Операционные стратегии

11

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС»

(Институт)

ДиДисциплинсциплинаа

««ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»»

программпрограммыы

МВА МВА

Преподаватель:Преподаватель:КАЛИНИН МИХАИЛ АЛЕКСАНДРОВИЧКАЛИНИН МИХАИЛ АЛЕКСАНДРОВИЧ

22

• Разработка Операционной стратегии

• Основные стратегии планирования операций

• Основные стратегии управления операциями

• Связь Операционной стратегии со стратегией компании

• Рыночные квалификаторы и завоеватели заказов

• Процесс создания стратегии

• Границы производственной стратегии

Стратегическое Управление ОперациямиСтратегическое Управление Операциями

Операционная стратегияОперационная стратегия

Каждая фирма, считающаяся сегодня производителем мирового класса, признает, что ее способность успешно конкурировать на рынке в огромной степени зависит от того, насколько правильно разработана ее операционная стратегия и насколько она соответствует миссии обслуживания потребителей. Таким образом, конкурентоспособность компаний находится в прямой зависимости от того, какую позицию они занимают относительно других фирм как на внутреннем, так и на международном рынке.

33

Операционная стратегияОперационная стратегия

Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией, охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.

44

55

Разработка операционной стратегииРазработка операционной стратегииЭтапы разработки стратегии

Определение корпоративных целей

Разработка маркетинговой стратегии

Разработка характеристик товара и / или услуг

Выбор процесса производства товара и / или услуг

Создание инфраструктуры для обеспечения выбранного процесса

66

Направления операционной Направления операционной стратегиистратегии

Эффективность(снизить расходы организации)

Результативность(удовлетворить требования Потребителей)

+

? ??? ? ??

? ??

77


Выживание

Результативность

Высокая

Низкая Высокая

Низкая

Эффективность

Смерть

Процветание

Медленная Смерть

88


•Процветание – высокая эффективность и высокая результативность организации

•Выживание – высокая результативность, но низкая эффективность

•Медленная смерть – высокая эффективность, но низкая результативность

•Смерть – низкая эффективность и низкая результативность

99

Приоритеты операционной Приоритеты операционной стратегиистратегии

Затраты / Издержки

Качество / Надежность

Инновации

Сервис

1010

• Затраты: В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма непременно должна быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что компания добьется высокого уровня рентабельности и успеха

• Качество – это свойства поставляемых на рынок товаров и/или услуг, которые «заставляют» Потребителя приобретать именно их. Существует две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается.

Измерения операционной стратегииИзмерения операционной стратегии

1111

• Инновации: скорость разработки и вывода на рынок новых продуктов и скорость освоения новых процессов для более эффективного выпуска существующих продуктов или выпуска новых продуктов.

• Сервис: гибкость, скорость реакции на изменения спроса, надежность / обязательность.

Приоритеты операционной стратегииПриоритеты операционной стратегии


Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко возникает необходимость определять приоритеты по отношению к конкретным видам продукции или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что большинство специфических приоритетов, перечень которых приводится ниже, в основном сервисные по своей природе. Такие специальные услуги нередко предлагаются производителями для увеличения объемов продаж выпускаемой ими продукции.

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях конструкторских работ и производства.

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фирме приходится работать совместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к подготовке производства можно приступить, не ожидая завершения периода конструкторских разработок. Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа строго координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенно сокращается.

1212


Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность фирмы обеспечивать техническую поддержку своей продукции после продажи. Она заключается в поставке запасных частей, иногда в модификации прежних, старых комплектующих и обеспечении нового, более высокого, уровня эффективности изделия. Скорость, с которой компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет весьма важное значение.

Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает такие факторы, как варианты цветового оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на монтажном участке и изменения продукции в зависимости от конкретных потребностей заказчика, а также степень разнородности товарной номенклатуры.

1313

1414

Приоритеты операционной стратегии:Приоритеты операционной стратегии: возможны ли компромиссы?возможны ли компромиссы?

Затраты

Сервис

ИнновацииКачество

Например, если мы улучшим предоставляемый уровень сервиса по скорости реакции на изменяющиеся запросы потребителей за счёт увеличения количества персонала, то это может привести не только к увеличению затрат, но и к уменьшению гибкости.

Например, если мы улучшим предоставляемый уровень сервиса по скорости реакции на изменяющиеся запросы потребителей за счёт увеличения количества персонала, то это может привести не только к увеличению затрат, но и к уменьшению гибкости.

Например, если мы сократим затраты за счёт уменьшения количества обслуживающего персонала, это может привести к ухудшению качества предоставляемого сервиса и самого сервиса

Например, если мы сократим затраты за счёт уменьшения количества обслуживающего персонала, это может привести к ухудшению качества предоставляемого сервиса и самого сервиса

1515

Профессор Оксфордского Университета Тэрри Хилл показал, Профессор Оксфордского Университета Тэрри Хилл показал, что при выборе стратегии по удовлетворению потребностей что при выборе стратегии по удовлетворению потребностей Потребителей при низких затратах организация может Потребителей при низких затратах организация может пользоваться критериями: «Определители заказов» и пользоваться критериями: «Определители заказов» и «Завоеватели заказов»«Завоеватели заказов»

•«Определители заказов» - это базовые критерии, «Определители заказов» - это базовые критерии, выполнение которых необходимо для того, чтобы выполнение которых необходимо для того, чтобы продукты и/или услуги организации могли в продукты и/или услуги организации могли в принципе рассматриваться Потребителем как принципе рассматриваться Потребителем как потенциальный объект покупкипотенциальный объект покупки

•«Завоеватели заказов»«Завоеватели заказов» - это критерии, по которым - это критерии, по которым Потребитель может с выгодой для организации Потребитель может с выгодой для организации отличить товары и/или услуги организации от отличить товары и/или услуги организации от товаров и услуг конкурентовтоваров и услуг конкурентов

Приоритеты операционной стратегииПриоритеты операционной стратегии

1616

Определители заказов и завоеватели Определители заказов и завоеватели заказовзаказов

• Торговая марка автомобиля – это пример определителя заказов

Предлагаемый Сервис автомобиля – это пример завоевателя заказов (гарантийный период, срок поставки запчастей, скорость и качество обслуживания, …)

1717


Определители заказов (3Р):• Месторасположение (Place) – удобство доступа

Потребителей к месту совершения операций• Обстановка (Positioning) – внутренняя обстановка

должна соответствовать представлениям о ней Потребителей

• Продукты (Products) - предлагаемые продукты должны отвечать запросам Потребителей

1818


Завоеватели заказов:• Цена – Потребитель станет приобретать товар или

услугу, если сочтёт цену справедливой• Качество – качество товара или услуги должно

соотноситься не только с ценой, но и с уровнем предлагаемого сервиса

• Ассортимент товаров или услуг – важный фактор, влияющий на принятие решения Покупателем о покупке

• Уровень обслуживания Покупателей – такой же важный фактор, как и предыдущие.

1919

• Понимание роли «определителей» и «завоевателей» заказов является основным для разработки операционной стратегии, позволяющей удовлетворять требования Потребителей при наименьших возможных затратах

• После того, как основные требования Потребителей, относящиеся к «определителям» заказов (3Р) выполнены, нет смысла вкладывать денежные средства в совершенствование этих операций

• «Завоеватели» заказов – это те показатели эффективности операций, совершенствование которых принесёт организации конкурентное преимущество, а, значит, увеличение объёмов продаж и прибыли

Определители заказов и Определители заказов и завоеватели заказовзавоеватели заказов

2020

Стратегический и операционный Стратегический и операционный БенчмаркингБенчмаркинг

• Процесс бенчмаркинга – это метод исследования эффективности процессов работы двух одинаковых или отличающихся реализаций одной и той же основной деятельности. Процесс бенчмаркинга включает в себя как аудит эффективности процессов организации, так и процессов внешней организации, известной как лидер в эффективности процессов, которые являются целью сравнения (бенчмаркинга). Целью бенчмаркинга является не определение количественных показателей разницы в эффективности процессов двух организаций, а в определении Best Practices (передового/лучшего опыта), который может быть применён для совершенствования процессов.

© Copyright 2006 by Business Excellence Solution Technologies Ltd. All rights reserved.

2121

Виды БенчмаркингаВиды Бенчмаркинга::

• Стратегический Бенчмаркинг: целью является поиск идей для улучшений, которые инициируют прорывные изменения в организации и которые возможно станут средством для достижения конкурентных преимуществ организации.

• Операционный Бенчмаркинг: целью является выяснение способов выполнения конкретного процесса для улучшения именно этого конкретного процесса (например, процесс продаж, процесс обслуживания, процесс дистрибуции и т.д.).


2222

Отличительные характеристики Отличительные характеристики стратегического Бенчмаркингастратегического Бенчмаркинга::

• Стратегический Бенчмаркинг фокусируется на:– Вопросах, которые не имеют готовых ответов.– Понимании уникальных обстоятельств каждого бизнеса.– Причинно-следственных связях, стоящих за историей успеха

организации.– Использовании системного подхода для улучшения

возможностей бизнеса в целом.– Обнаружении ключевых элементов, которые повлияют на

результаты бизнеса в целом.– Поиске знаний о том единственном, что должно измениться

обязательно.– Внедрении знаний, полученных от партнёров по

Бенчмаркингу.– Поиске новых направлений развития.

“The principle of strategy is having one thing, to know ten thousand things.”

~ Miyamoto Musashi, The Book of Five Rings


2323

Отличия в подходах БенчмаркингаОтличия в подходах Бенчмаркинга::Вид Исследуемые

характеристики

СтратегическийБенчмаркинг

Фокусируется на сборе результатов, относящихся к ключевым показателям эффективности работы организации в ракурсе сбалансированной системы показателей организации.

Операционный Бенчмаркинг

Фокусируется на сборе показателей эффективности работы на уровне процессов (например, производительность, эффективность, время цикла и др.).


2424

Анализ внешнего окружения

Стратегический

План

Ожидания

Потребителей

Ожидания

Инвесторов

Стратегический

Бенчмаркинг

Операционные

планы

-Стратегическая цель-Профессиональныекачества - Возможности процесса- Продуктовая линейка- Стратегические альянсы- Технологический портфель

Организация

•Стратегическая цель•Профессиональные

•качества •Возможности процесса•Продуктовая линейка

•Стратегические альянсы•Технологический портфель

Конкурент

ОперационныйБенчмаркинг

Процесс развёртывания стратегииПроцесс развёртывания стратегии::


2525

Основные стратегии планирования Основные стратегии планирования операцийопераций

1. Следование за спросом.

2. Постоянный объём производства.

3. Комбинация из первых двух.

2626


1. Следование за спросом.

I. Объём выходного продукта изменяется в зависимости от изменений спроса, что требует большой гибкости операционного процесса.

II. Для обеспечения этой стратегии требуется или наличие свободных мощностей, или наличие запасов. Для сервисных операций это может быть изменение графика работы, найм и увольнение персонала.

III. Такая стратегия не может обеспечить наименьшие вероятные затраты, но может предоставить возможности для максимизации дохода.

2727


2. Постоянный объём производства.

I. Объём выходного продукта сохраняется практически неизменным независимо от текущего спроса.

II. Для обеспечения этой стратегии требуется согласование мощностей с суммарным спросом за какой-то период времени. Для сервисных операций это неизбежно означает, что при превышении спроса над предложением будут образовываться очереди.

III. Такая стратегия может обеспечить минимальные операционные расходы, но может привести к потере некоторых Потребителей, что приведёт к уменьшению дохода.

2828


3. Комбинированная стратегия.I. Комбинированная стратегия

предполагает возможность увеличения объёмов производства на некоторый промежуток времени для создания запасов с целью удовлетворения ожидаемого увеличения спроса.

II. Затраты на создаваемые запасы могут быть компенсированы доходами от продаж в период повышенного спроса на товар.

2929

Основные стратегии управления Основные стратегии управления операциямиоперациями

Если операционная система состоит из нескольких взаимосвязанных подсистем, то управление операциями можно разбить на два основных подхода:

• «Бери всё, что даю».

• «Даю то, что нужно».

3030


«Бери всё, что даю».Цель этой стратегии определяется следующим образом –

максимизировать эффективность каждой подсистемы, чтобы добиться максимально возможной эффективности всей системы.

Основой управления является управление из единого центра. Каждая подсистема получает указания о том, каких показателей она должна достигнуть, независимо от результатов работы других подсистем. Подсистемы работают изолированно друг от друга.

Использование такой стратегии эффективно в случае постоянного спроса или достаточно точного прогнозирования уровня спроса.

В случае ошибки в прогнозировании спроса или резкого его изменения, система не сможет гибко отреагировать и возможно образование больших запасов сырья, полуфабрикатов, готовой продукции, не пользующейся спросом. Результат – замораживание денежных средств.

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

3 000 000

3 500 000

сен.08 окт.08 ноя.08 дек.08 янв.09 фев.09 мар.09 апр.09 май.09 июн.09 июл.09

USD

3M Russia Manufacturing Inventory Development

R-Inventory P-Inventory FG-InventoryPlants

Total

3232


«Даю то, что нужно».

Цель этой стратегии определяется следующим образом – максимизировать эффективность всей системы независимо от эффективности её подсистем.

В основе этого подхода лежит требование, чтобы предыдущий процесс производил только то, что нужно и сколько нужно последующему процессу. Этот подход был разработан и успешно внедрён в Японии, родоначальником которого считается компания Тойота. Этот подход известен у нас, как «Бережливое производство», «Канбан», «Точно Во Время», «Ноль запасов», «Работа с колёс» и др.

При таком подходе наличие запасов в подсистемах и в системе в целом не допускается.

Основа этого подхода базируется на такой культуре организации, при которой проблема в любой из подсистем становится проблемой для всех во всей системе и подлежит немедленному устранению.

Такая стратегия управления опирается на тесное сотрудничество не только внутри самой системы, но и с её поставщиками.

Операционная стратегия в Операционная стратегия в сфере обслуживаниясфере обслуживания

Промышленный сектор экономики давно следовало бы переименовать в сектор услуг, ведь услугами в нем занято в два раза больше рабочих и служащих, чем собственно в производстве. Постоянный рост этой отрасли экономики — явление отнюдь не новое. Еще в 1900 году в США и Великобритании сфера обслуживания обеспечивала больше рабочих мест, чем промышленная, а к 1950 году в ней было занята половина американских рабочих. В 2007 году этот показатель составил около 76%. Сегодня США имеет самый крупный сектор обслуживания в мире, в котором производится более 70% внутреннего валового продукта (ВВП) страны. На противоположном полюсе среди экономически развитых стран находится Германия, в секторе услуг которой производится всего 57% ВВП, причиной этого частично стало огромное количество государственных ограничений, препятствующих расширению этой сферы.

3333


И все же доля производственного сектора экономики постоянно сокращается во всех, без исключения, странах с разветвленной экономической системой. Сегодня на нее приходится всего 23% американского ВВП (и только 18% занятости), а в Великобритании и Канаде — всего по 20% общего объема производства. Даже в Германии и Японии, оплотах промышленности, в производственной сфере производится лишь 30% ВВП. Услуги являются также наиболее быстро растущим элементом международной торговли: они составляют 20% общего объема международной торговли и 30% американского экспорта. Этот показатель включает услуги, которые не продаются, а предоставляются филиалами непосредственно на зарубежных рынках. На сектор сервиса приходится около 40% объема прямых зарубежных инвестиций пяти крупнейших промышленных держав.

3434


3535

Официальные данные несколько преуменьшают огромную важность сферыуслуг как для общего экономического процветания страны, так и для роста занятости населения, поскольку многие элементы деятельности в производственной сфере на самом деле относятся к услугам. разделение экономики на сектор услуг и производственный сектор становится все более нецелесообразным.По данным отчета Организации экономического развития и сотрудничества, взаимосвязь этих двух секторов становится все более и более тесной по мере того, как промышленные компании направляют все больше вводимых ресурсов в фирмы, занятые в сфере услуг, и наоборот.

Стадии достижения конкурентоспособности Стадии достижения конкурентоспособности сервисной компаниейсервисной компанией

Стадия Характеристика стадии

Качествообслуживания

Освоениеновыхтехнологий

Персонал

Формауправления

I. Вывод новых услуг на рынок

Клиент пользуется услугами фирмы попричинам, не связанным с высокимипоказателями ее эффективности. Фирмав лучшем случае реагирует на запросыклиентов совершенствованиемопераций

Полностьюзависит отиздержек; оченьсильноварьируется

Только когдаэто необходимодля выживания,подпринуждением

Скован вработе

Управлениеперсоналом

3636





Персонал Формауправления

II. Достижениетребуемойквалификации

Клиенты не стремятся сознательноприобрести услугу данной фирмы, ноосознанность не исключается.Операционные функции выполняютсяна посредственном уровне, безэнтузиазма

Соответствуетожиданиямнекоторыхпотребителей;соответствуетодному-двумосновнымкритериямкачества

Если оправданоснижениемиздержек

Эффективныйресурс;Дисциплинирован; точновыполняеттехнологическиепроцедуры

Управлениепроцессом

3737






III.Приобретениеотличительнойкомпетенции

Клиенты стремятся приобрести услугуименно этой фирмы, основываясь на еехорошей репутации поставщика услуг,который стремится выполнять любыезапросы потребителей.

Превышаетнекоторыеожиданияклиентов;соответствуетмногим основнымкритериям

Если это явноприводит кулучшениюкачестваобслуживания

Наделенправомвыбораальтернативных процедур

Работа склиентами истимулирование работыперсонала

3838






IV.Предоставлениеуслуг мировогокласса

Название компании отождествляется с высочайшим уровнем обслуживанияУровень ее обслуживания не простоудовлетворяет клиента, он восхищаетего и, следовательно, расширяет сферуего ожиданий до уровня, которого немогут достичь конкуренты фирмы.

Повышенныйинтерес клиентов;носитнаступательныйхарактер;качествонеизменноповышается

Источникпреимуществлидера,обеспечиваетвозможностьделать то, чегоне могут делатьконкуренты

Активный иноваторский;самостоятельносоздает новыепроцедуры

Высшийуправленческий персоналявляетсяисточникомновых идей.Поощряетсотрудников встремлении ккарьерномуросту

3939

4040

Контур управления операционным Контур управления операционным процессомпроцессом

ВходыВходы Процесс преобразованияпреобразования ВыходыВыходы

Управляющие действия

Сравнение с плановыми значениями

Измерение / Контроль

Эффективное управление операциями зависит, в том числе, от того, получают ли менеджеры, необходимую для принятия решения информацию, своевременно. Информация должна быть так же понятной и достоверной.

Documents

Операционные стратегии