переход на сервисноориентированную модель

Аэрокосмическая и оборонная

отрасли: переход к сервисно-

ориентированной модели

Август 2013 МАКС-2013 — Международный

авиационно-космический салон

27.08–01.09.2013, г. Жуковский

2 Copyright © 2013 Accenture. All rights reserved. Accenture Confidential information.

Аэрокосмическая и оборонная отрасли: переход к сервисно-


Отраслевая динамика и противоречия — некоторые факты

В связи с увеличением продолжительности жизненного цикла продуктов,

сокращением выделяемых на их закупку бюджетов и появлением новых

глобальных конкурентов зани-маться обслуживанием коммерческой и военной

техники становится все более выгодным

Борьба за кадры

Высокая стоимость привлечения

и удержания специалистов по

обслуживанию и снабжению

и инженеров высокого уровня

во всем мире

Расходы на одного

военнослужащего

выросли за

последние 10 лет

на 45%

Жизнь после программ

Хотя число новых

программ уменьшилось,

планируемые сроки их действия

увеличились

Большинство

богатейших стран

мира серьезно

урезали расходы

на оборону

Движение к сервисно-


Компании, занимающиеся

коммерческой эксплуатацией

продукции аэрокосмической отрасли,

начинают уходить от первичных

производителей оборудования

(OEM), ориентированных на

продукты, к тем, кто ориентирован на

обслуживание

Представителям

аэрокосмической

отрасли, например

Rolls-Royce, 51% дохода приносит


выпущенных ими

двигателей

Рынок требует высокого

уровня готовности

Развитие авиакомпаний-

дискаунтеров и неуклонная

децентрализация международных

маршрутов привели к тому, что

главными факторами рентабельности

стали эксплуатационная готовность

и уровень загруженности воздушных

судов

Количество

воздушных судов,

находящихся

в коммерческой

эксплуатации,

удвоилось за последние

10 лет

OEM — первичный производитель оборудования




Отраслевая динамика и противоречия — некоторые факторы

Гражданская аэрокосмическая отрасль рост спроса на пожизненные контракты

Новых игроков в первую очередь интересует эксплуатационная готовность, поэтому им

нужны договоры комплексного обслуживания с OEM-производителями, продукцию

которых они покупают (это справедливо и для вертолетов).

Развитие бюджетных авиакомпаний и неуклонная децентрализация международных

маршрутов привели к тому, что главными факторами рентабельности в коммерческих

авиаперевозках стали эксплуатационная готовность и уровень загруженности

воздушных судов.

Снижение рентабельности торговли оборудованием и изменение интересов

покупателей, которые теперь хотят платить за использование техники, а не за

владение ею, привело к серьезным и далеко идущим последствиям для предприятий

аэрокосмической и оборонной отраслей — переходу от продажи продуктов

к предоставлению услуг.

Оборона повышенная готовность и производительность при более низкой цене

Покупатели военной продукции переходят от закупок запчастей к приобретению того,

что необходимо для боеготовности: готовой к применению техники, которая

гарантирует успешное выполнение миссии с первой попытки.

Компании оборонной отрасли начинают предлагать услуги (например, логисти-

ческие услуги, основанные на учете выполняемых операций, а также пожизненную

поддержку новых и уже выпущенных продуктов).

Все большая доля доходов оборонной отрасли приходится на страны с развиваю-

щейся рыночной экономикой, однако покупателям из этих стран часто требуется

более высокий уровень сервисной поддержки и передача технологий в рамках

каждой сделки.

В связи с увеличением продолжительности жизненного цикла продуктов,

сокращением выделяемых на их закупку бюджетов и появлением новых глобаль-

ных конкурентов обслуживание коммерческой и военной техники становится более

выгодным




«Движение к клиентоориентированной реальности»

Актуальная платформа

Последствия

Во

зм

ож

но

сти

76%

58%

50%

37%

34%

28%

25%

25%

22%

18%

10%

8%

Стр

ате

гия

Приоритеты в области обслуживания клиентов

Главные приоритеты в настоящее время

Повышение степени

удовлетворенности клиентов

Получение дополнительной прибы-

ли и увеличение рентабельности

Сокращение эксплуатационных

расходов

Формальные средства и процессы

фиксации потребностей заказчиков

Развитие навыков и возможностей

Новые разработки в сфере

поддержки и обслуживания

Интеграция обслуживания

привилегированных клиентов

Интеграция обслуживания клиентов

с другими функциями

Разработка соглашения об уровне

обслуживания

Разработка новаторской модели

заключения контрактов

Четкая сегментация клиентов

Определение обоснованных и

устойчивых правил ценообразования

Источник: Исследование услуг в аэрокосмической и оборонной отраслях — компания Accenture, 2011

Вопрос: Каковы приоритеты вашей компании в области обслуживания клиентов на ближайшие 12 месяцев?

Вопросы, связанные с услугами, имеют приоритетное значение в повестке дня

большинства компаний аэрокосмической и оборонной отраслей, что обусловлено

целым рядом причин, большинство из которых связаны с изменениями в

поведении клиентов

• Получение исчерпывающего представления

о клиенте и удовлетворении его потребностей

• Послепродажная эффективность и система

обслуживания станут главными факторами

в борьбе производителей за ведущие позиции

на рынке

• Обслуживание клиентов является важнейшим

элементом роста компаний аэрокосмической

и оборонной отраслей и увеличения их

рентабельности, однако создание бизнес-

модели, функциональной и организационной

структуры, позволяющей добиться поставленных

целей, а также выработка соответствующей

культуры остается весьма непростой задачей

• Превращение сервисного обслуживания из

простого дополнения к портфелю продуктов

в главное конкурентное предложение компании

• Усиление конкурентоспособности клиентов

с одновременным укреплением бизнес-модели

поставщика

• Общее увеличение операционной рентабель-

ности путем повышения доли обслуживания

в структуре общего дохода


Уделяя больше внимания сервисному обслуживанию, компании

аэрокосмической и оборонной отраслей смогут повысить лояльность

клиентов, сохранить рентабельность продуктов и увеличить общую прибыль



Очевидные результаты

Доля услуг в структуре

дохода

Операционная рентабельность

услуг

Лучший

показатель

Примечание. Данные приведены для первой десятки компаний, отчитавшихся

о доходах как от производства продукции, так и от оказания услуг.

57% 21%

Средний

показатель

15% 29%

Ценностное предложение

• Увеличение конкурентных преимуществ

в борьбе за контракты на обслуживание

и техническое обеспечение

• Накопление данных, служащих основой для

оптимизации технического обслуживания

и летной эксплуатации

• Удовлетворение спроса заказчиков

в прогнозируемых и конкурентоспособных

расценках на техническое обслуживание

• Удовлетворение потребностей заказчиков

в более тесной интеграции систем,

навигационной информации и обучении

Предпосылки

• Для достижения успеха требуются ментальность

и навыки, отличающиеся от традиционных для

производства

• Для расширения возможностей технического

обслуживания и летных операций компании

могут потребоваться новые разработки,

приобретения или партнерства


Крупные компании аэрокосмической и оборонной отраслей

постепенно движутся в сторону комплексных предложений об

оказании услуг и поддержки, которые соответствуют новым моделям



Новые типы моделей сервисного обслуживания и технической поддержки

Те

нд

ен

ци

и

Мо

де

ли

об

сл

уж

ив

ан

ия

и

по

дд

ер

жки

По

те

нц

иа

ль

ны

е

кл

ие

нты

• Простые поставки

запчастей для

«традиционных»

перевозчиков будут

продолжаться

• Выбор в пользу цены

и скорости

• Операторы,

стремящиеся сократить

объемы работ по

техническому

обслуживанию при

сохранении частичного

контроля

• Использование

бортовых источников

данных на поступающих

в эксплуатацию новых

типах самолетов

• Операторы на

развивающихся рынках

без зрелой инфра-

структуры технического

обслуживания и ремонта

• Стремление свести

к минимуму

эксплуатационные

расходы

• Новые рыночные

возможности, связанные

с удовлетворением

желания полностью

освободиться от

расходов по


обслуживанию

и поддержке

• Операторы со

специально созданными

для технического


компаниями

• Военные с обширными

возможностями

самостоятельного


• Операторы,

сохраняющие за собой

основные работы по



и отдающие другие

подрядчикам

• Военные, привлекающие

подрядчиков на базах

• Операторы с новым

парком и высокими

требованиями

к эксплуатационной

готовности

• Военные

с ориентированными на

результат договорами

на комплектующие

• Операторы с новым

парком и ограниченной

инфраструктурой

технического


• Военные

с ориентированными на

результат договорами

на определенный тип

актива

• Операторы самой

низкой ценовой

категории или

работающие на

развивающихся рынках

без техобслуживания

• Военные, которым

требуется полное

обеспечение готовности

всего парка

Транзакционная

• Отсутствие тесной

связи с клиентом

• Покупки на

наличном рынке

Сервисная цепочка

поставок

• Цепочка поставок

запчастей и услуг

для поддержки

работ по



Технологическая

модель

• Использование

эксплуатационных

и описательных

данных парка судов

для развития

цепочки поставок

запчастей

Комплексное


активов

• Полное

обслуживание и

поддержка одного

типа воздушных

судов

Полное управление

парком судов

• Полное

управление

работами по


обслуживанию для

всего парка

воздушных судов

клиентов


Переход от традиционной для продуктов концепции центра затрат

к сервисно-ориентированной модели прибылей и убытков



Основные факторы успеха при переходе от продуктов к услугам

Лидерство

Упр

авл

ени

е к

ачеств

ом

ра

бо

т,

контр

ол

ь р

иско

в и

ре

зул

ьта

т

Дел

овое и

финансовое

мод

ел

ирование

Реализация изменений, труд.

ресурсы

Преобразование и брендинг

Расположение и планировка

Реализация процессов

Управление информацией и

знаниями

Применение и технология

Приобрете-

ния

Поставщик

мощностей

Поставщи-

ки

Разв

ити

е п

ред

ло

жен

ия

Стр

атеги

я

Об

сл

уж

ив

ан

ие к

он

тр

акто

в,

ко

нтр

ол

ь р

иско

в и

резул

ьтат

Основные движущие факторы перехода

• Четко ориентированные на клиента

группы по обслуживанию клиентов

• Богатый источник многократно

используемого опыта и экспертизы

• Возможность создания виртуальных

проектных групп и управления ими

• Меры и стимулы для поощрения

высокого качества обслуживания

Основные проблемы, которые

необходимо решить

• Разработка стратегии и пакета услуг

• Разработка экономической модели и

финансовое моделирование

• Лидерство и управление контрактами

• Возможности и ресурсы

• Управление внешними связями


- Укажите три главных -


Сервисные предложения, в которые поставщики планируют

осуществлять самые большие инвестиции



Основные вопросы: разработка стратегии и предложений

Мероприятия по повышению эффективности

компании:

• стимулирование перехода от

традиционной для продуктов концепции

центра затрат к сервисно-

ориентированной модели прибылей

и убытков

• выработка четкого определения и

понимания того, из каких элементов

состоит пакет услуг для заказчиков

• стимулирование сотрудничества всех

участников процесса для достижения

общей цели с поиском ответов на

следующие вопросы:

– как требования к производительности

конечного продукта связаны с требованиями

к эффективности работы компании и

поставщиков основных компонентов?

– каким образом риски, связанные с

обслуживанием сложного оборудования,

должны распределяться между всеми

участниками цепочки поставок?

• Большинство поставщиков планируют вкладывать

больше всего средств в развитие,

совершенствование и ускорение способности

предлагать пакеты услуг

• Большинство указали в качестве главных направлений

инвестиций полное техническое обслуживание парка

техники, услуги на основе оплаты за часы полета и

технологии для предоставления средств мониторинга

состояния воздушных судов

88%

84%

81%

47%

Полное обслуживание

парка

Интегрированное

обслуживание с учетом летных часов

Мониторинг состояния

(инстр. /средства)

Прочее


«Каковы приоритеты вашей компании в отношении находящихся

в эксплуатации воздушных судов на ближайшие 2–3 года?»



Основные вопросы: разработка экономической модели и финансовое

моделирование

• Более ¾ поставщиков указали в качестве

основного приоритета сокращение расходов;

за ним следуют увеличение доли услуг

в структуре прибыли и снижение рисков,

связанных с цепочкой поставок и реализацией

стратегии

Эффективность бизнеса требует применения

нового подхода к разработке экономических

моделей и моделирования финансовых

сценариев и результатов

При этом необходимо решить множество

вопросов:

• Будет ли рентабельным выполнение

сервисных контрактов? Нужно ли

переосмыслить используемую модель?

• Каково оптимальное сочетание

договорных рычагов, обеспечивающее

наилучший результат для клиента и

минимальный уровень риска для компании?

• Какие виды работ следует сохранить за

собой ввиду их важности, а какие можно

отдать на аутсорсинг?

• Можно ли рассмотреть вариант

сотрудничества со сторонней компанией,

способной предоставить доступ

к необходимым возможностям?



«Какие главные проблемы придется решить вашей компании в ближайшие 2–3

года, чтобы иметь возможность предложить эффективное обслуживание

находящихся в эксплуатации воздушных судов?»



Основные вопросы: управление контрактами

Высокая эффективность бизнеса требует нового

сочетания дисциплины и возможностей:

• осуществление активного мониторинга

и замеров эффективности систем и платформ,

а также контроля выполнения программ

(жизненного цикла) и соблюдения заданных

клиентом уровней бесперебойной работы

систем и программ;

• освоение новых наборов количественных

показателей программы, находящейся

«в режиме эксплуатации» — эффективное

моделирование и управление рисками

программы в сервисных контрактах является

еще одной важной функцией (особенно с учетом

того, что эти контракты часто предполагают

совместную работу нескольких поставщиков);

• получение точной картины краткосрочных

и долгосрочных рисков (финансовых

и нефинансовых), возникающих в связи

с обязанностью поддерживать

эксплуатационную готовность актива.

• Выработка четкого, надежного

и рентабельного подхода к заключению

и управлению контрактами, а также

к повышению операционной эффективности.



«Какие возможности и ресурсы особенно важны для предоставления

услуг на основе оплаты за время работы двигателя или полета?»



Основные вопросы: возможности и ресурсы (1/2)

При использовании логистики, основанной

на учете выполняемых операций,

высокоэффективная компания должна

преследовать две основные цели:

• система или платформа должны быть

спроектированы, поддерживаться и

модифицироваться таким образом, чтобы

потребность в логистике постоянно снижалась

• поддержка логистики должна быть

эффективной и экономичной

Четкая координация усилий

и взаимодействие с внешними

и внутренними участниками проекта

необходима по следующим причинам:

• чтобы обеспечить доступ сотрудников

к информации и средствам, необходимым для

обеспечения нужного уровня обслуживания

клиентов;

• для стимулирования командного новаторства

и внедрения технологий, расширяющих

возможности.

• Создание или приобретение ресурсов,

необходимых для реализации сервисной

стратегии, путем осуществления эффективного

управления изменениями в области персонала,

процессов, объектов, данных, внедрения

информационных систем и технологий



«Как в настоящее время осуществляется техническое обслуживание

эксплуатируемых воздушных судов? Каковы ваши планы на ближайшие

2–3 года?»



Основные вопросы: возможности и ресурсы (2/2)

Для повышения эффективности компании необходимо

стимулировать освоение передового опыта,

обеспечивая повышенное внимание к следующим

факторам:

• проектирование с учетом удобства технического

обслуживания для повышения надежности

• точность управления конфигурациями в течение

всего жизненного цикла

• техническому обслуживанию

• развитие и постоянное совершенствование сети

поставщиков для обеспечения качества и скорости

ремонта компонентов с целью сокращения

потребности в новых запасных частях

• развитие и внедрение стратегий логистики,

основанных на учете выполняемых операций,

позволяющих оптимизировать общий уровень

готовности системы

• качество управления данными и

аналитическими функциями, гарантирующие

одновременное удовлетворение потребностей

заказчиков в сервисном обслуживании и

сокращение затрат с течением времени

• Ресурсы, необходимые для обеспечения комплексной

сервисной поддержки, известны, однако их поиск или

создание является непростой задачей

• Лучшим решением для большинства компаний является

развитие собственных возможностей

с одновременным поиском партнеров, которые могут

компенсировать недостаток навыков и ресурсов



«С какими проблемами приходится сталкиваться при управлении цепочками

поставок для ваших самолетов в процессе их обслуживания или в

послепродажном периоде?»



Основные вопросы: управление внешними связями

• Достигнут ли компании аэрокосмической и оборонной

отраслей успеха или потерпят поражение в значительной

степени зависит от того, насколько хорошо им удастся

справиться с выбором партнеров, предоставляющих

необходимые ресурсы, и поставщиков и управлением

ими, а также с приобретением необходимых активов

Управление комплексом внутренних и партнерских

ресурсов требует наличия налаженной цепочки

поставок и управления циклом ремонта, а также

различных подходов к работе с расширенной

сетью снабжения, включая усвоение отраслевых

стандартов выполнения повторяющихся работ, таких

как техническое обслуживание.

В стремлении к эффективности компаниям

приходится сталкиваться с новыми проблемами:

• интеграция различных компонентов (собственных

и сторонних компаний) в производственном

цикле сервисного обслуживания

• необходимость управлять действиями

всемирной сети поставщиков в рамках крупной

программы и координировать их

• постоянно увеличивающаяся сложность

и быстрое изменение цепочек поставок,

следствием чего является необходимость

контролировать риски и стимулировать

укрепление сотрудничества

• необходимость развития интеграционных

возможностей компании с учетом сложности

цепочки поставок и давления рыночных факторов



Специалисты компании Accenture уверены, что для достижения указанной цели

компаниям-производителям придется освоить ряд видов деятельности и

обзавестись дополнительными возможностями, которые позволят

переориентироваться на более рентабельную и ориентированную на клиента

бизнес-модель.



Подводим итоги: обеспечение высокоэффективного обслуживания в процессе

эксплуатации

1. Создание конкурентных преимуществ и комплекса уникальных дифференцированных

ресурсов путем оказания услуг высокого качества, удовлетворяющих потребности

авиакомпаний. Необходимо учесть четыре фактора: качество, цену, сервисный охват

и скорость реагирования.

2. Стремление предоставлять комплексное обслуживание, охватывающее весь парк

клиента. Результаты опроса показывают, что авиакомпании практически готовы отдать

обслуживание своей техники в процессе эксплуатации сторонним поставщикам.

3. Развитие специальных возможностей продуктов для отслеживания сервисных

предложений в реальном времени. Для этого потребуется специально заняться

разработкой внутреннего ноу-хау и внешних сетей, распространяющих наборы услуг в любое

время, в любом месте и для любых продуктов.

4. Изменение конфигурации цепочек предоставления услуг и их оптимизация,

необходимые для приспособления к изменяющимся требованиям заказчиков.

Производители оборудования должны создавать гибкие цепочки снабжения, однако в то же

время они должны ускорять создание новой международной сети, основанной на тесных

взаимосвязях с поставщиками и деловыми партнерами.

5. Разработка и предложение пакетов услуг с разными уровнями обслуживания и разными

ценами для различных категорий клиентов.


В качестве первого шага и для оценки потенциала используется быстрая

диагностика. За этим может следовать полная диагностика и более

долгосрочная процедура перехода к сервисно-ориентированной модели



Как компания Accenture может помочь Вам осуществить переход к услугам

Разработка рабочей модели для операций,

определение календарного плана преобразования

операций

Оценка деловой стратегии и определение

операционной базы конкурентов

Поиск возможностей для устранения пробелов,

оценки воздействия и разработки экономической

модели

Анализ текущей эффективности и зрелости,

выявление пробелов и возможностей

1

4

3

2

Действия Варианты

Диагностика

сервисной

стратегии

и операций

Быстрая

диагностика

(4–6 недель)

Проектирование

перехода

к сервисной

модели

Модуль

A

B

Полная

диагностика

(12 недель)

Более

длительная

программа

(6 месяцев –

2 года)

Детальное проектирование организации,

технологии и процесса

Оценка и выбор деловых партнеров

Запуск пробных проектов и реализация

простых идей

Развертывание решений, обучение, мониторинг

эффективности и непрерывное совершенствование

7

6

5

Преобразование

сервисных

операций

C




Послепродажные возможности компании Accenture

Интегратор крупнейших в мире систем SAP и Oracle для поддержки

сервисных операций. Лидер рынка управления корпоративными

активами.

Экономия клиентов на поставках запасных частей превысила 2 млрд

долларов с одновременным повышением уровня обслуживания.

Компания Taleris предоставляет авиакомпаниям и грузоперевозчикам

по всему миру интеллектуальные эксплуатационные услуги,

направленные на повышение эффективности за счет использования

данных о работе самолетов, прогнозирования и восстановления.

Обладатель 15 патентов США на интеллектуальную собственность

в сфере сервисного обслуживания (ремонт, техническое

обслуживание, запасные части и центры обработки заказов).

Реализованы новые возможности, позволившие повысить

эффективность более 200 тысяч выездных сотрудников сервисных

служб.

Ежегодно обрабатывается более 100 миллионов обращений клиентов

и более 50 миллионов счетов клиентов.

Техники ежегодно снимают более 50 миллионов показаний со

счетчиков газа и электричества.

• Обширный опыт в области постпродажного

обслуживания и сервиса У нас имеется богатый опыт содействия клиентам в

преобразовании их системы сервиса. Мы также вложили много

средств в разработку методов, создание активов и подготовку

специалистов в данной области. Наша интеллектуальная

собственность в этой сфере является нашим преимуществом.

Компания Accenture является лидером в данном сегменте рынка

• Реальный опыт работы в отрасли

Компания Taleris является совместным предприятием GE Aviation

и Accenture, работающим с прогрессивными технологиями обеих

компаний. В настоящее время Taleris обслуживает более

25 клиентов по всему миру

• Быстрая окупаемость инвестиций

Наши активы и средства помогают найти возможности быстрой

окупаемости инвестиций и свести к минимуму риски. Мы быстро

выясним, как извлечь выгоду из улучшения работы системы

сервиса, совершенствуя функциональные возможности и внедряя

новые технологии

• Оптимальное сочетание стратегии, процесса

и реализации

Компания Accenture имеет уникальное преимущество над всеми

конкурентами: мы обеспечиваем весь жизненный цикл от

разработки стратегии до реализации проекта, помогая клиенту

добиваться успеха на всех этапах преобразования

Опыт работы с более чем 400 клиентами по всему миру исключительно

над их проблемами и возможностями, связанными с постпродажным

обслуживанием и сервисом.


Свяжитесь с нашими экспертами Аэрокосмической и оборонной

отраслей

Hervé Blanc

Управляющий директор

Руководитель российской практики

“Аэрокосмическая и оборонная

отрасль”

м: +7-985-313-76-00

[email protected]

Olga Kuznetsova

Менеджер

Российская практика


отрасль”

м: +7-985-410-56-98

[email protected]

Norberto Cibien


Руководитель группы по

взаимоотношениями с клиентами

региона IGEM

[email protected]

Paolo Consonni


Управленческий консалтинг


отрасль”

[email protected]

Documents

переход на сервисноориентированную модель