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Certification ™ courses

寇家伦

讲师介绍

• 《人才测评教程》、《人才测评四部曲》、《人才测评实战》、《卓越领导力开发指南》作者

• 研究方向：人才测评、胜任力模型、领导力开发

• MTS 管理者胜任素质测评系统设计者

• 清华、北大、人大、浙大等高校总裁和人力资源总监班特聘讲师，时代光华、智联招聘特约顾问，服务于中国银行、中国移动、中国一汽、伊利乳业、蒙牛集团、东风汽车、中国宝安集团、保利地产、中国远洋地产等知名企业。

Course System 课程体系

体系 System

指标及标准 Norm

技术工具Technical means

实践应用practical

applications

1.   人才测评能解决企业的哪些问

题

2.   人才测评的种类与流程

3.   人才测评的主要方法与特点

4.   人才测评项目成功的要素

1 ． 任职资格管理的内容

2 ． 工作分析的核心技术与特点

3 ． 胜任力模型的种类与开发流程

4 ． 人才测评指标操作化手册

主题 1 ：人才测评中的面试技术

主题 2 ：人才测评中的心理测验工

具

主题 3 ：人才测评中的模拟测试技

术

主题 4 ：人才测评中的评价中心技

术

主题 1 ：后备干部培养

主题 2 ：领导力开发

主题 3 ：选拔与竞聘测评

人力资源管理框架 HRM Framework

岗位及流程

组织文化

OCM

人才招聘与选拔Recruitment and selection

人才培养与开发Training and development

人才绩效及改善 Performance improvement

人才激励与薪酬Impelling & remuneration

人才战略与规划管理Human resources strategy and Planning Management

任职资格Qualificatio

n

胜任模型Competenc 

model

企业战略与核心竞争力Corporate strategy and core competitiveness

素质测评体系

传统的培训模式正在受到质疑

• 缺乏培训标准，年年做培训，岁岁不合格

• 培训对象吃错药，培训部门开错方

• 培训内容依赖讲师提供的标准化课件

• 培训计划是培训课程的叠加

• 业务部门视培训为负担

• 培训效果评估错位

• ……

为什么要对员工进行培训？

• 培训的三个层次– 满足岗位条件需要

– 满足企业发展需要

– 满足个人发展需要

培训开发的八大价值

对个人的价值•满足岗位标准需要

•提升员工绩效水平

•调动员工工作积极性

•增强员工对企业的认同感

对企业的价值•满足员工职业发展的需要

•丰富员工福利内容

•实现特定管理目标

•保持企业竞争优势

培训根本性目的

改善绩效 强化管理

改善员工达成绩效目标所需要的素质水平，如知识、能力、技能

、行为等

强化组织管理，实现企业的管理诉求，提升管理效率和管理水平

管理意识管理技能业务知识业务技能

国家标准行业准则公司制度企业文化

提升素质

在改善组织绩效和加强组织管理的同时帮助员工提升了素质水平

专业素质管理素质职业素养

培训的两种思路

• 将培训视为标准化的产品，不考虑培训对象现有的认知水平，要求所有培训对象接受同样内容与形式的培训。

• 财务制度培训

• 企业文化培训

• 将培训视为个性化的产品，考虑组织要求与培训对象实际水平之间的差异，考虑培训对象之间的差异，要求培训对象接受差异化的培训。

• 管理能力培训

• 胜任素质培训

培训对象 培训标准 培训需求 培训内容 培训过程 培训效果

管理者

职等系

岗 位

全 员

企业战略与经营目标

人力资源规划

人才培养策略与计划

培训职能

培训目标培训制度培训预算

培训项目

培训项目的六大要素

培训对象

培训标准

培训需求

培训内容

培训过程

培训效果

基于胜任模型的培训流程

• 确定培训对象 — 给谁做培训

• 明确培训标准 — 具备哪些条件即达标

• 诊断培训需求 — 对象的实际水平与标准的差距

• 设计培训内容 — 哪些内容能够缩短两者差距

• 实施培训过程 — 利用多种方法对其进行提升

• 培训效果评估 — 检验提升情况，再度诊断需求

后备干部培养体系

满足企业未来需求的管理人才储备机

制

挖掘有潜力的后备人

才

并使其具备未来能够创造企业和岗位所需

要的高绩效的过程

将企业发展和员工个人发展紧密联系的机制

后备干部培养体系要素

• 培养对象—潜力者

• 培养标准—达到什么水平

• 培养需求—自身水平与标准的差距

• 培养内容—缩短差距应掌握的东西

• 培养过程—有计划的缩短差距

• 培训评估—检验培养效果，再次确定差距

领导力开发体系

• 领导力不等于简单的领导能力，而是在特定环境条件下，高绩效管理者所具备的素质特点。

• 领导力是从胜任力理论衍生的概念，指企业各层次管理者带领团队创造更高绩效水平的能力，或者是在企业特定发展阶段内，高绩效的管理者所具备的特点。

领导力开发

• 通过深入挖掘企业特定阶段内高绩效管理者所具备的素质特点；

• 通过多种方法使管理者认识到自己与高绩效管理者所存在的差距；

• 通过多种形式帮助管理者缩短这种差距；

• 过程。

界定培训对象

利用组织结构：界定培训对象

高层

中层

基层

员工

高层后备

中层后备

基层后备

关键岗位后备

区分职等

区分职系

如何界定培训对象

界定方式 举例

以岗位划分 人力资源经理岗位培训、财务稽核员岗位培训

以职等划分 高层经理培训、后备干部培训

以职系划分 市场营销系统培训、技术研发系统培训

以部门划分 财务部培训、生产部门培训

以属性划分 新员工培训、内训师培训、内审员培训

如何界定后备干部培训的对象

• 提名或推荐机制

• 企业内部设定制度条款来实现提名或推荐候选人：

– 历史业绩

– 任职期限

– 领导评价等

• 测评考核机制

• 设定基本知识、素质潜力等区别性指标，对所有申请者进行测评考核，择优选择培训对象

如何界定领导力开发的对象

• 整体模式

• 对所有管理者进行共同开发

• 适用人数较少的情况

• 分层模式

• 职等

• 职系

• 适用人数较多的情况

定义培训标准

培训标准

• 培训标准是通过培训手段使员工具备或达到的水平。

• 员工实现绩效目标所需要具备的个人素质，包括知识、技能、能力、态度、价值观等因素。通常将这些因素划分为知识、能力与职业素养三个部分。

从绩效差异看培训标准

基本合格者

绩效优异者

任职资格

胜任力模型

履行岗位职责应具备的基本条件，用 KSAO 模型表示。

在相同的岗位上的优秀者所具备的素质特点。

培训标准的内容

培训标准

任职资格

知识要求

能力要求

经历要求

其他要求

胜任力模型

职系等胜任力模型

企业核心素质模型

领导力模型

岗位胜任力模型

如何设计后备干部培训的标准

• 后备干部通用素质模型：– 共性的工作任务所需要的素质

– 企业文化等因素所需要的素质

• 使用继任岗位相关的素质模型– 中层领导力模型

– 基层领导力模型

如何设计领导力开发的标准

• 领导力模型开发

构建胜任力模型的简化流程

找对象 找特点 找指标 找行为 找标准

基于胜任模型的培训实施案例

• 培训对象：客户经理

• 培训标准：客户经理开发性胜任模型

• 具体指标：– 客户导向

– 信息处理

– 高效沟通

– 人际亲和

– 大局观念

客户导向

指标定义 剖面 典型行为

替客户争取合理的利益，站在客户的视角分析服务的流程，尊重并理解客户的想法，反思产品或服务存在的问题，与相关部门进行积极的分享客服经验

客户视角替客户争取合理利益站在客户视角分析服务的流程

尊重客户对客户提出的需求进行深度了解帮助客户完善需求或想法顺应客户的想法，而非执拗于个人观点

反思问题总结客户反馈的各种意见从客户反馈推理产品或服务的问题用内部语言解释问题的表现

分享经验对客户服务的经验或体会进行概括性总结用实际案例对个人经验进行辅助说明将客服经验以案例或互动形式传授给其他人或部门

诊断培训需求

培训需求

• 培训需求是组织及岗位标准与培训对象实际水平之间的差距。

• 培训需求解释为什么要开展培训

• 培训需求说明通过培训解决什么问题

• 培训需求解答培训的必要性问题

培训需求类别

类别 需求内容 举例 需求特点

主观性需求

由现象导致 客服人员对待客户投诉处理拖沓 操作简单，需求指向明确，但仅限

于解决表面问题，有时难以抓住问题的本质，导致培训项目缺乏计划。由问题导致 解决客服与工程部的信息

对接与反馈问题

由主管导致 加强客服人员沟通技巧的培训

操作简单，靠经验判断，缺乏专业性指导，各部门另立山头，企业培训资源浪费严重，培训部门职责严重缺位

客观性需求

由制度导致 新员工入职培训 按制度要求执行，属于刚性需求

由管理诉求导致 OA 系统操作培训 作为提升管理效率、提升管理目的的工具。

由绩效改善导致 领导力改善提升培训操作较复杂，需求指向明确，培训项目之间衔接紧密，能够对培训项目进行系统规划，体系完整。

培训需求的层次

需求对象• 个体需求

• 群体需求

– 岗位需求

– 部门需求

– 职系（等）需求

– 整体需求

需求内容• 知识需求

• 技能需求

• 能力需求

• 态度需求

满足培训需求的策略 1

需求层次 满足策略

个体需求 个人学习、一对一指导，培训成本较高，如领导教练

群体需求

对象人数较少团队学习与自主学习相结合，个人学习与主管指导相结合，E-leavening 、视频培训等个性化的方式满足

对象人数较多 群体性培训方式，集中面授、案例研讨等方式培训成本较低，培训规模效应明显

满足培训需求的策略 2

需求内容 满足策略

知识性需求 标准化课程，可通过面授、 E-leavening 、视频培训等途径满足。

能力技能需求启发式和操作性课程。在面授过程中通过案例讨论、角色扮演、现场游戏等方式启发培训对象的认知水平和实操能力。

态度价值观需求

启发式和影响性课程。在面授过程中通过明星员工、标杆人物的经典故事，让培训对象将个人表现与明星员工形成对照，通过培训对象之间的相互评价形成有力参照，让其清晰改进的方向和方式。

诊断培训需求的两类方法

主观诊断方法•访谈法•问卷法•评议法•多角度调查

客观诊断方法•情境模拟•行为与情境面试（访谈）•心理测验•评价中心

访谈法

• 通过对被试者及其相关者进行单项或多项谈话的方式理解被试者的素质状况。

• 要求被试者及其相关者根据素质模型的要求进行针对性评价，既要有主观性评价，也要有具体的事实和行为依据。

• 此种方法存在的局限性是被试者及相关者对素质模型的了解如不够深入，会存在评价错位的风险，所提出的关键事件和典型行为与指标缺乏对应性。

• 能够深入了解情况，但效率较低。

访谈提纲

评价指标 访谈问题 素质剖面

团队领导能力 您对她的团队领导能力有何评价，您的评价依据是什么，请用具体事例进行说明。

• 团队目标把握• 尊重他人意见• 主动承担责任• 协调不同意见

指标访谈记录

团队目标把握

尊重他人意见

主动承担责任

协调不同意见

执行能力 您认为她的执行能力方面有哪些优势，存在哪些不足？请用具体的事例来说明？

• 领会上级意图• 缜密行动计划• 灵活处理问题• 及时汇报情况

指标访谈记录

领会上级意图

缜密行动计划

灵活处理问题

及时汇报情况

问卷法

• 以封闭性问卷的形式对被试者及相关者进行调查，了解其素质特征的方式。

• 问卷设计者根据素质模型的指标内容，设计出主观性评价问卷或行为性评价问卷，让被试者及相关者按要求填写问卷，以发现被试者的素质特点。

• 问卷法的风险在于被试者及相关者如对问卷调查的目的缺乏正确理解会违心的表达观点，从而提供错误的信息。

• 问卷法的优势在于成本较低、效率较高，适合大批量评价。

主观性评价问卷

行为性评价问卷

评议法

• 评议法是由被试者的相关者就其素质特征进行集中式座谈，并就其素质特征的评价达成一致性意见的方式。

• 评议法需要被试者的相关者进行集中座谈，如果相关人员错误的理解了评议的目的或有所顾忌则难以达到理想效果，较为适合开放性文化特点的企业。

• 评议法需要具有丰富经验的管理者或顾问来主持，以避免评价方向偏离主题或者评议者意见表达不充分。

评议提纲

360度反馈

客观性评价方法之：情境模拟

无领导小组讨论

公文筐测验

案例分析

模拟面谈

情境模拟

无领导小组讨论

无领导小组讨论是指几个被试者（通常 5-7人）在规定的时间里，在特定背景之中担任一个相同的角色，利用背景资料给出条件，根据考官提出的讨论规则展开讨论，并被要求最终形成小组的统一意见。考官会在被试者讨论的过程中进行同步观察，以被试者在过程中的具体表现来判定被试者的素质水平。

公文筐测验

公文筐测验也称公文处理或文件筐测试，公文筐测试是典型的情境模拟测试方法，据统计在 80%以上的评价中心测试中都会采用这种测试方法。公文筐测试是将领导者在企业管理过程中经常处理或批示的文件按照测试的要求进行加工，让被试者按照要求进行批示或处理，以对领导者的管理能力、管理潜能和管理经验进行测试。公文筐测试属于结果评定类的测试方法。

案例分析

案例分析是由考官提供给被试者一个在管理中遇到的各种现实问题，要求他们进行书面分析。考官根据被试者在分析过程中表现出来的分析能力、逻辑思维能力、独创性、说服力等被试者内在的信息加工和处理类的多项素质指标进行评估，以此来判断被试者对特定岗位的胜任程度。

诊断培训需求：个体需求

诊断培训需求：群体需求

设计培训内容

培训内容的展现形式

群体性——培训课程个体性——改善计划

培训课程设计要素

要素 作用 举例

课程名称 课程标签，表现课程内容与特点 基层管理者管理技能实训

课程编号 课程标签，便于 IT 系统管理 HK025

课程对象 适合给谁做培训 三级经理、市场人员

课程目标 课程解决什么问题 领导力开发技术

课程内容

导入部分知识模块（三级）素质剖面（二级）课程穿插案例课程互动讨论结尾与回顾（考核点提示）

见后

培训形式 实施培训的方式 面授、主题研讨、案例分享

师资风格 内容和对象所适宜的师资特征 讲授、分享、互动

培训时间 实施培训的时间长度

考核方式 结束后的培训效果评估方式 能力问卷考核、 360度反馈

其他提升形式 除讲授以外还能达到目标的其他形式 主管指导、视频培训

设计培训内容：标准化模式：基于胜任模型开发培训课程

层级 知识要求 能力要求 对应课程 测评考核

高级经理•业务知识 3•管理知识 4•行业知识 5

战略管理决策能力创新能力建立关系

业务知识课程 3管理知识课程 4行业知识课程 5

战略管理与决策领导者决策艺术管理创新与变革如何发展合作联盟

知识考试情境训练营

总监

•业务知识 3•管理知识 3•行业知识 4

计划管理协调能力团队能力创新能力

业务知识课程 3管理知识课程 3行业知识课程 4

从目标到计划冲突管理技巧

高绩效团队建设创新意识与能力

知识考试情境训练营

经理

•业务知识 4•管理知识 2•行业知识 3

目标管理执行能力团队能力带头示范

业务知识课程 4管理知识课程 2行业知识课程 3

管理者的目标管理高效率执行技巧

领导团队五项能力带领员工的八大技巧

知识考试情境训练营

能力测验

主管

•业务知识 5•管理知识 1•行业知识 2

执行能力目标管理督导下属团队能力

业务知识课程 5管理知识课程 1行业知识课程 2

高效率执行技巧目标管理实务

管理天职：管理过程基本团队能力建设

知识考试情境训练营

能力测验

在变革中成长——领导者的创新与变革能力塑造课程目标：帮助学员认识到创新与变革的价值，掌握创新或变革的方法和技巧。倡导学员建立创新和变革的意识，摒弃安于现状的惯性思维模式，立足本岗位、立足本企业开展卓有成效的创新或变革活动。课程内容：1 、为什么要创新和变革创新是进步的表现变革是改善的开始2 、如何认识创新和变革知名企业创新案例分享变革让巨人也能起死回生3 、如何立足岗位发现创新或变革的空间发现工作问题思考工作改善4 、把握创新或变革的细节细节决定成败如何找到细节如何把握细节5 、制订创新或变革的计划计划的作用计划的内容计划的可行性计划的策略性

6 、如何有效推销自己的创新思想根据不同的对象推销向决策者推销找到你的支持者7 、如何应对创新变革过程中的压力自我心态调整办法总比困难多善于借势学会借用别人的嘴8 、如何获得领导的支持 培训形式：案例分析、角色扮演、分组讨论、经验分享

师资风格：注重分享

培训时间：两天

考核方式：个人学习总结、能力考核

其他提升方式：领导教练

设计培训内容： 针对性模式：基于胜任模型和测评数据开发培训课程

XX公司中层经理领导力提升课程（之一）— 执行力、监督制度与建立关系

如何制定员工改善计划

• 针对性：发现的不足

• 阶段性：划分几个阶段，不能一蹴而就

• 目的性：每个阶段解决一个问题

• 书面化：落实在纸面，实施过程跟进

• 责任制：相关者责任

如何制定员工改善计划

员工胜任力提升计划

• 不足的素质指标：沟通能力

• 导致素质不足的行为类别：缺乏倾听

• 确定改进目标：掌握倾听技巧

• 确定改进方式：主管教练与自我训练

• 确定改进周期： 3 个月，启始时间： 2011 年 3月第二周

• 确定改进责任：本人及直接主管

• 改进效果评估：模拟面谈

• 评估日期： 2011 年 5月第二周

• 评估人：人力资源部

实施培训过程

实施培训过程

• 不要将面授培训作为提升员工胜任力的唯一手段。

• 案例分析

• 主题研讨

• 标杆分享

• 主管指导

• 关键任务

• … …

手段只是形式改善才是目的

培训计划 -1

培训计划 -2

8%

20%

36%

36%无需培训

简单培训

选择性培训

系统培训

0% 4%

52%

44%

无需培训

简单培训

选择性培训

系统培训

培训计划 -3

8%

20%

36%

36%无需培训

简单培训

选择性培训

系统培训

0% 4%

52%

44%

无需培训

简单培训

选择性培训

系统培训

培训实施中的其他问题

• 选定师资（风格匹配）

• 技术交底（对象、需求、内容重点、风格）

• 课件制作（课件、案例、考卷、其他）

• 发布通知（学习导图、注意事项）

• 场地布置（讲授式、讨论式、演练式）

• 授课辅助（板书、讨论、资料、拍照）

培训效果评估

培训效果评估目的

• 内容质量、师资水平、组织情况

• 了解改善情况

• 进一步发现培训对象与标准的差距

评估周期

• 知识类（ 1 个月以内）

• 能力类（ 2-3 个月）

• 态度类（ 3 个月以上）

评估主体

• 与培训对象有相应关系的相关者

目标岗位

上级

客户

下级

同事

评估形式

• 评议法

• 多角度反馈

• 能力问卷

• 提高评估结果效度：方法的有机组合

课程回顾

• 回答提问