ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО

ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

(Щ )Н А Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й

С Т А Н Д А Р Т

Р О С С И Й С К О Й

Ф Е Д Е Р А Ц И И

ГОСТР 53647.9 — 2013

Менеджмент непрерывности бизнеса

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХКРИЗИСА

PAS 200:2011Crisis management - Guidance and good practice

(IDT)

Издание официальное

МоскваСтандартинформ

2014

переселение из районов крайнего севера

ГОСТ Р 53647.9—2013

Предисловие

1 ПОДГОТОВЛЕН Автономной некоммерческой организацией «Институт безопасности труда» (АНО «ИБТ») при участии Открытого акционерного общества «Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем» (АО «НИЦ КД») на основе собственного аутентичного перевода на русский язык документа, указанного в пункте 4

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 10 «Менеджмент риска»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 17 декабря 2013 г. No 2332 - ст

4 Настоящий стандарт вдентичен общедоступной спецификации PAS 200:2011 «Менеджмент в условиях кризиса. Руководство и надлежащая практика» (PAS 200:2011 «Crisis management - Guidance and good practice».

Наименование настоящего стандарта изменено относительно наименования указанной специ­фикации для приведения в соответствие с ГОСТ Р 1.5.

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных бри­танских стандартов соответствующие им национальные стандарты Российской Федерации, сведения о которых приведены в дополнительном приложении ДА

5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0-2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующе о уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федералыюго агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (gost.ru)

© Стандартинформ. 2014

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

ГОСТ Р 53647.9—2013

Содержание

1 Область применения....................................................................................................................... 12 Термины и определения................................................................................................................. 13 Понимание кризисов....................................................................................................................... 24 Совершенствование готовности осуществления менеджмента в условиях кризиса............ 75 Планирование и подготовка к реагированию на кризис и восстановлению.......................... 156 Информирование в условиях кризиса ................................. 197 Оценивание готовности менеджмента в условиях кризиса.................................................... 23Приложение А (обязательное) Перечень рекомендаций.................................................................. 27

Приложение ДА (справочное) Сведения о соответствии ссылочных британских стандартов 30национальным стандартам Российской Федерации..........................................................................Библиография........................................................................................................................................... 31

III

ГОСТ Р 53647.9—2013

Предисловие к PAS 200:2011Настоящая общедоступная спецификация (Publicly Available Specification, далее - PAS) была

опубликована Британским институтом стандартов (BSI), сохраняющим за собой право собственности на него и авторские права. BSI сохраняет за собой право аннулирования или поправки настоящей PAS по получении на то официальных рекомендаций. Настоящая PAS подлежит ревизии не менее чем раз в два года. Все поправки будут добавлены в исправленную редакцию PAS и опубликованы в Update Standards. Все отзывы о настоящей PAS принимаются с благодарностью.

Данный документ не является британским стандартом. При публикации его содержания в бри­танском стандарте или в качестве такового, он подлежит аннуляции.

Назначение настоящего документаВ качестве руководства настоящая PAS принимает форму директив и рекомендаций. Не следу­

ет ссылаться на нее как на спецификацию. В особенности необходимо обеспечить то, чтобы не вво­дили в заблуждение претензии на соответствие.

Любой пользователь, заявляющий о соблюдении настоящей PAS, должен быть способным обосновать любое действие, отклоняющееся от ее рекомендаций.

При подготовке настоящей PAS было принято предположение, что осуществление ее положе­ний будет поручено квалифицированным и опытным лицам, для использования которыми она была разработана.

Принятые правила изложения настоящей PASСказуемое с модальным словом «должен» используется для выражения рекомендаций насто­

ящей спецификации, приведенных в блоках с названием «Рекомендации, касающиеся...» (и для удобства перечисленных в приложении А). Рекомендации составляют нормативный элемент настоя­щей PAS.

Все другие элементы настоящей спецификации являются нормативными. Элементы, не нахо­дящиеся в блоках, представляют собой предпосылки и обоснования рекомендаций. «Информацион­ные блоки» содержат особые доводы и ориентиры.

Глагол «мочь» используется для выражения допустимости, например, в качестве альтернативы к основной рекомендации положения, и для выражения возможности, например, последствий дей­ствия или события.

Договорные и правовые соображенияНастоящая спецификация не претендует на содержание всех необходимых положений догово­

ра. Пользователи несут ответственность за ее правильное применение.Соответствие с BS не освобождает от юридических обязательств.

IV

ГОСТ Р 53647.9—2013

Введение

Настоящий стандарт главным образом предназначен для высшего руководства, играющего роль в формировании, направлении и развитии готовности (способности) организации к менеджменту в условиях кризиса. Он позволит им:

- определять и понимать проблемы и трудности менеджмента в условиях кризиса со стратеги­ческой точки зрения;

- оценивать их последствия для организации:- принимать меры по улучшению готовности организации к менеджменту в условиях кризиса.Однако настоящий стандарт будет полезен и для тех, кто занимается внедрением, поддержкой

и тестированием процедур, связанных с готовностью к менеджменту в условиях кризиса, и для тех, кто действует под управлением высшего руководства и в рамках принятых ими руководящих принци­пов политики.

Основным принципом настоящего стандарта является то. что он дает возможность организаци­ям быть:

a) более осведомленными о потенциале и общем характере кризисов;b) способными лучше противостоять их воздействиям.c) способными лучше восстанавливаться от данных воздействий;d) способными лучше определять случаи, которые могут послужить полезным уроком, и учиться

на них.Настоящий стандарт является практическим документом и ссылается на теоретические модели

и научную литературу только тогда, когда она имеет особую ценность и дает объяснения и примеры. В стандарте отражено мнение, что должны быть сделаны различия между менеджментом в условиях кризиса и другим менеджментом, даже при наличии совпадений, сходства и немногих отличий, обу­словленных временным акцентированием, приоритетом или срочностью. Отношения между ними рассматриваются, чтобы дать представление о том. как деятельность менеджмента в условиях кри­зиса связана с деятельностью и процессами другого менеджмента.

Имеет значение терминология, поскольку является средством выражения и развития концеп­ций. Читатели увидят, что термины «инцидент» и «кризис» имеют разные значения в разных кон­текстах. что отражает различие контекстов, идей и взглядов, которых придерживаются их авторы. Как следствие, некоторые читатели посчитают, что настоящий стандарт расходится с положениями, под­разумеваемыми и конкретно сформулированными в других документах. Прогресс обязательно несет за собой несоответствие и отклонение от предыдущих подходов. В таких случаях целью всегда явля­ется развитие суждений и практики, связанных с менеджментом в условиях кризиса, разъяснение от­ношений прогресса, как практических, так и концептуальных, с менеджментом в других значимых об­ластях и с дисциплинами устойчивости, имеющими отношение, прежде всего, к непрерывности биз­неса.

Определение кризиса как по своему существу ненормальной, нестабильной и сложной ситуа­ции, которая представляет угрозу стратегическим целям, репутации и существованию организации, является фундаментальным для всей последующей информации в данном документе. Кризисы пре­подносят трудности, имеющие глубокие и далеко идущие последствия, иногда независимо от того, как успешно организация ими управляет. Эти последствия могут причинить значительный вред, осо­бенно если организация не смогла подготовиться к кризису, справиться с ним или оправиться от его воздействий. Это приводит к ущербу репутации, возможному разрушению бизнеса и его деятельно­сти. Кризис обладает значимостью потенциально возможной проблемы для организации.

BS 25999 дает следующее определение инцидента: «ситуация прерывания бизнеса, утраты, чрезвычайной ситуации или кризис или способная привести к ним». Оно согласуется с настоящим стандартом: кризисы могут возникать в результате стратегических шоков, таких как катастрофическая утрата производственных фондов, включая большие человеческие потери; в равной степени к ним могут привести инциденты операционного уровня, усугубившиеся и возросшие до события огромного стратегического значения для организации, кризиса.

Кризисы могут возникать в результате недостаточного управления инцидентами, что позволило им усугубиться в масштабе, длительности и влиянии. Они также могут быть результатом многократ­ных инцидентов, представляющих новые виды и сложные уровни риска. Для всего вышеперечислен­ного менеджмент в условиях кризиса выполняет, по существу, стратегическую функцию.

Непрерывность бизнеса - это важнейшая функция управления для снижения последствий кас­кадных воздействий и потенциальной возможности перерастания их в кризис. Непрерывность биз­неса не относится к менеджменту в условиях кризиса и не подчиняется ему. Они являются взаимодо­полняющими видами деятельности в более широком корпоративном контексте. Менеджмент непре­рывности бизнеса не может гарантировать, что все потенциальные кризисы будут перехвачены и

V

ГОСТ Р 53647.9—2013

остановлены. Способность осуществления менеджмента в условиях кризиса организацией, которая в этой области провела недостаточно инвестиций и не предоставила стратегическое руководство не­прерывным бизнесом, может оказаться слабой и привести к уязвимости организации к кризисам, воз­никающим от ненадежного менеджмента разрывов в непрерывности операций.

Данные ситуации требуют параллельного выполнения обеих типов ответных действий (ме­неджмент инцидентов и менеджмент в условиях кризиса), решения проблем каждого типа при их очень тесном взаимодействии для обеспечения того, что информация и понимания являются общи­ми. цели и задачи находятся в гармонии, решения стратегически согласуются друг с другом и общее ответное действие является непрерывным и всеобъемлющим. Несмотря на то что менеджмент кри­зисов считается, по сути, стратегической задачей, необходимо помнить, что некоторые дойствия бу­дут осуществлены персоналом на управленческом и операционном уровнях.

Кризисы могут также возникать без распознаваемого инцидента. Их часто называют «тлеющи­ми». «длинноволновыми» или «приливными» кризисами. Они обсуждаются в информационном блоке 1 в разделе 3.

Итак, кризисы и инциденты не являются синонимами. Утверждается, что управление обоими представляет собой отдельные задачи, требующие различных подходов. Отношения между менедж­ментом инцидентов и менеджментов в условиях кризиса далее рассматриваются в разделе 3.

Готовность (способность) организации осуществлять менеджмент в условиях кризиса должна развиваться в рамках уникального контекста организации и будет чутко зависеть от него. Требования готовности к менеджменту в условиях кризиса обсуждаются в информационном блоке 3 в разделе 4. Она должна развиваться и поддерживаться вместе с другими способностями, необходимыми органи­зации для достижения ее целей.

Не следует рассматривать готовность управлять кризисами как что-то. что можно развить по мере необходимости. Готовность требует систематического подхода, который обеспечит создание структур и процессов, обучение людей работе в них и который разрабатывается и оценивается непрерывно, целенаправленно и тщательно. В развитии готовности возникнет много возможностей для тесного взаимодействия с обычными процессами бизнес менеджмента и мероприятиями непре­рывности бизнеса. Развитие способности (готовности) осуществлять менеджмент в условиях кризиса должно рассматриваться как центральная деятельность, пропорциональная размеру и производи­тельной мощности организации. Ее польза для организации рассматривается в информационном блоке 2 в разделе 3.

Однако любое решение должно быть принято только после тщательного анализа степени его соответствия размеру, обстановке, культуре, целям и существующим структурам организации. В свя­зи с этим настоящий стандарт предоставляет общие рекомендации, считающиеся универсальными и составляющие основу хорошей практики, с руководством об их внедрении в организации.

Стандарт имеет следующую структуру.В каждом разделе рассмотрены ключевые темы в соответствии с областью исследования

настоящего стандарта. Информационные блоки применяются, когда нужно дополнить или развить точку зрения или понятие. Рекомендации даны в отдельных блоках в надлежащих местах текста и приведены общим списком в приложении А.

Раздел ОписаниеРаздел 3 Описывает общую и наблюдаемую природу кризисов, их происхождение и потенциаль­

ное влияние. Устанавливает, как у организации могут развиться систематические уязвимо­сти. Предоставляет рекомендации, как развить улучшенную устойчивость. Определяет об­щие выгоды, которые можно извлечь из развития готовности к осуществлению менеджмента з условиях кризиса.

Раздел 4 В общих чертах обсуждает природу готовности. Дает практический совет, как развить ее. Описывает необходимые структуры и процессы. Определяет, как системы информационно­го менеджмента могут поддержать лиц. принимающих решение.

Раздел 5 Дает суммарную информацию о планах менеджмента в условиях кризиса. Предлагает относиться к планам как к развивающимся документам, подвергающимся постоянной оценке и пересмотрам. Рассматривает ключевые вопросы компетентности менеджмента в условиях кризиса, лидерства и принятии решений.

Раздел 6 Обсуждает внутренний обмен информацией между причастными сторонами, также крат­ко излагает руководство по подготовке к общению с СМИ и широкой общественностью.

Раздел 7 Описывает техники и процессы оценки подготовки и готовности организации.

VI

ГОСТ Р 53647.9—2013

Н А Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й С Т А Н Д А Р Т Р О С С И Й С К О Й Ф Е Д Е Р А Ц И И

Менеджмент непрерывности бизнеса

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Business continuity management. Crisis management of organization

Дата введения — 2014— 12—01

1 Область примененияНастоящий стандарт предназначен для целевой аудитории и является общим руководством по

установившейся надлежащей практике. Стандарт предоставляет руководящие указания по менедж­менту в условиях кризиса, которые помогут высшему руководству организации внедрить и развить способность (готовность) к менеджменту в условиях кризиса. Он будет полезен организациям незави­симо от местонахождения, размера, типа, отрасли производства или сектора.

2 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:2.1 непрерывность бизнеса (business continuity): Стратегическая и тактическая способность

организации планировать свою работу в случае инцидентов и нарушения ее деятельности, направ­ленная на обеспечение непрерывности деловых операций на установленном приемлемом уровне.

(ГОСТ Р 53647.1]2.2 менеджмент непрерывности бизнеса (МНБ) (business continuity management. ВСМ):

Полный процесс управления, предусматривающий идентификацию потенциальных угроз и их воздей­ствия на деятельность организации, который создает основу для повышения устойчивости организа­ции к инцидентам и направлен на реализацию эффективныхответных мер против них. что обеспечивает защиту интересов ключевых причастных сторон, репута­ции организации, ее бренда и деятельности, добавляющей ценность.

[ГОСТ Р 53647.1]2.3 информационное заявление (ИЗ) (common recognized information picture. CRIP): Заявле­

ние. содержащее информацию о ситуации и ее понимании, переданное для лиц. принимающим ре­шения в условиях кризиса, и используемое как общепринятая основа для оправданных и проверяе­мых решений.

2.4 контекст (context): Окружение (в широком смысле этого слова), в рамках которого организа­ция стремится достичь своих целей.

[BS 31100:2008' Управление рисками - Свод правил (измененный)]2.5 кризис (crisis): По своей природе ненормальная, нестабильная и сложная ситуация, пред­

ставляющая угрозу стратегическим целям, репутации и существованию организации.2.6 организация, готовая к кризису (crisis-aware organization): Предусмотрительная организа­

ция, обладающая методами и процессами определения возникающих кризисов и борьбы с ними на самом раннем этапе при постоянной оценке своей устойчивости и своих уязвимостей.

2.7 учение (exercise): Запланированная репетиция возможного инцидента для оценки способ­ности организации управлять им и для предоставления организации возможности улучшить свои от­ветные действия в будущем и компетентность всех задействованных лиц.

[Правительство Ее Величества. Ответные и восстановительные действия в условиях чрезвы­чайной ситуации 3-е изд. 2010]

2.8 сканирование горизонта (horizon scanning): Систематическое исследование потенциаль­ных угроз, возможностей и перспектив развития, способных создать новые риски и изменить характер уже установленных рисков.

2.9 инцидент (incident): Ситуация прерывания бизнеса, утраты, чрезвычайной ситуации или кризиса или способная привести к ним.

1 В настоящее время действует BS 31100:2011.

Издание официальное1

ГОСТ Р 53647.9—2013

2.10 инициирование (invocation): Заявление о приведении в исполнение планов ответных дей­ствий и/ или способностей организации (в рамках менеджмента кризисов, инцидентов, непрерывности бизнеса, менеджмента в чрезвычайных условиях или др. или их сочетания).

2.11 менеджмент проблем (issues management): Предвидение и оценка тенденций и потенци­альных изменений в деловой среде организации, которые влекут за собой перспективное планирова­ние рассмотрения возможностей и угроз и быстрое реагирование на проблемы, угрожающие репута­ции и отношениям с причастными сторонами.

2.12 осведомленность о ситуации (situational awareness): Процесс восприятия, понимания, интерпретации и оценки того, что происходит в кризисе, вместе со способностью устанавливать и мо­делировать предвидимые перспективные развития

2.13 высшее руководство (top management): лицо или группа лиц. руководящая организацией и контролирующая ее на высшем уровне

3. Понимание кризисов

3.1 Что такое кризис?В контексте настоящего стандарта кризисом является: по своей природе ненормальная, неста­

бильная и сложная ситуация, представляющая угрозу стратегическим целям, репутации или суще­ствованию организации.

Данное определение охватывает ряд важных элементов кризиса, включая ненормальность, крайность и необычность. Оно служит для различения кризиса от инцидента по масштабу, предпола­гая, что кризисы сложнее поддаются управлению, имеют более глубокие последствия, а требуемые ответные действия потенциально нестандартные.

Это верно, но можно достигнуть более тонкого понимания путем введения двух «измерений»:a) степень имеющейся «структуры»;b) степень имеющейся сложности.3.2 Отношения между инцидентами и кризисами: структура и сложностьСчитается, что инциденты обладают «структурой», поскольку они вызываются рисками, кото­

рые можно идентифицировать и оценить, и вполне предсказуемо проявляют себя.Как и большинство рисков, касающихся планирования менеджмента непрерывности бизнеса

(далее - МНБ), даже самые трудные и серьезные инциденты допускают предварительно подготов­ленные ответные действия. В таких случаях стратегический менеджмент, вероятнее всего, будет иг­рать роль обеспечения того, что план МНБ работает, обеспечен ресурсами и продолжает поддержи­вать цели организации, которые могли измениться с момента начала инцидента.

С другой стороны, кризисы зачастую вызываются неустановленными рисками или. по крайней мере, рисками, чей масштаб и интенсивность не были определены.

Кризисы могут также вызываться непредвиденным сочетанием взаимозависимых рисков. Их развитие непредсказуемо. И ответ на них обычно требует креативных - в отличие от заранее подго­товленных - решений.

Утверждается, что маловероятна эффективность заранее подготовленных решений (созданных для борьбы с более предсказуемыми и структурированными инцидентами) в сложных и плохо струк­турированных кризисах. Более того, они могут привести к обратным результатам. В связи с этим ме­неджмент в условиях кризиса должен быть способен решать проблемы, не поддающиеся управлению в рамках методов МНБ. как бы хорошо они не были развиты.

Роль стратегического менеджмента усиливается во время кризиса. Она. вероятно, будет вклю­чать прямые вмешательства и решительное стратегическое лидерство в направлении, которое зара­нее невозможно предопределить. Она также может включать изменение позиции всей организации, поэтому менеджмент в условиях кризиса должен осуществляться высшим руководством.

По большому счету, высшее руководство защищает, одобряет и поддерживает МНБ. но стре­мится внедрять, возглавлять и направлять менеджмент в условиях кризиса.

Рекомендации к 3.1 и 3.21. Должны признаваться основные различия между МНБ и менеджментом в условиях кризиса

согласно настоящему стандарту.2. Планы, протоколы и процедуры, созданные под началом МНБ и менеджмента в условиях

кризиса, должны отражать эти различия и позволять выполнять надлежащие ответные действия.3. Мероприятия по развитию и поддержанию готовности менеджмента в условиях кризиса

должны быть включены в процессы руководства организацией и стратегического анализа.4. Разработанные процедуры должны позволять одновременное согласованное, единое и вза­

имодополняющее функционирование менеджмента в условиях кризиса и МНБ.

2

ГОСТ Р 53647.9—2013

3.3 Общие характеристики кризисовКризисы связаны с очень сложными проблемами, все последствия и характер которых могут

быть вначале неясны. Каждое возможное решение может иметь тяжелые последствия.Руководители могут выбрать «наименее худшее» решение и решать (или. по крайней мере,

признать и принять) фундаментальные стратегические дилеммы. Это значит, что за любой выбор су­ществует наказание и нет идеального решения.

Кризисы могут создать ситуации, угрожающие фундаментальным нормам, репутации и ценно­стям организации. В таких случаях лидерство является важной силой в стабилизации ситуации для персонала, клиентов и репутации организации.

Кризисы предъявляют особые требования к руководителям и их группам поддержки, в то время как они уже могут быть под давлением недостатка времени и тщательной проверки. Руководители должны обеспечить, чтобы их планирование учитывало потребность сохранения высокого уровня ин­тенсивности ответного действия. Они также должны предвидеть нужды персонала, работающего на высоких уровнях производительности и. возможно, находящегося под воздействием стресса.

Необходимо отметить, что инциденты и кризисы не влияют на нормы безопасности и здраво­охранения и обязанность соблюдать осторожность. Они действительны всегда.

Кризисы зачастую заставляют организации пересматривать, изменять и защищать свой выбор, политику, культуру и стратегии, возможно, под наблюдением общественности и СМИ. Однако они мо­гут предоставить новые возможности и выгоды для организации при их надлежащем регулировании.

Даже если считается, что организация виновата и достойна порицания, демонстрация доброде­тели, целостности и сострадания могут в некоторой мере компенсировать ущерб, нанесенный ее ре­путации и положению. Надлежащий менеджмент в условиях кризиса может продемонстрировать по­ложительные качества организации и укрепить ее репутацию.

Отрицание, страх и/или беспечность со стороны высшего руководства увеличит уязвимость ор­ганизации. затруднит реагирование и снизит ее способность восстановиться от воздействий кризиса. Если кризис очень серьезен, организация не сможет остаться в той же форме, как бы удачно он не был разрешен.

Нужно ожидать появление ложных восприятий, сплетен и сообщений неточных сведений и про­тивостоять им. не умаляя стратегического направления, приоритетов и целей ответного действия.

Восстановление может предоставить возможность обновить организацию и выдвинуть долго­срочные планы развития. И. наоборот, оно может привести к приостановке определенных типов биз­неса.

Вывод довольно ясен. Восстановление:a) должно быть начато, как можно скорее;b ) с самого начала должно обладать стратегическим направлением;c) фактически создает стратегические возможности.Кризисы не всегда предполагают прямые угрозы здоровью, имуществу и активам. Однако они

почти всегда создают трудности для репутации и бренда организации, даже если всего лишь через необходимость продемонстрировать устойчивость и эффективное лидерство.

Кризисы быстро принимают политический характер и становятся объектом наблюдения СМИ и общественности. Это расширяет и усложняет среду, которую лица, управляющие кризисом, пытаются понять и изменить.

Успешный менеджмент в условиях кризиса иногда предполагает выход за рамки нормальных «правил» организации или ее деловой среды. Кризисы часто опровергают ожидания, принятые при­частными сторонами и широкой общественностью как не требующие доказательств.

Показатели деятельности организации в рамках менеджмента в условиях кризиса и ее видимая готовность могут подвергнуть высшее руководство пристальному вниманию общественности. По­следствия в личном, профессиональном и организационном плане могут быть существенными.

Кризисы могут быть настолько особенными, что нельзя сделать никаких предположений о спо­собностях персонала (о стаже, звании или опыте) управлять ими и вывести из них организацию. Бес­печность. недостаточная подготовка и ложный оптимизм гарантируют провал.

Рекомендации к 3.35. Трудности менеджмента в условиях кризиса делают особенно важными подбор, обучение и

развитие персонала, который будет направлять и поддерживать деятельность. Необходимо осознать их важность и тщательно управлять процессами отбора, обучения и развития.

6. Нельзя делать никаких предположений о способности лиц выполнять роли в менеджменте в условиях кризиса вне зависимости от их ранга. Частью процесса планирования является определе­ние лиц за пределами обычной управленческой цепочки, обладающих навыками, которые могут по­мочь процессу менеджмента в условиях кризиса, а также определение процедур для содействия их включения в цепочку, когда возникнет кризис.

3

ГОСТ Р 53647.9—2013

7. Роли, обязанности и показатели деятельности лиц. задействованных в разработке, менедж­менте и реализации готовности менеджмента в условиях кризис, должны быть включены в должност­ные инструкции, планы оценки показателей деятельности и обучения.

3.4 Понимание потенциальных источников кризисовПотенциальные источники кризисов различны, их невозможно полностью распределить по ка­

тегориям. Но они могут включать следующее:a) Кризисы, вызванные внешними факторами: изменениями в деловой, политической и соци­

альной среде, в которой работает организация. Такие изменения могут застать ее врасплох и под­вергнуть риску.

b) Кризисы, вызванные плохо отрегулированными инцидентами и колебаниями деловой конъ­юнктуры. которым позволили развиться до той степени, когда они создают настоящий кризис. Это включает случаи плохого или неправильно организованного общения с клиентами и причастными сторонами.

c) Кризисы, вызванные неспособностью (кажущейся или реальной) предоставить товар или услуги, отвечающие стандартам качества и безопасности.

d) Кризисы, возникающие из-за нарушений (кажущихся или реальных) стандартов честности, этики и корпоративной ответственности. Они могут быть связанны с благонамеренным информирова­нием о нарушениях, злым умыслом, неправомерным поведением или простой небрежностью. Неза­висимо от фактической вины организации, все это может привести к серьезному ущербу ее бренда, репутации и имиджа.

e) Кризисы, возникающие внутри организации, возможно, в результате сочетания недостаточ­ного контроля и обучения, нехватки ресурсов, принятия неверных решений в течение периода време­ни. Управленческие и операционные ошибки, возможно, могут привести к тому, что определенное со­бытие обострит инцидент до размеров кризиса. Зарождение кризисов и скрытые провалы описаны в3.7.

0 Кризисы, следующие за нарушением цепочек поставок, угрожающих способности организации функционировать и поставлять товар.

д) Кризис может быть вызван сочетанием двух или более названных причин.3.5 «Внезапные» и «тлеющие» кризисыПолезно рассматривать кризисы как разделяющиеся на те. которые проявляются более или

менее сразу и (что касается видимых признаков) драматично, и на те. которые проявляются в виде постепенного нарастания признаков в течение времени. Различные характеристики и трудности этих двух типов рассматриваются в информационном блоке 1.

Информационный блок 1 - «Внезапные» и «тлеющие» кризисыВнезапные кризисыОни характеризуются мгновенным возникновением. Как правило, они являются непредвиден­

ными и обостряются очень быстро зачастую вследствие тяжелого инициирующего события или не­подконтрольного инцидента. Непосредственную причину можно решить быстро, но продолжительные последствия (включающие расследования и правовые действия) могут потребовать непрерывного стратегического реагирования в течение долгого периода времени.

Важное заключение для высшего руководства: по крайней мере, некоторые элементы кризиса будут очевидны для всех, поэтому будет легко мобилизовать (во всяком случае, на ближайшее вре­мя) ресурсы, необходимые для регулирования последствий.

Тлеющие кризисыТакже известные как «подкрадывающиеся», «медленно горящие», «длинноволновые» или

«приливные» кризисы. Не зависимо от названия общей чертой кризисов является то. что их влияние на организацию и на причастные стороны растет, иногда незаметно, в течение определенного перио­да времени, в то время как показатели потенциального кризиса пропускаются, отрицаются, игнориру­ются или неверно интерпретируются.

Главной трудностью для высших руководителей является признание угрозы организации и нахождение поддержки для осуществления проактивного ответного действия, прежде, чем трудность перерастет в полноценный кризис.

ВыводОбщепринято в литературе по менеджменту в условиях кризиса, что большинство кризисов яв­

ляются тлеющими. Это убедительная причина для разработки функции «сканирования горизонта», позволяющей установить, оценить и смягчить потенциальные и возникающие угрозы как можно раньше. Для этого необходим непрерывный обмен информацией о возможных последствиях событий и изменениях в деловой среде. Сканирование горизонта описано в разделе 4.

3.6 Как организации становятся уязвимыми к кризисам

4

ГОСТ Р 53647.9—2013

Исследования данного вопроса помогли сформулировать ряд идей, которые помогут руководи­телям понять, почему и как эффективная организация может стать уязвимой к кризису и неспособной справится с ним.

Основной подход настоящего стандарта - это понимание организации как системы с социаль­ными и техническими измерениями, которые являются сложными и вэаимозависящими. Ни одна из них не функционирует отдельно от другой. И путем изучения того, как они взаимодействуют, мы смо­жем достичь понимания того, как работает организация.

При попытке понять, почему часть организации потерпела неудачу, необходимо быть осторож­ным с простыми объяснениями - удобное установление виновного, сбой единственного процесса, простая небрежность и пр. Любой сбой внутри организации почти всегда предполагает сеть связан­ных факторов, социальных и технических. Это требует от высшего руководства признания следующе­го:

a) Вероятнее всего, в организации, ее деятельности и руководстве существуют дефекты, кото­рые лежат в основе сбоя, и сам сбой является только видимым симптомом данных дефектов.

b ) Нахождение виновного или изменение неисправного элемента бизнес процесса могут прине­сти поверхностное удовлетворение. Они дают готовый ответ и не подвергают организацию и ее руко­водство тщательной проверке. Однако игнорируется глубинная причина, поэтому реальные пробле­мы и уязвимость системы остаются на месте.

c) Кризис может разоблачить случаи и наследие принятия плохих решений и недостаточной подготовки к борьбе со стрессом и дезорганизацией, которую он вызывает. Можно утратить возмож­ность учиться на ошибках, если расследования кризиса будут сосредоточены на технических про­блемах и ошибках отдельных лиц.

3.7 Как зарождаются кризисы внутри организацийКризисы могут расти в организациях из-за постепенного накопления ее дефектов и плохой

практики. Они могут вызвать кризис или подорвать способность организации справиться с тем. кото­рый уже существует. Их часто называют «скрытыми ошибками», поскольку они не проявляются до возникновения инициирующего события. Причины могут быть:

a) Постепенное и прогрессирующее снижение выполнения требований стандартов качества и безопасности, которое остается безнаказанным и воспринимается как нормальный способ работы.

b ) Удобные, но неофициальные и субоптимальные, стратегии «обходного пути», которые стали нормой. Этому способствуют слишком сложные процессы, нереальные графики, хроническая нехват­ка персонала, необученный штат и слабый контроль.

c) Недостатки в надзоре и мониторинге процессов, которые способствуют тому, что ненадле­жащее поведение останется без должного внимания и что о незначительных сбоях не будет сообще­но.

d) Культура, виновная в поощрении сокрытий, а также отсутствие общего понимания миссии и целей, создающие оборонительную (если не враждебную) позицию между персоналом и руковод­ством - «мы и они».

e) Недостаточное обучение и развитие персонала и руководства или возрастающая утрата зна­ний и навыков.

Ошибочные предположения об организации или предположения с низкой степенью критичности могут маскировать сигналы уязвимости системы. Организации склонны продвигать набор ключевых убеждений, ценностей и поведенческих норм. Сложно разоблачать проблемы, которые ставят под сомнение это мировоззрение и его предположения об организации и ее способностях. Анализ уязви­мостей организации могут подвергнуть персонал такому уровню проверки, который может показаться пугающим или посягающим на их права, но он имеет большое значение.

Первым инстинктом после кризиса может быть попытка защитить репутацию и жизнедеятель­ность и игнорировать критику. Все это портит процесс определения и применения уроков и препят­ствует обучению.

Руководители должны не поддаваться искушению приписать кризису одну единственную при­чину. Вместо этого он должен рассматриваться как симптом систематической уязвимости организа­ции.

3.8 Достижение высоких уровней устойчивостиМножество исследований сосредоточены на том. как определенные типы организаций способ­

ны действовать в изменчивых условиях и в то же время демонстрировать низкую частоту несчастных случаев и ошибок. Такие организации обладают высокой надежностью. Это значит, что они эффек­тивны в недопущении кризисов и их смягчении.

Для таких организаций характерны общие черты:

5

ГОСТ Р 53647.9—2013

a) бдительность в отношении возможности сбоев и отсутствие беспечности в отношении своей способности избегать кризисов. Когда кризисы случаются, тщательно исследуются все сбои. Делают­ся и сразу же применяются на практике выводы.

b) признание и отражение во всех стратегиях, планировании и действиях сложности и неотъем­лемые риски систем, бизнеса и окружения.

c) постоянная осведомленность высшего руководства о практических реалиях деятельности, ведущейся на переднем крае.

d) наличие осознанного чувства общей цели; все части организации свободно и активно обме­ниваются информацией в сознательной попытке способствовать устойчивости.

e) демонстрирование намеренной и открытой приверженности к устойчивости. Это отражается в высоких стандартах обучения и в акцентировании на гибком и креативном решении проблем на всех уровнях.

0 готовность считаться с результатами любых экспертиз независимо от официальной иерархии руководства. Поэтому иерархии контроля могут выравниваться и снова восстанавливаться. Это обес­печивает плавное переключение между нормальной и кризисной моделью. Младшие менеджеры и операторы уполномочены (и обязаны) действовать соответственно и независимо при угрозе кризиса.

д) поддержка и развитие данных свойств, способствующих укреплению устойчивости к кризи­сам. реагированию на них и восстановлению после кризисов.

Рекомендации к 3.4, 3.5, 3.6, 3.7 и 3.88. Необходимо обратить внимание на различные потенциальные источники кризисов, включая

склонность организаций порождать их вследствие накопления систематических уязвимостей.9. Систематическая точка зрения применяется для исследования источников, развития и влия­

ния потенциальных или реальных кризисов.10. Нельзя поддаваться искушению списать кризис на единственный причинный фактор. Необ­

ходимо рассматривать кризис как симптом систематической слабости организации, и это должно стать объектом исследования.

11. Должны внедряться сканирование горизонта и дисциплины анализа, основанного на внут­ренних системах.

12. Необходимо учитывать то. как уязвимости к кризису накапливаются в системе.13. Нужно подвергать сомнению предположения об устойчивости организации и бороться с

установленными уязвимостями, представляющими недопустимый риск. Нужно поощрять диалог внут­ри организации, чтобы уязвимости разных ее частей могли быть проанализированы и отрегулирова­ны.

14. Создание устойчивости и смягчение уязвимостей необходимо рассматривать как аспекты нормального бизнеса со стратегическим направлением, а не сосредотачиваться на реагировании на кризис.

15. Нужно установить строгие стандарты и объективность в отношении вынесения уроков из кризиса или несостоявшихся происшествий. Ни личная, ни корпоративная репутации не должны пре­пятствовать обязательству достижения подлинного обучения и увеличенной устойчивости. Необхо­димо обратить внимание на применение соответствующих сторонних кураторов в данных процессах.

3.9 Возможные препятствия на пути к успехуПрепятствия успеху в достижении высоких уровней устойчивости могут включать следующее:a) Неизменные основные убеждения, ценности и предположения. Будет трудно оспаривать эти

нормы, если организационная культура не поощряет креативное мышление и частную инициативу.b) Ошибочные рационализации и убеждения, основанные на отрицании, в отношении кризисов.

Включают скептицизм о вероятности и значимости кризисов, неуверенность по поводу частных обяза­тельств в их отношении и беспечность по поводу способности справиться с ними.

c) Неспособность определить и использовать уроки, полученные в результате кризиса, воздей­ствовавшего на эту или другие организации.

d) Организационная культура, где признание ошибок, обнаружение скрытых сбоев, критический анализ систем или действий руководства приравнены к предательству или разрушающему поведе­нию.

е) Отвлечение путем поиска и обвинения лица, на которого возлагается ответственность за чу­жие просчеты, вместо осуществления систематических улучшений.

f) Недостаток обучения, ресурсов или поддержки. Причиной этому могут стать низкие уровни приверженности высшего руководства к менеджменту в условиях кризиса.

д) Неспособность уделить должное внимание человеческому аспекту менеджмента в условиях кризиса, особенно благополучию персонала и лиц, затронутых кризисом.

Информационный блок 2 - Доводы в пользу системы менеджмента в условиях кризиса

6

ГОСТ Р 53647.9—2013

a) Развитие, тренировка и способность использовать систему менеджмента в условиях кризиса могут создать общее ощущение фокуса, цели и высоких уровней уверенности и боевого духа. Это делает организацию более устойчивой и способной лучше приспосабливаться к изменениям.

b ) Подготовленная организация, справляющаяся с реальными и потенциальными кризисами благодаря опыту становится сильнее (внутренне и в плане их бренда) даже после краткосрочных по­терь.

c) Организации, не подготовившиеся к кризису, потерпят огромный ущерб своей репутации. Не­подготовленность может рассматриваться как ее предательство в отношении персонала, клиентов и причастных сторон.

d) Организации, осведомленные о своей рабочей среде и своих потенциальных систематиче­ских уязвимостях, способны лучше избегать или смягчать кризисы. Это показывает готовность и спо­собствует восстановлению. Также снижает потери и ограничивает ущерб, нанесенный кризисом, по­средством увеличения скорости и эффективности, с которыми ситуацию можно взять под контроль.

e) Обучение персонала навыкам управления кризисом может улучшить показатели выполнения их обычных обязанностей.

Система менеджмента в условиях кризиса должна быть частью основного менеджмента орга­низации. а но просто набором распоряжений для незамедлительного реагирования. Она предполага­ет дополнительную работу и. возможно, существенные изменения.

Возможно появление нежелания вкладываться в эту способность и даже некоторое возражение против задач и изменений. Поэтому следует проанализировать кратко выгоды для организации и ее персонала. Они обобщены в информационном блоке 2.

Во время и после кризиса нужно допускать то обстоятельство, что каждый аспект готовности и реакции организации подлежит интенсивной и тщательной проверке. Организация должна доказать, что все процессы менеджмента в условиях кризиса были задействованы, проверены, поддержаны персоналом и применены для поддержки принятия аргументированных решений.

Рекомендации к 3.916. Необходимо отметить общие характеристики организаций с высокими уровнями устойчиво­

сти. с целью продвижения этих характеристик внутри собственной организации.17. Необходимо признавать и бороться с общими препятствиями на пути к достижению более

высокой устойчивости, чтобы снизить их влияние. Особое внимание следует обратить на человече­ский аспект всех видов деятельности менеджмента в условиях кризиса.

4 Совершенствование готовности осуществления менеджмента в услови­ях кризиса

4.1 СтруктураНа рисунке 1 представлена структура, дающая представление об элементах готовности осу­

ществления менеджмента в условиях кризиса в широком контексте.Возможность проведения анализа и оценивания готовности к осуществлению менеджмента в

условиях кризиса не зависит от того, был ли в организации опыт проведения менеджмента в условиях реального кризиса. Этот анализ и оценивание готовности могут следовать за другими анализами ме­неджмента, периодическими проверками, инцидентами, тренировками и опытом других организаций. Действия, приведенные в левой части схемы, имеют итеративный характер.

Ответное действие является краткосрочным действием, а восстановление - продолжительным. Однако здесь также возможна обратная связь за счет стадии анализа и оценивания. Все это предо­ставляет стратегическую и единую структуру для совершенствования готовности осуществления ме­неджмента в условиях кризиса и применения ее в ответном действии и восстановлении.

7

ГОСТ Р 53647.9—2013

Рисунок 1 - Структура менеджмента в условиях кризиса

4.2 ГотовностьПрежде чем обсуждать практические аспекты совершенствования и управления готовностью к

осуществлению менеджмента в условиях кризиса, полезно определить, что означает готовность в данном контексте. Информационный блок 3 обобщает четыре основных требования к готовности.

Готовность должна реализовывать и выполнять все элементы структуры менеджмента в усло­виях кризиса, показанные на рисунке 1. Так, менеджмент в условиях кризиса требует намного боль­ше, чем план и ответное действие, как бы тщательно они не были составлены.

Формирование готовности требует стратегической приверженности, ресурсов и создания струк­тур и процессов. Требования описаны в 4.3.4.4 и 4.5.

Информационный блок 3 - Требования готовности менеджмента в условиях кризисаa) Интеллектуальное требование, включающее способность анализировать ситуации, разраба­

тывать стратегию, определять варианты выбора, принимать решения и оценивать их последствия, а также общие идеи, образующие фундамент дисциплины менеджмента в условиях кризиса.

b) Организационное требование, включающее структуры и процессы, необходимые для пере­вода решений в действия и анализа их влияния.

c) Культурное требование, отражающее желание персонала разделять и поддерживать наме­рения и политики высшего руководства.

d) Логистическое требование, т.е. способность поддерживать решение применением надлежа­щих ресурсов в надлежащем месте и в надлежащее время.

4.3 Определение политики и направления деятельности организацииВысшее руководство организации должно установить, определить и документально оформить

политику менеджмента в условиях кризиса. Это означает заявление о намерениях, в котором четко и кратко изложены их цели, описано в общих чертах, как они намереваются реализовать цели, и сфор­мулированы приверженность и стремление высшего руководства. Политика послужит основой и эко­номическим обоснованием для последующего планирования и осуществления процедур менеджмен­та в условиях кризиса в рамках структуры, показанной на рисунке 1.

Заявление о политике должно включать определение области действия и устанавливать ответ­ственных за ее различные элементы и общую координацию. В заявлении также устанавливают прио­ритеты. сроки и стандарты по выполнению ключевых элементов готовности менеджмента в условиях кризиса, бюджет и другие ограничения ресурсов, при необходимости.

8

ГОСТ Р 53647.9—2013

Принципиальным моментом является то, что видение и рамки намерений организации должны соответствовать ее размеру, деятельности и стратегическим целям, соответствовать правовой и нормативно-правовой среде, в которой она функционирует.

Механизмы анализа должны быть включены для обеспечения непрерывного поддержания по­литики и ее соответствия стратегическим целям организации, мониторинга и оценивания прогресса в сопоставлении с планируемыми результатами. Это должно быть сделано в соответствии с принятой надлежащей практикой менеджмента программ и проектов, а также со всеми уже существующими процедурами или процессами, которые позволят ускорить анализ и подчеркнуть его характер как ос­новной деятельности организации.

4.4 Установление ролей и обязанностейРоли и обязанности, необходимые для осуществления всех возможностей менеджмента в

условиях кризиса, нужно установить, документально оформить и огласить. Особое внимание уделя­ется людям, их навыкам, опыту и компетентности.

Организация должна рассмотреть ресурсы, необходимые для реализации каждого элемента менеджмента, и связанные с ними требования к обучению. Следует также назначить лицо или лиц с соответствующими полномочиями, ответственных за разработку и осуществление менеджмента в условиях кризиса, его текущее поддержание и управление во всей организации.

Рекомендации к 4.1, 4.2, 4.3 и 4.418. Необходимо создать политику с наивысшим уровнем поддержки, направляющую и уполно­

мочивающую определенных лиц на руководство развитием способности осуществлять менеджмент в условиях кризиса.

19. Политика должна установить направление деятельности, приоритеты, результаты и порядок отчетности согласно руководящим принципам менеджмента программ и проектов.

20. Политика должна строиться с учетом проведения анализа и оценивания механизмов мони­торинга и подтверждения прогресса в развитии готовности. Последствия всей деятельности менедж­мента в условиях кризиса, планы для персонала и их обеспечение должны оцениваться и регулярно пересматриваться.

21. Политика должна также установить роли и обязанности, включая роли и обязанности стар­шего ответственного собственника, о чем вся организация должна быть соответствующим образом проинформирована.

4.5 Создание структур и процессовДля соответствия концептам менеджмента в условиях кризиса, приведенным в разделе 3. орга­

низация должна создать механизмы «сканирования горизонта» и осмотра своих структур и процессов для поиска потенциальных системных уязвимостей. Настоящий стандарт рекомендует методологию обоих действий вследствие следующего:

a) Все организации работают по-разному и имеют различную внутреннюю организацию. Нужно приспосабливать механизмы сканирования горизонта и анализа уязвимости к деловой среде, культу­ре организации и существующим системам.

b) Организация, возможно, уже имеет соответствующие механизмы как часть своей обычной деятельности и процессов менеджмента проблем для сбора и использования информации о рынке, которые позволяют обеспечить качество и эффективность ее операций. Адаптация механизмов для поддержания осведомленности о кризисе должна быть предметом особого внимания, что обеспечит в перспективе возможность их использования в соответствии с уже рассмотренными концепциями и идеями.

c) Организация, возможно, уже имеет хорошо развитые процессы оценки риска и анализа воз­действия на бизнес, которые могут быть адаптированы и доработаны для целей менеджмента в условиях кризиса.

4.6 Информационный менеджментПроцессы должны быть оформлены, отражены в распределении обязанностей и ориентирова­

ны на политику менеджмента в условиях кризиса. Это должно обеспечить их выполнение, осуществ­ление отчетов об их результатах и проведение соответствующих мер.

Информация - это ключевой актив менеджмента в условиях кризиса. Эффективное управление информацией имеет решающее значение. Если сканирование горизонта и внутренний анализ уязви­мости эффективны, то будет возможно обнаружить ранние и слабые признаки надвигающихся или потенциальных кризисов, которые в противном случае могли быть пропущены или потеряны на об­щем фоне «шума» нормальных колебаний деловой активности.

Были ли вовремя обнаружены признаки или нет, все равно информация должна быть пред­ставлена в такой форме, которая отражала бы ее значение для организации и что ее можно исполь­зовать в качестве согласованной основы для принятия решений. Это называется созданием ситуаци­онной осведомленности.

9

ГОСТ Р 53647.9—2013

4.7 Ситуационная осведомленностьИдея ситуационной осведомленности была получена из исследований поведения людей, чья

производительность зависела от их способности наблюдать за окружением, ориентироваться в его изменениях, быстро принимать решения (особенно в отношении угроз и возможностей) и действовать в непрерывном и высокоскоростном цикле, где преимущество перед конкурентами может быть очень небольшим.

Ситуационная осведомленность значит больше, чем знание происходящего; она означает спо­собность моделировать последствия того, что происходит (или не происходит) и прогнозировать те­кущие события для установления того, что может произойти. В контексте организации это потреб­ность сбора детальных вкладов каждого подразделения в общую сбалансированную оценку.

Эта степень тщательности подчеркивает, что создание ситуационной осведомленности - это намеренный, активный и дисциплинированный процесс, требующий практики. Необходимо активно искать информацию и осуществлять мониторинг каналов.

Применение инструментов помогут людям в достижении эффективности. Два простых и взаи­модополняющих инструмента из множества распространенных даны в информационном блоке 4.

Полезно сознательное применение и поощрение конкретных инструментов создания ситуаци­онной осведомленности, а не оставления этого на волю случая или индивидуальных особенностей. Инструменты дают людям, работающим под давлением в экстремальных условиях, базовую структу­ру, препятствующую чрезмерности информации или масштабов задач, и помогают создать слажен­ность и единство подхода в команде.

Лица, принимающие решения, могут опираться на знание об использовании слаженной дисци­плины в интерпретации информации, которую они должны использовать для поддержки и в качестве базы своих решений.

Информационный блок 4 - Техники создания ситуационной осведомленности 1. Постоянный цикл опроса________________________________________________

Что изменилось? Различие между тем. что известно, неясно и подразумевается о произошедших изменениях

Что происходит? Определение колебаний в характере событий, их масштабе, ско­рости и тяжести

Что изменяется? Полезно взглянуть на противоположность событий и обдумать то. что можно еще ожидать и что (еще) не было замечено

Ну и что? Очень важный вопрос. Разнообразие перспектив и точек зрения повысят эффективность

Что может произойти? Взгляд в будущее и визуализация возможных сценариев при по­мощи оси времени (краткий, средний, долгий сроки) и тяжести (лучшее-худшее)

2. ФакторизацияЭто вторичный инструмент, придающий структуре представления ситуационной осведомленно­

сти детализированный вид. Этот инструмент требует, чтобы руководитель разложил задачи по пози­циям. фиксирующим различные аспекты кризиса, таким образом, чтобы можно было проанализиро­вать и сравнить различные последствия кризиса.

Хорошо знакомым может быть инструмент PESTEELO (или различные перестановки основной идеи), обычно связанный со стратегическим планированием. Этот инструмент легко приспособить для создания ситуационной осведомленности. Лица, принимающие решения, должны оценить его детализацию, поскольку она отражает знакомые стили анализа и дедукции.

Р Политические факторы Е Экономические и финансовые факторы S Социальные факторы Т Технические факторы и проблемы Е Факторы окружающей среды Е Этические факторы L Правовые или регулятивные факторы О Организационные факторыМнемоническое правило PESTEELO помогает лицами, принимающими решение, при рассмот­

рении проблемы разделить ее по группам факторов. Однако специалисты-практики должны стре­миться понять общую картину в плане ее масштабов, длительности, влияния и взаимозависимостей;

10

ГОСТ Р 53647.9—2013

Масштаб Насколько существенным и распространенным он может стать?

Длительность Как долго он будет продолжаться?Влияние Насколько он плох, и насколько плохим может стать?Взаимозависимости Они должны быть определены в плане того, что происходит, что

может произойти, и какими будут последствия определенного ре­шения

Из этого следует, что ситуационная осведомленность - это конструкция, которая требует вкла­да от всех ключевых подразделений для достижения полного и детального понимания общей карти­ны. На всех стадиях должны существовать четкие различия между тем, что точно известно, что неяс­но и сомнительно, что предполагается и что докладывается другими.

4.8 Информационное заявлениеПосле достижения и изложения согласованного уровня ситуационной осведомленности, она

может стать частью информационного заявления (далее - ИЗ). ИЗ - это доклад, представляющий согласованное и формальное заявление ситуационной осведомленности. Но он идет дальше, так как представляется в качестве общеорганизационной базы понимания, на которой могут основываться все решения менеджмента в условиях кризиса, влияющие на всю организацию.

Существуют веские причины использования ИЗ при осуществлении менеджмента в условиях кризиса в качестве инструмента поддержки принятия решения. Они обобщены в информационном блоке 5.

Необходимо отметить, что создание ситуационной осведомленности и применение системы информационных заявлений - это способности, лежащие в основе плана менеджмента в условиях кризиса и его структур. Поэтому они должны быть включены в данный раздел настоящего стандарта.

Информационный блок 5 - Преимущества ИЗ как инструмента поддержки решенийa) Ситуационная осведомленность, на которой основано ИЗ. получена путем внутриорганиза-

ционного анализа. Осведомленность должна отражать консенсус в наибольшей степени, в которой это возможно, и, таким образом, способствовать тому, что точки зрения всех подразделений пред­ставлены и сбалансированы. Это снижает риск субъективного и ассиметричного принятия решений.

b ) Решения могут затем основываться на наивысшем уровне консенсуса в данной ситуации, ее динамики и последствий, прошедших тщательную оценку, контроль и сортировку.

c) Благодаря согласованному заявлению о понимании (и ограничениях доступного знания) она снижает склонность лиц, принимающих решений, мешать принятию решений рассмотрением кон­фликтующих интерпретаций информации. Цель не в прекращении дискуссии, а в увеличении скоро­сти и уверенности, с которой принимаются решения.

d) Лица, принимающие решения, становятся более уверенными, поскольку знают, что инфор­мация. на которой основываются решения, прошла процесс тщательного анализа, гарантии и кон­троля во многих подразделениях.

e) Решения легче оправдать, поскольку они могут быть связаны с согласованным заявлением о ситуационной осведомленности, основаны на процессе строгого анализа многими подразделениями, гарантии и контроля.

f) Руководители, решившие не основывать свое принятие решений на доказательствах ИЗ. должны будут очень осторожно обосновывать свои решения. Они имеют на то право, но дисциплина ИЗ требует тщательной аргументации пренебрежения информацией. Это очень важный контроль.

д) ИЗ очень легко актуализировать при изменении обстоятельств. На его основе формируют те­кущую базу для брифингов (инструктажей), докладов, передачи полномочий или взятия под свой кон­троль. пресс-релизов и анализа последствий действий.

h) Необходимо формировать непрерывную запись анализов и решений команды менеджмента в условиях кризиса. Это очень важно. При осуществлении какого-либо официального расследования или правовых действий после кризиса могут потребоваться для тщательного изучения записи, отно­сящиеся к одному времени.

ИЗ и доклады о текущем состоянии различаются следующим образом:a) Доклады о текущем состоянии создаются отдельными подразделениями и предоставляются

информационному менеджменту. Менеджеры рассматривают эти описания событий и их точку зрения на ситуацию и ее влияние на перспективы.

b) ИЗ представляет свое сопоставление и переработку в общеорганизационное заявление о си­туационной осведомленности, созданной специально для поддержки лиц, принимающих стратегиче­ские решения в условиях кризиса.

11

ГОСТ Р 53647.9—2013

Это значит, что необходимо создать группу информационного менеджмента, представляющего множество подразделений, и обучить ее по дисциплинам ситуационной осведомленности. Основной результат его деятельности - это ИЗ.

Лидером этой группы должен быть старший менеджер, который пользуется доверием всех участвующих в менеджменте в условиях кризиса и может эффективно информировать и консульти­ровать на стратегическом уровне организации. Подразделения должны быть подготовлены в разра­ботке сводок для информационного менеджмента.

Разработка ИЗ не должна занять много времени при условии, если:a) команда обучена, подготовлена, их системы сбора информации и отчета установлены и про­

верены:b) их поддерживают стандартные рабочие процедуры, следующие за выполненными процеду­

рами менеджмента в условиях кризиса.Возможные потери времени, вероятно, могут быть компенсированы с помощью списка приори­

тетов. составленного с учетом ущерба, который может быть нанесен себе из-за поспешного реагиро­вания на непроверенную и неверно оцененную информацию.

На раннем этапе кризиса может быть нехватка надежной информации, поэтому руководителям не следует ожидать, что первое ИЗ в условиях кризиса будет изобиловать достоверной информаци­ей.

Важно понять, что природа, размер и уровень детализации ИЗ будут результатом нескольких факторов, включающих:

a) время, имеющееся для ее создания:b) количество фактически доступной информации;c) оценку менеджером того, какой уровень детализации и тип информации нужен или запрошен

лицами, принимающими решение.4.9 Поддержка лиц, принимающих решенияРазработка ИЗ не должна замедлять процесс принятия решения. Размер, объем и детализация

доклада должны варьироваться в соответствии с требованиями ситуации.На раннем этапе реагирования информации может не хватать; и лицам, принимающие реше­

ния. всем равно нужно знать как можно скорее, что доступно, что может быть подтверждено и что яв­ляется докладом или слухом. Поэтому раннее ИЗ может быть очень кратким.

На дальнейших этапах при развитии рабочего ритма и меньшего давления времени ИЗ может расшириться в содержании и назначении, так как становится доступно больше информации, могут проводиться более детальные анализы и исследования. Необходимо помнить, что потребности лиц, принимающих решения, меняются и что ряд факторов может влиять на их желание получить больше деталей в любое время.

ИЗ нужно рассматривать как гибкий инструмент, поэтому не существует никакого образца. Как только это осознается, преимущества ИЗ как динамичного, гибкого инструмента поддержки решений становятся очень убедительными.

ИЗ не заканчивается на самом себе. Необходимо всегда помнить, что его цель - это поддержка лиц. принимающих решение, и облегчение их выбора. Если существует непропорциональное внима­ние на его создании и совершенствовании, появляется риск снижения темпов реагирования.

Разработка и распространение ИЗ должно определяться потребностями тех. кто осуществляет менеджмент в условиях кризиса, а не наоборот. ИЗ должна являться лучшим выражением ситуаци­онной осведомленности и быть создана на основе доступной и возможной информации на момент, когда она необходима. Она должна быть утверждением того, что известно, и как это знание интерпре­тируется разными департаментами, влияющими на ИЗ.

4.10 Решение дилеммКадрирование и деконструкция (выявление скрытых значений, общественных тенденций) стра­

тегических дилемм являются той поддержкой, которую может обеспечить ячейка менеджмента ин­формации и которая должна быть включена в ИЗ.

Рациональные модели принятия решений склонны фокусироваться на создании альтернатив, оцениваемых и сравниваемых для поиска лучшего решения. Однако, как уже говорилось, большин­ство решений менеджмента в условиях кризиса основаны не на четко определенных альтернативах и должны приниматься в ситуациях, не приносящих четких решений. Они часто основаны на уступках или «менее плохих» вариантах, что отражает дилеммы, связанные со стратегическими выборами в сложных системах.

Некоторые возможные виды стратегических дилемм приведены на рисунке 2.

12

ГОСТ Р 53647.9—2013

Корпоративные

Рисунок 2 - Стратегические дилеммы в принятии решений

Например, могут быть важные дела, о которых знает менеджмент в условиях кризиса и которые должны быть выполнены (существенные, но менее заметные для СМИ или причастных сторон), но это может конфликтовать с необходимостью выполнить другие действия для демонстрации общего контроля, авторитета и укрепления доверия (что. возможно, менее важно, но более заметно). Точно так же курс действий с долгосрочной пользой может конфликтовать с курсом ожиданий общественно­сти или сотрудников результатов в короткое время, что свидетельствовало бы о быстром решении.

Дилемма между скоростью и точностью знакома многим руководителям. Они могут испытывать огромное давление, чтобы сделать окончательное заявление, особенно в отношении потерь и ущер­ба. очень скоро после начала кризиса, когда информация не доступна и не подтверждена.

Напряженность обостряется СМИ, заинтересованными в сиюминутной событийной ценности, а не точности, и делающими спекулятивные предположения и доклады. СМИ будут спекулировать, в то время как менеджер по управлению в условиях кризиса должен быть предельно аккуратен и точен.

Эта напряженность должна быть учтена в стратегии, планах и ожиданиях корпоративного об­мена информацией. Напряженность не разрешима, это трудность, которую нужно признать как ре­альность и которая должна быть управляемой.

Определение границ дилемм не облегчит принятие решений и не упростит сами дилеммы. Од­нако оно помогает в оценке вариантов выбора и отображении последствий рассматриваемого выбо­ра.

Учитывая то. что информация может быть неполной, неясной, двусмысленной или конфликту­ющей. важно, чтобы все, участвующие в информационном менеджменте и принятии решений, крити­чески рассматривали предположения, на которые им приходится полагаться. Эта область обсуждает­ся в информационном блоке 6.

Информационный блок 6 - Регулирование предположений

13

ГОСТ Р 53647.9—2013

Все оценки рисков, планы и решения включают предположения, поэтому они неизбежная часть подготовки и реагирования на кризис. Риск заключается в том. что предположения могут быть невер­ными, непонятыми, необъясменными. непроверенными и не разделяться командой менеджмента.

Поэтому рекомендуются следующие действия в отношении предположений на любых стадиях менеджмента в условиях кризиса.

a) Найти: авторов, экспертов и тех. кто заинтересован в предположениях: выявить все предпо­ложения и создать условия для того, чтобы их можно было заметить и оценить. Даже тогда, когда предположения кажутся давними и «безопасными», этому предположению (казалось бы надежному, устоявшемуся) нельзя верить.

Предположения о ценности также нужно обсудить, поскольку могут быть разные мнения о цен­ности предположения и о его приемлемости.

b) Выявить: там. где нужно сделать предположения, они должны быть представлены явном ви­де; самыми опасными являются предположения скрытые и неявные.

c) Категорирование: важно систематически рассматривать природу обнаруженных предположе­ний.

d) Насколько критично предположение? Используя техническую аналогию, некоторые предпо­ложения могут быть более «тяжеловесными», чем другие, и их неверность может привести к сбою стратегии, плана или другой деятельности. Важно установить, какие предположения являются цен­тральными в плане или деятельности, отказ от которых мог бы иметь наибольшие последствия. Дру­гие предположения будут менее значимыми и поэтому не заслуживают исчерпывающего анализа.

e) С чем связаны предположения? Важно определить, связаны ли предположения с «пробле­мой» (риском или другим стимулом, требующим организованного ответного действия) или с «реше­нием» (набором мер. требуемых для решения проблемы, как она была понята).

0 Тестирование предположений, где это возможно: некоторые предположения могут быть и должны быть тщательно протестированы, где это возможно. Другое предположения труднее тестиро­вать, но нужно искать все имеющиеся доказательства, которые могут помочь в проверке их соответ­ствия и надежности. Главное, противостоять возможным последствиям неверного предположения и досконально их проанализировать. Результаты могут быть неприятными, но их нужно признать.

д) Запись и распространение: в интересах аудита и прозрачности вся информация о предполо­жениях должна быть доведена до сведения пользователей и всех тех. кто заинтересован в выполне­нии плана или деятельности. Нужно помнить, что скрытое - означает опасное, и что при изменении обстановки и знаний выявленные предположения могут постоянно контролироваться.

Измененный текст из: Инструменты принятия решений для менеджмента в условиях кризиса и менеджмента рисков. - Коллегия по чрезвычайному планированию кабинета Министров. Не издано.

4.11 ВыводыПоложения пп. 4.1: 4,2; ... 4.10 служат кратким введением к некоторым инструментам и мето­

дам. помогающим создавать ситуационную осведомленность и излагать ее в ИЗ. Официальные ме­тоды очень полезны в интересах качества, согласованности и последовательности.

Персонал должен обучаться их применению, знакомиться с ними в ходе моделирования и уче­ний. основанных на сценариях, желательно проводимых на работе или объекте, который будет ис­пользоваться в условиях кризиса. Опросы, анализы учений и реальных событий должны рассматри­вать их пригодность для целей инструментов и изменять их при необходимости.

Внедрение этих мер может показаться тяжелой задачей. Но нужно помнить, что эффективные структуры и процессы менеджмента в условиях кризиса не могут быть созданы за день. Они требуют разработки, вложений и проверок, если нужно получить уверенность в их способности функциониро­вать, когда необходимо.

Выгоды очевидны. Они включают в себя систему, которая предлагает для хаотических ситуа­ций модель и процессы подходящего порядка. Это будет полезно для ответного действия, ускорит его и даст чувство дисциплины и ясную цель лицам, пытающимся им управлять.

Это желаемая цель, учитывая способность кризисов стать испытанием для лучших организа­ций. Он также освободит творческий потенциал команды менеджмента в условиях кризиса и позволит им сконцентрироваться на решениях при уверенности, что все желаемые процессы работают.

Рекомендации к 4.5, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.10 и 4.1122. Необходимо создать и обучить группу информационного менеджмента, поддерживающую

лиц, принимающих решения, в условиях кризиса.23. Лица, принимающие решения, при проведении совещаний (брифингов) и осуществлении

руководства должны тренироваться в создании общей для всей организации ситуационной осведом­ленности. формулировании ее в ИЗ и ведении оперативной записи.

24. Принимается и используется набор инструментов создания и развития ситуационной осве­домленности для достижения общности процессов.

14

ГОСТ Р 53647.9—2013

25. После ознакомления сотрудников информационного менеджмента с этими процедурами, эффективность методов следует подтвердить в сложных учениях, близких к реальным условиям (см. раздел 7).

26. Как можно скорее должны быть приняты и проверены меры активирования сотрудников ин­формационного менеджмента, работающих по стандартной операционной процедуре.

5 Планирование и подготовка к реагированию на кризис и восстановле­нию

5.1 Общие положенияЕсли были применены рекомендации разделов 3 и 4. то организация должна быть способной на

следующее:a) «сканирование горизонта» для поиска возникающих рисков:b) оценку своей деятельности для установления уязвимостей, которые могут расти в ней и ко­

торые могут помешать ее ответному действию.c) осуществление процессов информационного менеджмента, которые отображают ситуацион­

ную осведомленность:d) разработка и использование ИЗ для информирования и поддержки лиц. принимающих реше­

ния.В отношении к структуре менеджмента в условиях кризиса организация способна предвидеть и

оценить риски и принять меры для предотвращения того, что можно предотвратить. Она также будет подготовлена к управлению информацией и принятию решений в процессе кризиса.

Однако готовность, реагирование и восстановление (с предполагаемой способностью обучения на реальных и несостоявшихся кризисах) требуют от сотрудников дальнейших навыков. Этот раздел сосредоточен на процессах и мерах, направляющих менеджеров от выполнения процедур менедж­мента в условиях кризиса к началу анализа после кризиса и фазе обучения.

5.2 План менеджмента в условиях кризисаПервый вопрос в этом отношении касается размеров, объемов и детальности, ожидаемых от

плана менеджмента в условиях кризиса.В планах менеджмента инцидентов, составленными в соответствии с порядком МНВ. ожидает­

ся высокая степень детальности, потому что инциденты, как уже говорилось (см. 3.2). по сути, пред­сказуемы и вызываются известными рисками с предсказуемыми последствиями. Разумно ожидать структурированное ответное действие, а это подразумевает довольно высокий уровень детальности плана.

Кризисы со всеми их уже определенными и описанными нюансами (см. раздел 3) не поддаются таким высоко структурированным действиям. Это означает, что планы менеджмента в условиях кри­зиса не получают пользу от подробных списков действий и видов деятельности.

Менеджмент в условиях кризиса нуждается в гибких способностях, а не в подготовленных ме­тодах ответных действий. Поэтому планы менеджмента в условиях кризиса должны быть относи­тельно краткими.

5.3 Ключевые элементы планаВажной функцией плана является определение и описание условий для выполнения стратеги­

ческих процедур менеджмента в условиях кризиса. Его успех должен определяться его эффективно­стью при участии надлежащих людей и групп (достаточно быстро) для направления и поддержки от­ветного действия так. как установлено в плане.

Не существует образца плана менеджмента в условиях кризиса, но план должен:a) определять, информировать и уполномочивать лиц с правом осуществления плана:b) предоставлять всю контактную информацию, пароли, права доступа и пр., необходимые лю­

дям. чтобы занять позицию и начать работать, возможно, в виде сокращенных памятных записок:c) устанавливать действия людей, которые будут приводить систему и процессы в рабочее со­

стояние. и то. как весь персонал и другие подразделения должны поддерживать и способствовать этому:

d) описывать деятельность информационного менеджмента и подразделений, докладывающих об обстановке, и определить обязанности ло разработке ИЗ на первом собрании команды менедж­мента в условиях кризиса;

e) объединить ответное действие менеджмента в условиях кризиса с:- деятельностью МНБ:

15

ГОСТ Р 53647.9—2013

- персоналом и ключевыми причастными лицами собственной организации, а также с внешними агентствами и причастными сторонами, включая экстренные службы;

f) требовать от команды менеджмента в условиях кризиса установления рабочего ритма для реагирования, принятия решений, определения действий, сроков докладов, следующего собрания и момента проверки.

План должен содержать основную стратегическую цель и набор первоначальных задач ответ­ного действия для ориентировки менеджеров на проблему и сосредоточенности первых всплесков активности на обшей цели. Это может включать повестку дня для первого собрания, где на первом месте стоит обсуждение последствий ИЗ.

Цель плана менеджмента в условиях кризиса - это облегчение ответного действия, быстрой мобилизации надлежащих людей и предоставление им инструментов для работы. Это не руководство к тому, что делать в определенной ситуации. Существуют причины рассматривать его как основу для изменения, особенно учитывая природу кризисов (см. раздел 3).

5.4 Логистические факторыВажной функцией плана является определение логистических требований к способности орга­

низации управлять в условиях кризиса, включая обеспечение достаточных ресурсов и персонала для мер по координации.

Правильный подбор персонала должен позволить поддерживать ответное действие на дли­тельный период времени и гарантировать чередование и отдых персонала, мониторинг подвергания чрезмерному и разрушающему стрессу и принятия соответствующих мер при его появлении.

5.5 Деятельность команды менеджмента в условиях кризисаУчитывая динамическую, сложную и непредвиденную природу кризисов, сложно точно предви­

деть. какие действия потребуются от тех. кто будет ими управлять. Однако можно предположить необходимость некоторых типичных действий. Возможные примеры приведены ниже.

Необходимо помнить, что менеджмент в условиях кризиса не линеен. Действия могут быть од­новременными. их важность меняется с событиями и они все требуют проведения постоянного стро­гого анализа.

Перечень действий но является контрольным, окончательным и исчерпывающим. Это обоб­щенное и ориентировочное руководство по действиям, которые команда менеджмента в условиях кризиса должна уметь выполнять:

a) Достижение и подтверждение ситуационной осведомленности, подтверждение понимания командой ситуации (индивидуального и общего), ее динамики развития и ее постоянная проверка. ИЗ - очень полезный инструмент в этом отношении.

b) Применение ситуационной осведомленности для моделирования, оценки и постоянного ана­лиза потенциальных и реальных влияний кризиса при применении соответствующих мер для его ре­гулирования.

c) Определение (и постоянный анализ) стратегической цели ответного действия (для всей орга­низации) и дополнительных целей или конечных результатов (для подразделений и команд), приори­тетов в управлении проблемами, сроков для действий и проблем распределения ресурсов.

d) Принятие решений и подтверждение внедрения и результатов действий, которые могут включать стратегические выборы для:

- защиты репутации;- усиления ценностей бренда:- защиты и восстановления целостности организации и ее бизнеса;- охраны благополучия сотрудников:- восстановления или защиты морального состояния;e) Установление рабочего ритма ответных действий - собраний, инструктажей (брифингов),

конференций, распространения ИЗ и пресс-релизов и пр.Команда менеджмента в условиях кризиса может не присутствовать на постоянных заседаниях

и положиться на системы поддержки для выполнения действий, отчета об их влиянии и предоставле­ния новой информации. Изменения нужно сообщать четко и быстро.

0 Определение повесток дня собраний и управление ими для обеспечения краткости и акту­альности. Действия, установленные на собраниях или вне их. должны быть четко изложены и офици­ально документированы. Их также нужно приписать к лицу, которому дается реальный срок выполне­ния действия с четкими инструкциями об отчетности.

д) Подтверждение, мониторинг и анализ «линии поведения» внутреннего и внешнего обмена информацией для обеспечения согласованности и уместности сообщений.

h) Определение и анализ информационных требований команды, постановка соответствующих задач персоналу информационного менеджмента.

16

ГОСТ Р 53647.9—2013

i) Анализ и мониторинг работы менеджмента организации в условиях кризиса в целом, чтобы обеспечить четкое понимание приоритетов и их исполнение и чтобы гарантировать, что поток инфор­мации существует и остается на оптимальном уровне.

j) Непрерывный просмотр результатов анализа причастных сторон, чтобы убедиться, что надлежащие лица получают надлежащую информацию, и что их мнения, советы и помощь активно привлекаются. Причастные стороны имеют широкий смысл и включают клиентов, поставщиков и ре­гулирующие органы.

k) Проведение анализа воздействия кризиса и влияния менеджмента в условиях кризиса на бизнес, как обычно, а также на людей в организации и на тех. кто от него пострадал.

l) Мониторинг и постоянный анализ целей и эффективности любой группы, управляющей инци­дентами на других уровнях реагирования, при особом внимании к обеспечению согласованности их деятельности со стратегическим реагированием на кризис. Для установления контроля в условиях кризиса команда должна предоставить четкие указания для поддержки других команд и частей струк­туры реагирования.

т ) Разрешение конфликтов интересов между группами, например, вопросов, связанных с рас­пределением ресурсов.

п) Обеспечение стратегического планирования для скорейшего начала восстановления и учет задач восстановления в менеджменте ответного действия.

5.6 ЛидерствоВажной функцией лидера в условиях кризиса является стабилизации ситуации, насколько это

возможно.Может быть невозможным быстрое наведение порядка в явном хаосе, но лидер должен пока­

зывать спокойствие, власть и решимость. Это поможет разрядить обстановку, сфокусироваться на деятельности, придать решимости команде и убедить всех причастных в том. что необходимые дей­ствия предприняты.

На данном уровне лидерство очень зависит от силы личности. На другом уровне в условиях кризиса лидерство требует создания консенсуса и является коллективным продуктом, где навыки больше связаны с взаимодействием, гибкостью, коммуникацией и посредничеством в принятии ре­шений.

На обоих уровнях лидеры должны чувствовать себя комфортно в условиях неопределенности и быть способными согласовано руководить организацией в очень запутанных ситуациях.

Способность лидера эффективно руководить в условиях кризиса не должна предполагаться или приниматься как должное вследствие назначения или статуса. Для менеджеров, анализирующих их обучение и потребности развития, может быть полезно рассмотрение навыков лидерства в усло­виях кризиса в соответствии с типологией информационного блока 7.

Информационный блок 7 - Ключевые навыки лидерства в условиях кризисаПроблемно-ориентированные навыкиa) Определение ключевых проблем и приоритетов.b) Быстрое принятие новой действительности.c) Стратегическое мышление.d) Создание альтернатив.e) Принятие решений.f) Делегирование.д) Навыки управления собраниями.Навыки межличностных отношенийa) Эмоциональная отзывчивость (самосознание, знание и управление своими и чужими эмоци­

ями; самомотивация, регулирование отношений).b ) Коммуникационные навыки - вербальные и невербальные.c) Ведение переговоров/оказание влияния.d) Применение различных стилей лидерства согласно обстоятельствам.Личные качестваa) Уверенность.b ) Внешний видc) Убедительность.d) Прагматизм.е) Когнитивные навыки.f) Эффективное выдерживание стрессов.д) Моральное мужество/этика.Осведомленность о причастных сторонаха) Контакт с внутренними и внешними причастными сторонами

17

ГОСТ Р 53647.9—2013

b) Нахождение общего языка с СМИc) Нахождение общего языка с группами менеджментаd) Удовлетворение нужд большого количества различных причастных сторонПосле рисунка 1 текст взят (и изменен) из: Девитт К.Р., Бородич Е.П. Переплетенное лидерство:

отсутствующее звено в межучережденческой реакции на крупный инцидент. Журнал непредвиденных обстоятельств и менеджмента в условиях кризиса. 2008 декабрь; 16(4):208-16.

Важным аспектом лидерства в условиях кризиса в начале ответного действия является способ­ность определить и принять меры для ограничения и сдерживания уже нанесенного ущерба, чтобы последующие действия имели устойчивую основу. Это может включать меры по:

a) изоляции кризиса;b) снижению существующих эффектов;c) снижению вероятности дальнейшего обострения;d) предотвращению обострения «воспринимаемого» кризиса в «реальный»;e) предотвращению распространения влияния кризиса на другие части организации;0 предотвращению распространения влияния на еще незатронутые причастные стороныи/или дополнительного влияния или ухудшения ситуации для затронутых причастных сторон;д) наложению (или восстановлению) заметного контроля той или иной степени;h) урегулированию проблем внешних причастных сторон.5.7 Рошения в условиях кризиса - ключевые характеристикиЭто. вероятнее всего, повлечет за собой принятие сложных решений, как указано в информа­

ционном блоке 8.Информационный блок 8 - Ключевые особенности принятия решений в условиях кризи­

саa) Слишком мало или много информации; часть ее или она вся может быть двусмысленной,

противоречивой, ненадежной, непроверенной, невернойb) Большинство решений требуют «уступок», что иногда означает выбор «наименее худшего»

варианта.c) Будут происходить конфликты интересов.d) Будет стресс, давление и склонность к промедлению; они должны быть отрегулированы и

предотвращены.е) Качество принятия решений будет зависеть во многом от качества информации, получае­

мой менеджером.f) Стресс усиливает конфликты личности, стилей лидерства и культур.д) Менеджеры могут быть обязаны сделать и защитить выбор, который может оказаться

некомпенсирующим.ПоследствияК данным факторам можно подготовиться посредством обучения со сложными и реалистичны­

ми сценариями (см. раздел 7).5.8 Работа с людьмиНужно обратить внимание на поддержание ответного действия на кризис в течение длительно­

го периода времени. Это приведет к последствиям для людей, организации и бизнеса, которые нужно аккуратно отрегулировать.

Кризис может создавать ситуации и события, вызывающие стресс для людей. Необходимые меры должны быть приняты против этого.

Организация, пережившая кризис благодаря надежному и эффективному менеджменту в усло­виях кризиса, может понести ущерб, если она игнорировала свою правовую и моральную обязанность заботы о покупателях и персонале, которые подверглись кризису.

Подраздел 3.3 отмечает требовательность кризисов к задействованным лицам и необходи­мость принять во внимание человеческие аспекты работы при устойчивых уровнях стресса. Подраз­дел 3.9 подчеркивает опасность неспособности учета человеческих аспектов менеджмента в услови­ях кризиса как потенциального препятствия на пути к успеху. 5.4 предлагает мониторинг подвергания сотрудников стрессу и принятие мер. Проблемы благополучия людей проходят через все аспекты ме­неджмента в условиях кризиса, что и обсуждается в рекомендации 17.

В идеале руководители в условиях кризиса учитывают человеческие аспекты и последствия каждого принятого решения. Им также следует вести запись своих дискуссий и предположений о по­тенциальном влиянии их решений на людей для демонстрации согласованной и полной осведомлен­ности о своих обязательствах по отношению к людям.

5.9 Переход к восстановлениюПланы и протоколы должны признать важность перехода и передачи, отмечающего прогресс от

фазы ответного действия до фазы восстановления в рамках менеджмента в условиях кризиса.

18

ГОСТ Р 53647.9—2013

Группа координирования и планирования восстановления должна быть созвана вскоре после фазы ответного действия и начать разработку плана восстановления. Логика ясна: решения, приня­тые как часть ответного действия, напрямую влияют на планирование восстановления; долгосрочные цели и проблемы восстановления информируют менеджеров ответных действий, принимающих ре­шения по актуальным проблемам.

Группу восстановления ведет стратегический менеджер, она обеспечена ресурсами, а ее лидер участвует в группе менеджмента в условиях кризиса.

Восстановление может быть долгосрочным; можно предположить, что оно продолжит потреб­лять ресурсы долго после фазы ответного действия. Кроме физического восстановления и замены структуры от организации может также потребоваться поддержка расследований или запросов со стороны полиции или регулирующих органов.

Необходимо также учитывать чувства, присущие естественным процессам восстановпения и уныния, в том числе мемориальным мероприятиям.

Нужно отметить, что восстановление предоставляет возможность обновить, преобразовать и реконструировать организацию. Суть восстановления - не обязательно возврат к предыдущему со­стоянию. Это может означать движение вперед к моделям бизнеса и структурам организаций нового состояния.

Рекомендации к разделу 527. Разработанные планы менеджмента в условиях кризиса должны предусматривать возмож­

ность гибкого ответного действия и не сосредотачиваться на конкретных рисках.28. Планы должны отражать принципы согласно разделу 5.29. Менеджмент в условиях кризиса должен иметь структуру, показанную на рисунке 1.30. Ключевые навыки лидерства в условиях кризиса (информационной блок 7) должны быть ба­

зой для развития соответствующего персонала.31. Восстановление после кризиса должно предполагать возможность обновления.

6. Информирование в условиях кризиса

6.1 Общие положенияЭффективный обмен информацией важен для успеха любой организации, особенно в условиях

кризиса. Поэтому хорошо разработанная стратегия обмена информацией в условиях кризиса должна предусматривать внутренний обмен информацией, а также наиболее очевидные внешние требования к обмену информацией с причастными сторонами и СМИ.

Главная задача раздела - рассмотрение стратегий внутреннего обмена информацией и ее по­токов. имеющих основополагающее значение для эффективного менеджмента в условиях кризиса и часто забываемых под давлением событий.

Репутации теряются и организации терпят неудачи из-за отсутствия должного внимания к внешним отношениям, популярным мнениям и представлению в СМИ.

Учитываются два ключевых элемента:a) Нужно тщательно наблюдать за внешними отношениями с особым вниманием на возникаю­

щие популярные мнения и то. как кризис и организация представлены в СМИ и цифровых социальных сетях.

b ) Необходимость работы с СМИ может потребовать так много времени и энергии, что можно пренебречь важными внутренними коммуникации. СМИ могут быть активом и источником дополни­тельной возможности передачи ключевых сообщений; они не должны рассматриваться лишь как угроза.

6.2 Стратегия обмена информацией6.2.1 ВведениеЭффективная стратегия обмена информацией должна основываться на понимании менедж­

мента проблем, оповещении о рисках и взаимодействии с причастными сторонами.6.2.2 Менеджмент проблемБлагодаря мониторингу признаков изменения можно обнаружить возможности или угрозы, тре­

бующие реакции от организации.Менеджмент проблем имеет дело с перспективным планированием и оценкой риска, который

может возникнуть вследствие определенного курса действий. Он тесно связан со сканированием го­ризонта и анализом внутренних уязвимостей, рассмотренных в разделе 4.

19

ГОСТ Р 53647.9—2013

Кроме этого, из-за распространения цифровых социальных сетей, проблемы необходимо ре­шать как можно скорее, чтобы организация сама информировала задействованный персонал и при­частные стороны. Это имеет три основных последствия для тех. кто управляет кризисом:

a) Цифровые социальные сети увеличили скорость распространения информации. Поэтому ру­ководители должны ожидать быструю информированность общественности о кризисе.

b) Они должны учитывать, что их персонал может использовать сети для оглашения информа­ции вне зависимости от политики компании.

c) Распространенные цифровые социальные сети дают возможность, хотя при этом и возникает риск, осуществления глобальной коммуникации, что может быть использовано для достижения поло­жительного эффекта.

6.2.3 Обмен информацией о рискахОчень важным является то. как организация справляется с обменом информацией и мнениями

между персоналом и причастными сторонами. Обмен информацией может включать сведения о при­роде кризиса, которые должны быть понятны всем. Это создает условия для участия персонала и причастных сторон в эффективном, компетентном диалоге и/ или ответном действии.

Информационный блок 9 дает более подробные сведения об основных потребностях обмена информацией.

Информационный блок 9 - Основные потребности обмена информациейКоллеги, персонал и другие причастные стороны в разное время могут желать от организации

разных вещей. Однако существует ряд основных потребностей обмена информацией, которые можно удовлетворить. Они приведены ниже под заголовками «информация» и «гарантия».

Информацияa) О природе события, его фактических и потенциальных последствиях.b) О надежности оценки, включая сомнительные и спорные факты, или о том. где решения/

действия основаны на предположениях или мнениях.c) О лицах, ответственных за управлением риском и/или событием кризиса.d) О выборе или альтернативах, открытых для контроля или смягчения кризиса.Гарантииa) Того, что советы и решения основаны на надежной информации и анализе и что принимают­

ся меры для снижения неопределенности.b) Того, что организация хорошо подготовлена и все необходимые процедуры для борьбы с по­

тенциальными угрозами и кризисом есть в наличии.c) Того, что лица, ответственные за управления кризисом, тренируются в лидерстве и действу­

ют компетентно в интересах персонала и широкого круга причастных сторон.При возникновении кризиса лица, ответственные за менеджмент в условиях кризиса, должны

решить, необходимо ли изменить или приспособить стратегию обмена информацией в отношении к следующему:

1. организационной среде в данный момент времени;2. потенциальным интересам и реакциям персонала и ключевых причастных сторон;3. типу и масштабу события;4. возможному использованию сайтов цифровых и социальных сетей;5. вероятной осведомленности СМИ о событии;6. реакции общественности и СМИ на событие.6.2.4 Вовлеченность причастных сторонВсе организации имеют ряд различных причастных сторон и групп лиц. таких как персонал, по­

ставщики и покупатели. Их нужно постоянно информировать о потенциальных и фактических кризи­сах.

Надлежащая стратегия обмена информацией в условиях кризиса должна определять и назна­чать приоритеты: какие причастные стороны получат информацию, что. когда и как. План вовлечения причастных сторон должен содержать руководства об уровне передаваемой информации.

Важно помнить, что обмен информацией следует адаптировать по стилю и характеру к различ­ной публике, но суть сообщений не должна меняться.

Стратегия вовлечения причастных сторон дана в информационном блоке 10 (пожалуйста, озна­комьтесь)

Информационный блок 10 - Уровни вовлеченности причастных сторон в стратегию об­мена информацией в условиях кризиса

При подготовке стратегии обмена информацией в условиях кризиса важно понимать, какой уро­вень вовлеченности причастных сторон наиболее уместон. Определиться с этим помогут следующие понятные категории.

20

ГОСТ Р 53647.9—2013

ИнформированиеОсведомление всех ключевых причастных сторон, включая персонал. Это поможет рассеять

мифы и слухи, предъявить положительную идею о способности организации бороться с кризисом, по возможности, до вмешательства СМИ. и её стремлении давать информацию в течение кризиса.

МониторингПостоянное наблюдение за появлением новых причастных сторон по мере развития кризиса,

наблюдение за реакциями уже установленных причастных сторон и адаптация стратегии обмена ин­формацией, где это необходимо.

КонсультацияГотовность консультироваться со штатом и ключевыми причастными сторонами для распро­

странения основных идей и обратной связи с лицами, принимающими решения, об анализе, альтер­нативах и/или решениях.

ВовлеченностьГде возможно, вовлечение персонала и ключевых причастных сторон в обсуждения для обес­

печения постоянного понимания и учета в процессе принятия решений интересов и стремлений.СотрудничествоГде необходимо, сотрудничество с ключевыми причастными сторонами для помощи в принятии

решений и выработке альтернативных решений.Руководители должны быть осведомлены о склонности кризисов к созданию новых причастных

сторон, так как причастные стороны определяются в своем отношении к кризису и реакции организа­ции на него. В одних случаях это предсказуемо и обнаруживается в «сканировании горизонта» и ме­неджменте проблем. В других - может быть неожиданным. Планы и процессы обмена информацией должны быть гибкими для адаптации к новым причастным сторонам и удовлетворению их потребно­стей.

6.3 Формальные и неформальные структуры обмена информациейФормальные структуры обмена информацией обычно функционируют через иерархии органи­

зации и следуют за линией управления. В таких структурах информация должна течь во всех направ­лениях: вверх, вниз и на одном уровне.

В случае кризиса очень важно, чтобы все направления потока были открыты, и информация распространялась по ним быстро. Неспособность сделать это может привести к усугублению кризиса и его возможных последствий.

В иерархиях, которые могут иметь высокий уровень жесткости, поток информации медленнее, чем в более плоских структурах, вероятность искажений выше из-за количества границ, через кото­рые она проходит. При прохождении границ скорость потока информации падает и может возникнуть фильтрация.

Обмен информации во время кризиса может быть проблематичным, если потоки информации неэффективны. Если же они эффективны, то информация передается под контролем, при этом необ­ходимо учитывать, что интерпретации и искажения влияют на информацию. Может появиться благо­намеренное. но неуместное, желание не передать плохие новости и тем самым избежать перегрузки информацией лиц. принимающих решения. При обмене информации необходимо учитывать важ­ность открытости и доверия.

Неформальные структуры общения существуют между коллегами, друзьями, партнерами и од­нородными группами. Такие структуры могут привести к проблемам, например, распространению ми­фов и слухов. Но они также могут быть полезными при надлежащем использовании. Они ускоряют обмен информацией и понимание, обходя формальные структуры и используя боковые линии обще­ния с меньшим количеством звеньев в цепи.

Руководители должны быть осведомлены о чувствительности людей, особенно в стрессовых ситуациях, и о потенциальном и фактическом влиянии их сообщений на людей.

При осуществлении внутреннего обмена информацией, официальной или неофициальной, воз­никает проблема доверия. Доверие к отправителю сообщения - один из важнейших факторов, влия­ющих на успешность сообщения. Доверие к отправителю имеет решающее значение, как и восприя­тие его компетентности и надежности. Создание и поддержание доверия занимают центральное ме­сто в обмене информацией в условиях кризиса и должно быть характерным свойством стратегии об­мена информацией в условиях кризиса.

6.4 Планирование обмена информациейСоздание общего плана обмена информацией проблематично, так как кризисы обычно уни­

кальны и сложны. Тем не менее, существуют общепринятые руководящие принципы для обеспечения наилучшей среды обмена информацией. Они заключаются в следующем:

а) Должна учитываться рабочая среда команды менеджмента в условиях кризиса. Любые от­влечения могут привести к утрате концентрации и отвлекать от процесса принятия решений.

21

ГОСТ Р 53647.9—2013

b) Должны быть системы из областей информационных технологий и обмена информацией. Это очень важное требование менеджмента в условиях кризиса должно быть эластичным. Меры МНБ организации, как правило, удовлетворяют этому, однако должны быть избыточные мощности, доста­точные для одновременного возобновления бизнеса (в обычном состоянии) и осуществления ме­неджмента в условиях кризиса.

c) Должны быть разработаны критерии проверки точности информации и выработаны необхо­димые аналитические навыки. Это относится к более раннему обсуждению ситуационной осведом­ленности. анализу более широкого перечня последствий и сложных предположений, определению границ дилемм.

d) Каналы обмена информацией должны иметь как можно меньше звеньев в цепи, и должны быть разработаны решения для выявления и преодоления потенциальных узких мест.

e) Необходимо постоянно информировать персонал на всех стадиях кризиса, даже когда не происходит ничего нового. Это действенный способ коррекции дезорганизации, чувства страха и тре­воги.

f) План менеджмента в условиях кризиса должен быть согласован с существующими корпора­тивными планами и процедурами обмена информацией.

6.5 Методы обмена информациейСуществует множество методов и средств обмена информацией в условиях кризиса. Отправи­

тель информации, не зависимо от выбранных средств, несет ответственность за то. чтобы все те. для кого предназначалась информация, могли получить доступ к ней в нужное время и смогли ее понять.

Организации могут рассматривать оптимизацию отдельных сообщений для определенных при­частных сторон и использование разных средств передачи для разных типов публики и сообщений. Культура и обычная деятельность организации окажет большое влияние на данный анализ, но руко­водители должны быть готовы нарушить обычный протокол в интересах надлежащего обмена ин­формацией.

Методы успешного выполнения внутреннего обмена информацией включают:a) собрания - непосредственное общение, теле- и видеоконференции;b) инструктажи команды, подразделений и всего персонала;c) системы корпоративной сети и e-mail;d) СМС сообщения;e) имеющуюся или заказную электронную или бумажную рассылку;0 копии пресс-релизов для части или всего персонала;д) ссылки для персонала на имеющуюся в электронном виде информацию.Методы успешного выполнения внешнего обмена информацией включают:а) использование СМИ при интервью, пресс-релизах, пресс конференциях;d) подготовленные заявления/ рекомендации штату для контакта с СМИ;c) определение ключевых моментов резюме для отдельных причастных сторон и групп по инте­

ресам.d) интернет, включая присутствие в сети организации и ее партнеров.Социальные сети могут быть полезными в определенных обстоятельствах на внутреннем и

внешнем уровне. Вероятно, что хорошо освещенный кризис будет отображен на сайтах социальной сети, возможно персоналом самой организации. Поэтому не стоит игнорировать эти средства инфор­мации и недооценивать их важность.

6.6 Препятствия для эффективного обмена информациейСуществуют препятствия, которые могут помешать организации проводить эффективный обмен

информацией во время кризиса. Ими могут быть;a) язык, применяемый в построении сообщений;b) действия отдельных лиц по фильтрации сообщений:c) неверная интерпретация сообщений из-за их неясности или двусмысленности;d) физический аспект кризиса - повреждение средств обмена информацией.Для преодоления этих препятствий организации могут рассмотреть ряд возможных решений.

Они включают:a) использование обращения напрямую, простого языка, адаптированного к потребностям кон­

кретной публики и ее ожиданиям;b) осведомленность о возможности ошибочного толкования сообщений и применение обратной

связи для обеспечения точности и понимания;c) доведение информации при непосредственном общении, по возможности, чтобы человек

мог придать собственную индивидуальность процессу и лично оценить доведение информации.

22

ГОСТ Р 53647.9—2013

Должен быть четкий набор «принятых выражений» при инструктаже лиц. общающихся с внеш­ними причастными сторонами. Они не должны быть абсолютными, но достаточно фиксированными для обеспечения согласованности сообщений по тону, стилю и намерению.

Рекомендации к разделу 632. Разработанная стратегия обмена информацией должна быть гибкой и способной приспо­

сабливаться к условиям кризиса.33. Должны учитываться основные потребности в обмене информацией персонала и ключевых

причастных сторон.34. Вовлеченность причастных сторон должна быть приоритетной; должно исследоваться воз­

никновение новых причастных сторон.35. Формальные и неформальные каналы обмена информацией должны применяться с поль­

зой.36 . Должно быть установлено доверие с теми, кого затронул кризис прямо или косвенно.37. Должен быть разработан план обмена информацией в условиях кризиса.38. Должны оцениваться альтернативные системы обмена информацией, доступные для всех

пользователей и имеющие достаточную мощность.39. Должна учитываться возможность появления мест, снижающих скорость обмена информа­

цией. фильтрации и неверной интерпретации сообщений.40. Информационные каналы должны быть простыми, быстрыми и работать в режиме реально­

го времени.41. Персонал должен быть проинформирован на всех стадиях кризиса.42. Предоставляемая информация должна быть точной, правдивой и сбалансированной, без

неопределенностей и двусмысленностей.43. Должны использоваться методы, средства и стили обмена информацией, соответствующие

каждой причастной стороне.44. В сообщениях должен использоваться простой, недвусмысленный язык.45. Понятие «принятые выражения» используется для обеспечения согласованности в сообще­

ниях. посылаемых за пределы организации.

7. Оценивание готовности менеджмента в условиях кризиса

7.1 Общие положенияЧтобы система менеджмента в условиях кризиса соответствовала своему назначению, ее сле­

дует периодически оценивать, осуществлять непрерывный анализ и совершенствование.Это значит, что необходимо иметь программу обучения и проведения учений и систему выяв­

ления и внедрения улучшений, где это возможно. Эта система также должна быть в состоянии реаги­ровать на непосредственный опыт учений и фактических кризисов, а также на косвенный опыт от не- состоявшихся происшествий, кризисов в других организациях и обмена надлежащей практикой.

Главной целью учения является проверка процедур, репетиция персоналом их ролей, к кото­рым они тренировались, и подтверждения того, что эти меры работают. Они также создают возмож­ности «безошибочного» обучения, создание навыков коллективной работы и (самое главное) уверен­ности в способности организации управлять во время кризиса.

7.2 ОбучениеРоли, ожидаемые от персонала в рамках менеджмента в условиях кризиса, должны быть сопо­

ставимыми с их обычными ролями (или вытекать из них). Например, специалисты обработки данных могут вести журнал записей и заниматься информацией. Разработчики планов должны обдумать, как наилучшим образом использовать персонал на основе их навыков. Это уменьшит, хоть и не полно­стью, необходимость обучения.

После четкого установления ролей менеджмента в условиях кризиса выполняется анализ по­требностей обучения для подтверждения его необходимости персоналу, участвующему во внедрении плана. Результаты включаются в описания должностей и соглашения о производительности.

Учения не должны подвергать персонал трудностям, к которым у них не было возможности под­готовиться. Поэтому все, имеющие роль в плане, должны пройти инструктаж и обучение, где необхо­димо. до учений.

7.3 Аспекты разработки ученийСуществует множество факторов, которые необходимо учесть при планировании учения, вклю­

чая следующее:

23

ГОСТ Р 53647.9—2013

a) Установление четкой цели и назначения, чтобы результаты можно было оценить в сопостав­лении с заявлением намерения и исхода.

b) Решение того, измерять ли элементы плана отдельно или весь план целиком. Исследования отдельных элементов (например, процедуры, способствующей осуществлению) могут быть эффек­тивными и простыми. Только учения, основанные на плане целиком, могут полностью подтвердить практичность мер. но могут оказаться дорогим и сложным вложением.

c) Потребность в реализме. Это означает, что сценарий и сюжет учения должны быть актуаль­ными и реалистичными, но также побуждающими, творческими и исследовательскими. Цель - оценка динамики команды и личной компетентности. Это предполагает высокие уровни интенсивности, кон­структивный стресс и давление, необходимость решения сложных дилемм и принятие сложных ре­шений. Нужно также исследовать план на наличие пробелов, дефектов и нереалистичных предполо­жений.

d) Выбор проводимых учений. Основные виды учений описаны с изложением их преимуществ и недостатков в информационном блоке 11 (пожалуйста, ознакомьтесь). Выбор может быть вызван принуждением или основан на желании руководить управляемой программой различных учений.

e) Решение способов разработки, выполнения и управления учением. Аутсорсинг учений может быть экономным, практичным и полезным благодаря экспертизе консультантов. Он может также предложить элемент нейтралитета и объективности, которые можно получить только со стороны. Од­нако лица, ответственные за развитие способности организации к управлению в условиях кризиса, обладают наиболее глубоким пониманием ее ограничений и действительности. Баланс преимуществ и недостатков требует внимательного управления.

f) Учение - это возможность самоанализа организации. Оно требует высокого уровня гибкости и честной оценки показателей. Возможно, что весь персонал и подразделения, если не вся организа­ция. проявят себя не убедительно. Тогда этот факт разглашается, решается конструктивно и не скры­вается для защиты репутации или избегания неприятной реальности.

д) План учений должен включать в себя их подробный раэбор и анализ, что позволяет устано­вить положительные уроки, достигнутые в ходе учений. Затем следует доработать план мероприятий и транслировать уроки в мероприятия. После осуществления улучшений и исправлений и их под­тверждения при последующем оценивании, уроки можно назвать усвоенными.

Политика организации о проверко и учениях должна быть сформулирована, одобрена высшим руководством и лодаерживаться открыто. Кроме этого, имеет важное значение представление и управление всем процессом.

Учения иногда рассматривают как угрозу, так как они могут подвергнуть человека или подраз­деление критике. Их могут считать вмешательством и отвлечением от обычной деятельности. Учения также могут считать ненужными из-за своей беспечности или неспособности оценить их потребность.

Надлежащее проектирование и управление учениями, поддержка высшего руководства снизят эти тенденции. Однако следует также систематически подготавливать персонал к этому опыту путем объяснения цели и задач процесса и вовлечения их в весь процесс.

Информационный блок 11 - Виды ученийПеречень видов учений варьируется. Общепризнанных определений видов нет. Для целей

настоящего стандарта и в интересах согласования с другими изданиями BSI ниже приведен список видов учений [PD 25666:2010. Менеджмент непрерывности бизнеса. Руководство по выполнению и тестированию программ непрерывности и чрезвычайных программ (PD 25666:2010. Business continuity management. Guidance on exercising and testing for continuity and contingency programmes)].

1. ОтработкаСкоординированная, контролируемая деятельность для тестирования одной определенной

операции, процедуры или функции в отдельной организации.Отработки обычно применяются для оценивания важных, но простых процессов.2. СеминарУчение, в котором участники разделяются на группы для обсуждения определенных вопросов

(связанных с применением плана к какому-либо сценарию или набору сценариев).Семинары, известные также как упражнения, использующие процесс обсуждения, могут ис­

пользоваться с пользой для проверки предположений и намерений более сложных учений.3. Штабная тренировкаОблегченное учение, в котором участники выполняют определенные роли отдельно и группами.

Оно может включать сценарии, которые становятся сложнее по мере того, как игроки получают боль­ше информации, симулируя развитие кризиса.

4 МоделированиеУчение, где группа игроков, обычно представляющая центр управления и команду менеджмен­

та. реагирует на инцидент, теоретически происходящий в другом месте. Некоторые могут называть

24

ГОСТ Р 53647.9—2013

это умением центра управления или командного поста. Преимущество моделирования в тренировке персонала в реальных условиях, где они бы работали во время кризиса.

5. Живая играУчение, настолько близкое к ожидаемому ответному действию на реальный инцидент, насколь­

ко это возможно предвидеть. Персонал и активы размещаются и двигаются на месте в режиме ре­ального времени.

Преимущества и недостаткиУчения, как правило, отражают в порядке своих номеров увеличение реализма, испытаний и

строгости. Однако в том же порядке, также как правило, отражаются увеличенные уровни затрат ор­ганизации. сроки подготовки и нарушения нормальной работы.

Они подробно описаны в PD 256667.4 Готовая к кризису организация7.4.1 Общие положенияВопрос устойчивости организаций обсуадается в подразделах с 4.7 по 4.10. Организации, гото­

вые к кризису (т.е. активно приверженные к созданию устойчивости), постоянно оценивают свою спо­собность к управлению в условиях кризиса в рабочем порядке.

Характеристики организации, готовой к кризису, схожи с характеристиками организаций, демон­стрирующих высокую степень устойчивости согласно разделу 4. Существует много способов созда­ния данной готовности: активное обучение, обучение на примере, анализ культуры и контекста.

7.4.2 Активное обучениеНа него уже ссылались в описании различий между установленными и усвоенными уроками

(см. 7.3д). Активное обучение возникает при установлении организацией уроков любого кризиса (под­вержена ли она ему напрямую или нет) и применении их для внесения изменений.

7.4.3 Обучение на примереГлавное - это способность обнаружить уроки, которые можно заключить из кризисов других ор­

ганизаций и использовать для улучшения своей устойчивости. Может быть много различий между двумя организациями и их опытом, но и также схожестей, не очевидных на первый взгляд.

Обучение на примере означает разумное использование предметных исследований, постанов­ка всего под сомнение, скептическое отношение к устойчивости своей организации в поиске перево­димых уроков.

7.4.4 Анализ культурыМногие организации не выполняют подробный анализ их собственной культуры, несмотря на

огромный объем литературы о важности этого вопроса. Подробное обсуждение влияния культуры организации выходит за рамки настоящего стандарта, но это очень важный фактор.

Аспекты культуры организации, которые могут оказать существенное и вредное влияние на ее способность осуществлять менеджмент в условиях кризиса, включают:

a) принятые нормы, убеждения и парадигмы, являющиеся настолько неотделимой частью орга­низации. что их редко ставят под сомнение,

b) существование субкультур, сомневающихся в успехе организации и враждебные ему;c) предположения о стилях лидерства, пригодности к должности и поведенческих стандартах,

основанные больше на привычках, нежели чем на осознанной политике («внутренняя реальность» организации, отличающаяся от ее публичного лица);

d) обвинительная культура, препятствующая разоблачению и анализу ошибок и несчастных случаев и осуждающая разоблачителей.

e) отсутствие связи между менеджментом парадигмы (как, по их мнению, идет бизнес) и реаль­ной деятельностью, ведущейся на переднем крае (как он действительно работает).

7.4.5 Анализ контекстаТам. где анализ культуры смотрит внутрь, анализ контекста требует взгляда наружу на обста­

новку организации, развития осведомленности о «глубине поля зрения» риска. Он может также пока­зать стратегические взаимозависимости, особенно в отношении к цели поставок и покупателям.

Несостоявшееся событие должно анализироваться с той же строгостью, что и фактический кри­зис. Нужно рассмотреть, как он появился, как получилось его избежать или почему он не повлиял на организацию. Особенное внимание уделяется определению того, какие показатели его истоков и раз­вития были обнаружены или пропущены и почему, и приспособлению способностей организации к упреждению и оценке.

Рекомендации к разделу 746. Все элементы готовности (способности) организации к управлению в условиях кризиса

должны оцениваться для подтверждения их пригодности в использовании.47. Персонал должен быть обучен выполнению своих ролей в менеджменте в условиях кризиса

до участия в учениях.

25

ГОСТ Р 53647.9—2013

48. Персонал должен быть отобран на роли для менеджмента в условиях кризиса на основе близких и похожих навыков.

49. Роли менеджмента в условиях кризиса включаются в описания должности и систем оценки показателей деятельности.

50. Должны учитываться преимущества и недостатки различных видов учений до выбора стра­тегии оценки.

51. Подведение итогов, а также анализ показателей деятельности и результатов учений долж­ны быть тщательными и быстрыми.

52. Установленные инструменты должны использоваться в организации для оказания помощи в развитии осведомленности о кризисе.

53. Несостоявшиеся события необходимо исследовать; на них нужно учиться с той же тщатель­ностью. что и на реальных кризисах.

26

ГОСТ Р 53647.9—2013

Приложение А (обязательное)

Перечень рекомендаций

1. Должны признаваться основные различия между МНБ и менеджментом в условиях кризиса согласно настоящему стандарту.

2. Планы, протоколы и процедуры, созданные под началом МНБ и менеджмента в условиях кризиса, должны отражать эти различия и позволять осуществление надлежащих ответных действий.

3. Мероприятия по развитию и поддержанию готовности менеджмента в условиях кризиса должны быть включены в процессы руководства организацией и стратегического анализа.

4. Разработанные процедуры должны позволять одновременное согласованное, единое и вза­имодополняющее функционирование менеджмента в условиях кризиса и МНБ.

5. Трудности менеджмента в условиях кризиса делают особенно важным отбор, обучение и развитие персонала, который будет направлять и поддерживать деятельность. Необходимо осознать их важность и тщательно управлять процессами отбора, обучения и развития.

6. Нельзя делать никаких предположений о способности лиц выполнять роли в менеджменте в условиях кризиса вне зависимости от их ранга. Частью процесса планирования является определе­ние лиц за пределами обычной управленческой цепочки, обладающих навыками, которые могут по­мочь процессу менеджмента в условиях кризиса, а также определение процедур для содействия их включения в цепочку, когда возникнет кризис.

7. Роли, обязанности и показатели деятельности лиц. задействованных в разработке, менедж­менте и реализации готовности менеджмента в условиях кризис, должны быть включены в должност­ные инструкции, планы оценки показателей деятельности и обучения.

8. Необходимо обратить внимание на различные потенциальные источники кризисов, включая склонность организаций порождать их вследствие накопления систематических уязвимостей.

9. Систематическая точка зрения применяется для исследования источников, развития и влия­ния потенциальных или реальных кризисов.

10. Нельзя поддаваться искушению списать кризис на единственный причинный фактор. Необ­ходимо рассматривать кризис как симптом систематической слабости организации, и это должно стать объектом исследования.

11. Должны внедряться «сканирование горизонта» и дисциплины анализа, основанного на внутренних системах.

12. Необходимо учитывать то. как накапливается в системе уязвимость в отношении кризиса.13. Нужно подвергать сомнению предположения об устойчивости организации и бороться с

установленными уязвимостями, представляющими недопустимый риск. Нужно поощрять диалог внут­ри организации, чтобы уязвимости разных ее частей могли быть проанализированы и отрегулирова­ны.

14. Создание устойчивости и смягчение уязвимостей необходимо рассматривать как аспекты нормального бизнеса со стратегическим направлением, а не сосредотачиваться на реагировании на кризис.

15. Нужно установить строгие стандарты и объективность в отношении вынесения уроков из кризиса или иесостоявшихся происшествий. Ни личная, ни корпоративная репутации не должны пре­пятствовать обязательству достижения подлинного обучения и увеличенной устойчивости. Необхо­димо обратить внимание на применение соответствующих сторонних кураторов в данных процессах.

16. Необходимо отметить общие характеристики организаций с высокими уровнями устойчиво­сти с целью продвижения этих характеристик внутри собственной организации.

17. Необходимо признавать и бороться с общими препятствиями на пути к достижению высокой степени устойчивости для снижения их влияния. Особое внимание следует обратить на человеческий аспект всех видов деятельности менеджмента в условиях кризиса.

18. Необходимо создать политику с наивысшим уровнем поддержки, направляющую и уполно­мочивающую определенных лиц на руководство развитием способности осуществлять менеджмент в условиях кризиса.

19. Политика должна установить направление деятельности, приоритеты, результаты и порядок отчетности согласно руководящим принципам менеджмента программ и проектов.

20. Политика должна строиться с учетом проведения анализа и оценивания механизмов мони­торинга и подтверждения прогресса в развитии готовности. Последствия всей деятельности менедж­мента в условиях кризиса, планы для персонала и их обеспечение должны оцениваться и регулярно пересматриваться.

27

ГОСТ Р 53647.9—2013

21. Политика должна также установить роли и обязанности, включая роли и обязанности стар­шего ответственного собственника, о чем вся организация должна быть соответствующим образом проинформирована.

22. Необходимо создать и обучить группу информационного менеджмента, поддерживающую лиц. принимающих решения, в условиях кризиса.

23. Лица, принимающие решения, при проведении совещаний (брифингов) и осуществлении ру­ководства должны тренироваться в создании общей для всей организации ситуационной осведом­ленности. формулировании ее в ИЗ и ведении оперативной записи.

24. Принимается и используется набор инструментов создания и развития ситуационной осве­домленности для достижения общности процессов.

25. После ознакомления сотрудников информационного менеджмента с этими процедурами, эффективность методов следует подтвердить в сложных учениях, близких к реальным условиям (см. раздел 7).

26. Как можно скорее должны быть приняты и проверены меры активирования сотрудников ин­формационного менеджмента, работающих по стандартной операционной процедуре.

27. Разработанные планы менеджмента в условиях кризиса должны предусматривать возмож­ность гибкого ответного действия и не сосредотачиваться на конкретных рисках.

28. Планы должны отражать принципы согласно разделу 5.29. Менеджмент в условиях кризиса должен иметь структуру, показанную на рисунке 1.30. Ключевые навыки лидерства в условиях кризиса (информационной блок 7) должны быть ба­

зой для развития соответствующего персонала.31. Восстановление после кризиса должно предполагать возможность обновления.32. Разработанная стратегия обмена информацией должна быть гибкой и способной приспо­

сабливаться под требования кризиса.33. Должны учитываться основные потребности в обмене информацией персонала и ключевых

причастных сторон.34. Вовлеченность причастных сторон должна быть приоритетной; должно исследоваться воз­

никновение новых причастных сторон.35. Формальные и неформальные каналы обмена информацией должны применяться с поль­

зой.36. Должны быть установлены доверительные отношения с теми, кого затронул кризис прямо

или косвенно.37. Должен быть разработан план обмена информацией в условиях кризиса.38. Должны оцениваться альтернативные системы обмена информацией, доступные для всех

пользователей и имеющие достаточную мощность.39. Должна учитываться возможность появления мест, снижающих скорость прохождения ин­

формации. фильтрации и неверной интерпретации.40. Информационные каналы должны быть простыми, быстрыми и работать в режиме реально­

го времени.41. Персонал должен быть проинформирован на всех стадиях кризиса.42. Предоставляемая информация должна быть точной, правдивой и сбалансированной, без

неопределенностей и двусмысленностей.43. Должны использоваться методы, средства и стили обмена информацией, соответствующие

каждой причастной стороне.44. В сообщениях используется простой, недвусмысленный язык.45. Понятие «принятых выражений» используется для обеспечения согласованности в сообще­

ниях, посылаемых за пределы организации.46. Все элементы готовности (способности) организации к управлению в условиях кризиса

должны оцениваться для подтверждения их пригодности в использовании.47. Персонал должен быть обучен выполнению своих ролей в менеджменте в условиях кризиса

до участия в учениях.48. Персонал должен быть отобран на роли для менеджмента в условиях кризиса на основе

близких и похожих навыков.49. Роли менеджмента в условиях кризиса вписываются в описания должности и систем оценки

показателей деятельности.50. Должны учитываться преимущества и недостатки различных видов учений до выбора стра­

тегии оценки.51. Подведение итогов, а также анализ показателей деятельности и результатов учений долж­

ны быть тщательными и быстрыми.

28

ГОСТ Р 53647.9—2013

52. Установленные инструменты должны использоваться в организации для оказания помощи в развитии осведомленности о кризисе.

53. Несостоявшиеся события необходимо исследовать; на них нужно учиться с той же тщатель­ностью. что и на реальных кризисах.

29

ГОСТ Р 53647.9—2013

Приложение ДА (справочное)

Сведения о соответствии ссылочных британских стандартов национальным стандартам Российской Федерации

Т а б л и ц а ДА.1

Обозначение ссылочного международного докумен­

та

Степень соот­ветствия

Обозначение и наименование соответствующего националь­ного стандарта

PD 25666:2010, Ме­неджмент непрерывно­сти бизнеса. Руковод­ство по выполнению и тестированию про­грамм непрерывности и чрезвычайных про­грамм.

*

BS 25999-1:2006 ЮТ ГОСТ Р 53647.1-2009 Менеджмент непрерывности биз­неса. Часть 1. Практическое руководство

BS 25999-2:2007 ЮТ ГОСТ Р 53647.2-2009.Менеджмемт непрерывности биз­неса. Часть 2. Требования

BS 31100:20082 •

* Соответствующий национальный стандарт отсутствует. До его утверждения рекомендуется исполь­зовать перевод на русский язык данного документа. Перевод данного документа находится в Федеральном информационном фонде технических регламентов и стандартов.

П р и м е ч а н и е - В настоящей таблице использовано следующее условное обозначение степени со­ответствия документов:

- ЮТ - идентичные документы.

2 В настоящее время действует BS 31100:2011. 30

ГОСТ Р 53647.9—2013

Библиография

Стандарты[1] BS 25999-1:2006. Непрерывный менеджмент бизнеса. Часть 1. Принятая практика[2] BS 25999-2:2007, Непрерывный менеджмент бизнеса. Часть 2. Технические условия[3] BS 31100:2011. Менеджмент рисков. Принятая практика и руководство для выполнения BS

ISO 31000[4] PD 25666:2010. Менеджмент непрерывности бизнеса. Руководство по выполнению и тести­

рованию программ непрерывности и чрезвычайных программ.Другие издания[5] Cabinet Offico Emergency Planning College. Decision tools for risk and crisis management Un­

published.[6] Devitt KR. Borodzicz EP. Interwoven leadership: the missing link in multi-agency major incident

response. Journal of Contingencies and Crisis Management 2008 Dec;16(4):208-16.[7] HM Government. Emergency response and recovery. 3rd ed. 2010.

http://interim.cabinetoffice.gov.uk/ media'353478/err-guidance-050410.pdfДополнительная литература[8] Ahmed M. The principles and practice of crisis management: the case of Brent Spar. Basingstoke:

Palgrave Macmillan. 2006.[9] Algar P. Your problem, our story: a management guide to handling emergencies and the media.

Matfield: Matfield Books. 2008.[10] Andersen TJ. Schroder PW. Strategic risk management practice. Cambridge: Cambridge

University Press. 2010.[11] Bland M. When it hits the fan. Centre Publishing. 2004.[12] Boin A. et al. The politics of crisis management: public leadership under pressure. Cambridge:

Cambridge University Press. 2007.[13] Borodzicz EP. Risk, crisis and security management. Chichester: Wiley. 2005.[14] Crandall WR. Parnell JA. Spillan JE. Crisis management in the new strategy landscape. Thousand

Oaks: Sage Publications. 2010.[15] Curtin T. et al. Managing a crisis: a practical guide. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2010.[16] Elliott D. Johnson N. A study of resilience and business continuity practice. Liverpool: University of

Liverpool. 2010.[17] Elliott D. Swartz E. Herbane B. Business continuity management: a crisis management approach.

2nd ed. London: Routledge. 2010.[18] Fernandez L. Merzer M. Jane's crisis communications handbook. Coulson: Jane's Information

Group. 2003.[19] Flin R. Sitting in the hot seat: leadership for critical incidents. Chichester: John Wiley. 1996.[20] Flin R. Arbuthnot K. Incident command: tales from the hot seat. Aldershot: Ashgate Publishing,

2002.[21] Haddow GD. Haddow KS. Disaster communications in a changing media world. Burlington:

Butterworth- Heinemann. 2009.[22] Larkin J. Strategic reputation risk management. Basingstoke: Palgrave Macmillan. 2003.[23] Mahler JG. Organizational learning at NASA; the Challenger and Columbia accidents. Washington:

Georgetown University Press. 2009.[24] Mitroff li. Pearson Cm. Crisis management: a diagnostic guide for improving your organization cri­

sis preparedness. San Francisco: Jossey-Boss. 1993.[25] Mitroff II. Why some companies emerge stronger and better from a crisis: seven essential lessons

for surviving disaster. New York: Amacom. 2005.[26] Mitroff II. Crisis leadership: planning for the unthinkable. San Frandsco: John Wiley. 2006.[27] Perrow C. Normal accidents. Chichester: Princeton University Press. 1999.[28] Perrow C. The next catastrophe: redudng our vulnerabilities to natural, industrial, and terrorist dis­

asters. Princeton. NJ: Princeton University Press. 2007.[29] Reason J. Human error. Cambridge: Cambridge University Press. 1990.[30] Reason J. Managing the risks of organizational accidents. Aldershot: Ashgate. 1997.[31] Regester M. Larkin J. PR in practice: risk issues and crisis management in public relations: a

casebook of best practice. 4th ed. London: Kogan Page. 2008.[32] Rosenthal U. Boin A. Comfort L. Managing crises: threats, dilemmas, opportunities. Springfield:

Charles C Thomas Publisher. 2001.[33] Smith D. Elliott D. eds. Key readings in crisis management: systems and structures for prevention

and recovery. London: Routledge. 2005.

31

ГОСТ Р 53647.9—2013

[34] Toft В. Reynolds S. Learning from disasters: a management approach. 3rd ed. Basingstoke: Palgrave Macmillan. 2005.

[35] Turner BA. Pidgeon N. Man-made disasters. 2nd ed. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1997.[36] Weick K. Making sense of the organization. San Francisco: Wiley-Blackwell. 2000.[37] Weick KE. Sutcliffe KM. Managing the unexpected: assuring high performance in an age of com­

plexity. San Francisco: Jossoy-Bass. 2001.[38] Weick KE. Sutcliffe KM. Managing the unexpected: resilient performance in an age of uncertainty.

2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.Журналы, рекомендуемые для дополнительного чтения[39] Journal of Contingencies and Crisis Management.

http://www. wiley.com/bw/joumal.asp?ref=0966- 0879&site=1[40] Journal of Homeland Security and Emergency Management.

http://www.bepress.com/jhsem/[41] Organization and Environment (Industrial Crisis Quarterly).

http://oae.sagepub.com/[42] Risk Management: An International Journal.

http://www.palgrave-joumals.com/rm/index.html

32

ГОСТ Р 53647.9—2013

УДК 658:562.014:006.354 ОКС 03.100.01

Ключевые слова: менеджмент в условиях кризиса: структура менеджмента в условиях кризиса: го­товность организации к менеджменту в условиях кризиса; политика менеджмента организации в условиях кризиса; информационный менеджмент в условиях кризиса: ситуационная осведомлен­ность: информационное заявление; общие характеристики кризисов; реагирование на кризис; план менеджмента в условиях кризиса; обмен информацией в условиях кризиса; навыки лидерства в условиях кризиса; особенности принятия решений в условиях кризиса; виды учений для подготовки к кризису

33

Подписано в печать 01.09.2014. Формат 60x84’/е.Уел. печ. л. 4,65. Тираж 45 экз. Зак. 2987.

Подготовлено на основе олектрошюй версии, предоставленной разработчиком стандарта

ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ» 123995 Москва. Гранатный пер., 4.

www.gostinfo.ru info@gostinfo.ruГОСТ Р 53647.9-2013