовать людей. У нас есть возможность ма-териального стимулирова-ния, работники получают соцподдержку. Ещё одно направление – улучшение «климата» в коллективе. В том числе проводятся разъ-яснения происходящих реформ, анализ социаль-ных гарантий ОАО «РЖД» и других компаний. Я вижу, коллектив стал более стабильным. Изменения происходят из-за при-ятных событий: ротации кадров, беби-бума.

Ирина Иваненко, замначальника Туапсин-ской дистанции электро-снабжения по кадрам и социальным вопросам:– Из-за олимпийского строительства ситуация на рынке труда напряжённая. Поэтому на южном на-правлении есть различные региональные и зональные надбавки, которые позволя-

ют повысить зарплату. Это помогает бороться с теку-честью. Есть проблемы с машинистами автомотрис, что связано с длительно-стью их обучения – шесть месяцев и около года стажи-ровка. Всё это время у них нет самостоятельной рабо-ты, маленькие разряды. Кто это прошёл, зарабатывает хорошо. Но некоторые не хотят ждать и уходят на работу, где платят сразу.

Андрей Абламонов, замначальника ремонтно-го локомотивного депо Кинель по кадрам и соци-альным вопросам: – Важными элементами мотивации являются денежное вознаграждение и условия труда. За счёт применения пяти видов мотивации – «Личное клеймо качества», Фонд мастера, «Гарантийный пробег», классность и наставничество – нам удалось снизить текучесть работников основных профессий почти в два раза. Рост уровня общей зарплаты работников депо за четыре месяца в годовом сопоставлении составил более 6 тыс. руб. Но зарплата сама по себе – бумажки. Она эффектив-на, когда есть социальная инфраструктура, то есть работник уверен и в своём деле, и в своём тылу.

Поэтому ориентироваться следует также на развитие общей социальной состав-ляющей предприятия.

Ирина Землянская, ведущий специалист по управлению персоналом Рижско-Савёловской дис-танции СЦБ: – Специалистов СЦБ тяже-ло найти. Молодых людей даже с базовым образова-нием приходится учить на практике. Чтобы сохра-нить кадры, выделяем служебное жильё, обучаем персонал. Ждём из армии работника, обязательно сохраняем место, согласно трудовому договору вы-плачиваем подъёмные, матпомощь. Прежде чем принять на работу, про-водим собеседование. Перед увольнением тоже беседуем, если не нра-вится работа, предлагаем попробовать себя в другой профессии или на участке ближе к дому, у нас ведь дистанция более 450 км.

Александр Корягин, начальник депо Санкт-Петербург-Финляндский по кадрам и социальным вопросам:– У нас ограничены ресур-сы для того, чтобы привле-кать новых специалистов. Зарплата не самая низкая, но и недостаточно кон-курентная. Приходится

делать ставку на немате-риальное стимулирование и мероприятия, которые сплачивают коллектив. Планомерно улучшаются условия работы. Напри-мер, отремонтированы помещения, где нахо-дятся дежурные по депо и заступают на работу машинисты. Существенно повысился комфорт для локомотивных бригад в Выборге. Сближает коллек-тив и спорт. У нас есть свой спортзал, проходят разные соревнования, турниры. Людям это интересно.

Александр Курбанов, замначальника Черны-шевской дистанции пути по кадрам и социальным вопросам:– У нас текучесть кадров небольшая. Люди держатся за работу, так как знают: на их место может прийти замена. У нас зарплата хо-рошая и вовремя, а кроме железной дороги здесь нет стабильных предприятий. Тем не менее мотивация присутствует. Это компен-сируемый социальный пакет, обеспечение квар-тирами специалистов, стимулирующая премия и прочее. Плюс закрепля-ет кадры то, что мы даём людям целевые направле-ния. Работники обучаются бесплатно и возвращаются на предприятие.

Журнал «Пульт управления. Персонал» решил узнать у читателей, что необходимо делать для борьбы с текучестью кадров

Теперь на iPad и на Androidрекл

ама

Documents

Уважаемые коллеги! · 2017-11-01 · 4 п у л ь т у п р а в л е н и я.п е р с о н а л 01 2012 01 2012 п у л ь т у п р а в л е н