Ìîñêâà Þðàéò 2016

ÀÍÒÈÊÐÈÇÈÑÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ

УЧЕБНИК И ПРАКТИКУМДЛЯ АКАДЕМИЧЕСКОГО БАКАЛАВРИАТА

Под редакцией профессора Í. Ä. Êîðÿãèíà

Ðåêîìåíäîâàíî Ó÷åáíî-ìåòîäè÷åñêèì îòäåëîì âûñøåãî îáðàçîâàíèÿ â êà÷åñòâå ó÷åáíèêà äëÿ ñòóäåíòîâ âûñøèõ ó÷åáíûõ çàâåäåíèé,

îáó÷àþùèõñÿ ïî ýêîíîìè÷åñêèì íàïðàâëåíèÿì è ñïåöèàëüíîñòÿì

Ðåêîìåíäîâàíî Ó÷åáíî-ìåòîäè÷åñêèì îáúåäèíåíèåì âûñøèõ ó÷åáíûõ çàâåäåíèé Ðîññèéñêîé Ôåäåðàöèè ïî îáðàçîâàíèþ â îáëàñòè ïðèêëàäíîé

èíôîðìàòèêè, ìàòåìàòè÷åñêèõ ìåòîäîâ â ýêîíîìèêå, ñòàòèñòèêè è àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ äëÿ ñòóäåíòîâ âûñøèõ ó÷åáíûõ çàâåäåíèé, îáó÷àþùèõñÿ ïî íàïðàâëåíèþ ïîäãîòîâêè «Ìåíåäæìåíò» (êâàëèôèêàöèÿ (ñòåïåíü) «áàêàëàâð») ïðîôèëþ «Àíòèêðèçèñíîå óïðàâëåíèå» è äðóãèì

ìåæäèñöèïëèíàðíûì íàïðàâëåíèÿì ïîäãîòîâêè áàêàëàâðîâ

Êíèãà äîñòóïíà â ýëåêòðîííîé áèáëèîòå÷íîé ñèñòåìåbiblio-online.ru

2017

УДК 338.2(075.8)ББК 65.290-2я73 А72

Ответственный редактор:Корягин Николай Дмитриевич — профессор, кандидат технических наук, про-

фессор кафедры управления проектами и инновационного менеджмента Института менеджмента Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ).

Рецензенты:Засько В. Н. — доктор экономических наук, профессор, ректор Московского нало-

гового института;Абрамов В. Л. — доктор экономических наук, профессор кафедры государствен-

ного регулирования экономики Российской академии народного хозяйства и государ-ственной службы при Президенте Российской Федерации.

А72

Антикризисное управление : учебник и практикум для академического бакалав-

риата / под ред. Н. Д. Корягина. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 367 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.

ISBN 978-5-9916-7926-8

В учебнике с позиций системного подхода рассматриваются теоретические основы возникновения и развития экономических кризисов, антикризисная страте-гия и тактика, актуальные проблемы устойчивости управления коммерческой органи-зацией в условиях нестабильности среды, возможные направления государственного антикризисного регулирования, технология управленческой кризис-диагностики. Показываются практические аспекты арбитражного управления неплатежеспособ-ной организацией, а также возможности современных информационных технологий по повышению эффективности антикризисного управления. В конце каждой главы предлагается практикум, способствующий формированию у обучаемых практических навыков.

Структура учебника в полной мере отражает не только современную логику пре-подавания антикризисного управления студентам, но и технологии решения практи-ческих задач, стоящих перед менеджерами различных отраслей.

Соответствует актуальным требованиям Федерального государственного образо-вательного стандарта высшего образования.

Для студентов, обучающихся по экономическим направлениям, слушателей курсов, изучающих антикризисное управление, а также арбитражных управляющих.

УДК 338.2(075.8)ББК 65.290-2я73

ISBN 978-5-9916-7926-8© Коллектив авторов, 2014© ООО «Издательство Юрайт», 2016

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая компания «Дельфи».

ISBN 978-5-534-00539-4

ISBN 978-5-534-00539-4

2017.

ООО «Издательство Юрайт», 2017

3

Огëавëåниå

Коллектив авторов ............................................................................ 7Предисловие ..................................................................................... 8

Раздел I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Глава 1. Кризисы и антикризисное управление ...................................151.1. Понятие кризиса социально-экономической системы ........................................151.2. Объективные и субъективные причины возникновения кризисов ................211.3. Классификация кризисов ..............................................................................................241.4. Понятие и виды антикризисного управления ........................................................281.5. Законы развития организации как объективные причины

возникновения кризисов ................................................................................................31Практикум ..................................................................................................................................40

Глава 2. Теоретические основы циклического развития экономики ......462.1. Сущность и основные типы экономических циклов ............................................462.2. Причины возникновения экономических циклов ................................................53Практикум ..................................................................................................................................59

Глава 3. Антикризисная стратегия и тактика .......................................643.1. Понятие и типология антикризисных стратегий ..................................................64

3.1.1. Стратегии упреждающего антикризисного управления..........................673.1.2. Стратегии экстренного антикризисного управления ...............................79

3.2. Реализация антикризисной стратегии и антикризисная тактика ...................81Практикум ..................................................................................................................................95

Глава 4. Управление устойчивостью развития организации .................994.1. Понятие и модель устойчивости организации .......................................................994.2. Виды и показатели устойчивости организации .................................................. 1144.3. Антикризисная трансформация стратегий как метод управления

стратегической устойчивостью организации ...................................................... 1274.4. Алгоритм обеспечения текущей устойчивости организации ......................... 131Практикум ............................................................................................................................... 143

Глава 5. Государственное регулирование кризисных ситуаций .......... 1465.1. Современные концепции государственного регулирования

экономики ........................................................................................................................ 1485.1.1. Государственное регулирование кризисных ситуаций в экономике в свете кейнсианской и неокейнсианской концепций ............ 150

4

5.1.2. Государственное регулирование кризисных ситуаций, основанное на концепциях монетаризма .............................................................. 1605.1.3. Институциональный подход в государственном регулировании кризисных ситуаций ..................................................................................................... 165

5.2. Методы государственного регулирования экономики ..................................... 1665.3. Финансовая политика государства как основной инструмент

государственного антикризисного регулирования ............................................ 1715.4. Функции органов государственной власти, осуществляющих

государственное антикризисное регулирование и управление..................... 1765.4.1. Функции государственных органов по антикризисному регулированию на макроуровне экономики России ......................................... 1765.4.2. Функции государственных органов по антикризисному управлению предприятиями России на микроуровне экономики .............. 178

5.5. Применение синергетического подхода к государственному регулированию ............................................................................................................... 184

Практикум ............................................................................................................................... 189

Раздел II. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Глава 6. Антикризисный менеджмент ............................................... 1956.1. Понятие и организационные формы антикризисного менеджмента .......... 1956.2. Внешний антикризисный менеджмент .................................................................. 1986.3. Внутренний антикризисный менеджмент ............................................................ 2056.4. Участники процесса и заинтересованные лица антикризисного

менеджмента .................................................................................................................... 212Практикум ............................................................................................................................... 215

Глава 7. Практика управленческой кризис-диагностики .................... 2227.1. Сущность и проблематика управленческой кризис-диагностики ............... 2227.2. Информационная основа для проведения управленческой

кризис-диагностики ...................................................................................................... 2257.3. Методика управленческой кризис-диагностики ................................................ 228

7.3.1. Анализ влияния внешних и внутренних факторов на деятельность организации .................................................................................... 2307.3.2. Влияние системы бухгалтерского учета и режима налогообложения на деятельность организации ................................................ 2327.3.3. Оценка надежности системы внутреннего контроля ............................. 2407.3.4. Анализ договорной политики организации .............................................. 2457.3.5. Анализ операций со связанными сторонами ............................................ 2467.3.6. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации ......... 2477.3.7. Анализ признаков, влияющих на допущение непрерывности деятельности организации ......................................................................................... 2507.3.8. Оценка вероятности банкротства ................................................................. 251

7.4. Оформление результатов управленческой кризис-диагностики и оценка их влияния на антикризисную политику организации ................. 253

Практикум ............................................................................................................................... 255

5

Глава 8. Арбитражное управление как вид антикризисного управления в условиях несостоятельности организации .................... 259

8.1. Понятие несостоятельности и характеристика института несостоятельности ......................................................................................................... 259

8.2. Цели и задачи различных процедур банкротства. .............................................. 2628.2.1. Наблюдение .......................................................................................................... 2638.2.2. Финансовое оздоровление .............................................................................. 2678.2.3. Внешнее управление.......................................................................................... 2708.2.4. Конкурсное производство ............................................................................... 2748.2.5. Мировое соглашение ......................................................................................... 277

8.3. Особенности процедур банкротства для отдельных категорий должников ........................................................................................................................ 2798.3.1. Особенности банкротства градообразующих организаций ................. 2808.3.2. Особенности банкротства сельскохозяйственных организаций ....... 2818.3.3. Особенности банкротства финансовых организаций ............................ 2828.3.4. Особенности банкротства стратегических предприятий и организаций ................................................................................................................. 2888.3.5. Особенности банкротства субъектов естественных монополий ........ 2918.3.6. Особенности банкротства застройщиков ................................................... 292

8.4. Требования к арбитражным управляющим, их права и обязанности в различных процедурах банкротства .................................................................... 296

8.5. Функции и задачи саморегулируемой организации арбитражных управляющих .................................................................................................................. 301

Практикум ............................................................................................................................... 312

Глава 9. Социальные аспекты несостоятельности.............................. 3189.1. Мотивация персонала в условиях кризиса ........................................................... 3189.2. Регулирование трудовых отношений при проведении различных

процедур банкротства .................................................................................................. 3219.3. Особенности социальной защиты работников при проведении

процедур банкротства .................................................................................................. 326Практикум ............................................................................................................................... 329

Глава 10. Информационное обеспечение антикризисного управления .................................................................................... 334

10.1. Информационные потребности антикризисного управления .....................33410.2. Информационное обеспечение решения задач антикризисного

управления на основе использования транзакционных информационных систем ..........................................................................................33910.2.1. Информационная поддержка решения задач антикризисного управления на основе использования ERP-систем ........................................ 33910.2.2. Информационная поддержка решения задач антикризисного управления на основе использования CRM-систем....................................... 34310.2.3. Информационная поддержка решения задач антикризисного управления на основе использования SCM-систем ....................................... 346

10.3. Информационная поддержка решения задач антикризисного управления на основе использования аналитических систем .....................348

10.4. Информационное обеспечение решения задач антикризисного управления на основе использования систем управления эффективностью корпорации ..................................................................................351

10.5. Информационное обеспечение решения задач управления антикризисными проектами и портфелями .......................................................355

10.6. Информационное обеспечение решения задач реструктуризации предприятия ...................................................................................................................358

Практикум ............................................................................................................................... 361Список литературы ......................................................................... 365Ключи к тестам .............................................................................. 367

Коëëåктив авторов

Корягин Николай Дмитриевич — профессор, кандидат технических наук, профессор кафедры управления проектами и инновационного менеджмента Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, председатель учебно-методического совета по антикризисному управлению учебно-методического объединения выс-ших учебных заведений Российской Федерации, руководитель программы дополнительного профессионального образования по подготовке арби-тражных управляющих (гл. 3, 10);

Волжанин Александр Вячеславович — кандидат экономических наук, председатель совета саморегулируемой организации арбитражных управ-ляющих Центрального федерального округа, член международной ассоци-ации специалистов по несостоятельности и антикризисному управлению INSOL International (гл. 8, 9);

Баранников Александр Лукьянович — кандидат технических наук, доцент, профессор кафедры управления проектами и инновационного менед-жмента Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, член международной ассоциации специалистов по несосто-ятельности и антикризисному управлению INSOL International, член само-регулируемой организации арбитражных управляющих (гл. 1, 2, 5);

Арабян Кнарик Карапетовна — кандидат экономических наук, заведу-ющая кафедрой управления проектами и инновационного менеджмента Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, сертифицированный специалист по финансовому ана-лизу, сертифицированный аудитор, управляющий партнер аудиторско-консалтинговой компании, член саморегулируемой организации аудиторов (гл. 7);

Козлов Вячеслав Андреевич — кандидат экономических наук, доцент кафедры управления проектами и инновационного менеджмента Москов-ского государственного университета экономики, статистики и информа-тики, сертифицированный специалист по управлению проектами (PME), бизнес-планированию и оценке инвестиционных проектов (гл. 4, 6).

8

Прåäисëовиå

В условиях возрастающей неопределенности бизнес-среды и жесткой конкуренции, характерных для современной рыночной ситуации, все боль-шее значение приобретает антикризисное управление организациями.

Понимание руководителями целей, задач и содержания комплекса меро-приятий не только реактивного антикризисного управления, осуществля-емого в условиях возникшего кризиса, но и превентивного антикризисного управления, направленного на предупреждение, профилактику кризисной ситуации, обеспечивает устойчивое развитие компа нии.

В учебнике теоретические вопросы антикризисного управления рас-сматриваются с точки зрения их применения на практике, под крепляются иллюстративными примерами и кейсами из прак тики российских и зару-бежных предприятий и организаций.

Раскрываются технологии разработки и реализации комплекса меро-приятий антикризисного управления в условиях нестабильности бизнес-среды.

Структурно учебник состоит из двух разделов. В первом разделе «Теоре-тические основы антикризисного управления» раскрываются современные взгляды на сущность и причины возникновения кризисов, роль экономиче-ских циклов и законов развития организаций в возникновении кризисных ситуаций, современные подходы к выбору и реализации антикризисной стратегии, обеспечению устойчивости бизнеса, а также инструменты госу-дарственного антикризисного регулирования. Во втором разделе «Прак-тические аспекты антикризисного управления» рассматриваются комплекс мероприятий внешнего и внутреннего антикризисного менеджмента, тех-нология управленческой кризис-диагностики, организационные вопросы реализации процедур арбитражного управления и социальные аспекты несостоятельности организаций.

В конце каждой главы студентам предлагается практикум, содержащий вопросы для самоконтроля, тесты и практические задания для развития у них способности принимать аргументированные управленческие реше-ния по проблемам антикризисного управления.

В результате освоения курса студент должен:знать• видыкризисовипричиныихвозникновения;• видыизадачиантикризисногоуправления;• видыипричинывозникновенияэкономическихциклов;• этапыразработкииреализацииантикризиснойстратегии;• подходыксодержаниюкатегории«устойчивостьорганизации»;• видыустойчивостиорганизацииихарактеризующиееепоказатели;

9

• классификациюфакторовустойчивостиорганизации;• содержаниемоделиустойчивостиорганизации;• подходыкобеспечениюустойчивостиорганизации;• концепциигосударственногорегулированияэкономики;• методыгосударственногоантикризисногорегулированияэкономики;• функциигосударственныхоргановпоантикризисномурегулирова-

нию на макроуровне и микроуровне экономики России;• функцииизадачивнутреннегоантикризисногоменеджмента;• формыисодержаниевнешнегоантикризисногоменеджмента;• рольифункциивнешнихантикризисныхменеджеров;• классификациюучастниковантикризисногоменеджмента;• понятие,сущность,целиизадачипроведенияуправленческойкри-

зис-диагностики;• методы, инструменты организации и проведения управленческой

кризис-диагностики;• критериинесостоятельности;• видыпроцедурбанкротства;• задачи,решаемыеарбитражнымуправляющимвразличныхпроцеду-

рах банкротства;• задачи,решаемыесаморегулируемымиорганизациямиарбитражных

управляющих;• способымотивацииперсоналавусловияхкризиса;• причинывозникновениясоциальныхкризисовнапредприятии;• методы регулирования трудовых отношений на предприятии-бан-

кроте;• функциональныевозможностиприкладногопрограммногообеспе-

чения, используемого для поддержки решения задач организационной кризис-диагностики, бизнес-планирования финансового оздоровления и реструктуризации организации;

• номенклатуру наиболее популярного прикладного программногообеспечения, используемого для поддержки решения задач антикризис-ного управления;

уметь• выделятьобъективныеисубъективныепричинывозникновениякри-

зисов;• выделятьфазыэкономическихциклов;• различать задачи превентивного и реактивного антикризисного

управления;• выделятьразличныетипыантикризисныхстратегий;• применятьтехнологииуправлениярискамиорганизации;• разрабатыватьмероприятияпореализацииимониторингуантикри-

зисной стратегии;• выделятьразличныевидыустойчивости;• оцениватьустойчивостьорганизациивсовременныхэкономических

условиях;• разрабатыватьмероприятияпоподдержаниюустойчивостиоргани-

зации;

10

• различатьдискреционныеинедискреционныеинструментыгосудар-ственного антикризисного регулирования;

• разрабатыватьантикризисныемероприятиявзависимостиоттипаи стадии кризиса;

• оцениватьивыделятьосновныепотенциальныекризисыорганизации;• анализироватьсостояниеорганизацииивыбиратьсоответствующую

форму антикризисного менеджмента;• проводитькомплексныйанализфинансово-хозяйственнойдеятель-

ности организаций;• оцениватьосновныерискидеятельностиорганизации;• применятьметодикуорганизацииипроведенияуправленческойкри-

зис-диагностики;• определятьалгоритмдействийарбитражныхуправляющихвразлич-

ных процедурах банкротства и для отдельных категорий должников;• практически использовать инструментарий реализации процедур

банкротства;• определятьпорядокантикризисногоуправленияперсоналомпред-

приятия;• применятьтрудовоезаконодательствоприпроведениипроцедурбан-

кротства;• выделятьинформационныепотребностиантикризисногоуправления

по оценке текущего финансового состояния организации, бизнес-планиро-ванию финансового оздоровления организации и реструктуризации орга-низации;

владеть• навыками оперирования основными понятиями антикризисного

управления;• навыкамипрогнозированиякризисовнаосновеопределенияпони-

жательных стадий экономических циклов;• технологиейпреобразованияантикризиснойстратегиивтактические

решения;• методамиобеспечениястратегическойустойчивостиорганизации;• методамиподдержаниятекущейустойчивостиорганизации;• навыками применения на практике знаний по вопросам государ-

ственного антикризисного регулирования;• навыкамисамостоятельногоусвоенияновейшихдостиженийвтео-

рии государственного регулирования кризисных ситуаций;• методамиопределенияоптимальнойформыантикризисногоменед-

жмента;• методамипринятиястратегических,тактическихиоперативныхреше-

ний в управлении операционной (производственной) деятельностью органи-заций;

• навыкамиоценкиусловийипоследствийпринимаемыхорганизаци-онно-управленческих решений по результатам проведения управленческой кризис-диагностики.

Учебник подготовлен коллективом авторов — сотрудни ков Москов-ского государственного университета экономики, статистики и информа-

тики (МЭСИ), одного из первых в России вузов, внедривших в систему высшего профессионального образования специальность «Антикризисное управление». В течение целого ряда лет университет успешно осуществляет подготовку арбитражных управляющих в рамках программы дополнитель-ного профессионального образования. Основой учеб ника явился большой научный и практический опыт препо давателей кафедры управления про-ектами и инновационного менеджмента МЭСИ (в недавнем прошлом — кафедра антикризисного управления). Авторы учебника в разные годы принимали участие в реализации различных процедур банкротства, про-ведении комплексного аудита и управленческой кризис-диагностики ком-паний. На базе кафедры управления проектами и инновационного менед-жмента активно развивается новое учебно-научное направление, связанное с применением современных информационных технологий при решении задач антикризисного управления. Авторы регулярно проводят мастер-классы, выступают с докладами на междуна родных научно-практических конференциях, конферен циях в рамках заседаний Учебно-методического объеди нения вузов России по образованию в области антикризисного управления, семинарах и круглых столах, организуемых профессиональ-ными ассоциациями.

Разäåë I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

15

Гëава 1. КРИЗИСЫ И АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

В результате изучения главы студент должен:знать• видыкризисовипричиныихвозникновения;• видыизадачиантикризисногоуправления;уметь• выделятьобъективныеисубъективныепричинывозникновениякризисов;• различатьзадачипревентивногоиреактивногоантикризисногоуправления;владеть• навыкамиоперированияосновнымипонятиямиантикризисногоуправления.

1.1. Понятиå кризиса социаëьно-ýконоìи÷åской систåìы

Понятие «кризис» — ключевое при рассмотрении вопросов антикри-зисного управления. От того, какое содержание вкладывается в него, непо-средственно зависит и содержание антикризисного управления.

Кризис относится к категории сложных явлений, без исследования его природы и сущности невозможно вывести управляемость систем на каче-ственно новый уровень1. Основной целью антикризисного управления является регулирование кризисных и рисковых ситуаций, их предупреж-дение и преодоление негативных социально-экономических последствий в случае их наступления. Поэтому одна из важнейших проблем теории антикризисного управления — детальное изучение сущности кризисов, определение их видов и разработка конкретной стратегии антикризисного управления2.

В истории человечества кризис всегда связывали или с катастрофой, или с катаклизмом. Природные или человеческие силы вызывали беду или нашествие, резко ухудшавшие жизнь.

В последние годы в современной литературе, говоря о кризисе, имеют в виду спонтанный процесс лавинообразного разрушения системы, причем закономерности этого процесса совершенно одинаковы для самых разных систем, будь то человеческий организм, семья, организация или страна.

Основная функция кризиса — ликвидация тех элементов, которые нежиз-неспособны и наименее устойчивы. В экономике кризисы способствуют

1 Найденов В. С. Антикризисное управление предприятием: концепция внутрисистемной устойчивости : дис. … канд. экон. наук. Екатеринбург, 2004.

2 Хирачигаджиева М. М. Зарубежный опыт антикризисного управления // Журнал науч-ных публикаций аспирантов и докторантов. 2012. № 6.

16

ликвидации слабых предприятий с уста ревшими способами производства и формами организации предприятий.

Каждая экономическая система (страна, отрасль, регион, пред приятие) переживает за время своего существования кризисные ситуа ции. И каж-дая решает проблему выхода из кризиса. В результате одни предприятия быстро исчезают, а другие существуют десятки и сотни лет.

Определений кризиса в литературе встречается множество. В качестве примера можно привести следующие.

Кризис1 — это состояние, при котором существующие сред ства дости-жения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.

Кризис (от греч. krisis — решение) означает резкое изменение, крутой перелом. Термин «кризис» широко применялся в медицинской практике и обозначал резкое изменение состояния больного, после которого боль-ной либо умирал, либо выздоравливал. Поэтому кризис воспринимали как поворотную точку, поворотный момент, разделяющий все то, что было раньше, от того, что будет после, как очень опасную, полную угроз ситуа-цию, требующую немедленного решения.

Кризис, по В. И. Далю, — перелом, переворот, решительная пора переходного состояния. Кризис — или перелом болезни, или пе реворот денежный.

Системный кризис — это хаотическое состояние, являющееся след-ствием износа систем компании, ведущее к их гибели или к преобразова-нию, в результате чего в компании во внешней среде разрушаются деловые связи, все перспективные дого воренности, а во внутренней среде разруша-ются структура, управление, мотивация2.

По мнению одних зарубежных исследователей, кризис — это событие или совокупность обстоятельств, которые мешают вашему бизнесу его осу-ществлять, другие считают, что кризис — это то, что угрожает деятельности компании, персоналу, акционерному капиталу, заинтересованным лицам, бренду, репутации, доверию или целям функционирования фирмы.

При этом необходимо отметить, что кризис фирмы, прежде всего, ассоциируется с драматическими угрозами — комплексом событий, которые угрожают бизнесу. Если объединить всевозможные определе-ния кризиса из разных источников, то кризисом можно назвать невоз-можность функционирования системы в рамках прежней модели. В настоящее время многие под кризисом понимают острую, нестабиль-ную ситуацию, имеющую негативные последствия. Но существуют теории, которые рассматривают кризис как явление, ориентированное на ликви-дацию старого и на развитие нового, и воспринимают кризис с положи-тельной стороны. Поэтому в их основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям. Двой-ственная природа любого кризиса, который одновременно созидает и раз-

1 URL: http:// www.glossary.ru/2 Кочеткова А. И. Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). Антикри-

зисное управление и создание саморазвивающихся систем. М. : Ридгрупп, 2012.

17

рушает, формирует предпосылки и подготавливает условия для дальней-шего развития.

Кризисная ситуация на предприятии часто расценивается как пред-банкротное состояние и неспособность са мостоятельно выбраться из ямы общей ресурсной и частной фи нансовой несостоятельности. Но при более глубоком анализе вы ясняется, что любой кризис таит в себе возможности выхода из него, т.е. это не только и не столько чисто негативное явление, сколько перелом, переход в другое состоя ние — от упорядоченности пре-дыдущего периода к упорядочен ности следующего через хаос разрушения и преобразования от живших элементов.

Кризисы способствуют обучению экономи ческих систем. Кризис пока-зывает то, что в нор мальной ситуации невидимо, приводит в движе ние силы, способствующие развитию системы. Многие действия, невозможные в обычной ситуации, можно реализовать в кризисной ситуации, многими шансами в кризисе можно воспользоваться.

На китайском слово «кризис» мудро записывают двумя иероглифами 危机, один из которых, будучи представленным отдельно, означает опасность, а вто-рой — возможность1.

Кризис можно рассматривать как одно из состояний естественного раз-вития социально-экономической системы (организации, региона, страны). Великий западный экономист Й. Шумпетер, рассматривая кризисы в связи с экономическими циклами, писал, что кризис — это не больные минда-лины, которые можно удалить и тем самым излечить болезнь, а естествен-ное состояние организма, который, когда растет и развивается, болеет и затем выздоравливает. Поэтому кризис несет с собой не только недомо-гания, но и обновление.

То есть кризис — это всего лишь этап в развитии системы, после которого количественные изменения переходят в качественные. Этап этот многогра-нен, он и хороший и плохой одновременно. Если судить по последствиям, то в целом для системы кризис — это хорошо. Система после кризиса сбра-сывает лишнее, меняется качественно, становится более живучей и т.д. Кризис — это естественный и необходимый этап развития.

В какой-то степени кризис — это испытание, которое дает возможность себя проявить. И к этому нужно относиться спокойно, трезво и ответ-ственно.

Для полноты представления о природе кризисов, с которыми сталкива-ется человечество, необходимо вспомнить также о том, что давно известна практика целенаправленного провоцирования кризисов, например, у про-тивника для его ослабления.

В современной российской литературе можно выделить несколько кон-цептуальных подходов к толкованию термина «кризис» и определению этого понятия.

Кризис как результат обострения противоречий функционирования и развития социально-экономической системы. Социально-экономическая

1 Из речи Президента США Дж. Ф. Кеннеди в Чикаго 12 апреля 1959 г. URL: http://www.essayforum.com/undergraduate-admission-2/uchicago-chinese-crisis-composed-two-characters-danger-15032/

18

система (предприятие, муниципальное образование, регион, страна) прояв-ляется двумя способами своего существования: функционирование и раз-витие1.

Развитие — это приобретение нового качества жизнедеятельности какой-либо системы под воздействием изменяющихся факторов среды.

Функционирование — это сохранение жизнедеятельности, поддержание функций, которые определяют ее единство и содержательные характеристики.

Развитие и функционирование теснейшим образом связаны между собой и показывают диалектическое единство основных составляющих социально-экономической системы. Развитие способствует появлению изменений в средствах труда, предмете и в человеке, что обеспечивает воз-никновение нового качества, увеличивающего устойчивость социально-экономической системы или порождающего новые условия для этого.

Функционирование социально-экономической системы предполагает наличие средств труда, предмета труда и человека, выполняющего трудо-вую деятельность. Функционирование социально-экономической системы, таким образом, возможно только при конкретном соотношении этих атри-бутов: человек должен иметь средства труда, средства труда могут менять его предмет, итог должен отвечать потребностям и интересам человека.

Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны. Взаимоотношение развития и функционирования носит диалектический характер, что находит свое выражение в процессах закономерного перио-дического появления и дальнейшего урегулирования кризисов. Развитие разрушает многие процессы функционирования, но при этом создает усло-вия для возникновения новых, функционирование ограничивает развитие, но одновременно питает его.

Кризисы не всегда бывают разрушительными; они могут проходить с некоторой долей напряженности, при этом их приближение может быть вызвано и субъективными, и объективными причинами.

Кризис как нисходящая фаза экономического цикла. Экономический цикл (волна) является общей чертой для всех стран с рыночной экономи-кой и представляет собой периодические колеба ния деловой активности в обществе. В той мере, в какой в России началось возрождение рыночных отношений, Россия стала подвержена циклическому развитию, в том числе ниспадающей фазе цикла — кризису.

(Основы теории экономических циклов рассмотрены в гл. 2 данного учебника.)

Кризис как нарушение равновесия и потери устойчивости социально-эко-номической системы. Ученый-экономист начала ХХ в. А. А. Богданов счи-тал, что для разрешения кризиса экономи ческие системы преобразуются, объединяясь в новую систему или разделяясь на от дельные комплексы.

В периоды экономического развития новое растет, но и старое не ликви-дируется, однако накопление внутренней неустойчивости доходит до кри-зиса, который обыч но развивается под воздействием внешнего удара.

1 Антикризисное управление : учебник / под ред. Э. М. Короткова. 2-е изд., доп. и пере-раб. М. : ИНФРА-М, 2007.

19

В работе «Тектология» (Всеобщая организационная наука) А. А. Богда-нов дает определение кризиса как смены организационных форм комплекса (системы), перехода ее в новое состояние или ухода со сцены. На практике это всегда быстро протекающий «революционный» процесс преобразова-ния. Его причиной является существование критических значений внеш-ней нагрузки или разрушения той или иной внутренней связи, приводящих к потере устойчивости системой. А. А. Богданов рассматривал кризис как «нарушение равновесия и в то же время как процесс перехода к новому равновесию, которое является пределом происходящих при кризисе изме-нений системы»1.

В этом определении речь идет о динамическом равновесии открытой системы, т.е. такой, которая, с одной стороны, представляет собой опре-деленную целостность, отграниченную от окружающей среды, а с дру-гой — постоянно обменивается с окружающей средой веществом, энергией и информацией. Открытыми системами являются все социально-экономи-ческие системы, начиная с уровня глобального до уровня отдельного пред-приятия (организации), поэтому понимание кризиса А. А. Богдановым применимо ко всем социально-экономическим объектам.

Классическое определение экономического равновесия (англ. equilibrium of an economic system) выглядит так: «Равновесие — состояние экономи-ческой системы, характеризуемое наличием баланса, равновесия двух раз-нонаправленных факторов, например равновесия спроса и предложения, производства и потребления, доходов и расходов. Равновесие может быть неустойчивым, кратковременным и устойчивым, длительным»2. С этой точки зрения продуктивнее определять кризис не только через наруше-ние равновесия, но и через потерю устойчивости. Понятие устойчивости имеет развитый математический аппарат, разработанный великим русским математиком А. М. Ляпуновым, и потеря устойчивости сравнительно легко идентифицируется3.

Самым адекватным на сегодняшний день кибернетическим пониманием устойчивости представляется следующее определение. Устойчивость — это такое состояние динамического равновесия во времени, при котором возмущающее воздействие внешней среды или системы более высокого уровня поглощается механизмом саморегулирования данной системы и в конечном итоге позволяет сохранять значимые качественные характе-ристики системы в заданных пределах4. (Возможные подходы к обеспече-нию устойчивости организации в рамках антикризисного управления пред-ставлены в гл. 4 учебника.)

1 Богданов A. A. Тектология. Всеобщая организационная наука. Кн. 1, 2. М. : Экономика, 1989.

2 Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический сло-варь. 2-е изд., испр. М. : ИНФРА-М, 1999. С. 117.

3 Ляпунов А. М. Общая задача об устойчивости движения. М. ; Л., 1950.4 Даниш А. Г. Устойчивость и конкурентоспособность: информационный подход. Мате-

риалы IV Всероссийской интернет-конференции по проблемам эконофизики и эволюцион-ной экономики «Устойчивое развитие и целостность экономических систем», 21—30 ноября 2005 г. URL: http://www.ephes.ru/articl/content/article.php?art=4danish.htm

20

Современный синергетический подход к понятию кризис. Кризис как рез-кое изменение хаотического состояния системы1.

Одним из наиболее перспективных подходов, которые можно использо-вать для понимания сущности кризиса социально-экономической системы (предприятия, региона, государства и т.п.) в современных условиях, можно назвать синергетику — научное направление, которое изучает нелинейные, неравновесные процессы в различных областях — от природы до общества и человека.

Основоположниками синергетики как нового научного направления являются И. Р. Пригожин2, Г. Хакен3, А. А. Самарский, С. П. Курдюмов4, Е. Н. Князева5.

Название новой дисциплины «синергетика» было предложено немец-ким физиком Г. Хакеном. Слово «синергетика» составлено из двух слов греческого происхождения: си — означает совместное действие, энергизм — активность. Дословно этот термин переводится как «теория совместного действия». Синергетика исследует общие принципы и законы развития самоорганизующихся систем различных уровней материи. Поэтому синер-гетику обычно называют наукой о самоорганизации.

Синергетика изменила принципиально подход к исследованию слож-ных социально-экономических систем, выделяя в качестве основной харак-теристики таких систем способность к эволюционному развитию на основе самоорганизации в результате воздействия внешних факторов и путем использования внутренних возможностей развивающейся системы.

Синергетика (т.е. теория самоорганизации) основное внимание уделяет переломным, кризисным моментам, определяющим направление дальней-шего развития системы, а не периодам устойчивости и равновесия. В синер-гетике переосмысливается само понятие кризиса. Кризис рассматривается как основной фактор, вносящий качественно новые изменения в систему как точку выбора (точку бифуркации) между возможными вариантами будущих путей ее развития.

Особенности развития социально-экономических систем можно объ-яснить с точки зрения взаимодействия (противоречия) между силами устойчивости (порядка) и изменения (хаоса). Синергетика подчеркивает роль «малых воздействий» и случайности на отдельных этапах развития сложных систем. При этом в социальной системе и порядок, и хаос могут порождаться как сознательно, так и стихийно, когда нарушение стабильно-сти в социально-экономической системе входит в интересы его отдельных субъектов.

Кризис с точки зрения синергетики соответствует состоянию утраты системой направления развития, состоянию исчезновения прежних воз-можностей и смысла дальнейшего развития. В то же время это переход в состояние выбора нового пути (в точку бифуркации).

1 Кочеткова А. И. Указ. соч.2 Prigogine I. The end of Centainty. N. Y., 1997.3 Хакен Г. Синергетика. М. : Мир, 1980.4 URL: http://spkurdyumov.narod.ru/Kartochka.htm5 URL: http://spkurdyumov.narod.ru/Start1N.htm

21

Кризис — это процесс, в котором одновременно присутствуют и буду-щее начало, и конец. При этом будущее еще не осознано, а воображение уже рисует только негативные последствия, связанные с ликвидацией прежнего, привычного состояния. Важно подчеркнуть, что в этом состоя-нии инертность мышления, как правило, не позволяет открыться навстречу новым возможностям и перспективам.

Синергетика в настоящее время является одним из наиболее много-обещающих междисциплинарных подходов. Внедрение идей и методов синергетики в антикризисное управление только начинается, однако уже сейчас с их помощью можно предложить новые концептуальные подходы для решения многих сложных проблем.

Современные кризисы традиционно воспринимаются как специфиче-ские состояния социально-экономических систем. Широко распростра-нены теории, связывающие кризисы с цикличностью развития мировой экономики и экономик отдельных стран. Однако часто кризис появля-ется внезапно, не похож на циклический и демонстрирует нелинейность и открытость экономической системы, вовлеченность в него многих под-систем и некоторые другие феномены, которые могут быть описаны только с точки зрения синергетики.

Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать сле-дующие выводы:

• избежатьпоявлениякризисовнельзя.Кризисы—этоэтапыцикли-ческого развития любой экономической системы. Они могут возникнуть и как случайный результат ошибки управления, и в результате стихийного бедствия;

• началомкризисаможносчитатьмомент,когдапотенциалразвитияглавных элементов системы исчерпан и уже появились элементы системы нового цикла;

• кризисысвязанысфазамиэкономическихциклов;• кризисыпрогрессивны,посколькувыполняюттриосновныесистемные

функции: 1) ликвидацию элементов экономической системы, уже исчерпав-шей свой потенциал развития; 2) освобождение пространства для укрепле-ния элементов новой системы, будущего цикла; 3) испытание на живучесть и сохранение тех элементов системы, которые переходят в будущее;

• кризисыпроверяютэффективностьуправлениярисками,выявляютслабые места и ликвидируют неоправданные амбиции;

• кризисыкогда-нибудьобязательнокончаются.Онимогутсодейство-вать либо новому эта пу в развитии системы, либо ее гибели и распаду;

• кризисынеповторимы,поэтомуразнообразныпричины,ихвызыва-ющие, и выход из кризиса каждый раз требует специфических мер.

1.2. Оáъåктивныå и сóáъåктивныå ïри÷ины возникновåния кризисов

Кризисы могут быть вызваны множеством причин как субъ ективного (в меньшей степени), так и объективного (по преиму ществу) характера, быть внешними по отношению к компании (макроэкономическими) или внутренними (организационными, а также кризисами в отдельных подраз-

22

делениях компании). Они могут иметь различные масштаб и динамику, кро ме того, можно выявить их цикличность в жизни компании. Это позво-ляет классифицировать кризисы на управляемые, частично управляемые и неуправляемые, выработать стратегию и тактику выживания. В связи с этим антикризисное управление, нацеленное на предупреждение, смягче-ние или «лечение» компании в кризис ной ситуации, имеет не чрезвычай-ный единовременный характер, а представляет собой комплекс мер, прово-димых постоянно.

Очевидно, что первопричиной кризисов является объективная потреб-ность периодической реконструкции (обновления) любой системы. Как показывает практика, причины кризисов могут быть различными (рис. 1.1).

Объективные —связаны с цикличе-

скими потребностями в обновлении, реструк-туризации и социализа-

ции общества

Субъективные —как результат оши-

бок и волюнтаризма в управлении; по моти-вам извлечения полити-ческой и бюрократиче-

ской ренты

Форс-мажорные — природные:

землетрясения,наводнения, изменение

климата, пожары

Причины кризисов

Рис. 1.1. Возможные причины кризисов

Источник: Гореликов К. А. Антикризисное управление предприятиями и финансово-кредитными организациями : учеб. пособие. М. : Гардарики, 2008.

В общем и целом причины возникновения кризиса могут быть сведены к двум основным группам: внешним, не завися щим от деятельности пред-приятия, и внутренним, непосредственно зависящим от деятельности пред-приятия и (или) его менеджмента.

Внешняя среда организации — внешние факторы, характери зующие экономическую, политическую, технологическую, право вую, демографиче-скую, международную и другую обстановку, в которой действует организа-ция и от которой она не может не за висеть. К внешним причинам возник-новения кризиса можно отнести: рост инфляции в стране, несовершенство налоговой системы и регулирующего законодательства, снижение уровня доходов населения, сти хийные бедствия, снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополиз ма или конкуренции, а также неста бильность валютного курса, на которую влияет мировой финансовый кризис.

К непосредственно внутренним факторам возникновения кри зиса можно отнести управленческие, производственные и рыноч ные. Управлен-ческие факторы включают отсутствие гибкости в управлении, неэффек-тивный финансовый менеджмент, неграмотное управление из держками на предприятии, недостаточное знание конъюнктуры рынка, некачествен-ную систему бухгалтерского учета и отчетности. Производственные фак-торы включают изно шенные основные фонды, низкую производительность труда, нео боснованно высокую энергоемкость производства, перегружен-

23

ность объектами социальной сферы и др. Рыночные факторы связаны с зависимостью от ограниченного круга поставщиков и покупателей и низ-кой конкурентоспособностью продукции.

Понятно, что все перечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но наибольшее влияние на его состояние ока зывают прежде всего управленческие факторы. Именно неэффективное управление можно считать главной для современных предприятий проблемой, препятству-ющей их эффективной деятельности в современных рыночных условиях. Эта проблема связана с низкой квалификацией и неопытностью менедже-ров, ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долго срочным, отсутствием долгосрочной стратегии деятельности пред-приятия, с низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, финансово-хозяйственные результаты его деятельности, а также со хранность и эффек-тивное использование имущества предприятия.

Кроме того, внутренними причинами возникновения кризиса в орга-низации могут быть возникшие диспропорции и нарушения равновесия между:

• отдельнымигруппамисобственныхизаемныхсредствиихразмеще-нием в основные и оборотные средства;

• объемомреализованнойпродукциииобъемомпроизводства;• денежнойсоставляющейвыручкииобъемомреализациипродукции;• объемамикраткосрочныхзаймовидоходами;• ценойнарынкепродукциииеекачеством;• затратаминапроизводствопродукциииееценой;• уровнем технического оснащения конкурентов и анализируемого

предприятия;• кредиторскойидебиторскойзадолженностямиит.п.Также кризисы могут носить случайный характер (как результат слу-

чайных явлений и процессов) и закономерный (регулярно повторяющиеся кризисы, устойчивые и прогнозируемые).

Можно сказать, что опасность возникновения кризиса существует постоянно и его необ ходимо прогнозировать и предвидеть.

В понимании кризиса важное значение имеют разнообразные послед-ствия кризиса, а не только его причины. Возможными последствиями кри-зиса могут быть: разрушение организации или ее обновление, возникно-вение нового кризиса или оздоровление. Преодоление кризиса не всегда связано с положительными результатами. Возможен переход в состояние нового, более продолжительного и глубокого кри зиса. Кризисы могут воз-никать как цепная реакция. Существует возмож ность сохранения кризис-ных ситуаций на длительное время. Вообще, последствия кризиса тесно связаны с его причинами и возможностью воздействия на процесс кризис-ного развития.

Последствия кризиса могут вызвать резкие изменения или мяг кий про-должительный выход. Изменения в развитии организации, вызванные кри-зисом, могут быть краткосрочными и долгосрочными, количественными и качественными, необратимыми и обратимыми.

24

Разные последствия кризиса связаны прежде всего с антикризисным управлением, которое может обострять или смягчать кризис. Возможности антикризисного управления зависят от профессионализма, цели, характера мотивации, искусства управления, от ветственности и понимания причин и последствий.

1.3. Кëассификация кризисов

Для снижения воздействия кризиса и обеспечения безболезненно-сти его протекания необходима информация о классификации кризисов и конкретном типе кризиса. Если есть типо логия и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращения вре-мени и обеспечения безболезненности протекания. Классификационными признаками кризиса могут рассматриваться как параметры, определяющие оценку ситуации, так и параметры разработки и выбора удачных управлен-ческих решений.

В зависимости от масштаба проявления существуют общие и локальные кризисы. Локальные охватывают только часть социально-экономической системы, а общие — всю. В зависимости от масштаба проявления можно также рассматривать мировые кризисы, национальные, региональные, локальные и кризисы предприятия.

По проблематике кризиса можно выделить микро- и макрокризисы. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу про-блем. Макрокризису присущи большие мас штабы проблематики и объемы. Микрокризис, или локальный кризис, может распространиться на всю систему в результате органического взаимодействия всех элементов.

В зависимости от структуры отношений в системе можно выделить отдельные группы экономических (хозяйственных), социальных, поли-тических, а также организационных, психологических, технологических и иных кризисов.

На рис. 1.2 приведены пять пар основных вариантов кризиса по харак-теру происхождения, протекания, продолжительности, последствиям. Здесь представлена типология объективных и субъективных кризисов, а природные катастрофы, которые могут привести к любым последствиям, не рассматриваются.

Экономические кризисы — это кризисы реализа ции и производства товаров и услуг, банкротства и пр. В группе экономических кризисов можно выделить группу финансовых кризисов. Они характеризуют проти-воречия в состоянии финансовых возможностей и деятельности финансо-вой системы предприятия.

Экономические кризисы бывают регулярными (периодическими) и нере-гулярными. К нерегулярным экономическим кризисам относятся отрасле-вые, промежуточные, частичные и структурные. Промежуточный кризис приостанавливает стадии оживления или роста в регулярных, периодически повторяющихся кризисах и не начинает новый цикл. Он, как правило, носит локальный характер и слабее периодического.

25

Кризис

Системный Закономерный Явный Тяжелый Затяжной

Локальный Случайный Скрытый Легкий Кратковременный

Социальный ПолитическийЭкономический (хозяйственный) 1) перепроизводства;

2) финансовый;3) инвестиционный;

4) инновационный (технологический);5) структурный;

6) экологический;7) трансформационный — управляемый,

неуправляемый

Рис. 1.2. Типология кризисов

Источник: Гореликов К. А. Антикризисное управление предприятиями и финансово-кредитными организациями : учеб. пособие. М. : Гардарики, 2008.

От промежуточного частичный кризис отличается тем, что он охватывает не всю экономику, а какую-либо сферу общественного воспроизводства.

Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства.Структурный кризис вызывается нарушением диспропорций между

отраслями, с одной стороны, и выпуском важнейших видов продукции в натуральном выражении, необходимых для сбалансированного разви-тия, — с другой (продовольственный, энергетический и сырьевой кризисы).

Социальные кризисы возникают при столкновении интересов или обо-стрении противоречий различных социальных групп или образований: работодателей и работников, предпринимателей и профсоюзов, работников различных профессий, менеджеров и персонала и др. Развитие социальных кризисов может вызвать появление политического кризиса.

Политический кризис — это кризис в политическом устройстве обще-ства, управлении обществом, кризис власти, кризис реализации интересов классов, различных социальных групп.

Организационные кризисы проявляются как резкое ухудшение органи-зационной деятельности. Наиболее ярко организационные кризисы прояв-ляются, например, при смене этапов жизненного цикла предприятий.

Психологические кризисы — это кризисы психологического состояния людей и проявляются они через панику, стрессы, чувство неуверенности, страх, неудовлетворенности работой, социальным положением и правовой защищенностью и т.п.

Технологический кризис связан с обострением противоречий в про-цессе смены технологического уклада при разработке и внедрении новых технологических решений. Это кризисы научно-технического прогресса.

26

По причинам возникновения кризисы разделяются на экологические, общественные и природные.

Экологические кризисы ухудшают условия жизни людей. Это кризисы взаимоотношений природы и человека, вызванные нарушениями требо-ваний закона природного равновесия.

Кризисы могут быть неожиданными (случайными) и предсказуемыми (закономерными). Предсказуемые кризисы могут прогнозироваться, они наступают как этап развития. Известны также и фазы наступления и про-текания этих кризисов: кризис, депрессия, оживление, бум.

Неожиданные кризисы могут быть результатом каких-либо природных явлений или серьезных ошибок в управлении.

Кризисы могут быть явными и скрытыми (латентными). Явные кризисы легко выявляются. Скрытые кризисы наиболее опасны, так как протекают незаметно.

По силе воздействия на социально-экономическую систему кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие кризисы часто разрушают отдель-ные структуры социально-эконо мической системы. Они протекают нерав-номерно и сложно, аккумулируя противоречия и обостряя ситуацию. Лег-кие кризисы протекают, как правило, безболезненно. Ими легче управлять, заранее их прогнозируя.

Всю совокупность возможных кризисов можно разделить также на группы кризисов затяжных (от англ. smoldering — тлеющие) и неожи-данных (от англ. sudden — внезапные). Эта классификация кризисов была разработана сотрудниками Американского института кризис-менеджмента (Institute for Crisis Management, Louisville, KY, USA)1. Причем на долю внезапных кризисов приходится 29% всех кризисов организаций в мире, а на долю тлеющих — 71%.

Затяжной (тлеющий) кризис — это проблема, о которой вплоть до момента ее выявления не было известно ни внутри организации, ни за ее пределами и которая может привести к большим расходам, убыткам и прочим угрозам.

К основным причинам затяжных кризисов относятся:• противоправнаяилинеэффективнаядеятельностьруководствапред-

приятий;• нарушения нормбезопасности (пожарной, санитарной, экологиче-

ской и пр.), установленных государством;• неудовлетворенность потребителей ценами и качеством товаров

и услуг;• расследованиясостороныместныхоргановвластиилигосударствен-

ных (фискальных, контрольных и др.);• шантажугрозойилисаботажогласки(исков)состороныуволенных

или недовольных сотрудников;

1 Institute for Crisis Management (ICM), Louisville, KY, USA. URL: http://www.crisisexperts.com/pub.htm

27

• наличие внутренних проблем, которые скрывались от инвесторов,акционеров, потребителей.

Затяжные кризисы, как правило, проходят сложно и болезненно. Они часто являются следствием непонимания сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий и неумением управлять кризисом.

Различают нескольких этапов развития затяжного кризиса.Первый этап (кризис стратегии) является следствием ошибок в управ-

ленческих решениях: в определении ключевых факторов успеха, основной деятельности, выборе клиентов.

Структурный кризис выражается в несоответствии параметрам внеш-ней экономической среды действующей структуры организации и является следствием принятия ошибочных стратегических решений.

Если проблемы структурного кризиса не решаются, они приводят к денежному кризису (кризису рентабельности), при котором структурные и стратегические ошибки способствуют снижению прибыли. На этом (вто-ром) этапе руководство, как правило, пытается решить или скрыть про-блемы, реализуя программу краткосрочных действий.

Если принятые меры не дают результата, то наступает третий этап, именуемый кризисом ликвидности. Краткосрочные действия руководства приводят к недостатку денежных средств и не решают фундаментальных проблем.

Если никакие антикризисные меры не принимаются в ходе развития кризиса, то это неизбежно приводит к последней стадии — несостоятель-ности, т.е. начинают применяться принудительные процедуры законода-тельства о несостоятельности (банкротстве).

Неожиданный (внезапный) кризис — непредвиденное и внезапное нарушение экономической деятельности организации.

Неожиданные кризисы можно подразделить на три подтипа:1) кризис непрерывности деятельности организации из-за несчастного

случая или катастрофы;2) кризис непрерывности деятельности организации из-за неполадок

в информационных системах организации;3) кризис репутации (доверия, огласки), под которым понимается нега-

тивное неожиданное событие, вызывающее нежелательное и интенсивное обсуждение в обществе, наносящее ущерб репутации организации, приво-дящее к уменьшению прибыльности или конкурентоспособности организа-ции и нарушению ее нормального функционирования.

Для преодоления и предупреждения этих кризисных явлений необхо-димо проведение мероприятий по антикризисному управлению:

• вусловияхкатастрофы;• управлениявусловияхпрерываниядеятельностиинформационных

систем;• поорганизацииантикризисныхобщественныхсвязей(антикризис-

ный PR).

28

1.4. Понятиå и виäы антикризисного óïравëåния

Термин «антикризисное управление» в России так же, как и во всех дру-гих бывших республиках Советского Союза, возник сравнительно недавно. Для экономической науки проблема антикризисного управления — новая и находится в процессе исследования и эволюции. Это касается антикри-зисного управления как на предприятии, так и на региональном уровне и на уровне государства.

Возникшее в стране в период перехода к рыночной экономике антикри-зисное управление в течение длительного времени не имело четкой поня-тийной базы, хотя в последние годы стало одним из самых распростра-ненных деловых терминов, находя широкое применение в отечественной управленческой практике.

Научный интерес к проблемам антикризисного управления развивался поэтапно. В условиях России можно выделить три фазы роста научного интереса к проблематике кризиса и антикризисного управления:

• перваяфазаотноситсякначалу1990-хгг.(периодрыночнойтранс-формации);

• вторая фаза относится к концу 1990-х гг. (кризис после дефолта1998 г.);

• третьяфаза—этопериодвстранепосленачаламировогофинансо-вого кризиса 2008 г. и по настоящее время.

Было сформулировано несколько различных определений понятия «антикризисное управление», которые возникли в разные периоды разви-тия экономики.

Так, в конце 1990-х гг. появились первые определения антикризисного управления фирмой, сформулированные разными авторами. Например, по мнению Г. В. Савицкой, антикризисное управление — это1 управление фирмой в условиях общего кризиса экономикой; по мнению профессоров А. Г. Грязновой и М. А. Федотовой, это — управление фирмой исключи-тельно в преддверии банкротства2; ряд других авторов связывали понятие антикризисного управления исключительно с деятельностью антикризис-ных управляющих в рамках судебных процедур банкротства3. Некоторые авторы считали, что антикризисные меры следует принимать, когда финан-совое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства — реальной4. Исходя из этого, они полностью акцентировали внимание только на преодолении самого кризиса или неожиданно возникшей кризисной ситуации. Возможность успешного выхода из такой ситуации зависела прежде всего от организа-торских способностей руководителя или арбитражного (антикризисного)

1 Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебник. М. : ИНФРА-М, 2009.

2 Грязнова А. Г. Федотова М. А. Оценка бизнеса : учебник. М. : Финансы и статистика, 2009.

3 Тутуджян А. К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной эко-номике : проблемы теории и практики. М. : Экономика, 1994.

4 Барлинов В. А. Антикризисное управление. М. : НД ФБК-Пресс, 2002.

29

управляющего. При этом под антикризисным управлением понималось реагирование на непредвиденные обстоятельства наступившей кризисной ситуации.

На следующем этапе под антикризисным управлением стали понимать уже скоординированные действия, направленные на предотвращение кри-зиса, снижение его остроты и устранение отрицательных последствий.

По мере эволюции понятия антикризисного управления появилось уже понимание того, что от своевременного выявления кризиса, осозна-ния кризисной ситуации, требующей немедленного реагирования, зависит и эффективность самого антикризисного управления. В результате появи-лось новое определение: антикризисное управление — это действия, направ-ленные на выявление кризиса, составление плана антикризисных меропри-ятий и реализацию мер по преодолению кризиса.

Дальнейшее расширение понятия антикризисного управления предус-матривало дополнительные функции по предупреждению и прогнозирова-нию кризисных ситуаций.

Итак, антикризисное управление — это комплекс мер по предвари-тельной оценке вероятности и возможных последствий потенциальных кризисов, выявлению первых признаков кризисов, разработке антикризис-ной стратегии, выполнению планов антикризисных мероприятий по пред-упреждению и ликвидации кризисной ситации, ликвидации последствий кризиса и предотвращению возможности появления острых кризисов в перспективе.

С точки зрения содержания мероприятий антикризисное управление подразделяется на несколько видов.

Реактивное антикризисное управление реализуется, как правило, на ста-дии острого кризиса в условиях дефицита времени, когда сложно переос-мыслить прежние цели и нормы и осуществить разработку взвешенной антикризисной концепции, и направлено на восстановление достаточного уровня ликвидности и платежеспособности предприятия. Целью реактив-ного антикризисного управления, как правило, является стремление вос-становить прежнее, докризисное состояние.

Задачами реактивного (экстренного) антикризисного управления явля-ются выявление признаков кризисов, выполнение планов намеченных мер по ликвидации кризисов и их последствий.

Задачами превентивного (упреждающего) антикризисного управления являются оценка вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработка антикризисной стратегии, реализация планов мероприятий по предупреждению кризисов.

Превентивное антикризисное управление подразумевает проведение мероприятий по идентификации, оценке и управлению рисками органи-зации и решению вопросов по повышению экономической безопасности предприятия путем увеличения способности организации к адаптации. Превентивное антикризисное управление можно разделить на два подвида:

1) раннее антикризисное управление, которое осуществляется с целью преодоления опасности кризиса и создания потенциала прибыльности в случае затухания спроса и ухудшения позиций организации на рынке

30

и опасности потери его самого. Здесь регулярное управление дополняется рядом специальных функций, например, по реализации антикризисных инноваций, предупреждающих деградацию;

2) антикризисное управление по слабым сигналам об угрозе кризиса, кото-рое реализуется при потере конкурентоспособности продукции и органи-зации в целом. Сочетает примерно в равной степени функции регулярного и антикризисного управления (например, досудебная санация). Основная цель — избегать надвигающегося кризиса платежей.

Различные виды антикризисного управления применяются в зависи-мости от того, осуществляет ли организация антикризисное управление с целью профилактики кризиса и распознавания его на ранних стадиях или она находится в острой стадии кризиса.

Особой формой экстренного антикризисного управления является арбитражное управление, осуществляемое в рамках формализованных процедур на основе решения арбитражного суда. Арбитражное антикри-зисное управление также можно подразделить на два подвида:

1) антикризисное управление в период несостоятельности (наблюде-ние, финансовое оздоровление, внешнее управление). К подобному разви-тию событий ведут потеря прибыльности, самоокупаемости и следующая за ними неплатежеспособность. Здесь функции антикризисного управле-ния дополняются рядом оперативных функций регулярного управления. Цель — выживание, возможность восстановления бизнеса, платежеспособ-ности и создание условий для перехода к опережающему антикризисному управлению;

2) антикризисное управление в период банкротства (конкурсное про-изводство) имеет место в условиях стойкой потери платежеспособности. Осуществляется при признании судом организации-должника банкротом. Здесь регулярное управление отсутствует, а реализуются только функции антикризисного управления. Цель — максимально возможное удовлетворе-ние требований кредиторов, сохранение организации как имущественного комплекса, позволяющее возобновить бизнес другим собственникам; мак-симально возможное сохранение рабочих мест.

(Подробно организационные аспекты арбитражного управления рас-сматриваются в гл. 8 данного учебника.)

В дальнейшем управление организацией должно быть больше ориенти-ровано на опережающее управление, чем на реактивное. И для эффектив-ной борьбы с кризисами основное внимание следует уделять не реанима-ции попавшей в острый кризис организации, а мерам по предупреждению, распознаванию и прогнозированию кризисов на его ранних стадиях.

Поэтому основной задачей антикризисного управления является своев-ременное диагностирование предкризисного состояния предприятия, при-нятие превентивных мер по предупреждению кризиса.

Правильное реагирование на затруднительную ситуацию в значитель-ной степени зависит от того, насколько ей дана верная оценка, учтены возможные последствия и, безусловно, от типа ситуации. Таким образом, от конкретного типа кризиса в основном (но не полностью) зависит и тип антикризисного управления.

31

1.5. Законы развития организации как оáъåктивныå ïри÷ины возникновåния кризисов

Развитие каждого предприятия происходит в соответствии с его жиз-ненным циклом (ЖЦ), включающим несколько этапов развития. Каждый этап развития характеризуется определенными параметрами, соответству-ющими условиям функционирования предприятия (перспективам и теку-щему состоянию), и может отличаться скоростью протекания и амплиту-дой уровня развития.

Если руководитель знает, на каком этапе жизненного цикла функци-онирует его предприятие, то это позволяет ему оценивать перспективы и текущие условия деятельности предприятия и на основе этой информа-ции разрабатывать тактику и стратегию антикризисного управления пред-приятием, т.е. заниматься разработкой мер по предупреждению кризиса и в случае необходимости преодолению кризисной ситуации, т.е. выводу предприятия из кризиса.

С точки зрения антикризисного управления в жизненном цикле пред-приятия можно выделить следующие основные этапы:

1) зарождение;2) развитие;3) бурный рост;4) стабильное развитие;5) появление тенденции спада;6) активный спад;7) банкротство;8) ликвидация деятельности.1. Предприятие на этапе зарождение, как правило, работает себе в убы-

ток, расходует большое количество всех ресурсов, но вложенные в предпри-ятие средства на этом этапе не окупаются. Убытки предприятия связаны в первую очередь с его созданием и регистрацией, приобретением произ-водственных и административных помещений и зданий и всего необходи-мого для организации производства. Затем, закупив оборудование, сырье и материалы и наняв рабочую силу, предприятие начинает производствен-ную деятельность, но прибыли работа предприятия на этом этапе не при-носит. Таким образом, отличительной характеристикой этапа зарождения является убыточная либо бесприбыльная работа предприятия. Важно при этом, чтобы на этой стадии предприятию хватило ресурсов для пере-хода на следующую стадию жизненного цикла — «развитие».

2. На стадии развития большинство вновь организованных предпри-ятий завершают свое существование из-за недостаточности или отсут-ствия инвестирования. По мнению экспертов, в нашей стране стадия раз-вития может длиться от 6—12 месяцев (например, у торгово-закупочных предприятий и у предпринимателей без образования юридического лица) до 3–4 лет (у промышленных организаций и предприятий).

На стадии развития предприятие начинает работать без убытков, когда доходы предприятия могут сравняться с расходами (со стоимостью всех

32

использованных ранее ресурсов). На этой стадии предприятие уже не рабо-тает в убыток, хотя еще и не приносит прибыли. Стратегический потенциал предприятия начинает только формироваться. На этой стадии большое значение имеют как внутренние факторы, так и факторы внешней среды, не зависящие от деятельности предприятия.

К факторам, существенно влияющим на эффективную работу предпри-ятия, можно отнести:

• показатели,характеризующиеспрос(величина,эластичностъиста-бильность спроса, сегментация основных потребителей продукции фирмы, качество товаров предприятия, экономические возможности покупателей);

• показатели, характеризующие производство (внедрение иннова-ций, конъюнктура рынков средств производства и рынков материальных, сырье вых, финансовых и трудовых ресурсов);

• показатели, характеризующие конкурентную среду (появлениеновых конкурентов, экономические возможности и торговые способности покупателей и поставщиков, соперничество между существую щими конку-рентами, наличие угрозы появления товаров-заменителей);

• параметрывнешнейсреды,включающиедеятельностьструктурвла-сти (кредитно-денежная, налоговая и таможенная поли тики, политика доходов и цен, право вая среда);

• показатели, характеризующие поддерживающие и родственныеотрасли (изменение потенциала родственных отраслей, производственная инфраструктура, социальная инфраструктура, использование достижений, полученных в родственных отраслях);

• показатели,характеризующиеслучайныевоздействия(научно-тех-нические прорывы, демо графические проблемы, форс-мажорные обстоя-тельства и др.).

Получив на стадии развития возможность вести безубыточную деятель-ность и наращивать прибыль, предприятие переходит на следующий этап своего развития.

3. Активность предприятия на этапе бурного роста интенсивно растет, а конкурентов еще немного либо они вообще отсутствуют. На этом этапе жизненного цикла руководство предприятия увеличивает производствен-ный потенциал предприятия и наращивает объем производства и реализа-ции продукции. Ограничение роста предприятия зависит лишь от возмож-ностей материальных ресурсов. На стадии бурного роста у предприятия есть больший резерв и потенциал роста, что обеспечивает быстрыми тем-пами развитие предприятия и рост объема его прибыли. В результате на этом этапе за короткий срок доходы предприятия резко возрастают.

4. На этапе стабильного развития предприятие достигает пика дохо-дов и вершины успеха. Доходы поступают стабильно, объем реализации и прибыль достигают максимума, расширение производства прекращается. Общее состояние предприятия стабилизируется. На этом этапе жизнен-ного цикла предприятия главной задачей любого управляющего стано-вится максимальное увеличение его про должительности. Об этом важно подумать заранее, так как после этапа устойчивости, как правило, насту-пает этап спада. Производственный потенциал и резервы роста предприя-

33

тия задействованы полностью, и предприятие легко «сваливается» на этап «спада».

5. На стадии появления тенденции спада темпы прироста доходов падают, но тем не менее рост доходов наблюдается. Темпы увеличения и развития компании замедляются, возможности предприятия приближаются к сво-ему пределу, темпы роста прибыли снижаются, хотя, как уже отмечалось, рост прибыли наблюдается. Предприятие подходит к пику своей активно-сти и к пику жизнедеятельности, после чего переходит на пятую стадию своего развития.

6. На этапе активного спада происходит резкий спад деловой активно-сти и падение объема получаемой прибыли предприятия в результате ста-рения всех ресурсов предприятия (кадровых, материальных, организаци-онных и др.) и агрессивной политики конкурентов. В этих условиях снова приобретают важное значение внешние факторы. Финансовые показатели деятельности предприятия все ухудшаются, и структура баланса наруша-ется. Предприятие начинает «болеть» и переходит к последним стадиям жизненного цикла.

7—8. На последних стадиях жизненного цикла — банкротства и лик-видации деятельности — предприятие становится полностью убыточным, неплатежеспособным и далее несостоятельным, что приводит к возбужде-нию процедуры банкротства в арбитражном суде. По итогам рассмотрения дела в арбитражном суде предприятие-должника объявляют банкротом, и в рамках конкурсного производства предприятие ликвидируется.

Для принятия оптимальных решений в рамках антикризисного управ-ления целесообразно также проанализировать этапы развития организа-ционной структуры управления предприятия на примере эволюционной модели жизненного цикла организации (модели стадий и кризисов роста организации) по Л. Грейнеру1 (рис. 1.3). В основу этой модели автором была положена концепция перехода в новое качество системы управле-ния накопленного количества компетенций бизнес-системы в процессе ее функционирования. Современные успешные корпорации, как правило, по мере своего расширения и роста бизнеса переходят на похожие этапы корпоративного развития.

Начинают обычно с простой линейной структуры управления неболь-шой предпринимательской фирмы, где каждый работник включен в решение всех задач одновременно, затем в случае успешного развития бизнеса фирмы укрупняются в размерах и начинают применять функциональную струк-туру управления, создавая самостоятельные подразделения по производству, маркетингу и финансам. В случае дальнейшего успешного развития фирма организуется в виде подразделений, тесно взаимосвязанных между собой, и добавляет из разных отраслей в свой ассортимент новые товарные линии.

Первый этап — простая структура. На этом этапе предприятие полно-стью централизовано. Предприниматель, создав компанию для воплоще-ния в жизнь своей идеи, как правило, все важные решения принимает сам, вникая самостоятельно во все детали работы предприятия.

1 URL: http://www.btrainer.com/2011/09/organizational-life-cycle.html#axzz319XBjM00

34

1. Кризис лидерства

2. Кризис автономии

3. Кризис контроля

4. Кризис запретов

5. Кризис ....

Рост через сотрудничество

Рост через координацию

Рост через делегирование

Направленный рост

Творческая фаза роста

Рост организации

Разм

ер о

рган

изац

ии

Возраст организации

Время

Рис. 1.3. Модель этапов и кризисов роста организации (по Л. Грейнеру)

Благодаря небольшой формальной структуре организации предпри-ниматель имеет возможность непосредственно руководить деятельностью каждого работника. Планирование в этих условиях, как правило, реактивное и краткосрочное. Типичные функции управления (планирование, а также организация, комплектация персоналом, мотивация и контроль) выполня-ются на низком уровне. В этих условиях наиболее сильными преимуще-ствами на первом этапе развития корпорации являются динамизм и гиб-кость. Энергичные действия предпринимателя будто заражают энергией всех сотрудников и обеспечивают рост и развитие организации. При этом ее самые уязвимые стороны — очень сильная зависимость от руководи-теля на уровне как детальной проработки процедур, так и при принятии основных стратегий. Если руководитель не очень решителен, у организа-ции обычно начинаются проблемы. Такое развитие корпорации на первом этапе Грейнер назвал кризисом руководства.

Например, в компании Oracle Corporation, занимающейся выпуском программных продуктов для компьютеров, руководство сначала осуществлял Лоренс Эллисон, который был главным исполнительным директором и одновременно одним из учредителей компании. В результате не очень умелого управления компанией и плохого контроля за финансами, несмотря на рост объема продаж, у компании начали появляться серьезные убытки в финансовых отчетах

35

Чтобы избавиться от убытков и исправить сложившуюся ситуацию, Эллисон пригласил про-фессиональных менеджеров для эффективного управления компанией, а сам сфокусировался на разработке новых продуктов.

Второй этап — функциональная структура. На этом этапе развития организации меняется структура управления и происходит замена команды менеджеров на специалистов по конкретным функциональным направле-ниям. Для эффективного перехода к этому этапу необходимо существенно поменять стиль управления директора компании, и прежде всего в случае, если он был предпринимателем на первом этапе.

После перехода на функциональную структуру управления компания начинает доминировать в отрасли. При этом ее главная сильная сторона — специализация и концентрация в одной отрасли порождает и ее главную слабость.

В условиях, когда фирма, находясь на втором этапе развития, продол-жает развиваться и диверсифицируется, переходя на разработку и выпуск продуктов из других отраслей, все преимущества функционального под-хода к организации структуры управления исчезают и начинает прояв-ляться кризис автономности. Для преодоления этого кризиса менеджеры, обеспечивающие управление диверсифицированными товарными лини-ями, должны получить большую самостоятельность при принятии реше-ний, чем руководство фирмы готово им делегировать. В этих условиях компании необходимо переходить к новой структуре управления.

Третий этап — дивизиональная структура. С целью эффективного управления товарными линиями из разных отраслей структура управ-ления компаний снова перестраивается и организуется децентрализо-ванное распределение полномочий по принятию решений. Организации в новых условиях растут уже путем расширения и диверсификации товар-ных линий, что позволяет обслуживать новые географические регионы. Происходит переход к дивизиональной структуре управления с децен-трализованными операционными подразделениями и централизованной штаб-квартирой. Каждая бизнес-единица или подразделение на этом этапе продолжает оставаться функционально организованной компанией. В принципе может быть создана и конгломератная структура с совокупно-стью дочерних организаций, действующих автономно с функциональной структурой управления второго этапа. Но это может привести к кризису контроля, при котором разные подразделения, как правило, работают, уже оптимизируя только свои прибыли и продажи и не учитывая влия-ния своей деятельности на корпорацию в целом. В этих условиях штаб-квартира почти ни на что не влияет и от них дистанцируется. Аналогич-ная ситуация происходит в случае, если подразделения реорганизуются в стратегические бизнес-единицы.

Чтобы не допустить развития кризиса контроля, штаб-квартиры начи-нают контролировать показатели функционирования и ориентироваться на результаты, координируя виды деятельности операционных подраз-делений, а также активизировать приемы корпоративного планирования и использовать системы отчетности. В этом случае подразделения несут

36

ответственность сами за результаты своей деятельности и жесткий контроль за ними не осуществляется. Для обеспечения эффективной работы компа-нии в ней должен применяться процесс децентрализованного принятия решений. Самая большой слабостью корпорации, находящейся на треть ем этапе, является то, что она настолько велика и сложна, что обычно стано-вится негибкой, а самая большая сила — ее почти безграничные ресурсы.

Четвертый этап — матричная и ячеистая (сетевая) структуры. В эво-люции организационной структуры компаний дивизиональная форма не стала последним этапом развития даже после перехода на стратеги-ческие бизнес-единицы в период 1970—1980-х гг. Это связано с тем, что при применении стратегических бизнес-единиц может возникнуть кризис бюрократизма, когда корпорация становится настолько сложной и круп-ной, что управление осуществляется только через формальные программы, а проблемы, которые надо решить, считаются менее важными, чем жестко функционирующие процедуры и системы. Поэтому на четвертом этапе корпоративного развития стали применять сетевые и матричные струк-туры управления. На этом этапе развития выполнение работ в корпорации уже организуется вокруг отдельных проектов с помощью современных информационных систем эффективной совместной деятельности, при этом вертикальные связи между группами и людьми становятся менее важными, чем горизонтальные.

На этом этапе развития из-за серьезного давления на персонал и интен-сивной командной работы, когда служащие, от которых требуют срочно предлагать инновационные решения, в конце концов физически и эмоцио-нально истощаются, по мнению Грейнера, также может развиваться кризис, который он назвал кризисом «скороварки».

В связи с тем что существуют барьеры, препятствующие переходу к очередному логическому этапу развития, корпорации довольно часто сталкиваются с различными трудностями. Эти препятствия могут быть как внешними, например нехватка персонала, экономические условия или отсутствие роста рынка, так и внутренними, такими как нехватка способностей, ресурсов или отказ топ-менеджеров передать полномочия для принятия решения другим. Кроме того, А. Чандлер подчеркивает, что человек, успешно основавший компанию на первом этапе, редко создает новую структуру, соответствующую новой стратегии. В результате про-цесс перестройки организационной структуры управления, сопровожда-ющийся переходом с одного этапа на другой, довольно часто проходит болезненно.

Проведенный анализ показывает, что, так как кризисная ситуация может возникнуть на любой стадии развития компании, поэтому, чтобы продлить максимально стадию устойчивости, идею жизненного цикла для конкрет-ного предприятия целесообразно начинать с разработки стратегического плана и прогноза развития предприятия.

Из-за того, что развитие организации происходит циклически и многие кризисы также возникают периодически, важно понимать, что попавшая в кризис организация почти всегда вынуждена бороться с несколькими кризисами одновременно. Часто стадия разрешения одного кризиса явля-