1

إدارة المعرفة

)خارطة الطريق للقيمة المؤسسية المضافة( إعداد

شـوح درويـعبد الكريم أبو الفت/ دكتور

رئيس شعبة اإلدارة االستراتيجية الشرطيةالخبير ،

الشارقة

م2007

2

¡ŒYjªA ≈õjªA A ¡nI

ïB®M æB≥:

π◊ªÀC ¡º§I ¡»√BôA AÃnJºÕ À AÃøE ≈ÕhªA∆ÀfN»ø ¡«À ≈øfiA ¡

—iÃm ¬B®√fiA / “Õ‡A)82(

Í…ºªA ‰æÃÂm‰i ‰æBÚ≥¡ºmÀ …Œºß A ”ºu :

"Í…ºªA ΩŒÍJ‰m œÍØ ÂpÂjÊZ‰M ÊO‰MB‰I Ë≈ÊŒ‰ß‰À Í…ºªA Í“‰ŒÊr‰a Ê≈Íø ÊOÚ∏‰I Ë≈ÊŒ‰ß ÂiBσªA B‰¿Â»Ìn‰¿‰M ‹ ∆B‰ƒÊŒ‰ß"

–hø ªA AÀi

æAÃ≥C ≈ø :A œyi KªB œIC ≈IC œºß…ƒß

"¡ºß Bñ ¡º®M ≈ø ™B∞N√A ≈ø ∆ÀjÕ Bø “º≥ ≈ø ¡º®ªA ≈ø pBƒªA f«k BòG"

3

†<pç<ˆÒ†Ú<ÝçÏèàÚ<í׊׉<†Þæ<…]‚‘de<íÎ…^Ö]<í<ê†Ö]æ<êßÚù]<ØÛÃÖ]<l÷^¥<Ì×j§<»<l^‰]…‚Ö]æ<pçvfÖ]<

:شروط النشر

األصالة في مجال العلوم الشرطية واألمنية والتخصصـات األخـرى . 1

. ذات الصلة، وأن تكون الدراسة لم يسبق نشرها من قبل

سـلوب والنظريـة مراعاة قواعد وأصول البحث العلمي من حيث األ . 2

.والمنهج

.أن تتضمـن الدراسـة الرجـوع إلـى المصـادر العلميـة الحديثة .3

أن تكتب الدراسة وتطبع بلغة عربية سليمة ويرفق معها ملخص باللغة . 4

.العربية واإلنجليزية وأال يقل حجم الدراسة عن أربعين صفحة

تى يصـل يلتزم الباحث بعدم إرسال بحثه إلى أي جهة أخرى للنشر ح . 5

.إليه رد المركز وتعطى األولوية للنشر حسب األسبقية الزمنية للتحكيم

.ال يلتـزم المركز برد أصل البحـث سـواء تــم نشـــره أم ال . 6

تخضع البحوث والدراسات للتحكيم وتقرر الهيئة العلمية المشرفة على . 7

اإلصدارات صالحية الدراسة للنشر بناء على رأي ثالثـة محكمـين

.صصينمتخ

“≥iBrªA “ jq TÃÅ l∑jø PAiAfuG

4

l]…]‚‘ý]<î×Â<íʆ¹]<íéÛ×ÃÖ]<íòé]<ð^–Â_<Ò†²íÎ…^Ö]<í†<pç<ˆ

رئيس شعبـة العدالـة الجنائيةبممدوح عبد الحميد عبد المطل/ الدكتور .1

ناجــي محمــد هــالل رئيس شعبة بحــوث الجريمة/ الدكتور .2

قاســم أحمـد عامـــر رئيس شعبة البحوث اإلحصائية/ الدكتور .3

رئيس شعبــة اإلدارة األمنيـةيوسف شمس الدين شابسـوغ / الدكتور .4

أبو الفتوح درويش رئيس شعبة اإلدارة االستراتيجيةمعبد الكري/ الدكتور .5

صـالح الديـن عبد الحمــيد رئيس شعبة بحوث األمن العـام/الخبير .6

5

__Õf¥M_____¡<

في إطار تفعيل دور مراكز البحوث األمنية، يصدر مركز بحوث شرطة الشارقة

مجموعة من الدراسات والبحوث في مجاالت األمن بمفهومه الشامل بهدف تكـوين

العاملين في الجهاز الشرطي ودعم الدور المجتمعي فـي مجـاالت ثقافة أمنية لدى

مكافحة الجريمة ، كما أنه في نفس الوقت يمد صاحب القرار األمني بقاعدة بيانـات

.علمية ودقيقة تساعده في اتخاذ القرار السليم

عددا من الدراسات واألبحاث المتميزة والتـي م 2007وتتضمن إصدارات عام

للتحديات األمنية والمجتمعية وتصديا للجرائم المستحدثة ، ومواكبـة جاءت استجابة

ورات العالمية والمتمثلة في العولمة وإرهاصاتها ، وتعالج قضـايا شـرطية ـالتط

.، باإلضافة إلى موضوعات قانونية واجتماعية وأمنية

ونأمل أن تشكل هذه البحوث والدراسات بجانب الفعاليات العلمية التـي يقـدمها

مركز بحوث الشرطة زادا فكريا معرفيا يعود بالنفع على كافة المواطنين والمقيمين

في أرجاء دولتنا الحبيبة ، اإلمارات العربية المتحدة وفي أرجـاء وطننـا العربـي

. والمهتمين والمختصين بهذا المجال

@‡÷a‹Üa@OŠb—ä@âïèa‹ig@a‡jÈ@

ó ‹“Üa@tí¢@Ø‹à@

6

èçj]l^<

11............................................................................................................................................. مستخلــص

12.............................................................................................................................................. تمهيــــد

:

13............................................................................................................................................. مقدمــــة

<ğ÷æ_I^ãe<¼fi†è<^Úæ<íʆù]<íéÛâ_æ<íéâ^Ú<E<íʆù]<±c<l^Þ^éfÖ]<àÚVD 16

16 ......................................................................................................................................... البيانــات -1

16 ............................................................................................................................................ تالمعلوما -2

17 .............................................................................................................................................. المعرفـة -3

<^éÞ^mI^ãqƒ^´<˜Ãeæ<Í…^ù]æ<l^Úç×ù]<íÃéf<V ............................................... 18

18 ........................................................................ كمصدر للعملوالمعارفالمعلومات -1

18 ....................................................... كمورد لإلنتاجوالمعارف طبيعة المعلومات -2

19 ........................................................... وتوقيتات استخدامهاوالمعارف المعلومات -3

19 .............................................................................. والمعارف المعلوماتصوربعض -4

<^nÖ^mIíʆù]<Ìè†Ãi<V ......................................................................................................................... 22

Further Attributes of Knowledge : 23 صفات أخرى للمعرفة -

<^Ãe]…I<íʆù]<Å]çÞ_V ........................................................................................................................... 24

24 (Explicit knowledge) أو الصريحـةةــة النصيـالمعرف -1

7

24 (Tacit Knowledge) ةــضمنيالة أو ـخبراتيالة ــمعرفال -2

<^ŠÚ^I<íʆù]<ì…]c<íéâ^ÚV ........................................................................................................ 25

25 ............................................................................................................... مفهومنا إلدارة المعرفة -

<^‰^‰I<<…çŞi]†Êù]<Ìé¾çi<íéËéÒæ<íʆÃÛ×Ö<솿ßÖ]V<< .......................... 27

27 ...............................................................................................................نبذة عن إدارة اإلفراد -1

27 ........................................................................................ نبذة عن إدارة الموارد البشرية -2

Intellectual Capitals .................... 28األصول المعرفية أو الفكرية -3

<^Ãe^‰I<<géÖ^‰_íʆù]<ØÏÞ ............................................................................................................... 29

<^ßÚ^mI<Ö]<l^eçÃ’Ö]l^Úç×ù]<ì…]c<äq]çi< ................................................................... 31

<^É^iI<æ<l^Úç×ÃÛ×Ö<Ü¿ß¹]<Ý]‚~j‰÷]íʆù] ............................................................. 32

<]†^ÂI<íʆù]<ì…]cæ<ØÛÃÖ]<íéréi]‰]<tƒç´ ............................................................. 34

<†Â<ë^£]I<l^âçè…^ßéŠÖ]<íÆ^é‘æ<ì¤]<Ü¿Þ...................... .................................... 36

36 ................................................................................................. نظم الخبرة والتراكم المعرفي -

<†Â<êÞ^nÖ]I<íʆù]<ì…]c<ÐéÏ <íéËéÒ<<.......................................................................... 38

40 .............................................................. ودعم اتخاذ القراراتيآلية التراكم المعرف -

<†Â<oÖ^nÖ]I<íʆù]<ì…]c<†è‚Ú<…æ <..................................................................................... 42

<†Â<Äe]†Ö]I é‘çiÚç×ù]<Ø’i÷]<æ_<l^i^Úç×ù]<Ù^ê Communicating Information

42

43 ............................................................................................. تحديد االحتياجات المعلوماتية -1

48 ...................... اختيار الطريقة المالئمة لتوصيل المعلومات أو المعارف -2

8

:

<<÷æ_I<íʆù]<Ðè†Ê<æ_<ÄÛj¥<àèçÓi<..................................................................................... 52

<<^éÞ^mI<íʆù]<ì…]c<°çi ......................................................................................................... 55

<<^nÖ^mI<Ê<gè…‚jÖ]êíʆù]<ì…]c<Ù^¥<<................................................................................ 55

55 ....................................................................................... إدارة المعرفةفي دورة أساسية -1

للمجـاالت المتخصصـة مـن ( إدارة المعرفة يدورة أساسية ف -2

)التربية57

Knowledge Mapping ........................................ 58دورة خريطة المعرفة -3

60 ........................................................................................................... يدورة التشارك المعرف -4

Connected Learning .......................... 61 المتصل يالتعلم الشبك دورة -5

<<^Ãe]…I<íéʆù]<íÊ^ÏnÖ]<‚éÖçiæ<íʆù]<ì…]c<.............................................................. 63

<<^ŠÚ^I<íʆù]<ØÏÞ<î×Â<íéÃÎ]æ<í×nÚ_<.............................................................................. 66

66 ............................................................................................................................ في مجال اإلدارة-1

69 ............................................................................................................................... في مجال األمن-2

<<^‰^‰I<<íʆù]<ì…]ý<íé×ÛÃÖ]<gÞ]ç¢]<˜Ãe ............................................................... 71

71 .................................................................................................. لماذا تعتبر المعرفة مكلفة؟-1

72 .................................................. )هل المعرفة منتج أم عمليات(رفة طبيعة المع-2

9

سية الداعمـة البيئة المؤسسية الداعمة لتوليد المعرفة والبيئة المؤس -3

المعرفةاستيرادإلى

73 يـلتدريب والتنمية والمسار الوظيف المعرفة واالختيار والتعيين وا-4

<<^Ãe^‰I<íʆù]<ì…]c<Ü¿Þ........................................................................................... .................... 74

ــة -1 ــرامج إدارة المعرف ــات ب Components of KMمكونPrograms

74

People ............................................................................................................ 74 األفراد-

Activities of Managing Knowledge 75أنشطة إدارة المعرفة -2

Knowledge Productivity Systems 75 ةــنظم انتاج المعرف -3

76 ........................................................................................................................ نظم ميكنة المكتب -4

77 ............................................................................ ة اإللكترونيةيامكانات النظم المعرف -5

GROUP DECISION-SUPPORTنظم دعم فريق القرار -6SYSTEM (GDSS)

77

<<^ßÚ^mI<ʆù]<ïçj]<ì…]cê<í銉ö¹]<íéréi]‰÷]<l]…‚ÏÖ]<ÜÂæ< 80

ـ ـ خريط-1 ـ ات المعرفيـة الممتلك Knowledge Assetsة ــMap

81

82 .............................................................. وصور عرضةيطبيعة المحتوى المعرف -2

82 .......................... ة القدرات االستراتيجية المؤسسيةوزياد المعرفة كمورد -3

<<^É^iI<<êÞæÓÖý]<gè…‚jÖ]æ<Üé×ÃjÖ]e-learningíʆù]<ì…]cæ< 84

85 ................................................................................................. أهداف التعلم وإدارة المعرفة-1

85 ................................................................................................... ي نموذج رأس المال الفكر-2

88 .......................................................................................................................... االبتكار والمعرفة-3

10

89 ......................................................................... خفض كمية التخصص وتقسيم العمل-4

90 ................................................................................ التدريب والمعرفة ودوران العمالة-5

<<]†^ÂI<íÛ¿ß¹^e<íéʆù]<íÊ^nÓÖ]<Œ^éÎ<ц ....................................................... 91

92 ............................................................................................................... تقدير المنظمات معرفيا -

<³^¤]í ............................................................................................................................................................. 99

<í‘ø¤] ..................................................................................................................................................... 101101 ............................................................................................................................. جــ النتائ-أوال -102 ............................................................................................................................. التوصيات-ثانيا -

<Äq]†¹]<íÛñ^Î ............................................................................................................................................... 103

11

“mAifªA wbºø

تناول اإلصدار موضوع إدارة المعرفة بصورة علمية وعملية فـي آن واحـد،

ولذلك فقد أحتوى على بابين، حيث ناقش الباب األول اإلطار النظري والمفـاهيمي

لمنظومة إدارة المعرفة مثل تعريف المعرفة والتفرقة بينها وبين مـا قـد يشـابهها،

تعريفا خاصا بها، باإلضافة إلى تصنيفها، وأنواعها، وتوضيح كيفية نقلها بين وإفراد

األفراد ومجموعات العمل، ومدى ارتباطها باستراتيجية المؤسسـة ودعمهـا إلدارة

.األداء بها

وقد تناول الباب الثاني، منظومة النقل والتشارك واإلتاحة والتوظيف المعرفـي،

فية التغلب عليها من خالل الدعم الكامـل لمكوناتهـا وما يتعلق بها من معوقات وكي

األساسية، مع ضرب العديد من األمثلة وذكر التجارب الواقعية وتضمين العديد مـن

التمارين الهادفة إلى توليد المعرفة وإكساب المهارة في مجال إدارة المعرفة، والتعليم

يفهـا لتحقيـق االبتكـار والتدريب والتنمية البشرية في مجال إدارة المعرفـة وتوظ

واإلبداع في العمل، باإلضافة إلى التفرقة بين البيئة المؤسسية الداعمة لتوليد المعرفة

.والبيئة المؤسسية الداعمة إلى استيراد المعرفة

وفى النهاية، فقد أحتوى اإلصدار على خاتمة تضمنت خالصة لموضوعه، ثـم

ذا مجموعة من التوصيات الهادفـة إلـى ذكر أهم النتائج التي تم التوصل إليها، وك

تفعيل إدارة المعرفة على المستوى المؤسسي في نطاق البيئة العربية من حيث آليات

العمل، وفرقه، والبنية األساسية، والتعليم والتدريب والتطوير، والتواصـل والتقيـيم

.المعرفي المؤسسي

12

‚éã³<

عـالم اليـوم يعرفة ف نظرا ألهمية موضوع الم اإلصدارجاءت فكرة هذا

حتى السريع ي المعرف والتراكم التطور يعيش حالة من اآلن ، فالعالم المستقبلو

قتصـاد المعرفـة، ا ب اقتصاده، و بعصر المعرفة يوصف يأصبح العصر الحال

. وإدارة المعرفةوفى مجال اإلدارة ظهرت حالة اإلدارة بالمعرفة

معرفة وارتباطها الوثيق بتوليد وتشير الدراسات العديدة إلى أهمية إدارة ال

يتم ي المعرفة الت في كثير من األحوال في يتمثل مضمونها يالتالقيمة المضافة

.توظيفها إلضافة قيمة إلى ما ينتج أو يقدم من خدمات

ـ ومساهمتها الكبيرة والمـؤثرة ونظرا ألهمية المعرفة توليـد القيمـة يف

-ي الحرجة لعمليات التقدم المؤسس تعتبر من عوامل النجاح ي والت – المضافة

ـ فيأن يعالج هذا اإلصدار موضوع المعرفة فقد رؤى ي شكل وإطـار منهج

أو االسـتحواذ هاكيفية توليـد إلى التعرف على أهمية المعرفة و يهدفمتكامل

بأكبر قـدر مؤسسيا إدارتها يعليها وتناقلها وتوظيفها بأفضل صورة ممكنة أ

.من الفعالية والكفاءة

ـ ولو نرجو أن يضيف هذا اإلصدار و ـ يلبنة للبناء المعرف ي الـذ ي العرب

ولذا فهو إلى الكثير من اإلنجازات، اؤه، ويتطلع أبن واجه الكثير من التحديات ي

أمس الحاجة إلى الكثير من اللبنات المعرفية حتى يقدر علـى مواجهتهـا يف

.بصورة منظومية مؤسسية متكاملة المؤلــف

13

Ú‚ÏÚí<

أمس الحاجة للحفاظ على ما أحرزته مـن تقـدم يتعتبر مجتمعات اليوم ف

حاجة للتطوير والتحسين المستمرين، حتـى نضـمن يومكتسبات، كما أنها ف

تلبية احتياجات اإلنسان، ورفاهيته، وتقدم البشرية وسعادتها، وتوفير الظروف

.شة واإلنتاجالكريمة والمالئمة للمعي

يحتاج تطوير المجتمع، وحل مشاكله إلى معرفـة ودرايـة بكثيـر مـن و

كثـرة سـرعة التطـورات، و خاصة مع ازدياد تشابك الظـروف، و ،األمور

. التحديات

ظل كثرة الجوانب المتعلقة بالمشكالت المجتمعية، وتعـدد األسـباب يوف

زيادة ة الشديدة بل والملحة ل تظهر الحاج المؤدية إليها، والنتائج المترتبة عليها،

، وإدارتنـا لتلـك بتلك المشـكالت ألن زيادة معرفتنا ؛المعرفة بصفة مستمرة

ى دفع حركة التغيير ف ييزيد من قدرتنا على التأثير ف ، وكفاءةالمعرفة بفعالية

نرفضه، ألن تحقيق ما نرغب يترتب يتجاه الذ ال وليس ا ، نرغبه يالذتجاه الا

.كما أن تحقق ما نرفض قد يترتب عليه ما نبغضعليه ما هو محبب،

ألمنيـة أو ذات اإلداريـة وا ومنها المجتمعية، مجال دراسة الظواهر يوف

األمر ليس فقط إلى قاعدة معرفية واسعة، ولكن يحتاج ، يحتاج يالمردود األمن

Knowledge) المعرفـة إدارة-تلك المعرفة أيضا إلى اإللمام بكيفية إدارة

Management) - باإلضافة إلى توليد القدرة علـى اختيـار بفعالية وكفاءة؛

14

يعتمد على المبادرة والمنـع ياألسلوب األمثل للتعامل مع تلك المشكالت والذ

لتوقع والتعـرف علـى العمل على ا يوليس رد الفعل والقمع، وهذا ما يستدع

، وبمـا الظواهر والمشكالت المجتمعية، وما يرتبط بها من ظروف ومؤشرات

حتـى تـأتى المعالجـة بالصـورة ويمنع المفاجآت، ياإلداريزيد من الحس

. بأكبر قدر من الفعالية، وأعلى مستوى من الكفاءة المنشودة؛ لتحقيق األهداف

وتشير التطورات المجتمعية على المستويات المحلية، واإلقليمية، والعالمية،

أهمية مواكبة المنظمات لهـا، وما يصاحبها من تغيرات سريعة ومتالحقة، إلى

، المنتظم، واالستمرار الحسنةالتغيير المالئم، والمعايشة إحداث حتى تقدر على

. الملحوظ، والتقدم المستمروالتطور

بالمنظمـات وتقدر قيمة بناء المعرفة الكثيفة وتطوير المنتجات والخدمات

(.اإلنتاجمن تكلفة % 90 إلى 80بقيمة 1(

الناتج المحلى للواليات المتحدة األمريكية إجماليمن % 60يعتمد أكثر من و

)2(. الخدماتة، وليس على المنتجات المادية أو على المكونات المعرفي

وعلى مستوى االقتصاد وإدارة األعمال، فقد تم التحول من االقتصاد القديم

رأس المال، والعمـل، واألرض، ي يعتمد على عناصر اإلنتاج الممثلة ف يالذ

واالستخدام األمثل لها، إلى اقتصاد جديد يركز على استخدام المعرفة وتوظيف

قواعدها المعتمدة على تكنولوجيا المعلومات، وهذا ما فرض علـى منظمـات

1- Christoph Scherrer, New Economy: Explosive Growith Driven by a

Productivity Revolution?, , 1999, page 131. 2- Nick Bontis, Intellectual capital: an exploratory study that develops

measures and models ,1997, Journal: Management Decision, Year: 1998 Volume: 36 Issue: 2 Page: 63 - 76 .

15

استخالص معلوماتها من البيانـات فياألعمال فى جميع أنحاء العالم أن تفكر

تمكنها من التيمعرفة إنتاج ال في تحصل عليها، وتستخدم تلك المعلومات التي

(.مواكبة المستجدات البيئية المتسارعة التغيير3(

وهذا ما دعا إلى أهمية االعتماد على المعرفة كمكون حيوي، وعامل حرج

Valuableللمؤسسات العصرية، وأصبح يطلق عليه الثروة المعرفية القيميـة

Knowledge Capital ميـة المؤسسات المتقدمة، بل يـزداد األمـر أه في

Critical Successالعتباره أحد العناصر الحرجة الالزمة لتحقيق النجـاح

Factor ستراتيجي ال بالشكل ا.)4( ،)5(

ويعد أسلوب إدارة المعرفة أهم ميزة تنافسية تستخدمها منظمات األعمـال

إطار تكيفها مع متغيراتها البيئية، وعلى الرغم من ذلك، فإن استخدام فيوهى

المنظمات العالميـة، إال إنـه ال يـزال فيب قد قطع شوطا كبيرا األسلوهذا

)6(. منظمات األعمال العربيةفيمحدود االستخدام

ظل الظروف المختلفـة، والمتغيـرات السـريعة، ي ضوء ما تقدم، وف يوف

يشهدها عالم اليوم، كان من الـالزم أن يصـبح مـن التيوالمستجدات المتوالية

منظمات األعمـال العربيـة، مجلـة يهيتى، إدارة المعرفة فال دكتور خالد عبد الرحيم -3

.8-7م، ص 2003 العهد، أبو ظبى، مايو، يالشئون العامة، ديوان ول4 - Consulting and Facilitation Services: Knowledge Management,

American Productivity & Quality Center (APQC)6.htm بين النظرية والتطبيق، يعبد الكريم أبو الفتوح درويش، التخطيـط االستراتيج / دكتور -5

.168-143م، ص 2003أكاديمية شرطة دبي، دبي، .23دكتور خالد عبد الرحيم إلهيتى، مرحع سابق، ص - 6

16

الضروريات، أن يزداد دور الفكر، والمعرفة، وأن تـزداد األهمية وبل يعتبر من

مؤسساتنا ليس فقط على مستوى فيمساهمتهما إليجاد قوى تفاعلية حيوية جديدة

إطار منظومـة معرفيـة فياإلنشاء والتحديث والتطوير، بل لبناء هياكل عمل،

.األداءمتكاملة لزيادة رشادة القرارات وحسن إدارة األمور، وفعالية وكفاءة

ğ÷æ_I<^ãe<¼fi†è<^Úæ<íʆù]<íéÛâ_æ<íéâ^Ú<EÖc<l^Þ^éfÖ]<àÚíʆù]<îVD<

يمر بناء المعرفة العلمية العملية لتطوير دنيا األعمال والمجتمعات بعدة مراحل

من المالحظة، والتجريب، والتقييم، والتطوير، والتحسين، ولذلك تظهر مجموعـة

:يلي من أهمها ما والتي، ي شكل نظمفيل تتكامالتيأساسية من المصطلحات

1- Þ^éfÖ]l^V

البيانات مصطلح يستخدم للداللة على المدخل أو المدخالت الخـام لنظـام

المعالجـة، تحتـاج إلـى التيالمعلومات، مثل الحقائق والمؤشرات األساسية

.اتالقراروترشيد صنع يستخدامها فالتفسير والتحليل، وال

أو عـدد ه،حركة المبيعات لفرع معين بالنسـبة لمـدير بيانات عن : مثل

للمسئول عن مركـز الشـرطة أو الجرائم ونوعياتها خالل فترة معينة بالنسبة

. لمدينة مامدير األمن

2- l^Úç×ù]V

تمثل المعلومـات المخـرج ضوء العالقة بين البيانات والمعلومات، يوف

ألن تنـتج المعلومـات ة البيانات الناتج عن معالجة البيانات، بمعنى أن معالج

17

يمكن توظيفه لترشـيد يءفتتحول بذلك إلى ش لبيانات تضيف معنى ل معالجة ال

.القرارات بصورة أفضل

تنتج من معالجة بيانات المبيعات بالنسـبة التي نتائج البيع األسبوعية : مثل

دائرة اختصـاص في تحدث التي، وعدد ونوعية ونسب الجرائم لمدير الفرع

. أو مركز شرطة معين بالنسبة لمدير ذلك القسم أو المركزقسم

3- ʆù]íV

خدام أكثـر مـن تس، بمعنى أن ا ينتيجة للتراكم المعلومات تتكون المعرفة

يينتج عن معرفة تجعل عملية اإللمام به تأت معلومة، لتوضيح أمر أو عالقة ما

.بصورة أكمل

أداء فـرع معـين ان مستوى ك معرفة ما إذا ال يمكن الوصول إلى : مثل

أو مقارنة أداء ذات الفـرع باألفرع األخرى، ته مقارنيعتبر مرضيا أم ال، إال ب

اإلجابة علـى تحديد االعتبار أن فيخالل فترات زمنية مختلفة، وهنا يوضع

أو ارتفعت أو انخفضت الجرائم، يعتبر عملية لماذا زادت أو نقصت المبيعات،

. معرفةأيه علومن متحتاج إلى توظيف أكثر م

تصبح ذات قيمة إال عنـدما الويمكن أن نخلص مما تقدم إلى أن البيانات

إليهـا ف اضي والمعلومات ال تصبح ذات فائدة إال عندما ،يتم إضافة معنى لها

شكل أوضح، فهم طبيعة العمل ب تفسير لما يحدث، وبذلك يمكننا االستفادة منها ل

إمكانيـة تحسـينه، ا ما يترتب عليـه وهذ، ، وصورة أشمل أعمق وبمستوى

.فيهاالبتكار واإلبداع ه، وبل وتطوير

فـي تحـدث التيعندما تتوافر بيانات عن عدد الجرائم، : فعلى سبيل المثال

منطقة معينة، ونوعياتها، فالمعالجة البسيطة لتلك البيانات تمكن من التعرف على

18

معلومة يمكن مـن خاللهـا حد ذاتها في تمثل والتينسب نوعيات تلك الجرائم،

التعرف على النسب المرتفعة والمنخفضة لنوعيات الجرائم، وعندما نعـالج تلـك

توجد نسبة مرتفعة من نوعية معينة من الجرائم، هنا لماذاالمعلومة بغرض تحديد

. تلك المنطقةفيفقط تتولد لدينا المعرفة عما يحدث من أنشطة إجرامية

^éÞ^mIl^Úç×ù]<íÃéf<^ãqƒ^´<˜Ãeæ<Í…^ù]æ<<V<

تقسم المعلومات طبقا لطبيعتها إلى عدة تقسيمات، ومن أكثـر التقسـيمات

:يشيوعا من الناحية العلمية والعملية ما يل

1- ØÛÃ×Ö<…‚’ÛÒ<Í…^ù]æ<l^Úç×ù]<V

ـ ي تعتبر مصدر للعمل ف يتتمثل المعلومات الت ينوعيـة المعلومـات الت

:، مثل المنافسة تحقيق على تقدريتحتاجها المنظمة لك

I معلومات تتعلق بالعمالء ومتطلباتهم.

I المنافسين ومنتجاتهمعلومات تتعلق بم.

I تعمل بها المنظمةيالصناعة التلومات تتعلق بمع .

I لومات تتعلق بالجوانب الفنية للعملمع.

2- t^jÞþÖ<…çÛÒ<Í…^ù]æ<l^Úç×ù]<íÃéf<V

الوقت الـراهن وتـزداد فيد اإلنتاج تمثل المعلومات مورد من أهم موار

أهميته بمرور الوقت، ولكن تختلف المعلومات عن بقية الموارد المتاحة لإلنتاج

:يللمجموعة من األسباب، يتمثل أهمها فيما يل

19

I بمرور الوقتالمعلومات تتقادم.

I قد يهمل بعض األفراد والمؤسسات المعلومات وال يعطيهـا أهميتهـا

.المطلوبة

I نقصت يمكن استخدامها والتشارك فيها دون أن تالمعلوما.

I أيالمعلومات أصل غير ثابت، ويمكن عبورها الحدود والحواجز دون

.عوائق

3- ^ãÚ]‚~j‰]<l^jéÎçiæ<Í…^ù]æ<l^Úç×ù]<V

:تقسم المعلومات من حيث توقيتات استخدامها إلى قسمين رئيسيين، هما

:مرة، مثل معلومات ومعارف تستخدم بصورة مست-3-1

I وطلبيات المواد يمعلومات عن اإلنتاج اليوم (معلومات تستخدم يوميا ،

).الخام

I تغيير ورديات العمل(معلومات تستخدم أسبوعيا.( : معلومات ومعارف تستخدم أحيانا، مثل-3-2

I المعلومات المتعلقة باإلجراءات التأديبية. 4-<Í…^ù]æ<l^Úç×ù]<…ç‘<˜ÃeV<

يمات إلى عدة تقسيمات من حيث كونها معلومات تـأت تقسم صور المعلو

للمنظمة من الخارج، ومعلومات يتم خروجها من المنظمة، ومعلومـات يـتم

:ي بالمنظمة، وذلك على النحو التاليتوليدها للتوظيف الداخل

20

:معلومات قادمة للمنظمة -4-1

:ي للمنظمة من خارجها فيما يلي تأتيتتمثل بعض صور المعلومات الت

I بات العمالء ومالحظاتهممتطل.

I معلومات الموردين.

I معلومات عن المنافسين.

I ـ (ة ـالصناعة ب ـالمتعلقوح ـمس ـ ) الـالمج ـ يذـال ه ـ تعمـل في

.المنظمة

I تقدم إلى المنظمة من قبل بيوت الخبرة يالتتفاصيل الدورات التدريبية

.ومراكز ومعاهد التدريب

I مجال عمل ي تدخل ف ي الت المتعلقة بتنظيم األنشطة المبادرات الحكومية

.المنظمة

I والبـرامج الـدوريات، ، صحف، والمجالت ال ي تنشر ف يالتمقاالت ال

ـ التليفزيونيةاإلذاعية و توضـع علـى ي، والمعلومات والمعارف الت

.الشبكات المعلوماتية : من المنظمةخارجةمعلومات -4-2

I ترسل للعمالءالتيالمالحظات .

I المواد التسويقية واإلعالنية.

I علومات عن المنتجاتم.

I معارض التسويقمحادثات في .

I فـي رسم الصورة الذهنية للمنظمة في آخر يمكن أن يساهم يء ش أي

.الخارجيعالمها

21

: معلومات يتم توليدها داخل المنظمة -4-3

بعـض ي للمنظمات ف ي يتم توليدها لالستخدام الداخل يتأخذ المعلومات الت

:الصور التالية

I ميزانياتالخطط، والداخلية، والتقارير ال.

I 7(. نتائج دراسات السوق(

I مؤشرات البيع.

I األفرادأداء وإنتاجيةمعلومات عن .)8(

إلى تكوين فرق مهام بحثية لـديها الخبـرة والقـدرة علـى ويحتاج معه كل مشروع "-7

الوصول إلى البيانات، تحليلها، واستخراخ المعلومات منها، وبما يكفل الفوز بالصفقات،

وإذا كانت عالقات العرض والطلب . وتأمين وصيانة مؤكدات النجاح والتفوق واالمتياز

ية، فإنها فى أوضاعها العامة تسـتند بتوازناتها السعرية تخلق المزيد من الفرص التسويق

حاالتها الخاصة تستند إلى عمـق المعلومـات، وفـى كـل يإلى وفرة المعلومات، وف

ـ الـدول ياألحوال تعتمد على مقدار التنبؤ بمؤشراتها االتجاهية المسـتقبلية سـواء ف

فيذ اكتساب القدرة على وضع وتن يالمختلفة، أو فى الصناعات واألنشطة المختلفة، أو ف

." واقعها وفى حاالتها حقيقة فعلية قائمة ومملوسة يالرؤية الطموحة المستقبلية لتصبح ف

دكتور محسن أحمد الخضيرى، اقتصاد المعرفة، مجموعـة النيـل، القـاهرة، : يراجع

.59م، ص2001الطبعة األولى، هم، وهو مـا الوقت ذاته زيادة مهارة األفراد والعاملين ورفع كفاءتهم وقدرات يوف "... -8

يعظم من الربحية سواء من خالل تخفيض التكاليف أو من خالل زيادة إنتاجية كل فـرد

عامل، خاصة تلك التكاليف الناجمة عن اإلسراف، وعدم الكفاءة أو الفاقد أو التالف، أو

العاطل، أو غير المستغل، والتى تنخفض بزيادة قدرة العـاملين ومعـارفهم وخبـراتهم

بانخفاض التكاليف ي تقض يقانون الخبرة أو قاعدة التعلم والت : الظاهرة وتطلق على هذه

22

I نتاجإلجداول ا.

I محادثات مع الزمالءال.

I داخليةالشائعات ال.

^nÖ^mI<Ìè†Ãi<íʆù]<V<

ينظـر بـه يللمنظور الذ طبقا ،يأخذ تعريف المعرفة أكثر من شكل

الشكل أو ،يالنظر، أو يالعملالشكل يأخذ التعريف فمن الممكن أن إليها،

ـ ذلك يجب أن يؤخذ الضيق، أو الواسع، ول االعتبـار مجموعـة مـن يف

إطار إدارتها، واستغاللها لتطوير المنظمـة، وذلـك يتعريفات المعرفة ف

:يعلى النحو التال

I حل المشكالتفي توظيفها عبارة عن معلومات منظمة يمكن هيالمعرفة .

I عبارة عن معلومات يـتم تنظيمهـا، وتحليلهـا لفهمهـا، هيفة المعر

. اتخاذ القراراتفيواالستفادة منها

I الحقـائق، والمعتقـدات، واالعتبـارات، مجموعة المعرفة تتكون من

.والمفاهيم، واآلراء، والتوقعات، واألساليب العلمية، وسر الصنعة

I تعتبـر لتـي ا مجموعة اآلراء، والخبرات، واإلجراءات هيالمعرفة

تـدعم السلوك، و تطور صحيحة، وحقيقية، ولذلك فإنها ترشد الفكر، و

.االتصاالت بين األفراد

، يحسن أحمد الخضـير دكتور م : يراجع...". كلما زاد مقدار المعرفة والخبرة والدراية

.60مرجع سابق، ص

23

I تسـاعد التـي بالمعلومات، والبيانـات المعقولية المتعلقةهيالمعرفة

فعالة على حسن األداء، وحل المشكالت، وصنع القـرارات، بصورة

.والتعلم

I تتمحور حـول يوالتلمنظمة، تعريف معرفة ا وفي هذا اإلطار، يمكن

المعارف الموجودة لدى صورة تأخذ قد نها بأالموارد الفكرية لألفراد،

التـي ، والملكية الفكرية، والبنية األساسـية، والثقـة يرصيدها البشر

تحصـل التـي النتائج يفتتمثل كما أنها ، يشعر بها جمهورها نحوها

، والعمليـات يلروتين من خالل العمل ا هابواسطة نظام المنظمة عليها

االرتقاء التصرف، و حسن على ها تساعد التي المنظمة، والثقافة السائدة

)9(. أداء العملب

íʆÃÛ×Ö<ï†_<l^Ë‘<Further Attributes of Knowledge :<مـن وضـوح مكونـات تزيد التيتوجد مجموعة من الصفات األخرى

:يالمعرفة ومن أهم تلك الصفات ما يل

I يتم عمله؟ الذيما، اذ ما-معرفة

I لماذا يتم عمله؟ لماذا–معرفة ،

I كيف، كيف يتم عمله؟ –معرفة

I من يقوم بعمله؟ من–معرفة ،

I أين يقوم بعمله؟ أين–معرفة ،

سـتراتيجية لمكافحـة الجـرائم العبد الكريم أبو الفتـوح درويـش، اإلدارة ا / دكتور -9

.230-229م، ص 2003 شرطة دبي، دبي، المستحدثة، أكاديمية

24

I متى يجب عمله؟ متى–معرفة ،

I لمن، لمن يتم عمله؟–معرفة

I ما، ما يجب عمله؟-معرفة

^Ãe]…I<íʆù]<Å]çÞ_<V<

:ساسية إلى نوعين رئيسيين هماتقسم المعرفة بصورة أ

1- íé’ßÖ]<íʆù]í¬†’Ö]<æ_< (Explicit knowledge):

يسهل نقلها فيما بـين التي معرفة تتمثل المعرفة النصية أو الصريحة في ال

قواعـد أو الواإلجـراءات، مجموعة قد تأخذ شكل والتي، األفراد والجماعات

.المتعلقة بالعمل رياضية،النماذج والمواصفات،القوانين، وال

2- éi]<íʆÃÚíéßÛ•<æ_<í (Tacit Knowledge) :

يصـعب التيشخصية في المعارف ال المعرفة الخبراتية أو الضمنية تتمثل

مثل القدرة على الحكم على (شخصية الرؤية ال فينقلها لآلخرين، لكونها تتمثل

المواقـف التصـرف فـي حسن و كيفية القيام بالعمل األشياء بشكل صحيح، و

مـن خـالل إال يكتسبها الشخص قد ال ، والتي )المختلفة وإدارة األمور بحكمة

( .العمل لفترة طويلة يفتمرسه 10(

10- Dr. Dede Bonner, Chief Learning Officers and Chief Knowledge

Officers ASTD 2000 Conference Presentation #W303.

25

^ŠÚ^Iíʆù]<ì…]c<íéâ^Ú<<V<

أفضـل "تمثل التطبيـق الفعـال إلدارة "نها أوتعرف إدارة المعرفة على

تحقيق الفائـدة وتكنولوجيا المعلومات من أجل " best practicesالممارسات

. للمنظمة من خالل الوصول إلى أهدافها بفعالية وبكفاءة

لعمـالء ارعايـة ومفتاح القدرة المتميزة على التنـافس، وتمثل المعرفة

سرعة الوصول إلى األسـواق، وزيادة مردود االستثمارات، و، بصورة أفضل

. اإلبداعاالبتكار ووتطوير األداء، و

التـي البيانات، والمعلومات، والمعارف حديد وتعمل إدارة المعرفة على ت

، ها، واسـترجاع هـا ، وتخزين هـا ، وتحليل عليها ، واالستحواذ تحتاجها المنظمة

)11(." تها لها، وأتاحهاونقل

íʆù]<ì…]ý<^ßÚçãËÚV<

طبيعة تطور المتعلق ب الطرح التعريف السابق إلدارة المعرفة و إطار يفو

مكن وتحديد ماهية المعرفة، فإنه ي ،المتالحقه المستمر و وتغير مناخ المنظمات

:تعريف إدارة المعرفة على أنها

ير ي اإلدارة التي تهتم باألمور الحرجة المتعلقة بقدرة المنظمة على التغ يه

ـ يـر ا ي المستمر للمناخ، ذلك التغ التغيير ظل بوالمعايشة، والمنافسة ف ال يذل

ـ فإن إدارة ا ييسير على وتيرة واحدة، وبالتال يلمعرفة تتضمن العمليـات الت

تعظم المقدرة على دمج وتكامل البيانات، والمعلومات، وتكنولوجيا المعلومات،

11 - Knowledge Management Programs at GW.

26

وتوظيفها بأفضل صورة ممكنة لتحقيق والقدرات االبتكارية واإلبداعية لإلنسان

)12(. أهداف المنظمة

ة، ويظهر من هذا التعريف أن محور ارتكاز العملية اإلدارية إلدارة المعرف

والخبـرة ) نظم المعلومات واالتصـاالت (يعتمد على التكامل بين المعلوماتية

.والقدرة اإلنسانية

Nonaka and Takeuchiننكا وتاكيشى من ى كلـذا المعنـد هـويؤك

Creating -Knowledgeالشـركة المولـدة للمعرفـة " كتابهما عـن في

Company " ،لـى توليـد المعرفـة، حيث قاال إن اإلنسان هو القادر فقط ع

وليس نظم المعلومات، على الرغم من أن األخيرة لها قدرات هائلة في معالجة

المعلومات، إال أن تفسير المعلومات وتقديمها في شكل يعين على وضع خطط

العمل واألعمال المحتملة، هو أمر يعتمد بصورة أساسية على قدرات مستخدم

(user)13(. تلك النظم(

إدارة المعرفة لتحقيقها مجموعـة مـن األهـداف الحيويـة وتظهر أهمية

:الالزمة لتفعيل اإلدارة األمنية، ومن أهمها ما يلى

I مبدأ التوقع قبل الوقوعالمساعدة على العمل ب.

12- Knowledge Management for [E-]Business Performance:

Reference: Malhotra, Yogesh. Knowledge Management for [E-] Business Performance. Information Strategy: The Executives Journal,v. 16(4), Summer 2000, pp. 5-16. URLhttp://www.brint.com/papers/kmebiz/kmebiz.html http://www.brint.com/members/online/200503/kmebiz.pdf

13- ibid, pp.5-16.

27

I بـرد الفعـل اإلدارة وليس )بالمنع (اإلدارة بالمبادرة لوب سأالعمل ب

.)بالقمع(

I ت الطارئةتفعيل القدرة على مواجهة األزمات والحاال.

I األخذ بالتوجه االستراتيجي في اإلدارة.

^‰^‰I]†Êù]<Ìé¾çi<íéËéÒæ<íʆÃÛ×Ö<솿ßÖ]<…çŞi<<V<

ث إدارة ي ح ومن للمعرفة وإدارة المعرفة ، بصفة عامة ةلقد تطورت النظر

:العنصر البشري بصفة خاصة وهذا ما يلخصه ما يلي

1- ]†Êù]<ì…]c<àÂ<ì„fÞV

العمـل يفراد بالتركيز على األفراد من حيث االنضباط ف إدارة األ اهتمت

والتواجد خالل ساعات العمل المحددة من قبل اإلدارة، وما يرتبط بـذلك مـن

، وواجبـات ) مرضـية أوارئـة، عاديـة وط (، وإجازات وانصرافحضور

.وحقوق

2- íè†fÖ]<…]ç¹]<ì…]c<àÂ<ì„fÞV

نظـرا العتبـارهم المصـدر المؤسسات فيأخذ االهتمام يزيد بالعاملين

د ارالعـاملين أحـد المـو أن للفكر والتطوير، ومن هنا ظهر منظور األساسي

المتاحة لإلدارة لتوظيفها بأفضل صورة ممكنة من أجل تقديم أقيم المنتجـات،

وأفضل الخدمات، حيث ال يتأتى التوظيف األمثـل إال مـن خـالل التنميـة

. المورد الهاملذلكالمستمرة

28

3- ù]íè†ÓËÖ]<æ_<íéʆù]<Ùç‘ Intellectual Capitals:

األصـول المعرفيـة فـي تتمثل األصول المعرفية أو الفكرية للمنظمـة

صـورة الكثير من تلك األصول المعرفيـة تأخذ الموجودة لدى العاملين بها، و

تولد وتتراكم لـدى العـاملين، والتي Tacit Knowledgeالمعرفة الضمنية

كيفيـة توظيـف تلـك في يتمثل والذي الكبير للمنظمات التحديوهنا يظهر

. بصورة مستمرةا وتطويرهاها تحسينهتخدملالمعارف الضمنية

: أنواع األصول الفكرية-3-1

التعلـيم، والخبـرة، والمهـارات، فـي تتمثل أهم صور األصول الفكرية

داخل إطار تتمتع بها الموارد البشرية الموجودة بالمنظمة، ويت يواالتجاهات الت

.Human Capitalsاألصول المعرفية مع إطار األصول البشرية

، ي الرأسمال الفكر العاملين على أنهم ومن منظور اإلدارة يرى النظر إلى

The Intellectual يالرأسمال الفكـر إدارة عملية إدارته ىولذلك يطلق عل

Capital Management يلي تتمثل فيما ي، والت: : Human Capital يمال البشرالرأس -3-1-1

I بداع، وحل المشكالت لدى إلالمعرفة، المهارات، الخبرة، القدرة على ا

. المنظمةيكل فرد ف

I للمنظمةا ليس مملوكاإلنسانيالرأسمال .

I المعرفة الفردية: يمثل.

29

Structural (or Organizational) ي التنظيمالرأسمال -3-1-2

Capital:

I واألجهزة، والبرامج، وقواعد البيانات، والـنظم، المعدات، واآلالت ،

وإجراءات العمل، ونماذج العمل، وبراءات االختـراع، والعالمـات

.التجارية، واألسرار التجارية، وكافة المعارف المكودة األخرى

I وهـو (مملوك للمنظمة هو عبارة عن الرأسمال ال الرأسمال المهيكل

بعدما يخرج منها العاملون عند المنظمة في يتبقى يءكل ش فييتمثل

).ل يومكالعمل نهاية

I يمثل معرفة المنظمة.

:External Capital الخارجيالرأسمال -3-1-3

العمـالء، ووالء الحلفـاء، والعالقـات صـورة الخارجييأخذ الرأسمال

.ن، والمجتمعيوالشركاء االستراتيجيين، والموردين، والمستثمر

I لمنظمةل امملوك) درجة مال (الخارجيرأسمال اليعتبر.

I المعرفـي مسـتوى مؤشرا عن مدى تقدم ال الخارجييعتبر الرأسمال

.المنظمةب

علـى Social Capital يوقد يطلق أيضا مسمى رأس المال االجتمـاع

.العالقات مع العمالء، والموظفين، والشركاء، والخبراء الخارجيين<

<^Ãe^‰I<géÖ^‰_<íʆù]<ØÏÞ<V<

خذون على عـاتقهم أيالرواد الذين بعضويون، ن الداخل روالمستشايساعد

على تيسـير نو، والخبراء المعروف نقل المعرفة ي ف مسئولية التسهيل الريادة و

.نقل المعرفة سواء من خارج المنظمة أو فيما بين جنباتها

30

: Socializationاالختالط -1

I اكتساب المعرفة الخبراتية من خالل مشاركة الخبرات.

I يتمتع بها مدربه أو رئيسـه مـن خـالل يارك يتعلم المهارة الت المش

الجديد علـى المالحظة، والتقليد، والممارسة، مثل أن يتدرب الموظف

.المهارات الجديدة خالل التدريب أثناء العمل

:Externalization النقل للخارج -2

I ـ مفاهيم نصية تحتوى على تحويل المعرفة الخبراتية إلى معرفة ن يمك

من خالل استخدام المواقـف الواقعيـة ولعـب األدوار نقلها بسهولة

.والنماذج اإلنسانية

:Internalization أو النقل إلى الداخلالبينية -3

I ـ . عملية تحويل المعرفة النصية إلى معرفة خبراتية يه عبـارة يوه

عن خبرات مكتسبة من خالل طرق توليد المعرفة بشكل نماذج ذهنية

“الحيـدة ”أو “ األمانة”مثل كيف يمكن نقل مفهوم (ات العمل أو ممارس

.العمليإلى الواقع

:Combinationالتركيب أو الدمج -4

I عملية توليد معرفة نصية أكبر من خالل دمـج مجموعـة مـن يوه

).من عدة مصادر(المعارف النصية األصغر

I ـ ث األفراد يتبادلون ويدمجون معارفهم النصـية مـن خـالل األحادي

.التليفونية، والمقابالت، ورسائل العمل، وغيرها

31

I ـ يمهارة توليد القيمة المضافة من الممتلكات الفكرية للمنظمـة، والت

. تعرف بالمعرفة

I يؤخذ هنا فى االعتبار األنشطة التالية:

I توليد المعرفة.

I إدارة المعرفة.

I نقل المعرفة.

I توظيف المعرفة.

^ßÚ^mIÖ]<l^eçÃ’Ö]<…]c<äq]çi<l^Úç×ù]<ì<V )14(

بصدد أداء عملها، يتواجه إدارات المعلومات مجموعة من المشكالت وه

:يويمكن سرد أهم تلك المشكالت فيما يل

التشـارك المعلومـاتى بصعوبة السماح (علوماتية اتساع المشاركة الم -1

اإلدارة نظرا لضعف روح العمل كفريق، أو نظرا ألخذ بصورة كبيرة

يتطلب أخذ الكثير من الموافقات قبل الشروع فى الذي الرأسيبالتنظيم

). تلك العمليةءبطيترتب عليه مما يالتشارك المعلومات

لضـمان عـدم (القواعد األخالقية، واألمنية للمحافظة على المعلومات -2

). استخدام المعلومات، أو تخريبهاإساءة

ف ظل تعـدد أنواعهـا واخـتال فيمعلومات الالتوافق المستمر لنظم -3

. توقيتات األخذ بها

14- ibid, page 59-60.

32

^É^i–íʆù]æ<l^Úç×ÃÛ×Ö<Ü¿ß¹]<Ý]‚~j‰÷]<<V<

وجـد عـدة مكونـات من حيث إنه ت ييتم معالجة المعلومات بشكل نظم

أو تقـديم الخدمـة، اإلنتـاج عملية ل المدخالت الالزمة يها ف أساسية يتمثل أول

للحصول علـى المعالجة الالزمة لتلك المدخالت حتى تؤتى ثمارها فيوثانيها

.المكون الثالث والمتمثل فى المخرجات الناجمة عن عملية معالجة المـدخالت

)15(: هيوتدور أنشطة نظم المعلومات حول ثالثة عناصر رئيسية

I الحصول على البيانات من مصادرها المختلفـة، سـواء :العنصر األول

فـي ويـة كانت تلك المصادر ثانوية أو أولية، حيث تتمثل البيانات الثان

سبق جمعها بواسطة اآلخرين، وتتمثل البيانات والتيالبيانات المنشورة،

من الميدان أي يجب جمعها من مصادرها األولية التي البيانات فياألولية

يتم التعامل معها بمجموعة من األنشطة مثل التـدقيق والترتيـب، والتي

.تخذ القراراتوالتصنيف، والتحليل، واستخراج المؤشرات منها لخدمة م I يضـمهما معـا دعم نظم المعلومات واالتصال وما :الثانيالعنصر–

حتى نضمن فعالية وكفاءة تلك النظم من –علوماتية ميعرف بال وهو ما

حيث استجالب البيانات والمعلومـات والمعـارف، وإتاحتهـا لكافـة

العاملين، والعمل على تعظيم االستفادة منها من خالل توصليها لمـن

. الوقت المالئم، وبالدقة الكافيةييحتاج إليها بالقدر المناسب، وف

.62دكتور محسن أحمد الخضيرى، مرجع سابق، ص - 15

33

I جذب وتأهيل وتطوير الموارد البشرية القادرة علـى :العنصر الثالث

التعامل مع معطيات عصر المعرفة، من حيـث القـدرة علـى تتبـع

البيانات، والمعلومات والمعارف والعمل علـى تحـديثها وتكاملهـا،

.من فعالية اإلدارة وكفاءتهايرفع الذيها بالشكل وإتاحتها لمن يحتاج

ظل فعالية وكفاءة نظم إدارة في التقني مع المورد ييتكامل المورد البشر و

المعلومات والمعرفة، حيث إنه توجد هناك دائما عالقـة مـا بـين التكثيـف

باالعتمـاد ي باعتماد الميكنة كأساس لالستثمار، وبين التكثيف البشر يالرأسمال

على اإلنسان باعتباره أحد ركائز االستثمار، وقد نجحـت نظـم المعلومـات

سيظل هناك اقتناع دائـم الجمع ما بين األسلوبين معا، إال أنه فيومنظوماتها

بأهمية التجهيزات والميكنة لنظم تكنولوجيا المعلومات خاصـة مـع ومستمر

ـ ذه الـنظم كافـة تطور الحسابات اإللكترونية والنظم التشغيلية، حيث تضم ه

مجـال البيانـات ي تعمل ف ياألدوات المادية والوسائل والوسائط واألجهزة الت

:يوالمعلومات وتشمل اآلت

I الحاسبات اإللكترونية.

I شبكات الحاسبات اإللكترونية ومكوناتها.

I الوحدات اإللكترونية وغير اإللكترونية والمساعدة.

I نظم االتصال.

I برمجيات أنظمة الحاسبات.

ا أطلق على ما سبق نظم تكنولوجيا المعلومـات، فـإن هنـاك نظـم وإذ

التيللمعلومات والمعرفة، حيث تضم هذه النظم مجموعات متكاملة من الحزم

:يليتعمل على زيادة وتوفير المعلومات والمعرفة، وتضم تلك الحزم ما

34

I نظم توليد المعلومات والمعرفية.

I نظم تداول المعرفة.

I لمنظم التعليم والتع.

I أنظمة التفاعل الفعال مع المستخدم.

I 16(. نظم إدارة المعرفة(

]†^ÂIíʆù]<ì…]cæ<ØÛÃÖ]<íéréi]‰]<tƒç´<<V<

تبدأ إدارة المعرفة باستراتيجية العمل، وما يرتبط بها من خطـط تنفيذيـة

وتشغيلية، ومما يتولد عنها من قيم مضافة تالئم طبيعة مناخ المنظمة، حيث يتم

بالعمل في ظل أفضل الممارسات، والتي تنطلق مـن تفعيـل القـدرات القيام

المؤسسية، مع اعتمادها بصـورة جوهريـة علـى األفـراد والتكنولوجيـا،

واإلجراءات والعمليات، وإدارة وصيانة البنية األساسية، والتي تعتمد بـدورها

( .على القيادة، والتنظيم، والتكنولوجيا، والتعليم17(.

ملية تطوير استراتيجية إدارة المعرفة تصميم كيفية تحقيـق ضمن ع ويأتي

لمؤسسة، وذلك من خالل تقـديم إدارة المعرفة ووضع األهداف االستراتيجية ل

.64-63 دكتور محسن أحمد الخضيرى، مرجع سابق، ص- 16

درويش ، إدارة المعرفة وتطبيقاتها في المجال األمنـي ، أبوالفتوح دكتور عبدالكريم -17

، 3 ، عـدد 14الفكر الشرطي ، مركز بحوث شرطة الشارقة ، الشـارقة ، المجلـد

.155-154 ، ص2005أكتوبر

35

توصيل المعرفة الحرجـة في منظم لتحديد المعارف الجديدة، والمشاركة منهج

ــة ــالة المنظم ــة برس Organizational mission-criticalالمرتبط

knowledge ، لكافة العاملين مع تحديد أفضل الممارسـات لتحقيـق تلـك

.ستراتيجيةالاألهداف ا

على العمل من خالل مجموعة من المحـاور يستراتيجالويعتمد التوجه ا

:يلي تتمثل فيما والتيالحيوية إلدارة المعرفة

I المحتوى.

I األفراد.

I العمليات، أو اإلجراءات.

I ق إدارة المعرفةبرامج ومعدات لتطبي(والتكنولوجيا.(

المتعمقة والمتطورة، وكلما " المعرفة"ومن هنا يمكن القول، إنه كلما زادت "

كانت نظم المعلومات شاملة ومتكاملة، وكلما كانت لدى الباحثين العاملين فيها

المنهجية العلمية، وتوفر لها اإلمكانيات واألدوات كانـت إنتاجيـة المشـروع

كانت لديه وسائل الحماية والوقاية من األزمـات، ومرتفعة، وربحيته مؤكدة،

ومن أخطار القصور أو حدوث األخطاء، بل والتنبؤ المبكر بإمكانيات حدوثها

ومعالجتها بشكل سريع قبل أن تقع أو قبل أن تظهر آثارهـا السـلبية علـى

)18(." المشروع وعلى العاملين فيه والمتعاملين معه<

.71 دكتور محسن أحمد الخضيرى، مرجع سابق، ص - 18

36

^£]ë†Â<<VÆ^é‘æ<ì¤]<Ü¿Þl^âçè…^ßéŠÖ]<í<V<

يستخلص من نظرية األعمال أنه يجب عدم التعامل مع المستقبل بفروض

ويلزم فهم تغييراتها حتى تتغيرأو فرضيات الماضي ، حيث أن طبيعة األمور

.)19(يمكن التعامل معها بفعالية وكفاءة

أداء العمل بصورة أفضل وأسرع، ويتحقـق فيتساهم عملية بناء األنظمة

لمعنى من خالل وجود مدخالت يتم معالجتها للحصول على مخرجـات ذلك ا

.العمليتتالئم مع االحتياج

واقع األمر تعتمد نظم الخبرة على عنصر المحاكاة والتقليد للرشـادة يوف

سبق وأن تعـرض لمواقـف الذي ي يتسم بها عقل الخبير البشر التيوالحنكة

حاكاة ذات التصرف والسلوك، وهذا يواجها النظام، ومن ثم يتم م والتيمماثلة

القاعدة المعرفيـة، : يشير إلى أن نظم الخبرة تعتمد على جزئين أساسيين هما

)20(. تواجههالذيوآلية االستدالل على المعرفة المالئمة للموقف

ʆù]<ÜÒ]Ö]æ<ì¤]<Ü¿ÞêV< تساعد نظم الخبرة على توظيف الخبرات السابقة واالستفادة منها فى حـل

المشكالت وتطوير األعمال، وبمرور الوقت تتراكم لدينا العديد من المعلومات

.والخبرات والمعارف

درويـش ، إعـداد سـيناريوهات اإلدارة االستشـرافية ح أبوالفتو دكتور عبدالكريم -19

لمواجهة التحديات األمنية ، وثائق ندوة اإلدارة االستشرافية من منظور أمني ، وزارة

.57-47م ، ص 2006الداخلية ، أبوظبي ، . 70 دكتور محسن أحمد الخضيرى، مرجع سابق، ص - 20

37

ـ " نطـاق يويتم تراكم المعرفة من خالل الممارسة والدراسة والبحث، وف

ضوابط راشدة تستخلصها نظم المعلومات من قواعد البيانات، ومن ثم تستطيع

مجال محدد بذاته، ومـن فيقديم خبرتها هذه النظم تقديم وممارسة المشورة وت

ثم من خالل الممارسة والتطبيق والتنفيذ تزداد وتتراكم مـن جديـد الخبـرة

)21(." والمعارف

يشهدها ما يعرف باقتصـاد المعرفـة التيويمكن االستفادة من التطورات

أسس وقواعد ارتكازه من خالل ثالثة وسائل رئيسية ي يقدم رؤيته ويبن يوالذ

:التاليسة وبفعالية على النحو ملمو

I في مجال تقديم المشورة لكل من يطلبها وبصفة خاصة :المجال األول

حل المشكالت اإلدارية ومواجهة المواقف واألزمات الصعبة التى تكاد

. ظل تعقد النظم وتشابك المصالحفي إداريال يخلو منها موقف

I والتـي والمعـارف مجال توليد البيانات والمعلومـات :الثانيالمجال

. فور طلبهاالمعرفي مستمر، ويتيحها النظام تراكميتضاف بشكل

I التفـاعلي ، وكذلك الحوار الداخلي الذاتي إدارة الحوار :المجال الثالث

بناء المنظومات، وسواء وفق نماذج تقليدية تم في والمساهمة الخارجي

إمكانيـات اختيارها والتأكد من صالحيتها ومناسبتها، أو مع إجـراء

التعديل عليها بالتدخل البشرى وحساب تأثيرها المتباين على النمـاذج

)22(. األصلية واحتماالت صالحيتها من عدمه

.72 دكتور محسن أحمد الخضيرى، مرجع سابق، ص - 21 .73-72 دكتور محسن أحمد الخضيرى، مرجع سابق، ص - 22

38

]Þ^nÖê†Â<Iíʆù]<ì…]c<ÐéÏ <íéËéÒ<<V<

، ي ضوء بناء نظم الخبرة وآلية تكوين التراكم المعرف يبصورة مبدئية، وف

:يوجود خمسة عناصر أساسية ه له يلزمدارة المعرفة إلحالنجاتحقق فإن

صـور، (معلومات مقروءة، ومسموعة، ومرئيـة :يالمحتوى المعرف -1

.وغيرها) وأفالم

قاعدة بيانات معانة بخادم لحفظ واسـترجاع :وعاء لتخزين المعلومات -2

.المعلومات

تسـهل يمجموعة من البرامج التطبيقية الت :ي كمبيوتر يبرنامج تطبيق -3

.لمعارفتوظيف المعلومات وا

.شبكة معلوماتية :شبكة -4

تتـيح للعمـالء اسـتخدام يمجموعة من األجهزة الت :أجهزة للعمالء -5

وبذلك )23( .، مثل الحاسبات اآللية وبرامجها التفاعلية يالمحتوى المعرف

تأخذ إدارة المعرفة شكل المنهج المنظم لتوصيل المعلومات والمعارف

سب لتوليد قيمة مضافة للمنظمة، الوقت المنا يلألفراد المحتاجين لها، ف

، باإلضافة إلـى تحقيـق بعـض أدائهاوتحقيق أهدافها، ورفع مستوى

:األهداف األخرى مثل

I تخفيض التكلفة.

I تقليل الوقت الالزم إلنجاز األعمال.

23- ibid, page 58.

39

I 24(.تبسيط اإلجراءات والعمليات(

، فإنه يلزم وضـع بـرامج يستراتيجاولضمان نجاح إدارة المعرفة بشكل

:أمرين هامين همابتحقيق تسمح

I مراقبة إدارة المعرفة.

I العمل على تحسينها بصورة مستمرة.

TO) إلـى العمـل (FROM VISION)كيف يمكن التحول من الرؤيـة

ACTION):

العمل للتحول من الرؤية إلى خطوات عملية مـن خـالل فييتم النجاح

:التاليمجموعة من المراحل على النحو

I العملوضع دليل إلجراءات.

I تحديد خطوات العمل الحرجة الالزمة لتحقيق األهداف.

I ـ التيتحديد األنشطة الحرجة تطبيـق إدارة ي يجب القيـام بهـا لتبن

:مثل: المعرفة

I األفراد. I سوف يلعبونهاالتياألدوار . I هيكلية العمل. I مالئمةالتكنولوجيا الالتعريف ب. I الميزانية. I ويمالرقابة والمتابعة والتق(قياس العمل.(

24- Consulting and Facilitation Services: Knowledge Management,

American Productivity & Quality Center (APQC)6.htm

40

تسجيل البيانات

تحويل البيانات إلى

معلومات

تحويل المعلومات

إلى معرفة

تطبيق المعرفة

»†Ã¹]<ÜÒ]Ö]<íéÖal]…]†ÏÖ]<ƒ^¡]<ÜÂæ<<V< آلية تسـمح باالسـتحواذ علـى يتعمل المنظمة الذكية والمتعلمة على تبن

ل دعم أنشطة بالصورة الفعالة المرجوة، ثالمعرفة وتراكمها بصورة مستمرة م

.من أجل تحقيق أهدافها بأفضل صورة ممكنة

يلبيانات، وتحويلها إلى معلومات، والت بتوفير ا يوتقوم آلية التراكم المعرف

تحول بدورها إلى معرفة، حيث يتم االستفادة منها بصورة تطبيقية، فينتج عن

ذلك نتائج تسجل كبيانات جديدة، ثم تحول إلى معلومات، ومنها إلى معـارف

يتم إضافتها للمعارف السابقة وهكذا تدور عجلة توليد المعرفة وتنتظم منظومة

.يكم المعرفآلية الترا

يدائرة توليد التراكم المعرف

<<

41

<…]†ÏÖ]<ƒ^¡]æ<ÜÂ<ˆÒ]†ÚV<يساعد بناء مراكز لدعم واتخاذ القرار على البحث و التنقيب عن المعرفـة

أن مركز دعم واتخاذ القرار "... ومحاولة توظيفها لدعم القرارات ولذلك نرى

ازدياد وتراكم فيستمر، وهو فى حالة عمل متكامل الجوانب، ويعمل بشكل م

ـ ـ اباستمرار العمل، حيث عندما يواجه متخذ القرار موقف أو أزمـة أو اإداري

:باآلتي يقوم الذيمشكلة من المشكالت، يقوم بإسنادها إلى مركز دعم القرار

.الوصول إلى البيانات الالزمة وجمعها من مصادرها المختلفة -1

.منهاتشغيل البيانات وتوليد المعلومات -2

.تزويد متخذ القرار بها وتوليد المعرفة لديه -3

.تزويد متخذ القرار بها وتوليد المعرفة لديه -4

ابتكار المعرفة ذات الطبيعة الخاصة سواء باشتقاقها أو بإيجادها مـن -5

.نتائج المعارف السابقة

. استخدامها ومتابعة نتائجهايالتطبيق للمعرفة والمشاركة ف -6

.توليد بيانات جديدة -7

من خالل هذه الحزمة االتجاهية المتتابعة يتم الوصـول إلـى الحلـول و

والبدائل واآلراء ووجهات النظر، ثم التطبيق والتشغيل، والتنفيـذ، والوصـول

منها إلى نتائج جديدة محققة بالفعل، تضاف إلى منظومات الخبرة التراكميـة،

عرض على مركز يتم تخزينها إلى حين الحاجة إليها مرة أخرى عندما ت والتي

يسـتخدمها المعرفة لمـن " )25(." وهكذا... دعم القرار مشكلة إدارية جديدة

." وليس لمن يستحوذ عليها

.129-127 دكتور محسن أحمد الخضيرى، مرجع سابق، ص - 25

42

oÖ^nÖ]†Â<Iíʆù]<ì…]c<†è‚Ú<…æ<<V<

جدا من حيث خدمة المؤسسـة تجـاه هام يقوم مدير إدارة المعرفة بدور

االعتبار أنه يأن يأخذ ف تحقيق أهدافها بأكبر فعالية وكفاءة ممكنة، وهنا يجب

أن يلـم عليه نظم المعلومات، ولكن يجب يأن يصبح خبير ف منه امطلوبليس

لزيادة فعالية وكفاءة المؤسسة، فعلية على سبيل بكيفية توظيف نظم المعلومات

ـ يما ه المثال ال الحصر، تحديد لخدمـة أهـداف يحتاجهـا ي المعلومات الت

بالغرض المطلوب يلجتها بصورة صحيحة لتف كيف يتم معا ، وتحديد ؟المؤسسة

من حيث متى يجب دمجها مع غيرها من المعلومات لتصبح أكثر قيمة ومنها،

الوقت المناسب، وبالشكل ي ، والعمل على تقديمها لمن يحتاجها ف قبل؟ يمن ذ

.ي يعينه على تحقيق هدفه المؤسسيالمالئم الذ

لتحقيق أهدافها تفعيل دور المنظمة التمتع بالمهارات التنظيمية ل وعليه أيضا

تقل فيها المسـتويات اإلداريـة، ي، الت وخاصة التوجه نحو المنظمات األفقية

ـ يوتوفر الوقت، وتمنح االستقاللية ف التشـارك ي العمل، وتسمح بالتوسـع ف

(. وتولد كوادر قيادية على جميع أصعدة المؤسسةي والمعرفألمعلوماتي26(

Äe]†Ö]Â<<†–é‘çi<<<<Ù^’i÷]<æ_<l^Úç×ù]<Ø<i^Úç×ù_ê Communicating Information:

وجود مجموعة مـن يلمعلوماتا فعالية وكفاءة عملية االتصال قيلزم لتحقي

:يلي تتمثل فيما ي التاألهداف

26 - Consulting and Facilitation Service, -ibid, page 62.

43

I تحديد أسباب الحاجة إلى توصيل المعلومات.

I المعلوماتيتحليل احتياجات مستقبل .

I المعلوماتيياجات مستقبلالتخطيط من أجل تلبية احت .

I المعلومات لمعرفـة رأيهـم يالعمل بصورة مستمرة ولصيقة بمستقبل

.وقياس مدى رضاهم 1- íéi^Úç×ù]<l^q^éju÷]<‚è‚ V

: قدرة المدير علىفيمهام اإلدارة هنا تتمثل

I الحصول على المعلومات الالزمة.

I توظيف المعلومات بأفضل صورة ممكنة.

I لمن يحتاجها بالشكل وفى الوقت المناسبينتوصيل المعلومات .

تـوفير التقـارير في العمل يتمثل في إذا كان الهدف المراد تحقيقه :مثال

والمعرفـي ، فهنا يتمثل االحتياج المعلومـاتى )سنويةالإعداد التقارير نصف (

سوف يغطيها التقريـر النصـف التي الست تقارير الشهرية فيلمعد التقرير

فـي قوم بإعداده، ولذلك سوف يتمثـل االحتيـاج المعلومـاتى ي الذي سنوي

يغطيهـا التـي مؤشرات األداء، ومدى تحقيق األهداف المنشودة خالل الفترة

:ولتلبية االحتياج المعلوماتى يلزم تحديد أمرين أساسيين هما. التقرير

I األهداف المراد تحقيقها.

I لك األهداف ضوء تحقيق تفيتلبية احتياجات مستقبل المعلومات.

44

:يبصورة أكبر من خالل الجدول التالما يجب القيام بعمله ويمكن توضيح

؟وفرها سوف أي المعلومات التيما ه المعلومات؟يلمن سوف أعط

I ،للمدير العام

I ؟أم مدير إدارة التنمية البشرية

I ،معلومات عامة عن الشركة

I أم معلومات عن الدورات التدريبيـة

؟الماضيخالل العام

ما هو الغرض من توصيل المعلومات؟

الـذي يتم التساؤل عن معلومات، أن أي أعطاء فيمن المهم قبل الشروع

:تريد تحقيقه من توصيل تلك المعلومات، مثل

االتصال الغرض

I لإلحاطة I لقد حضرت الدورة التدريبية، وتريد تقديم الشكر على ذلك.

I لإلفادة I الـذي تويات الدورة، وما الجديد لتوليد الرغبة لسؤالك عن مح

مجال العمل؟فيتعلمته خاللها، أو كيفية االستفادة منها

I لإلقناع I بأهمية الدورات التدريبية بالنسبة للعمل، وتسهيل الموافقة على

.حضور الدورات المستقبلية

:التمارين العملية التاليةوللتأكد من كيفية تحديد الغرض فإنه ينصح بإجراء

45

)1رقم (يين عملتمر

تحديد المعلومات والغرض من توصيلها

مجـال فـي تريد توصليها لآلخرين التيأكتب ثالثة أنواع من المعلومات

:عملك، وحدد الغرض منها

1-

2-

3- االتصال الغرض

)2رقم (يتمرين عمل

تحديد أولويات المعلومات والمعارف المراد توفيرها

مجال عملك، ثـم ي تقوم بتحضيرها ف ين المعلومات الت حدد ثالثة أنواع م

سوف يذحدد ما مدى تكرار الحاجة إلى تحضيرها، ولمن تقدمها، والغرض ال

تستخدم لتحقيقه؟ فيما سوف تستخدممن سوف يستقبلها رارـالتك المعلومات

46

حتيـاج يجب مراعاتهـا عنـد تحليـل اال ي العناصر األساسية الت يما ه

؟ي أو المعرفيالمعلومات

سوف الذيمن الشخص

يستقبل المعلومات؟

ما هو المحتوى

؟يالمعرف أو يالمعلومات

متى سوف يحتاج إلى

المعلومات أو المعارف؟

هــل المــدير يحــب ويجيــد

اإلطالع علـى الكثيـر مـن

ــات، ــل المعلومـ أم يفضـ

الخالصة؟

التـي المعلومات هيما

يحتاجها؟

التيات المعلوم هيما

سوف تستخدم؟

حجم المعلومـات التـى معارفه وخبراته؟هيما

يحتاج إليها؟

ما هو غرض مسـتقبل

المعلومات

هــل يحــب التفصــيالت، أم

.العموميات

هل المحتوى سوف يـتم

؟)سهل الفهم(فهمه

ــاج متــى ســوف يحت

المعلومات؟

طـالع إللما هو وقته المتاح

على المعلومات؟

ـ ر هل المعلومـات تعتب

بصورة زائدة، أم تفصيلية

ال؟

هل األمر عاجل؟

حالتـه المزاجيـة أو هيما

النفسية؟

هــل يفضــل أن تقســم

المعلومات بصورة أكثـر

أم ال؟

هــل يجــب توصــيل

المعلومات على مراحل

أم دفعة واحدة؟

توظيــف الكلمــات المالئمــة

لشرح األمـور الفنيـة غيـر

المتعارف عليها، وخاصـة إذا

س من إدارتك ليكان الشخص

من خـارج حالة كونه فيأو

المنظمة

أفضـل وقت هل هناك

لتوصيل المعلومات؟

47

)3رقم (عمليتمرين

استبيان لتحديد مدى تلبية االحتياجات المعلوماتية أو المعرفية المالحظات النعم االستفسار

حاجة للمعلومـات فيهل كنت وصلتك؟يالت

ص حالة اإلجابة بال، مـن الشـخ يف يحتاج إلى تلك المعلومات؟يالذ- ..............................

مـن الكـافي هل وصلك الكم تحتاجها؟يالمعلومات الت

حالة اإلجابة بال، ما هـو القـدر في الناقص من المعلومات؟

- .............................. هــو القــدر غيــر المتعلــق أو مــا

بالموضوع من المعلومات؟- ..............................

ـ يهل وصلتك المعلومـات ف الوقت المناسب؟

حالة اإلجابة بال،في وصـول فـي ما هو مقدار التـأخير

المعلومات إليك؟- ..............................

وما هو تأثير ذلك التأخير؟- ..............................

ـ وصـلتك يهل المعلومات الت ؟واضحة

حالة اإلجابة بال،في ؟غير واضحة جعل المعلومات يما الذ

- .............................. التـي هل تحتاج المعلومـات

تعديالت؟أيوصلتك إلى

يمكن إدخالهـا التيعديالت الت يه ما وصلتك؟التيعلى المعلومات

- .............................. ــك ــيل تل ــب توص ــل يج ه

ــر المع ــخص آخ ــات لش لوم باإلضافة إليك؟

من هـو هـذا حالة اإلجابة بنعم، في الشخص؟

- ..............................

48

)4رقم (عمليتمرين

ضمان وصول المعلومات والمعارف

سبب عـدم وصـول

المعلومات

شواهد علـى

عدم وصـول

المعلومات

ــار اآلثــ

ــة المترتبـ

على عـدم

وصــــول

المعلومات

ــباب األسـ

تملـــة المح

لعدم وصول

المعلومات

ســــبل

ــة معالجـ

الموقـــف

ــمان لضـ

ــول وصـ

المعلومات

تنقل (معلومات داخلية

)بين إداراتها

معلومات خارجة من

المنظمة

معلومات داخلة إلـى

المنظمة

2- Í…^ù]<æ_<l^Úç×ù]<Øé‘çjÖ<íÛñø¹]<íÏè†ŞÖ]<…^éj]V

ختيار وسيلة توصيل المعلومات أو ا مانيتم االعتماد على عدة شروط لض

عة تلك الشروط من خـالل وتحدد طبي ، العاليةالمعارف ذات الفعالية والكفاءة

: التاليةاإلجابة عن األسئلة الثالثة

ما تهدف إليه؟وسيلة االتصال هل سوف تحقق -2-1

تعتمد عملية وسيلة االتصال بصورة جوهرية على الهدف المراد تحقيقـه

ل، فعلى سبيل المثال، إذا كنت تحتاج إلى تغذية عكسية فـى من عملية االتصا

49

لترسل رسالة ي أو اإللكترون ي، هل ستعتمد على البريد العاد )يرد فور (الحال

مكتوبة، أم تستخدم التليفون كوسيلة لعملية االتصال المرغوبة؟

المعلومة؟متلقيهل سوف تلبى وسيلة االتصال احتياج -2-2

ملية االتصال بصورة أساسية على نوعية وسيلة يعتمد تحقيق الهدف من ع

االتصال المستخدمة، فعلى سبيل المثال، إذا أردت أن تخبر المقاول بتفصيالت

تم عقده بينك وبينه، هل تقولها له شفاهة أثناء تناول الذيتنفيذ أحد بنود العقد

الغذاء معه، أم ترسل له رسالة مكتوبة بتلك التفصيالت؟

االعتبار عند اختيـار في يجب أخذها التي األخرى العوامل يما ه -2-3

وسيلة االتصال؟

، فعلـى والمعرفي تحديد طريقة االتصال المعلوماتى يتدخل عدة عوامل ف

االعتبـار البعـد المكـانى، وعـدد فيسبيل المثال ال الحصر، يجب األخذ

. سوف ترسل لهم المعلومات والمعارف المستهدفةلذيناألشخاص ا

ـ ي يجب مراعاة مجموعة من العوامل الت وبصفة عامة عمليـة ي تؤثر ف

:االتصال وهى

:السياسة العامة للمنظمة

تراعى السياسة العامة للمنظمة عند اختيار وسيلة أو وسائل االتصال لنقل

المعلومات والمعارف، فعلى سبيل المثال، قد توجد إجراءات معينة تنص عليها

عمليـة فـي صال، مثل االتصال المكتـوب سياسة المنظمة إلجراء عملية االت

.التعاقدات القانونية

I التكلفة.

50

I اإللكترونيالتليفون، والفاكس، والبريد : المتاحةاالتصال وسائل.

I يألمعلوماتاألمن.

I السرعة.

I الوقت أثناء اليوم.

I بين الراسل والمستقبلالمسافة.

I توليد أو خلق انطباع معين.

I التغذية العكسيةالحصول على.

I وتعقد الرسالةأدى سهولة م.

وللتأكيد على توليد المعرفة وتطبيقها لتوليد المهارة، فإنـه يجـب القيـام

: التاليينالتمرينينبإجراء

يتمرين عمل

)5رقم (

ك أو توصيلك للمعلومات أو المعارف، يجب عليك ل المرة القادمة إلرسا في

:مالحظة ما يلى

I لمن سوف ترسلها؟

I ك المعلومات إليه؟ما الغرض من إرسال

I فيما سوف تستخدم المعلومات من قبل المرسل إليه؟

I شكل سوف ترسلها؟أي في

I هل كانت طريقة توصيلك المعلومات السابقة فعالة؟

51

I ضـوء فـي قد تحدث التييمكنك وضع تصور للمزيد من المشكالت

:خبراتك الشخصية والمهنية، وكيفية التغلب عليها

=

=

=

=

)6رقم ( يتمرين عمل

المرة القادمة لطلبك لمعلومات أو معارف من أحد مصادرك، تأكد من يف

:ي ما يلإتباع

I من المعلومات ) لم يتم االستفادة منها ( تم استبعادها التيكم المعلومات

.. أرسلت لك من قبلالتي

I لماذا تم استبعاد بعض المعلومات، مثل:

I طلبك بوضوحتحدد هل ألنك لم.

I يقوم بتقديم المعلومات غير ملـم الذيهل ألن الشخص

تحتـاج المعلومـات التـي بصورة كافية بطبيعة المهام

بسببها؟

I بشكل معين بحيث إذا طلبت محفوظة هل ألن المعلومات

أتيك كلها؟ت يلزم أن منهاجزء

I هل سؤالك عن الكثير من المعلومات الزائدة كان سـببه

.ها تطلبالتيالثقة فى منحك كل المعلومات عدم

52

تزداد فاعلية وكفاءة أداء العمل عندما يسند إلى مـن هـو لديـه الوقـت

والمعرفة المتخصصة، وهذا ما يدعو إلى أهمية وجود فريق متخصـص فـى

تعمل فيهـا التيالمعرفة بجميع مجاالتها على مستوى الدولة، وفى المجاالت

.سسات على مستوى المؤسسةالمؤ

÷æ_I<íʆù]<Ðè†Ê<æ_<ÄÛj¥<àèçÓi<V<<

ومن أجل تفعيل إدارة المعرفة فإنه يلزم تكوين مجتمع أو فريق للمعرفـة،

ومجتمـع الممارسـين –حيث تقوم المؤسسات الرائدة بالتعرف على الخبراء

)Communities of Practice (CoPs)( ،والعمل على المشاركة بالمعارف ،

. لالبتكار واإلضافة المعرفية بصورة مستمرةيوالسع

ويقدم مجتمع المعرفة الهيكل واإلجراءات الالزمة للتعرف على المعلومات

Valuable -وتبادلها بما يحقق ما يطلـق عليـه ثـروة المعرفـة القيميـة

Knowledge Capitalالتعرف على المشـكالت، ي تساهم بدورها في، والت

ذلك يالمطبقة ف التعرف على أفضل الممارسات من خالل ها وأفضل الحلول ل

.المجال

: الخطوات األربع التاليةيوتتمثل منهجية العمل هنا ف

I التخطيط.

53

I التجميع.

I التحليل.

I التبني.

لمعلومات عن أفضل الممارسات ي التقديم الفور يوتساهم تلك المنهجية ف

:لتبنى المعرفة بالمؤسسات، وذلك من خالل

I تساؤالت عن الوضع القائم للقيام بالتحليل الالزم لهطرح ال.

I تكوين االستعداد لمواجهة نتائج تحليل الوضع القائم.

I ي ضوء تحليل الوضع القائم والتصور المستقبلفيتقديم نموذج للتميز.

ويالحــظ هنــا أهميــة االســتفادة مــن اإلدارة أو المقارنــة المرجعيــة

)BENCHMARKING ( نفس ي األداء ف يهم بالتميز ف مع ممن هم مشهود ل

. المجاالت األخرىي فاألحيانوفى بعض ، مجال العمل

وينتج عما تقدم تحقيق مجموعة مـن النتـائج الهامـة، والضـرورية،

:ي تتمثل فيما يليوالحرجة، والت

I يصعب الحصول عليهايتوفير المعلومات والمعارف الت .

I مجال العمليالتعرف على أفضل الممارسات ف .

I نفس مجال العملي المميزين فستثمارينإيجاد عالقة متواصلة مع اال .

I إيجاد عالقة متواصلة مع الممارسين المتميزين فى نفس مجال العمل.

I ـ يتكوين حالة االستعداد للمشاركة بالمعرفة لخدمة وتطوير المنظمة ف

. لحظةيأ

:ة األسئلة التالينويعمل فريق المعرفة بصورة مستمرة لإلجابة ع

هل تحتاج مؤسستك إلى االبتكار؟

54

هل تحتاج مؤسستك إلى التعرف على أفضل الممارسات ونقلها؟

يحتاج إلى الدعم والتطوير؟ي ومعرفيهل هناك محتوى معلومات

ويتم دعم مجتمع المعرفة من خالل القيام بمجموعة من األنشـطة وذلـك

:يعلى النحو التال

I يعرفتحديد القائد أو نوعية القائد الم.

I الداعمين لفكرة إدارة المعرفة والعاملين علـى دعـم (تحديد األبطال

).استمراريتها

I مجال إدارة المعرفةفيتحديد الخبراء .

I كيفية المحافظة على فكرة الحاجة إلى إدارة المعرفة عبر الوقت حتـى

ال تهبط الهمم ، وكيف يمكن توليد الحماس والمحافظة على استمراره

مصادر الطاقة والدافعيـة الذاتيـة والمحافظـة عليهـا التعرف على (

).ودعمها بصورة مستمرة

دعم إدارة المعرفة وهذا يستدعى في وأساسيوتقوم التكنولوجيا بدور هام

القيام بمجموعة من األنشطة لضمان فاعلية وكفاءة العمل وذلك علـى النحـو

:التالى

I عرفـة، ومشـاركة تدعم تفعيـل إدارة الم التيالتعرف على البرامج

.المعارف وسرعة االستفادة منها

العمل على توظيف قياسات الفوائـد لتـدعيم : ةقياس فائدة إدارة المعرف

.استمرار إدارة المعرفة

55

^éÞ^mIíʆù]<ì…]c<°çi<V< خطوات عملية لتحويل الفكر إلى حيز الواقع من خـالل إتباعيجب أن يتم

مجموعة الخطـوات العمليـة ي تتمثل ف يوالتالقيام بإجراءات العمل الحرجة،

اإللمام بمكنوناتها ي يجب اتخاذها من أجل سرعة توطين إدارة المعرفة أ يالت

:يوكيفية توظيفها بأفضل صورة ممكنة، ويتم ذلك من خالل ما يل

I توطين إدارة المعرفة بجزء من جهات العملفيمبادرة البدء .

I األخرى، نظرا لتحقيق المبادرة لما جهات العمل باقيثم مد التنفيذ إلى

:يلي

.تحسين االبداع -

السوق، والالزم لتلبية احتيـاج فيتقليل الوقت الالزم للدخول -

.العميل

.زيادة الكفاءة -

.زيادة والء العمالء -

^nÖ^mIÊ<gè…‚jÖ]<êíʆù]<ì…]c<Ù^¥<V<<

العـاملين عند تبنى المنظمة لمنهجية إدارة المعرفة، فإنه يلزم لها تمكـين

للقيام بمهامهم بالصورة المنشودة، وهذا يتطلب تدعيم عملية تدريبهم فى هـذا

:يلي يمكن األخذ بها ما التي، ومن أمثلة التدريب الحيويالمجال

1- <íé‰^‰_<ì…æ»íʆù]<ì…]c<V

:تركز هذه الدورة على النقاط التالية

56

I مبادئ إدارة المعرفة.

I المعلومات العملية حول:

I ألمور االستراتيجيةا.

I الهيكل.

I يمكن الرجوع إلـى شـرائح تغييـر الثقافـة والتنميـة . (الثقافة

).البشرية

I تم تجربتها لتوطين المعرفةالتياستخدام األدوات والطرق .

I تحويل الفكر إلى خطة عمل.

:الفوائد المنتظرة من حضور الدورة

I مجال إدارة المعرفةفيفهم المصطلحات الشائعة .

I ة الدراية بالفرص الداخلية للمشاركة المعرفيةزياد.

I التفرقة بين المعارف ذات القيمة وغير ذات القيمة.

I التعرف على عوائق إدارة المعرفة الفعالة.

I يسـتراتيج اال وكيفية التحول يتفهم أهمية الربط بين التشارك المعرف

.ألهداف عملية للمنظمة

I المنظمات فيهود إدارة المعرفة التعريف بالنماذج الواقية من الحياة لج

.األخرى

I أيالتعرف على الخطوات التالية لمبادرات األخـذ بـإدارة المعرفـة

.الخطوات التنفيذية إلدارة المعرفة

:ر الدورةأن يحضمن يجب

I إدارات المعرفة أو المعلوماتفيالعاملون .

57

I االستراتيجيالقائمون بالتخطيط.

I تكنولوجيا المعلومات.

I جودةإدارة ال.

I فعالية التنظيم.

I إدارة التغيير.

I تحسين العملياتProcess improvement.

2- <íé‰^‰_<ì…æ»<íʆù]<ì…]c<EíéeÖ]<àÚ<í’’~j¹]<l÷^rÛ×ÖD:

:تركز هذه الدورة على النقاط التالية

I مبادئ إدارة المعرفة.

I المعلومات العملية حول:

I األمور االستراتيجية.

I الهيكل.

I يمكن الرجوع إلـى شـرائح تغييـر الثقافـة والتنميـة (. الثقافة

).البشرية

I تم تجربتها لتوطين المعرفةالتياستخدام األدوات والطرق .

I تحويل الفكر إلى خطة عمل.

:الفوائد المنتظرة من حضور الدورة

I مجال إدارة المعرفةفيفهم المصطلحات الشائعة .

I عرفيةزيادة الدراية بالفرص الداخلية للمشاركة الم.

I التفرقة بين المعارف ذات القيمة وغير ذات القيمة.

I التعرف على عوائق إدارة المعرفة الفعالة.

58

I سـتراتيجي الا وكيفية التحول المعرفيتفهم أهمية الربط بين التشارك

.ألهداف عملية للمنظمة

I التعريف بالنماذج الواقية من الحياة لجهود إدارة المعرفة فى المنظمات

.األخرى

I التعرف على الخطوات التالية لمبادرات األخـذ بـإدارة المعرفـة أى

.الخطوات التنفيذية إلدارة المعرفة

: الدورةأن يحضرمن يجب

I العاملون فى إدارات المعرفة أو المعلومات.

I االستراتيجيالقائمون بالتخطيط.

I تكنولوجيا المعلومات.

I إدارة الجودة.

I فعالية التنظيم.

I تعليميةإدارة المناطق ال.

I إدارة التغيير.

I تحسين العملياتProcess improvement.

3- íʆù]<íŞè†<ì…æ Knowledge Mapping:

:ي تركز هذه الدورة على ما يل

I الخطوات والطرق العملية للتعرف على وتحديـد الفجـوة المعرفيـة

(Knowledge Gap).

I تحديد مكان المعارف المفقودة.

I لتفعيل العملوكيفية نقل تلك المعارف .

59

I يالخطوات واإلجراءات لتكوين المحتوى المعرف:

I بالمتطلباتا كشفيكيف يمكن أن تبن .

I تحديد ما سوف يوفر المعارف.

I المعرفيتحديد محتوى المخزون.

I تطوير العمليات الالزمة لدعم نظم إدارة المحتوىto support a

content management system.

:توظيف

I تأفضل الممارسا.

I طرح الحاالت الدراسية الواقعية لجهود المنظمـات األخـرى إلدارة

:المحتوى والمعرفة، ويستخدم هذا األسلوب من أجل

I ـ ) الحرجة(يعد من األمور الهامة يإلدارة المعرفة، والـتعلم التنظيم

، وإدارة التغيير التعامل مع األمور المتعلقة بقيم المنظمـة، )المنظمة(

. هاوالثقافة السائدة ب

I حقق تغيير كثير من ي الذ –سوف يتعلم المتدربين كيفية تحقيق التغيير

حتى لو كان صعبا، ويبعث علـى الضـيق، -المدراء وتحقيق النجاح

.ويبدو غريبا

I السيناريوهات المنبثقة عن القصص الواقعية(توظيف أسلوب القصة.(

:من يجب أن يحضر الدورة

: عننولوؤالمساألفراد

I لمرجعيةاإلدارات ا.

I إدارة التغيير.

I التنمية البشرية.

60

I إدارة المعرفة.

I القيادة.

I فعالية التنظيم.

I إدارة الجودة.

I االستراتيجيالتخطيط.

:الفوائد المرجوة من الدورة

I تفهم المصطلحات الشائعة إلدارة المعرفة.

I تعلم كيفية التعرف على الفجوات المعرفية، وكيفية تحسين العمل.

I ناء آليات السترجاع المعارف بصورة سهلة وفعالةتعلم كيفية ب.

:من يجب حضور الدورة

:المسئولون عن

I إدارة المعرفة.

I تحسين العمليات.

4- »†Ã¹]<Õ…^jÖ]<ì…æ<V

: المجاالت التاليةهود المنظمة فيتركز هذه الدورة على التعرف على الج

I للحصول على المعرفة .

I تنظيم المعرفة.

I رفيوالتشارك المع.

I خطط العمليوتوظيف المعرفة ف .

61

:فوائد حضور الدورة

I مجال إدارة المعرفةفيتفهم المصطلحات الشائعة .

I المعرفي بأهمية الفرص الداخلية للتشارك الوعيزيادة.

I التعرف على عوائق إدارة المعرفة الفعالة.

I تفهم الربط بين إدارة المعرفة واألهداف االستراتيجية للمنظمة.

I لجهود إدارة المعرفةالحياتيف على النماذج الواقعية من الواقع التعر .

I من يجب أن يحضر الدورة:

I إدارات المعرفة أو المعلوماتفيالعاملون .

I االستراتيجيالقائمون بالتخطيط.

I تكنولوجيا المعلومات.

I إدارة الجودة.

I فعالية التنظيم.

I إدارة المناطق التعليمية.

I إدارة التغيير.

I عمليات تحسين الProcess improvement.

5- <ì…æÓfÖ]<Ü×ÃjÖ]êØ’j¹]< :Connected Learning

حصول المنظمة على المعرفـة حينمـا يتركز هذه الدورة على ما يفيد ف

يمكن إعادة تصميم الـدورة ولتعظيم االستفادة من تلك الدورات، فإنه .تريدها

:يلي القيام بما يذا يعن ضوء تحديد االحتياجات الالزمة لكل منظمة وهيف

I تحديد االحتياجات.

I تصميم الدورات.

62

: التدريب يساعدك على أن تصبح

I مجال إدارة المعرفةفي بالمنظمة الداخليالخبير .

I تعلم الخطوات والعمليات العملية، واألدوات واألساليب الالزمة إلدارة

.المعرفة

I الحد من مخاطر التنفيذ، وتوفير الوقت والتكلفة.

I الوظيفةفيادة فرص تحقيق النجاح زي .

I مجال الممارسة فيالتعرف على شبكة المعارف مع الخبراء والزمالء

.والتعرف أيضا على ما يوصف بالوصفات الناجحة للعمل

I تعظيم فرص التعلم.

I مجال المنافسةيأن تظل متقدما ف .

:المشروعات المتقدمة وذات النطاق الكبير

ووجود عدد كبير من المتدربين نحو ننصـح حالة كبر حجم المنظمة، يف

:ي بتقديم التال

I الترخيص بتقديم الدورات التدريبية.

I تدريب المدربين من أجل تقديم الدورات التدريبية.

: ونقل المعرفةباألفالمالتدريب

نقل المعارف توظيف األفالم ييعتبر من األساليب األكثر شيوعا وتأثيرا ف

إلى معرفة ضمنية لدى المتـدربين، ) ميةالفل(عرفة النصية بية لتحويل الم التدري

مجال إدارة فرق العمل من خـالل فيفعلى سبيل المثال، يمكن نقل المعارف

مشاهدة فيلم حول كيفية قيام قائد فريق العمل ببناء فريق العمل من خالل تفهم

هم، طبيعة أعضاء فريق العمل ومعرفة كيفية التعامل الفعال مع كل عضو مـن

63

يجب أن يتصف بها أعضاء فريـق التيباإلضافة إلى التعرف على الصفات

العمل الفعال، حتى يكتب للقائد وأعضاء فريق العمل النجاح والوصـول إلـى

.درجات األداء والتميز فى العمل

نجاح فـرق ي على اكتشاف السمات األكثر تأثيرا ف ويساعد التمرين التالي

.العمل

تمرين

:يليهدتك للفيلم، حدد ما من خالل مشا

سمات عضو فريق العمل الفعال سمات قائد فريق العمل الفعال

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

- <

^Ãe]…Iíéʆù]<íÊ^ÏnÖ]<‚éÖçiæ<íʆù]<ì…]c<V<

إدارة المعرفة كمنهجية ناجحة للمؤسسات المتميزة انتشار ييساعد على تبن

، ومما يسـاعد علـى المؤسسيوكفاءة األداء الثقافة المعرفية وأهميتها لفعالية

كيف تـدير معرفتـك : التالي التساؤل ننشر ثقافة المعرفة محاولة اإلجابة ع

بأفضل صورة ممكنة؟ ويرتبط بهذا التساؤل مجموعـة التسـاؤالت الفرعيـة

:التالية

64

: كيف تقوم بعملك؟

I بصورة صحيحة.

I بصورة فعالة.

I بصورة ذات كفاءة.

I بصورة ذات جودة.

I صورة تحقق التميزب.

I جا يحتذى بهذلتصبح نمو(بل وبصورة تحقق الريادة.(

يويشجع على االهتمام بالمعرفة ونشر ثقافتها أن يكون هناك أثـر إيجـاب

....). فائدة مادية، معرفية، أدبية، إعالمية أي(للمشاركة بالمعرفة

لك ومشترى لذ يكما يشجع على إدارة المعرفة أن يكون هناك منتج معرف

للبحث عـن يالمنتج، وهذا ما يستدعى توفير الوقت، والجهد، والتمثيل الرسم

يستمر القيام بهذا العمل يالمستفيد لتقديم المنتج له حتى تتحقق االستفادة وبالتال

:يليومن خالل الخبرة العملية يالحظ وجود ما .الهام

من وضعية ") المنظمات المتقدمة يف(تغيير ثقافة المنظمة تجاه المعرفة -1

،أن توليد المعرفة مسئولية فريق أو مجتمع المعرفـة إلـى أن توليـد

وقـد ". المنظمـة يوالتشارك، واالستخدام للمعرفة مسئولية كل فرد ف

يكون هناك تقدير أو بعض األحوال أن بعض المنظمات قد ال ينرى ف

دراية بإدارة المعرفة، وهو ما يستدعى العمل على نشر ثقافة المعرفة

. وأهميتها لتطور المنظمات

توليد والتشارك والتوظيف للمعرفة فيما بين األفـراد ي إذا تم النجاح ف -2

ة الثانية وهى توظيف التكنولوجيـا والهيئات يمكن االنتقال إلى الخطو

65

بفعالية أكبر، وكفـاءة ي، أ وأسرع،لتفعيل تلك العمليات بصورة أسهل

.أعلى

<Ü×Ãiæ<íʆù]<°e<íÎøÃÖ]íÛ¿ß¹]V<

ة تشجيع العاملين تتبنى ثقاف م تعلم المنظمة على المنظمات التي يطلق مفهو

التعرف على المشكالت وحلها عن طريق التحسين المستمر على المشاركة في

.لقدراتها

وتعمل المنظمة المتعلمة على االعتماد على فرق ونظم العمل، وليس العمل

وتناقل العاملين للمعرفة فيما بيـنهم بصورة فردية، حتى تضمن توليد وتشارك

.بصورة مستمرة

عند كتابته األولى عن 1994 عام فيPeter Sengeوقد أشار بيتر سينج

أن مفهوم تعلم المنظمة يرتبط بخمس نقاط أساسية يجـب أن تعلم المنظمة إلى

:كاآلتييهدف القائد إلى وجودها من أجل بناء المنظمة المتعلمة، وهى

يساعد على تفهـم العـاملين : Systems Thinking يلنظمالتفكير ا -1

تحقيـق فـي للصورة اإلجمالية للمنظمة، وكيفية مسـاهمة أقسـامهم

.األهداف العامة للمنظمة

.تطوير رؤية ونهج مشترك : Shared Visionتشارك الرؤية -2

وضـع : Challenging Mental Modelsتحدى النماذج العقليـة -3

.ل التساؤل الكتشاف الزائف منهانماذج التفكير السائدة مح

عمل األفراد على مسـاعدة بعضـهم : Team Learningفرق التعلم -4

البعض من خالل روح فرق العمل من أجل تحقيق األهـداف العامـة

.للمنظمة

66

يعتمد بنـاء المنظمـة : Personal Masteryتفهم الطبيعة اإلنسانية -5

ى الفهـم العميـق المتعلمة بصورة جوهرية على الوصول بالعاملين إل

(.لألفراد، والوظيفة، وإجراءات العمل27(

^ŠÚ^Iíʆù]<ØÏÞ<î×Â<íéÃÎ]æ<í×nÚ_<<V<

ـ مجـال العلـوم ينتناول هنا بعض األمثلة لعملية توليد ونقل المعرفة ف

): اإلدارة واألمنيمجال(اإلنسانية

1- »ì…]ý]<Ù^¥<) نقل المعرفة ونماذج اإلدارة( :

:يينز نموذج ماك-1-1

خالصة الدراسة والتحليل واالستنتاج لمعرفة مـا يتتمثل نماذج اإلدارة ف

يعمل بصورة جيدة من طرق ومنهجيات وأساليب إدارة المنظمات، ومـن ثـم

صورة معرفة نصية يللغير ف ) الضمنية يالخبراتية أ (يمكن نقل هذه المعرفة

.يسهل التعامل معها ونقلها للغير) صريحة(

:لمثالفعلى سبيل ا

كتابهما البحث عن التميـز ينقل لنا كال من توم بيتر وروبرت وترمان ف

In Search of Excellence مجموعـة يم العناصر الفاعلة ف1982 عام يف

27 - Cambridge Executive Certificate in Management Managing

Information Make the World your Oyster, FT Knowledge World Business Education and University of Cambridge Local Examinations Syndicate Cambridge International Partner, page 17.

67

نموذج ي تم توصيفها ف يالشركات الرائدة فى الواليات المتحدة األمريكية والت

:يلي يتناول ما والذي أس 7

ماكينزى لالستشارات كنمـوذج وأداة عالميـة وقد تم أخذه بواسطة شركة

. لإلدارة حتى أصبح يطلق عليه نموذج ماكينزى لإلدارة

يتضـمنها التـي االعتبار العوامل السبعة فيويقول المدراء بأهمية األخذ

نموذج ماكينزى لضمان النجاح فى تطبيق إستراتيجية تطوير العمل، مع أخـذ

السبعة متداخلة التـأثير لكونهـا مرتبطـة الحيطة الالزمة لكون تلك العوامل

بواحدة منها فإنه يـؤثر علـى الكافي االهتمام يببعضها البعض، فإذا لم يعط

.العوامل األخرى بصورة سلبية

وبالطبع قد تختلف أهمية كل عامل من العوامل السبعة من منظمـة إلـى

يتطلـب يالذأخرى، أو من وقت إلى آخر داخل المنظمة الواحدة، وهو األمر

النموذج بثماره المتوقعة لحسـن يأتيمهارة وخبرة في من يقوم بالتطبيق حتى

.إدارة المنظمات

)s :)28 7جوهر إطار العمل لنموذج ال

من سبعة عناصر أساسية تتمثل فيما s 7 أليتكون جوهر العمل لنموذج

:يلي

I اإلستراتيجية Strategy : ـ فيستراتيجية التتمثل ا ن خطة مكونـة م

مجموعة من األعمال للمحافظة علـى الميـزة التنافسـية بالمقارنـة

.بالمنافسين

28- FAMOUS MODELS 7S Framewor,

http://www.chimaeraconsulting.com/7s_model.htm.

68

I النظم Systems: مقاييس وأعمال لضمان تنفيـذ األنشـطة اليوميـة

.بصورة إستراتيجية

I الهيكل Structure: توضح ي تم بها هيكلة المنظمة والت التيالطريقة

.من يشرف على من

I األسلوب Style: أسلوب القيادة.

I القيم المشـتركة Shared Values: ثقافـة المنظمـة، وأخالقيـات

....العمل

I العاملون Staff: العاملون بالمنظمة وقدراتهم.

I المهارات Skills: إمكانات المنظمة وأفرادها الجوهرية التنافسية.

)29(: األوروبيالمؤسسي نموذج التميز -1-2

:يسعة معايير أساسية ه على تي األوروبييعتمد نموذج التميز المؤسس

I القيادة.

I الموارد البشرية.

I السياسة واالستراتيجية.

I الشراكة وإدارة الموارد.

I العمليات.

I نتائج الموارد البشرية.

I نتائج المتعاملين.

، 122، اإلصدار رقم "إدارة الجودة ونماذج التميز" لمزيد من المعلومات يراجع مؤلفنا - 29

.م2006مركز بحوث شرطة الشارقة، ديسمبر

69

I نتائج المجتمع.

I النتائج الرئيسية المؤسسية.

2- »àÚù]<Ù^¥<V

جـه فـي التوجـه يأخذ منهج إدارة المعرفة األمنية أهميته من خـالل دم

، أخـذا بمفهـوم يالعمل للمؤسسة األمنية، وتوظفيه لخدمة الواقع اإلستراتيجي

، ويمكن التعرف على مجموعـة مـن (Applied Sciences) التطبيقيالعلم

تمثـل مـا ي يفعلها منهج إدارة المعرفة األمنية، ، والت ياألنشطة الحيوية الت

( ال منع الجريمـة مج ييمكن أن نطلق عليه أفضل الممارسات ف ـ )30 ي، والت

:يتمثل أهمها فيما يلى

:تعريف التحليل وعالقته بحل المشكالت

أبسط مفاهيمه قائم علـى تجزئـة الحقيقـة الكليـة إلـى فيالتحليل "...

عناصرها ومكوناتها الجزئية، وإيجاد العالقة أو حساب، العالقات التأثيرية مـا

جزاء األخرى، واستخالص داللـة ذات بين الجزء والكل، وما بين الجزء واأل

، وإبـراز مؤشـر المسـتقبلي مسارها فيمعنى منها، وتحديد اتجاه تتجه إليه

االنحدار واالنكماش فيها أو منها، واستخدام واو نحو التصاعد والنمو، اتجاهي

)31(." ترشيد القرار والسلوكفيهذه كله

المعرفة وتطبيقاتها في المجال األمنـي ، دكتور عبدالكريم أبوالفتوح درويش ، إدارة -30

.159-156مرجع سابق ، ص .77 دكتور محسن أحمد الخضيرى، مرجع سابق، ص - 31

70

I التجزئةفيفالتحليل يفيد .

I عالقة بين تلك األجزاءكما يفيد فى تحديد ال.

I تحديد العالقة بين كل جزء وكل المشكلة.

أن أغلب مشكالت المجتمع ومنها مشكلة الجريمة، تعتبر مشكالت مركبة،

وجودها عدة أسباب، ومن الخبرات المتولدة عـن تحليـل تلـك ي يدخل ف يأ

ـ مشـكلة يالمشكلة، يظهر ارتباطها بعدة جوانب، فعلى سبيل المثال، يؤثر ف

:تعاطى وإدمان المخدرات عدة أسباب من أهمها

I يواجها المدنيصعوبة بعض المواقف الت .

I الهشاشة النفسية للمدن.

I غياب الرقابة األسرية.

I أوقات الفراغ.

I الزائديالمصروف الماد .

I صحبة أو رفقاء السوء.

I إتاحة المخدر.

:رات على أهمية التحليل لفهم مشكلة تعاطى وإدمان المخدتطبيقيمثال

التعرف على أجـزاء وبالتالي التجزئة، فيسبق وأن رأينا أن التحليل يفيد

مثل التدليل الزائد للطفل ( تحديد العالقة بين تلك األجزاء فيالمشكلة، كما يفيد

ذلك لمرحلة المراهقة، مما يجعلـه ال يتـدرب علـى تحمـل فيواالستمرار

لصعبة عندما يكبر، فنجده المسئولية، فتضعف مقدرته على مواجهة الظروف ا

على أقدامه، ويرتبط ذلك أيضا بزيادة ) مواجهة المشكالت في نفسية هشاشةذا

71

–فتزداد لديه درجة التسـرع للتجربـة – لعواقبها الكافياألمور دون التعقل

. قد تصل إلى حد التهوروالتي

فالتدليل كجزء من المشـكلة يـرتبط (تحديد العالقة بين جوانب المشكلة

بجوانب المشكلة األخرى من خالل ارتباطه بأكثر من مسبب من مسبباتها بل

يضعف القدرة على المواجهة، والرعونـة، الذيالتدليل الزائد : مثل(بأغلبها

وهو ما يزيد القـدرة علـى طلـب المخـدر، الماليفإن من صوره التدليل

-رة أكبـر بصـو – يزيد من طمع رفقاء السوء فيه واالعتماد عليه وبالتالي

زيادة تعرضه لالختالط برفقاء السـوء ودعهـم وبالتاليلجلب المخدر لهم،

.لسلوكه المنحرف

<^‰^‰–íʆù]<ì…]ý<íé×ÛÃÖ]<gÞ]ç¢]<˜Ãe<<V<

تؤثرهـا ينتعرض هنا لمجموعة من الجوانب المتعلقة بإدارة المعرفة والت

:ي اتجاهها ونطاقها وذلك على النحو التاليف

1- <]ƒ^¹[íË×ÓÚ<íʆù]<jÃi

تعتبر المعرفة مكلفة ألنها تحتاج إلى وقت وجهد وفى بعض األوقات بحث

مضن والقيام بالعديد من التجارب حتى يمكن للفرد توليدها أو االستحواذ عليها

.وتملكها، وكما أنها تحتاج إلى وقت وجهد أيضا لنقلها من فرد إلى آخر

ق بيئة عمل مناسبة ومشجعة وميسـرة وتحتاج عملية نقل المعرفة إلى خل

كثير من الحاالت ألنها تحتـاج فيلنقل المعرفة، وتلك البيئة يصعب توفيرها

72

قد يعجز عن توليدها فى كثيـر والتيرية متميزة، اإلى معارف وممارسات إد

من الحاالت من قبل القيادات اإلدارية ونظم العمل وممارسات األفراد والثقافة

. بقيمة المعرفةالوعيفة، وضعف المؤسسية الضعي

2- <íʆù]<íÃéfEl^é×ÛÂ<Ý_<sjßÚ<íʆù]<ØâVD

ينظر إلى المعرفة على أنها خطوات يقوم بها الفرد لتوليد قيمـة مضـافة

للمؤسسة، ولكن عندما تكتمل كافة عناصر وخطوات توليد القيمة المضافة، أى

بر تلك المنظومة منتج يمكـن منظومة توليد القيمة المضافة، فإنه يمكن أن نعت

، وخير مثال على ذلك وضع الجمعية معرفياالستفادة منه، ولكنه يعتبر منتج

فـي تتمثـل والتي المؤسسياألوروبية للجودة منظومة متكاملة إلدارة التميز

عـالي معرفي حد ذاته منتج في يعتبر والذي" نموذج اإلدارة المؤسسية للتميز "

.القيمة

3- ¹]<íòéfÖ]<íÛÂ]‚Ö]<í銉ö¹]<íòéfÖ]æ<íʆù]<‚éÖçjÖ<íÛÂ]‚Ö]<í銉ö÷]j‰íʆù]<V

كثير من األحيان، أننا نجد العديد من المؤسسات تتبـع فيمن المالحظ

نهج االعتماد على االستيراد للمنتجات والخدمات من الخارج، ألن ذلك يبدوا

لفـة المعـارف لها أنه أقل تكلفة، ولكن عندما نرصد ونحلـل مجمـوع تك

فإننا ) يتم استيرادها بصورة منفصلة عن بعضها التي األنظارالمتوارية عن (

توليـد المعرفـة فـي نجد إنه من المفيد فى كثير من الحاالت االسـتثمار

اإلنتـاج دعم عمليات فيواالستحواذ عليها واالستفادة منها و من مردوداتها

.وتقديم الخدمات

73

يـتم فيـه الذي - من الناحية االقتصادية -طاق وبالطبع يؤثر هنا حجم الن

إنتاج وتوظيف المعرفة، وهذا ما يبرر أهمية عمليات الدمج بالنسبة للشـركات

المالئم سواء مـن االقتصاديوالتكتالت بالنسبة للدول، حتى يتاح لها النطاق

. حيث إنتاج المعرفة أو تسويقها

4- ]æ<gè…‚jÖ]æ<°éÃjÖ]æ<…^éj÷]æ<íʆù]<…^Š¹]æ<íéÛßjÖêËé¾çÖ]V

األسرية، والبيئـة التنشئة تكوين المعرفة، بداية من فيتساهم عدة عوامل

المجتمعية الحاضنة للفرد، ثم ننتقل إلى المؤسسات التعليمية بمراحلها المختلفة

واإلعدادية االبتدائيةإلى المدرسة بمراحلها ) الروضة(من مرحلة قبل المدرسة

مرحلتي، ثم )ريوس أو الليسانس ودرجة البكال (مرحلة الجامعية والثانوية، ثم ال

الماجستير والدكتوراة، باإلضافة إلى بعض المسارات المهنية غير الموصـلة

كمجالين من -للدرجات الجامعية العليا، مثل دبلومات الجودة والموارد البشرية

لثقافة السائدة وخاصة ا –مجاالت اإلدارة، باإلضافة إلى ذلك تساهم بيئة العمل

والتقدير بقيمة المعرفة وتوليدها والوعي تكوين الحساسية في بدور فعال -بها

.واالستحواذ عليها

ـ لدور المعرفة وقيمتها المضافة في وتقديرا ، فمـن ي بناء التميز المؤسس

المالحظ أن كثير من المؤسسات المتميزة تعمل على وضع مسارات وظيفيـة

توليد المعرفة بصورة تراكمية تساهم بصورة كبيـرة للعاملين بها حتى تضمن

فى زيادة الفاعلية والكفاءة لعمليات توليد المعرفة واالستحواذ عليها وتوظيفهـا

.لخدمة أهداف المنظمة

74

ـ مجـال إدارة يوأنه من المالحظ أيضا أن تتوافر أفضل الممارسـات ف

ييسر العمل علـى المعرفة من خالل توفير آلية إدارية مختصة بالمعرفة، مما

.مثلياالستحواذ على المعرفة بصورة مستمرة وتوظيفها بصورة

^Ãe^‰I<íʆù]<ì…]c<Ü¿ÞV<

:يليتهدف نظم المعلومات بصورة أساسية إلى تحقيق ما

I تمكن الموظفين من توليد والتشارك بالمعرفة :اإلنتاجية.

I استخراج المعرفة من البيانات الخام :تحليل البيانات.

I بحيث يتم إدارتها بصورة آليةميكنة المعرفة :يلذكاء االصطناعا .

وهذا ما يدعو إلى التعرض إلى مكونات برامج إدارة المعرفة وذلك علـى

:التاليالنحو

1- íʆù]<ì…]c<sÚ]†e<l^ÞçÓÚ Components of KM Programs :

I األفراد People: وشـبكات )مثل الجمعيـات المهنيـة (الجمعيات ،

.عالقات االجتماعيةال

I العملياتProcesses: فـي أبسـط صـورها فـي تتمثل العمليات

االسـتحواذ علـى المعرفـة تمكن مـن التياإلجراءات والخطوات

.ها بأفضل صورة ممكنةتوظيفو

I التكنولوجيــاTechnology: لتســهيليــتم توظيفهــا أدوات هــي

.التعاون والتشارك بالمعرفةذ وااالستحو

75

I المحتوىContent: على طرق وأساليب المعرفييتضمن المحتوى

مما يزيد مـن قـدرات أفضل الممارسات، العمل والمستخلص منها ك

.والخارجي الداخليالذكاء

2- íʆù]<ì…]c<íŞÞ_Activities of Managing Knowledge :

:تتضمن أنشطة إدارة المعرفة مجموعة متنوعة ومن أهمها

I توليدCreate

I اكتشافDiscover

I اقتناءCapture

I تنقيةDistil

I تأكيدValidate

I تشاركShare

I تعويدAdapt

I يتبن Adopt

I تنقلTransfer

I تطبقApply

3- <Ü¿Þt^jÞcíʆù]< Knowledge Productivity Systems:

:فيتتمثل أوسع نظم إنتاج المعرفة نطاقا من حيث االستخدام

I نظم معرفة العمل Knowledge Work Systems.

I الجماعيظم التشارك ن Group Collaboration Systems.

76

:نظم ميكنة المكتب -4

: من أهمهاوالتيتتضمن نظم ميكنة المكتب مجموعة من النظم المختلفة

I معالجة الكلماتWORD PROCESSING.

I المكتبيالناشر DESKTOP PUBLISHING.

I الوثائقيالتصوير DOCUMENT IMAGING .

I ب يإعداد صفحات الوWEB PUBLISHING

I نظم تدفق العملWORKFLOW MANAGERS.

:)إدارة البيانات(ب نظم ميكنة المكت

I كمبيوترات بها قواعد بيانات.

I مرتبطة أو يمكنها الـربط مـع قواعـد بيانـات ، برامج تحليل كمية

.المنظمة

:االتصال

I اإللكترونيالبريد.

I الصوتيالبريد.

I نظم رد رقمية.

I شبكات جماعية.

نظم معرفـة العمـل وCREATE KNOWLEDGE ة لمعرفا توليد

KNOWLEDGE WORK SYSTEMS: فيتتمثل نظم معرفة العمل

معارف المعرفة أو ال المعرفة على توليد، ودمج مسئولينظم معلومات تساعد

. المنظمةيجديدة فال

77

I االفتراضيةالحقيقة VIRTUAL REALITY : كمبيوتريبرنامج

. تحاكى األشياء الواقعيةيالتلتوليد السيناريوهات

5- cʆù]<Ü¿ßÖ]<l^Þ^ÓÚéíéÞæÓÖý]<íV

I النشر، والطبع.

I متابعة المناقشات.

I إدارة الوثائق.

I إدارة تدفق العمل.

I األمن.

I التنقل.

I التشارك.

I التطوير.

I التطبيق.

I التغذية المرتدة لعلميات التطبيق.

6- <<<…]†ÏÖ]<Ðè†Ê<ÜÂ<Ü¿Þ GROUP DECISION-SUPPORT

SYSTEM (GDSS):

نظم كمبيوترية تفاعلية لتسهيل حل المشكالت غيـر المهيكلـة بواسـطة

.مجموعات اتخاذ القرار

:TOOLS OF GDSS أدوات نظم دعم فريق القرار

I اإللكتروني الرأياستطالع.

I اإللكترونيعصف الذهن.

78

I األفكار منظمي IDEA ORGANIZERS.

I أجهزة التصويت.

I األولياتوضع.

I وتحليل هوية المشاركين وذوى المصالحأدوات تحديد .

I أدوات صنع السياسة.

I الجماعيقواميس العمل.

I ضـوء النتـائج فـي برمجيات رسم االستراتيجيات وتنفيذها وتعديلها

.الواقعية

ELECTRONIC MEETING SYSTEM المقابالت اإللكترونيـة

(EMS):

I التشـــارك مـــن خـــالل نظـــم المقـــابالت اإللكترونيـــة

COLLABORATIVE GDSS : توظيف تكنولوجيا المعلومـات

لحـل تيسـر عمليـة االتصـال أيلجعل االجتماعات أكثر إنتاجية،

الواحد ي سواء على نطاق المكان تخاذ القرارات الجماعية المشكالت وا

.أو على نطاق األماكن المتباعدة

:Decision Support Systems نظم دعم القرار

I من سياق البياناتData Driven.

I من سياق النماذجModel Driven.

توظيـف ال، وهنـا يـتم Data Miningالتعدين أو االستكشاف البياناتى

وعلـم يالـذكاء االصـطناع المتكامل لمجموعة كبيرة من األنشـطة، مثـل

. والمعارفقواعد البيانات واإلحصاء

79

: MODEL DRIVEN DSS ج نظم دعم القرار المعتمد على النماذ

I ماذج يوظف النmodels التخاذ القرار، وتتمثل النماذج فـى حـاالت

.أو واقعية متوقعة) مفترضة(نظرية

DATA-DRIVEN DSS :نظم دعم القرار المعتمد على البيانات

I وتوظيفهـا يسمح باستخراج، وتحليل المعلومات من قواعد البيانـات

.لدعم اتخاذ القرارات

:MODEL-DRIVEN DSS نظم دعم القرار المعتمد على النمـاذج

:فيتتمثل أهم نظم دعم القرار المعتمد على النماذج

I نظم الدعم التنبؤيةForecasting Support System.

I البرمجة الخطيةLinear Programming:

I تعظيم المواردResource Optimization.

I تحليل الحساسيةSensitivity Analysis.

أو واقعيـة يـتم virtual افتراضيةتقدم تجارب :Simulationالمحاكاة

.توظيفها من أجل نقل المعرفة والتدريب

DATA-DRIVEN المعتمدة على البياناتيةالمعلوماتنظم دعم القرار

DSS:

I المعالجــة التحليليــة المباشــرةOLAP: Online Analytical

Processing: ــاد ــدد األبع ــل المتع Multidimensionalالتحلي

analysis.

I المعلومات الجغرافيـة نظم Geographic Information System

(GIS): تقدم خرائط معلومات رقمية.

80

I نظــم معلومــات المــديرExecutive Information System

(EIS/ESS): مع الواجهة التفاعليةالبيانيالعرض ،.

:Sustainable Knowledge Management إدارة المعرفة المستدامة

المعرفة المستدامة العمل على أربعة محـاور أساسـية نطاق إدارة فييدخل

:يلي تتمثل محاورها فيما والتيتعمل بشكل منظومة متكاملة

I الدراية بعدم المعرفة.

I الدراية بالمعرفة.

I عدم الدراية بالمعرفة.

I عدم الدراية بعدم المعرفة.

^ßÚ^mI»†Ã¹]<ïçj]<ì…]c<í銉ö¹]<íéréi]‰÷]<l]…‚ÏÖ]<ÜÂæ<V<<<

تتعاظم قدرات المؤسسة عندما يتم توظيف ما لديها من معـارف بفعاليـة

المتـاح المعرفيوكفاءة، وهذا ما يستدعى أن تقوم المؤسسات بإدارة المحتوى

، وتساعد نظم إدارة قواعد البيانات والمعلومـات استراتيجيلديها من منظور

ومن ثم اكتشـاف المعارف على إدارة الخبرة الشخصية، والدروس المستفادة

، ) العمليـات (أفضل التطبيقات، مما يترتب عليه إعادة تصميم خطوات العمل

.وهكذا تدور عجلة نظم إدارة قواعد البيانات وإدارة المعرفة

إدارة المعرفة اسـتخدام في من األشياء األساسية االصطناعيويعد الذكاء

يـد وإدارة، وتحسـين تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت كممكن للمهنيين لتول

بما يضمن التفاعل والدمج المتميز لتوظيف تكنولوجيـا المعرفيإنتاجية العمل

.الحاسبات واالتصاالت لخدمة إدارة المعرفة

81

1- íéʆù]<l^Ó×jÛ¹]<íŞè† Knowledge Assets Map:

يظهر مصطلح خريطة الممتلكات المعرفيـة عنـدما نتنـاول نظـم إدارة

كيفية رسم الطـرق والقنـوات الموصـلة إلـى المنـابع و المعرفيالمحتوى

واألرصدة المعرفية المؤسسية وكيفية االستفادة منها بصورة فاعلة من خـالل

إلكترونـي يل، وصيانة، موقع شغ تشمل تصميم، وت والتيالمعالجة اإللكترونية

قة به، من حيث المهـام المتعلقـة تعلودعم األنشطة الالزمة والم ) ويب (شبكي

صريح، واالستحواذ، والمراجعة، والتحويل، والتخزين، والنشر، والتوصيل بالت

(.يللمحتوى المعرف32(

مجال فيويعتبر توظيف خرائط الممتلكات المعرفية من أفضل الممارسات

، حيث إنها تتيح الفرصة الفاعلة للحصول علـى يإدارة الجودة والتميز المعرف

بأفضـل يتوظيفها لخدمة العمل المؤسس سرعة التمكن منها و وبالتاليالمعرفة

.صورة ممكنة

خرائط الممتلكات المعرفية مـن حيـث طـرق يمموتختلف قدرات مص

والسالسة والمنهجية العمليـة لعـرض وتـداول األصـول يالتصميم المنطق

تقليل الوقت والجهد الالزمين لالستحواذ عليها بأعلى درجات يالمعرفية وبالتال

.الجودة والتميز

32- Ronald Maier, Thomas Haderich and Rene Peinl, Enterprise

Knowledge Infrastructures, Springer, Berlin, 2005, page 10.

82

2- ʆù]<ïçj]<íÃéfê핆Â<…ç‘æ<<V<نظرا لتنوع طبيعة األشخاص المتعاملون مع األرصدة واألصول المعرفية،

بالصورة المالئمة لتعدد مستويات وطبـائع المعرفيفإنه يلزم تشكيل المحتوى

المحتـوى فـي نجد أن زيادة التنـوع وبالتالياألفراد الذين سيتعاملون معه،

:يلي مدى االستفادة منه، فعلى سبيل المثال فإننا نجد أن ما يزيد منالمعرفي

I الشخص السمعى يالئمة بصورة أكبر المادة المسموعة.

I الشخص البصرى يالئمة بصورة أكبر األشكال البيانية.

I يالئمة بصورة أكبر أفالم الفيديوالبصري –الشخص السمعى .

I ت وأهـم الشخص المعلوماتى يالئمة بصورة أكبر عرض الملخصـا

.النتائج، و هكذا

3- í銉ö¹]<íéréi]‰÷]<l]…‚ÏÖ]<ì^è‡æ<…çÛÒ<íʆù]V

بعدة عوامـل Organizational Capabilitiesتقاس القدرات المؤسسية

ففـي تعمل فيهـا، التيويعد من أهمها القدرة على التوائم والتكييف مع البيئة

يناميكية والتفاعل، فهنـا تظهـر بيئة معقدة وسريعة التغير والد فيحالة عملها

تعتمد على دمج وبناء وإعادة اكتشاف الممكنات والتيالحاجة للمعرفة المتقدمة

وتقسم أهـم الممكنـات . الداخلية والخارجية لمواجهتها بأفضل صورة ممكنة

:يليالمؤسسية إلى خمسة أقسام تتمثل فيما

I وظائف نظم العملفيالتميز .

I ؤسسية الثقافة المفيالتميز.

I القيادةفيالتميز .

I القدرات الكامنةفيالتميز .

83

I اللوائح والقوانينفيالتميز .

فعلى سبيل المثال، مع زيادة حدة التنافسية، يلزم أن تعمل المنظمات علـى

زيادة قدرتها على االبتكار بالحد من الوقت الالزم لتقديم المنتجات أو الخدمات

.ين العمليات والتكنولوجيا المستخدمةالجديدة والتوظيف األمثل للدمج ب

ومن أجل تحويل المقدرة على التنافس إلى ميزة تنافسية بصورة نظاميـة

:استراتيجية فإنه يلزم أن تتصف موارد المنظمة بالصفات التالية

I ندرة الموارد.

I يجب أن تقدم الموارد قيمة مضافة للعمالء، أو تزيد من فعالية وكفاءة

.المنظمة

I المنظمـات المنافسـة فيكون الموارد من الصعب تقليدها يجب أن ت

فعلى سبيل المثال، تكوين فريق عمل مميز يصـعب تكوينـه لـدى (

).الغير

I يجب أن تكون الموارد صعبة االستبدال.

وعند العمل على زيادة القدرة التنافسية المؤسسية فإنه يجب األخـذ فـى

سرعة نتيجة لسرعة تغيرهـا فمـن تقل قيمتها ب -قد–االعتبار أن التكنولوجيا

الممكن أن تظهر تكنولوجيا أحدث وأفضل، أما الموارد األخرى فإن قيمتها تقل

ومن تلك الموارد السمعة الطيبة والصـورة الذهنيـة المتميـزة أ،بصورة أبط

.للمنظمة

القدرات التنافسية وجود مقـدرة لـدى المنظمـة استمراريةويساعد على

ا المتاحة من خالل التطبيق، مع توليد قدرات جديدة توقعا لالستفادة من قدراته

ستشهدها بيئتها، فعلى سبيل المثال، تحولت المنظمات الناجحة التيللمتغيرات

84

من األخذ بتقـديم منتجـات أو خـدمات ذات مواصـفات ومعـايير عامـة

)Common Standards( ــم ــدمات تالئ ــات أو خ ــديم منتج ــى تق ، إل

)Customized (العمالء. )33(

^É^iIÜé×ÃjÖ]< ÞæÓÖý]<gè…‚jÖ]æê<E-Learningíʆù]<ì…]cæ<<V<

< اإللكترونيتقوم تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت بدعم التعليم والتدريب

والتيالمعتمد على الوسائط المتعددة أو الروابط المتشعبة للمحتويات المعرفية

.تتاح لالستفادة منها عبر الشبكات اإللكترونية

ولكن نظرا لوجود صعوبات أمام تحقيق األهداف المعرفية المتكاملة للتعليم

التعلـيم المشـترك ( فقد ظهر نوع جديد مـن التعلـيم اإللكترونيوالتدريب

Blended Learning (تتاح فيه الفرصة لالستفادة من الـتعلم خـالل والذي

) Off-line أو خارج الخـط On-lineسواء على الخط (الشبكات اإللكترونية

حالـة الفصـول فيباإلضافة إلى التعلم والتدرب بالمواجهة وجها لوجه كما

(.العاديالدراسية العادية أو التدريب 34(

المتعـددة المقـروءة والمسـموعة هبأشكال المعرفيويفيد وجود المحتوى

يقـدم وبالتاليوالمرئية والتفاعلية فى دعم عملية التعلم والتدريب المستمرين،

ول متعددة يمكن االستفادة منها فى ضوء ظروف وإمكانات العمـل، وبمـا حل

. إنجاح مشروعات المنظمات المتعلمةفييساهم

33- Ronald Maier, Thomas Haderich and Rene Peinl, Enterprise Knowledge Infrastructures, page 29.

34- ibid, page 291.

85

وجود خطـة داعمـة للدافعيـة في اإللكترونيوتزداد أهمية التعلم والتدرب

وتطوير المسارات الوظيفية المرتطبة بكافـة جوانـب ييالذاتالمستمرة، والنمو

.المنظمة

1- _íʆù]<ì…]cæ<Ü×ÃjÖ]<Í]‚âV< :تهدف عملية التعلم إلى تحقيق أمرين هما

I يمكن التعرف عليها من خالل التغذية العكسية(اكتساب معارف جديدة.(

I من خالل القدرة على حل المشكالت واتخاذ القرارات(تغيير سلوك.(

I الدائم لتحقيـق الجـودة يتوليد وتطوير اتجاهات إيجابية للعمل والسع

. األداءفيالتميز و

ومن أجل تحقيق ذلك، فإنه من الواجب تصميم عملية إدارة المعرفة بصور

محددة حتى يمكنها دعم عملية التعلم ونقل المعارف والمهـارات والخبـرات

.داخل المنظمة الواجدة ومنظمة إلى أخرى

2- †ÓËÖ]<Ù^¹]<Œ_…<tƒç´<ëV )35(

للتطوير والتحسين واالبتكار األساسيتمد الموارد البشرية المنظمة بالرافد

العمل، وهو من أهم المميزات التنافسية للمؤسسات الرائدة علـى فيواإلبداع

، وهذا ما دعا إلى اعتبار الموارد البشرية محـور االرتكـاز العالميالمستوى

. مؤسسةألي الفكريلرأسمال

ستيوارت، ثروة المعرفة رأس المال الفكرى، الدار الدوليـة لالسـتثمارات . توماس أ -35

.33م، ص 2004، ترجمة عال أحمد صالح، القاهرة، .م.م.الثقافية ش

86

القيمة السوقية الكلية

أصول مادية

أصول معنوية غير ملموسة

أوراق، أحبار طباع، ماآينات طباعة

رأس مال بشرى)مهارات ومعارف األفراد(

رأس مال هيكلىالعمليات،(

قواعد البيانات،)ألخ... براءات االختراع،الشبكات،

رأس مال الزبائن )العالقات بالزبائن والموردين(

نموذج رأس المال الفآري إصدار

فإننا نعـرض للمؤسسات الساعية للتميز، الفكريونظرا ألهمية الرأسمال

مجـال فـي حتى يمكن االستفادة منـه الفكريهنا لتكوين نموذج رأس المال

تساعد على تطور وتميز التي، وتتمثل أهم المكونات األساسية المعرفيالعمل

:يليالنموذج فيما

I األصول المادية.

I مهارات ومعارف األفراد (يرأس المال البشر.(

I ع، العمليات، قواعـد البيانـات، براءات االخترا (يرأس المال الهيكل

).ألخ...الشبكات،

I العالقات بالزبائن والموردين(رأس مال الزبائن.(

87

( المعرفة وأشكالها36(

مثال الهيكل المحتوى نوع المعرفة

براءة االختراع ظاهر ظاهر ملكية فكرية

مرتكزة على

عمليات ظاهر ظاهر

عمليات تقديم

ع الوجبات فى أفر

الشركات العالمية

التعليم الخاص ضمني ضمني مرتكزة على أفراد

قواعد إرشادية ضمني ظاهر معتمد على وسائط

ظاهر ظاهر مفهرسة إلكترونياوثائق النص

المترابط

نظم الخبرة ظاهر ظاهر ناشطة إلكترونيا

تنوع المعرفة وأشكالها، فنجد منها مـا يويوضح نموذج الرأسمال البشر

معتمد على الملكية الفكرية، أو العمليـات، أو األفـراد، أو الوسـائط، أو هو

.الفهرسة اإللكترونية، أو التفاعلية اإللكترونية

مجال العمليات وإعادة الهندسة المؤسسـية بهـدف فيفعلى سبيل المثال،

إذا كان هنـاك درس "أستيورات . يقول توماس أ ، زيادة الفعالية ورفع الكفاءة

عشرة سنة الماضية أكثر من غيره، فهو أهمية ياحد مستفاد من االثن و يدارإ

والتـي أنحاء المؤسسـات فيكشف وإدارة وتحسين عمليات العمل المنتشرة

تربط عمل وظيفة ما بوظيفة أخرى، وتركز إدارة الجـودة الشـاملة وإعـادة

.235روة المعرفة رأسل المال الفكرى، ص ستيورات، ث. ال عن توماس أق ن-36

88

يير وقد عمدت شركات كثيرة إلى تغ . على العمليات – كل بطريقتها –الهندسة

). أى قائم على العمليـات (أفقيإلى ) أو ظيفى (رأسي من التنظيميتصميمها

التكنولوجيا بشـركة إنـدريفورز مسئولي بولسر كبير أالنويعبر جريجورى

أنت تنتمي مجموعة أي فيبدال من أن تفكر " عن هذه النقطة بقوله تكنولوجي

المؤسسـة، فيأخرى تؤديها وكيف ترتبط بأنشطة التي األنشطة فيلها، فكر

اللبنات األساسية بالنسبة لشركات التجارة هي – وليس الهياكل –إن العمليات

(. نوع آخر من الشركاتألي و بالنسبة –اإللكترونية 37(

3- íʆù]æ<…^Óje÷]<V<ـ يمكنات المعرفية للعنصر البشر ميمثل االبتكار أهم ال ه ، وهذا مـا يعطي

وارد الالزمة لإلنتاج وتقديم الخدمات، وذلك يساعد الم باقي بين كبرىألهمية ال ا

االبتكار على تطور المؤسسات وزيادة قدراتها التنافسية، وبل وتحقيق التفـرد

.والتميز

االبتكار إما آلة أو " هذا المجال إلى أن فيأستيوارت . ويشير توماس أ

علـى الشـركات أن تصـممه وتشـحمه يحديقة سحرية، فألنه آلة، ينبغ

على الشـركات أن ينبغيده بالقدرة الكهربائية وتديره، وألنه حديقة، وتزو

يزدهر، ثم تدع السحر يحدث ثـم تجنـى لكيتهيئ له الظروف المالئمة

)38(." ثماره

-285ستيورات، ثروة المعرفة رأسل المال الفكرى، مرجع سـابق، ص . توماس أ - 37

286. .289ستيورات، ثروة المعرفة رأسل المال الفكرى، المرجع السابق، ص . توماس أ-38

89

إطار التنافس على الموارد البشرية القادرة على االبتكار، يقول روبرت في

، وقـد "اهـب الحرب مـن أجـل المو " ما يسمى فيساتون هناك مثال نجده

شركة، حيـث 77 ياستطلعت مؤسسة ماكينزى االستشارية آراء المسؤولين ف

ظهر أن هناك قدر كبير من األدلة على الشركات سوف تجذب موظفين أفضل

يبقى فترة أطول ويكونون أكثر سعادة بوظائفهم عندما يشترك الذيومن النوع

المطلوبة، ومـن ناحيـة استقطاب العاملين إلى المواقع فيمديرو خط اإلنتاج

مثالية، فإن استقطاب القادمين الجدد ليس شيئا يوكل أمـره إلـى عمـل إدارة

الموارد البشرية، بل يجب أن يكون المديرون التنفيذيون مسؤولين عن نوعيـة

)39(. العاملين معهم 4- ØÛÃÖ]<ÜéŠÏiæ<“’~jÖ]<íéÛÒ<˜Ë<V<

تغرق وقتا، ولكنـه الطريقـة من الواضح أن تعلم القيام بعمل أشياء جديدة يس

الشركة يتمتعون بمهارات متعددة، وأنهم يتعلمـون موظفيالوحيدة لضمان أن

كل منظمة يمكنهم رؤية الصورة الكليـة فيعلى نحو متواصل، وأن العاملين

.للشركة

قدرة المؤسسة على االبتكار، ولـذلك في التنظيميويؤثر مدى تصميم الهيكل

تشجع على اإلبداع والمعرفة وتنميـة المهـارات لتياتشمل عناصر التصميم

:يليواقتسام المعرفة والجهود التقديرية ما

: ة، كتـاب روبرت ساتون،تجسير الفجوة بين المعرفة والعمل فى المؤسسات النافسـي -39

تنمية الموارد البشرية فى اقتصاد مبنى على المعرفة، مركـز اإلمـارات للدراسـات

.337م، ص 2004والبحوث االستراتيجية،أبوظبى، الطبعة األولى،

90

I خفض كمية التخصص وتقسيم العمل.

I خفض المستويات الهرميةوبالتالي) التمكين(زيادة مدى السيطرة .

I شكل فرق ذاتية اإلدارةفيتنظيم األفراد .

I تطيع هـذه الفـرق أداء اقتسام المعلومات على نطاق واسع بحيث تس

.وظائفها

I وإعطاء مكافآت بصور أكبر بنـاء الفرديخفض التشديد على األجر ،

)40(. على جماعية العمل 5- íÖ^ÛÃÖ]<á]…ææ<íʆù]æ<gè…‚jÖ]<V

للمورد البشـرى، المعرفييمثل التدريب أحد الروافد األساسية للتكوين

األصـول فـي ة االسـتثمار ميوهذا ما يجعله أحد المقاييس الهامة لتقدير ق

البشرية لدى المنظمة، ولذلك تمثل نظم التدريب المتميـزة أحـد القـدرات

تمكنها من أخذ التيالتنافسية للمنظمات على جذب أفضل العناصر البشرية

.المبادرة وقيادة السوق

كلمـا ازدادت حركيـة "استيوارت أنه . ومن هذا المنطلق، يقول توماس أ

قل الحافز لدى الشركات لتدريبهم، ومع ذلـك فـإن األفـراد الموظفين، كلما

التـي زيادة رصيدهم من رأس المال البشرى يتحاشون الشركات يالراغبين ف

جيفرى فيفر، تصميم الهيكل التنظيمى لتحقيق النجاح فـى االقتصـاد المبنـى علـى -40

تصاد مبنى على المعرفة، مركز اإلمارات تنمية الموارد البشرية فى اق : المعرفة، كتاب

.298م، ص 2004، يللدراسات والبحوث االستراتيجية،أبوظبى، الطبعة األول

91

ال تدربهم، فهم يقدرون قيمة التدريب إلى حد أن األدلة تشير بوضوح إلـى أن

)41(." التدريب يقلل دوران العمالة

كيفيـة "حديات الجوهرية لإلدارة المؤسسية وهنا يمكننا القول أنه يعتبر من الت

يالعمل على تدريب وتطوير الموارد البشرية بصورة مستمرة مع االحتفاظ بها ف

. ظل التنافسية الشديدة بين المؤسسات على جذب العناصر المتميزة<

]†^ÂIíÛ¿ß¹^e<íéʆù]<íÊ^nÓÖ]<Œ^éÎ<ц<<V<

ل اإلدارة المؤسسية المتميزة بأن مجا في من المبدأ الراسخ وانطالقاإيمانا

، فإن قياس المقـدرة المعرفيـة أو الكثافـة " ال يمكن إدارته هما ال يمكن قياس "

المعرفية بالمنظمة يعتبر من األمور الجوهرية لنجاح إدارة المعرفة بصـورة

.تضمن تكوين الميزات التنافسية المؤسسية بصورة مستمرة

ستدل بها المنظمات المتميزة على كيفية وتوجد العديد من المؤشرات التى ت

:تحقيق الكثافة المعرفية المستهدفة، ومن أهم تلك المؤشرات ما يلى

I اإلنفاق على البحوث والتطوير كنسبة مئوية من اإليرادات.

I مقاييس أخرى لالبتكار مثل النسبة المئوية للمبيعـات المتولـدة مـن

.المنتجات الجديدة وبراءات االختراع

I ـ " المئوية للعاملين المعرفيين النسبة ن اإلدارة العليـا يالعـاملين المهني

أفراد المنشـأة الـذين أي –ن يهندسين والعلمي من وال ين الفني يوالموظف

".يدفع لهم أجر نظير التفكير

.399ستيورات، ثروة المعرفة رأسل المال الفكرى، المرجع السابق، ص . توماس أ-41

92

صورة عامـة للكثافـة يومن المالحظ هنا، إن كال من هذه المقاييس يعط

لف من صناعة إلى أخرى، فعلـى قد تخت والتيالمعرفية لصناعة أو شركة ما

مجال صناعة األدويـة فيسبيل المثال، فمقياس كثافة البحوث والتطوير مثال

.يظهر أنها ذات كثافة معرفية أكبر من صناعة أخرى مثل صناعة الكيماويات

^éʆÃÚ<l^Û¿ß¹]<†è‚ÏiV<

تقدر المنظمات معرفيا بأكثر من طريقة لتناولها كـل طريقـة الجوانـب

:التالييا، وذلك على النحو اية من عدة زوالمؤسس

: التقدير من حيث الكفاءة

) منتجات أو خـدمات (ترتبط كفاءة المنظمة بمقدار ما تقدمة من مخرجات

).ألخ..موارد وعماله ( من مدخالت هبالنسبة لما توظف

فعلى سبيل المثال، ترتبط الكفاءة بمدى جـودة المخرجـات اآلن؟ فهـل

أعلى مراتب الجودة أم ال؟في المؤسسات ها تقدمالتيمات المنتجات أو الخد

ويرتبط بذلك أيضا عدة محاور أخرى مثل ، هل يوجد لدى المؤسسة أفراد

متميزون وعمليات كفء مطورة جيدا وملكية فكرية قوية وعمالء وعالمـات

تجارية ممتازة؟

لك على ومن أجل أكثر دقة لكفاءة المؤسسة، فتقسم الكفاءة إلى درجات وذ

:التاليالنحو

.وتعنى أن المنظمة لديها إمكانية جيدة جدا لتصبح ناجحة أو تظل كذلك) أ(

.تعنى إمكانية جيدة) ب(

.إمكانية محدودة) ج(

.ال توجد إمكانية) د(

93

:التجديد التقدير من حيث القدرة على

ما مدى قوة جهود المؤسسة من أجل تجديد وتنمية أصـولها؟ هـل تقـوم

عناصر شابة ممتازة وتنميتها جيدا؟ هل تخلق منتجات جديدة أو تولد بتوظيف

التجارية؟ هل عالماتها ستنفذ الطاقات الموجودة منذ فترة خدمات إضافية، أم ت

بناء على ما ) د(إلى ) أ(قوية أم ينقصها الدعم والتعزيز؟ وتقدر العالمات من

االتجاه الصـحيح لـدعم فيجهودا جيدة ) أو ال تبذل (إذا كانت المؤسسة تبذل

.عالماتها التجارية

: المخاطرة التقدير من حيث درجة

تتطرق عملية التقدير إلى مدى عظم مخاطرة أن تفقد األصـول الفكريـة

للمؤسسة قيمتها؟ هل تهدد التكنولوجيا الجديدة بجعل براءات اختراع المؤسسة

) ب(ثانوية أو ) أ( كانت عتيقة وقديمة الطراز؟ ويتم تقييم المخاطر تبعا لما إذا

)42(. عالية جدا) د(عالية أو ) ج(معتدلة أو

" األصول المعرفيـة " كتابهما فيويرى كال من آرثر دى تور ومارك كلير

:يليستراتيجية من خالل ما اأن يمكن خلق عوامل ذات قيمة بصورة

I تستطيع خلق القيمـة مـن - استراتيجية تكنولوجية -المنتجات المعرفية

. الخواص، التحسينات، طرح سلع وخدمات جديدة أو زيادة العوائدخالل

I تستطيع خلق القيمة من خـالل - استراتيجية قانونية –الملكية الفكرية

.، أو التعويق، أو تحديد الموقعيالترخيص، االستغالل التجار

.468ستيورات، ثروة المعرفة رأسل المال الفكرى، المرجع السابق، ص . توماس أ-42

94

I تستطيع خلق القيمـة بواسـطة - استراتيجية ترابطية -يالعمل المعرف

تعلم الصيانة، خفض تكاليف المعامالت، إيجاد تغذيـة ،يالتعلم التحويل

)43(. مرتدة إيجابية أو إنتاج آثار شبكية

:تقييم البنية األساسية للمعرفة المؤسسية

رأس مال العمالء يرأس المال الهيكل يرأس المال البشر

.مستوى التعليم •

النسبة المئوية للحاصـلين •

.على درجات علمية متقدمة

. الخدمةمتوسط سنوات •

.تكلفة التوظيف •

ــا • ــام بتكنولوجيـ اإللمـ

.المعلومات

.للموظف/ساعات التدريب •

.ني العاملىمستوى رض •

ــرامج • ــاح ب ــود ونج وج

.اقتراحات الموظفين

.دوران الموظفين •

.الموظف/ القيمة المضافة •

:المقاييس المختلفة لالبتكار •

المصروفات اإلدارية •

.المبيعات/

إعـــادة اســـتخدام •

المعرفة، عدد مـرات

الدخول على مواقـع

ات االنترنت، الممارس

.إلخ..األفضل المكررة

ــودة، • ــاييس الج مق

ــادة ــاء، إع األخط

.إلخ...العمل

زيادة اإلنتاجية الممكن •

إرجاعها إلى معـدات

جديدة مقابـل أفكـار

.جديدة

.السوق يالنصيب ف •

.والء العمالء •

متوسط مـدة عالقـة •

.العميل

. العمالءىرض •

مدى مساهمة العمالء •

تحسين المنتجـات في

ــوير ــة، وتط الحالي

.منتجات جديدة

نســـبة اتصـــاالت •

المبيعات إلى المبيعات

.المنجزة

ــربح • ــامش الـ هـ

.اإلجمالي

-471ستيورات، ثروة المعرفة رأسل المال الفكرى، المرجع السابق، ص . توماس أ -43

472.

95

رأس مال العمالء يرأس المال الهيكل يرأس المال البشر

I المبيعات من المنتجـات

.الجديدة

I ــن ــربح م ــامش ال ه

.لجديدةالمنتجات ا

I كثافة البحوث والتطوير.

I كفاءة البحوث والتطوير

األرباح من المنتجـات (

علـى اإلنفـاق /الجديدة

).البحوث والتطوير

العالقات الجديدة والجيـدة •

.المتولدة بين الزمالء

ــ • ــتثمار فـ ياالسـ

تكنولوجيا المعلومات،

زمـــن الـــدورات

.والعمليات

ــراع • ــراءات االخت ب

ــطة ــجلة بواس المس

.آخرين

.المبيعات/المخزون •

نمـــو الترتيبـــات •

التعاونية مثل تبـادل

ـ ، يالبيانات اإللكترون

تلقــائيالوالتعـويض

.للمخزون

.تكلفة اكتساب العمالء •

يوضح الجدول السابق محاور تقييم البنية األساسية للمعرفـة المؤسسـية،

ـ محـور رأس المـال يحيث تقسم المحاور إلى ثالثة محاور رئيسية تتمثل ف

.، ومحور رأس المال المتعلق بالعمالءيالبشرى، ومحور رأس المال الهيكل

حاور الثالثة محاور فرعية يمكن االسـتدالل مـن ويقدم كل محور من الم

، فعلى سبيل المثـال، هخاللها على مدى توافر مقومات ذلك المحور من عدم

المستويات التعليمية المتوافر ) محور رأس المال البشرى (يتناول المحور األول

المؤسسة، ونسب المتأهلين بمؤهالت عليا ودرجات علمية متقدمة، ومـدى في

بتكنولوجيا المعلومات، والساعات التدريبية لكـل موظـف، ومسـتوى اإللمام

ن، والعالقات الجديدة والجيدة المتولدة بين الـزمالء، ومعـدالت ي العامل ىرض

96

دوران الموظفين، والقيمة المضافة لكل موظف، والمقاييس الخاصة باالبتكـار

ر، مثل عـدد كثافة البحوث والتطوير، والنتائج المترتبة على البحوث والتطوي

المنتجات الجديدة، وزيادة المبيعات من المنتجات الجديدة، وهامش الربح لتلـك

.المنتجات

ـ (يويتناول المحور الثان اسـتخدام وإعـادة ) يمحور رأس المال الهيكل

استخدام المعرفة المتوافرة لدى المؤسسة، نسبة المصـروفات اإلداريـة إلـى

ات، والمقاييس المتعلقة بالجودة كقلـة المبيعات، والوصول إلى أفضل الممارس

عدد األخطاء، وزيادة اإلنتاجية وما يرتبط بها من معـدات وأفكـار جديـدة،

المعلومات والمعرفة والعمليات، وعـدد بـراءات االختـراع فيواالستثمار

.المملوكة للمؤسسة، وكم ونوع المخزون مقارنة بالمبيعات

النصيب مـن ) ال المتعلق بالعمالءمحور رأس الم(ويتناول المحور الثالث

السوق، ومدى والء العمالء، ومتوسط مـدى ارتبـاط العميـل فيالمشاركة

العمالء، ونسبة االتصـاالت إلـى عـدد المبيعـات ىبالمؤسسة، ومدى رض

المنجزة، وتكلفة اكتساب العمالء الجدد، وتكلفة االحتفاظ العمـالء الحـاليين،

.يلتطوير المنتجات، وهامش الربح اإلجمالومدى تدفق األفكار من العمالء

وفى ضوء القياسات الموضحة عالية يمكن تقـدير مـدى تكامـل البنيـة

األساسية لإلدارة المعرفية المؤسسية، يضاف إلى عمليات القياس الهادفة إلـى

الوقوف على مستوى إدارة المعرفة بالمؤسسة للعمل على تطويرهـا لتحقيـق

والـذي يركز على مدى حيوية إدارة المعرفة، ،ييم آخر األداء المتميز بها، تق

يعتمد على أثنى عشر محورا متكامال بصورة منظومية بدايـة مـن الرؤيـة

المعرفية، وربط تلك الرؤية باألداء، وكيفية الهيكلة التنظيمية، ومدى انتشـار

ـ ة الثقافة المؤسسية الداعمة، ومدى توافر الموارد الالزمة، ومدى اكتمال البني

97

، والدافعية المستمرة لدى الموارد يالتحتية الميسرة، وجاهزية المحتوى المعرف

البشرية، وترابط المكونات اإلستراتيجية، ودعم اإلدارة العليا، ونهاية بالقـدرة

.ييالذاتعلى حل المشكالت والتحسين والتطوير

القـوة السابقين من خالل تحديد نقاط المقياسينويمكن تعظيم االستفادة من

القدرة المعرفية، والنقاط التحسين الالزم العمـل عليهـا لتحسـين القـدرة يف

. مجال إدارة المعرفة المؤسسيةي األداء فيوبالتال

تقييم مدى حيوية إدارة المعرفة بالمنظمة

فعالة غير فعالة

الفعالية

عوامل النجاح1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

98

:المفتاح

:عوامل النجاح

ا هـذ فـي نحتاجهـا التي هل ندرى ماهية المعرفة :الرؤية المعرفية -1

. العمل المستهدففيالمشروع أو

هل ستوفر المعرفـة للمشـروع القيمـة : وجود صلة واضحة باألداء -2

.الالزمة لتكوين دخال نقديا؟ هل ستنمو المبيعات، وهكذا

التنظيمـي يسـمح الهيكـل أي: صديق للمعرفة تنظيميوجود هيكل -3

.المعرفيبالتشارك والتداول

.افة مؤسسية داعمة إلدارة المعرفةهل توجد ثق: الثقافة المؤسسية -4

هل هناك كفاية من حيث الموارد الالزمـة لـدعم : مدى كفاية الموارد -5

.إدارة المعرفة بالمنظمة

ما مدى جودة أدوات إدارة المعرفة؟: البنية التحتية المعرفية -6

بالمنظمة المعرفيهل تم بناء وتتم صيانة المحتوى : المعرفيالمحتوى -7

بصورة مستمرة؟

هل تطبق نظم الرواتب والحوافز لتوليـد الدافعيـة : دافعية المستمرة ال -8

.المعرفيالمستمرة والتشارك والتناقل

هل توجد رؤية واضحة ورسالة وأهداف وقيم : المكونات االستراتيجية -9

.للمنظمة

هل توجد مصطلحات مشتركة متصلة بإدارة المعرفة ذاتها؟ -10

انـب اإلدارة العليـا إلدارة ما مدى الدعم مـن ج : دعم اإلدارة العليا -11

.المعرفة بالمنظمة

99

ما مدى مقدرة المنظمة على اختراق الحواجز وتخطى العوائق : القدرة -12

بكافة أنواعها وخاصة التنظيمية منها؟

:ملحوظة

10 إلـى 1تقاس العوامل الموضحة عالية على مقياس تتراوح درجاته مـن

عـن أقصـى 10 الدرجـة عن أقل درجات الفعالية وتعبر 1وتعبر الدرجة

.درجات الفعالية

العرض السـابق لموضـوع إدارة المعرفـة العديـد مـن فيلقد تناولنا

الموضوعات الهامة والمتكاملة، حيث تناول الباب األول مجموعة من النقـاط

مـن خـالل ي عملية االستحواذ والتكوين المعرف ي يتمثل أهمها ف والتيالهامة

اهية المعرفة، وأهميتها، و كيفية معالجة البيانـات واسـتخراج التعرف على م

المعلومات منها وكيفية دمج ومعالجة المعلومات للحصـول علـى المعرفـة،

وتصنيفها إلى معارف نصية أو صريحة و معارف خبراتية أو ضمنية، وكيفية

نقل المعرفة باألساليب المالئمة لطبيعتها، وكيفيـة دعـم المعرفـة للقـدرات

مجال إدارة المعرفة، فيلمؤسسية بصورة إستراتيجية بداية من التأهيل للعمل ا

وتحديد االحتياجات المعرفية إلى كيفية االستحواذ عليهـا وتكوينهـا بصـورة

.يتراكمية بما يضمن التحسين المستمر لألداء المؤسس

100

النقـل والتشـارك واالتاحـة إطار منظومـة ي ف يكما تناول الباب الثان

ـ ي مجموعة من النقاط الهامة الت ييف المعرف والتوظ تكـوين ي يتمثل أهمها ف

مجتمع أو فريق المعرفة، وكيفية توطين إدارة المعرفـة، وأهميـة التـدريب

مجال إدارة المعرفة لتوفير القـدرات األساسـية الالزمـة إلدارة فيالتمكين

المؤسسـة، دعم عمليات إدارة المعرفة ب فيالمعرفية المعرفة، ودور الخريطة

المتصل وإدارة المعرفة وتوليـد الشبكي، و توظيف التعلم المعرفيتشارك وال

الثقافة المعرفية، مع ضرب األمثلة على إدارة ونقـل المعرفـة، و التعـرض

نب العملية إلدارة المعرفة، مثل لماذا تعتبـر المعرفـة مكلفـة؟، لبعض الجوا

ة على العمليـات، والبيئـة وطبيعة المعرفة كمنتج فكرى يعتمد بصورة أساسي

اسـتيراد المؤسسية الداعمة لتوليد المعرفة والبيئة المؤسسـية الداعمـة إلـى

، الـوظيفي المعرفة، والمعرفة واالختيار والتعيين والتدريب والتنمية والمسار

المعرفيإدارة المحتوى ، و مكونات برامج إدارة المعرفة ، و نظم إدارة المعرفة و

وإدارة اإللكترونـي اتيجية المؤسسية، والتعليم والتدريب ودعم القدرات االستر

النهايـة، في، و االبتكار والمعرفة ، ثم الفكريالمعرفة، و نموذج رأس المال

تم تناول طرق قياس الكثافة المعرفية بالمنظمة، وكيفية تقدير المنظمات معرفيا

المحافظـة دعمهـا و فيحتى يمكن الوقوف على نقاط القدرة فيتم االستمرار

ىلعبأعليها، ونقاط التحسين حتى يمكن تقويتها بما يحقق أهداف إدارة المعرفة

.قدر من الفاعلية وأعلى قدر من الكفاءة

101

وفى ضوء ذلك التناول، فقد تم التوصـل إلـى مجموعـة مـن النتـائج

:يلي يمكن إيجاز أهمها فيما التيوالتوصيات الهامة

÷æ_I]<ñ^jßÖ<sV<

تمثـل إحـدى والتـي ظهور أهمية بناء نظم إدارة المعرفة المؤسسية

.العالمي المؤسسات الرائدة على المستوى فيالميزات التنافسية

إتاحتهاأهمة تكوين آليات إدارية لالستحواذ على المعرفة والعمل على

.للتوظيف بالمؤسسة

جموعة مكونات أساسـية أن برامج إدارة المعرفة الناجحة تعتمد على م

، )المعرفي والبنية األساسية للتشارك المعرفياألفراد والمحتوى : مثل(

.وهذا ما يؤكد أن إدارة المعرفة تحتاج إلى منظومة متكاملة

.تتبنى برامج إدارة المعرفة الناجحة منهجية منظمة لنشر ثقافة المعرفة

.ظمةأهمية تكوين مجتمع المعرفة أو فريق المعرفة بالمن

وال يتم ذلك إال من معرفيأن إدارة المعرفة الناجحة تحتاج إلى تمكين

. هذا المجال الهامفيخالل التدريب المتخصص

يقوم برنامج إدارة المعرفة بالعمل المسـتمر علـى تكـوين وصـيانة

.المعرفيالمحتوى

يلزم إنشاء خريطة معرفية بالمؤسسة حتى يمكن توظيـف المحتـوى

.ل صورة ممكنة بأفضالمعرفي

102

أهمية وضع آليات لتقدير وتقييم البنية األساسية المعرفيـة والقـدرات

.المعرفية المؤسسية بصورة مستمرة والعمل على التحسين المستمر لها

<^éÞ^m<Vl^é‘çjÖ]<V< دعـم فـي وفى ضوء تلك النتائج الهامة، يمكن توظيف إدارة المعرفـة

:يلين خالل ما مؤسساتنا العربية مفيمنهجيات العمل

.تكوين آلية عربية لإلدارة المعرفية

مجموعة مـن الفـرق ه ينبثق عنه ويعاون معرفي عربيتكوين فريق

. المجاالت المختلفةفيالمعرفية العربية المتخصصة

فـي العمل على وضع إستراتيجية عمل متكاملة ومنظومة أداء متناغمة

:أهمهاور من امجال إدارة المعرفة تعمل على عدة مح

.نشر الثقافة بالمعرفة وأهمية إدارتها بصورة مؤسسية

.العمل على بناء المحتويات المعرفية

.تأسيس نظم شبكية معرفية تعتمد بصورة أساسية على خرائط معرفية

. إدارة المعرفةفيتعليم وتدريب وتطوير كادر بشرى متميز

يـة لضـمان الربط المتواصل بين مؤسسات المجتمع والمؤسسات البحث

. واالستفادة منها لخدمة المجتمعةالمعرف تكوين فيالتواصل

منهجية علمية عملية لتقييم األداء لنظام إدارة المعرفة المؤسسـية يتبن

.والعمل على تطويره بصورة مستمرة

103

: المراجع العربية-أوالI قتصاد المبنـى علـى جيفرى فيفر، تصميم الهيكل التنظيمى لتحقيق النجاح فى اال

تنمية الموارد البشرية فى اقتصاد مبنى علـى المعرفـة، مركـز : المعرفة، كتاب

.م2004اإلمارات للدراسات والبحوث االستراتيجية،أبوظبى، الطبعة األولى،

I ستيوارت، ثروة المعرفة رأس المال الفكرى، الدار الدولية لالستثمارات . توماس أ

.م2004ال أحمد صالح، القاهرة، ، ترجمة ع.م.م.الثقافية ش

I خالد عبد الرحيم إلهيتى، إدارة المعرفة فى منظمات األعمـال العربيـة، / دكتور

.م2003مجلة الشئون العامة، ديوان ولى العهد، أبو ظبى، مايو،

I عبد الكريم أبو الفتوح درويش،/ دكتور:

I طة ، مركـز بحـوث شـر 122، اإلصدار رقم "إدارة الجودة ونماذج التميز

.م2006الشارقة، ديسمبر

I ،التخطيـط االستراتيجى بين النظرية والتطبيق، أكاديمية شرطة دبي، دبـي

.168-143م، ص 2003

I ،اإلدارة اإلستراتيجية لمكافحة الجرائم المستحدثة، أكاديمية شرطة دبي، دبـي

.230-229م، ص 2003

I طي ، مركز بحـوث إدارة المعرفة وتطبيقاتها في المجال األمني ، الفكر الشر

-154 ، ص 2005 ، أكتوبر 3 ، عدد 14شرطة الشارقة ، الشارقة ، المجلد

155.

I إعداد سيناريوهات اإلدارة االستشرافية لمواجهة التحديات األمنيـة ، وثـائق

ندوة اإلدارة االستشرافية من منظور أمنـي ، وزارة الداخليـة ، أبـوظبي ،

.57-47م ، ص 2006

104

I الفجوة بين المعرفة والعمل فى المؤسسات النافسية، كتاب روبرت ساتون،تجسير :

تنمية الموارد البشرية فى اقتصاد مبنى على المعرفة، مركز اإلمارات للدراسـات

.م2004والبحوث االستراتيجية،أبوظبى، الطبعة األولى،

I محسن المحمد الخضيري ، اقتصاد المعرفة ، مجموعة النيـل ، القـاهرة / دكتور

.م2001ولى الطبعة األ : المراجع األجنبية-ثانيا

- Cambridge Executive Certificate in Management Managing Information Make the World your Oyster, FT Knowledge World Business Education and University of Cambridge Local Examinations Syndicate Cambridge International Partner, page 17. Knowledge Management Programs at GW.

- Christoph Scherrer, New Economy: Explosive Growith Driven by a Productivity Revolution?, , 1999, page 131.

- Dr. Dede Bonner, Chief Learning Officers and Chief Knowledge Officers ASTD 2000 Conference Presentation #W303.

- Consulting and Facilitation Services: Knowledge Management, American Productivity & Quality Center (APQC)6.htm

- FAMOUS MODELS 7S Framewor, http://www.chimaeraconsulting.com/7s_model.htm.

- Knowledge Management for [E-]Business Performance: Reference: Malhotra, Yogesh. Knowledge Management for [E-]Business Performance. Information Strategy: The Executives Journal,v. 16(4), Summer 2000, pp. 5-16. URLhttp://www.brint.com/papers/kmebiz/kmebiz.html http://www.brint.com/members/online/200503/kmebiz.pdf Consulting and Facilitation Services: Knowledge Management, American Productivity & Quality Center (APQC)6.htm

- Nick Bontis, Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models ,1997, Journal: Management Decision, Year: 1998 Volume: 36 Issue: 2 Page: 63 - 76 .

- Ronald Maier, Thomas Haderich and Rene Peinl, Enterprise Knowledge Infrastructures, Springer, Berlin, 2005, page 10.

105

Knowledge Management (Institutional additive value road map)

Abstract

This study has dealt with the subject of knowledge management

both scientifically and practically, so it encompasses two sections. The first section set forth the theoretical conceptual notion of

knowledge management, clarifying an obvious definition of knowledge, its classification, kinds, besides setting succinctly the way it is conveyed between individuals and work's groups, and to what extent its correlation with the institution's strategy, and contribution to performance.

The second section has dealt with the suit of conveyance,

communion, and knowledge exploitation hindrances along with the ways of overcoming them.

A wide range of examples and realistic experiments were set

forth as well as the incorporation of numerous exhaustive exercises, which aim at generating knowledge; ameliorating knowledge management skills, education, training, and human development in the arena of knowledge management and its exploitation so as to achieve innovation and creativeness in work. The study also differentiated between the knowledge - generating institutional atmosphere and the knowledge – importing institutional one.

The study has embodied an epilogue in which the most salient

findings were set forth along side with the recommendations, which aim at activating knowledge management on the institutional level in the Arabic environment, as regards mechanisms of work, education, training, development, and the institutional knowledge assessment.