39
1.1 СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА И ШКОЛЫ В ИСТОРИИ ЕГО РАЗВИТИЯ Менеджмент - область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей хозяйственных субъектов путем разумно обоснованного использования людских, материальных, финансовых и информационных ресурсов. Методы менеджмента : Организационные методы логически предшествуют административным, экономическим и социально-психологическим. Использование их позволяет создавать необходимые условия для функционирования и развития организации Административные методы менеджмента иначе называются методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение работников к действиям в интересах организации, или на создание условий к таким действиям; Экономические методы менеджмента, в отличие от административных, предполагают косвенное воздействие на работников (объект управления), а не прямое. Исполнителям работ устанавливаются цели, задачи, ресурсные ограничения и общая линия поведения. Способы достижения целей и решения задач выбираются исполнителями самостоятельно. Вознаграждения устанавливаются за своевременность и качество выполненных работ; Социально-психологические методы менеджмента основываются на воздействиях на поведение работника и повышение его трудовой активности. Виды менеджмента. В соответствии с уровнем управления выделяют стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации тактический менеджмент реализует стратегию на уровне руководства среднего звена оперативный менеджмент включает организацию и управление процессами реализации оперативных планов и диспетчеризацию Основные задачи менеджера: - координация;- руководство;- управление;- принятие решений. Модели менеджмента- обычно выделяют два их вида: японскую и американскую. Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов: 1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления; 2. Последовательное сохранение национальных традиций. Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Характерна борьба за лидерство. Основные функции менеджмента (по Мескону): Планирование представляет собой набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения предприятием своих целей. Реализация стратегического плана охватывает тактику и политику фирмы. Организация — функция управления, которая предполагает создание условий для совместной эффективной работы людей для достижения целей фирмы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия. Мотивация — процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Контроль — это проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации. Связующими процессами в менеджменте, протекающими при осуществлении всех его основных функций (планировании, организации, мотивации и контроля) являются:

основы менеджмента

Embed Size (px)

DESCRIPTION

 

Citation preview

Page 1: основы менеджмента

1.1 СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА И ШКОЛЫ В ИСТОРИИ ЕГО РАЗВИТИЯ

Менеджмент - область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей хозяйственных субъектов путем разумно обоснованного использования людских, материальных, финансовых и информационных ресурсов.

Методы менеджмента: Организационные методы логически предшествуют административным, экономическим и социально-

психологическим. Использование их позволяет создавать необходимые условия для функционирования и развития организации

Административные методы менеджмента иначе называются методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение работников к действиям в интересах организации, или на создание условий к таким действиям;

Экономические методы менеджмента, в отличие от административных, предполагают косвенное воздействие на работников (объект управления), а не прямое. Исполнителям работ устанавливаются цели, задачи, ресурсные ограничения и общая линия поведения. Способы достижения целей и решения задач выбираются исполнителями самостоятельно. Вознаграждения устанавливаются за своевременность и качество выполненных работ;

Социально-психологические методы менеджмента основываются на воздействиях на поведение работника и повышение его трудовой активности. Виды менеджмента. В соответствии с уровнем управления выделяют

стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации тактический менеджмент реализует стратегию на уровне руководства среднего звена оперативный менеджмент включает организацию и управление процессами реализации оперативных

планов и диспетчеризациюОсновные задачи менеджера:- координация;- руководство;- управление;- принятие решений.Модели менеджмента- обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;2. Последовательное сохранение национальных традиций. Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время

начинает приобретать отдельные черты японской модели. Особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Характерна борьба за лидерство.

Основные функции менеджмента (по Мескону):Планирование представляет собой набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения

предприятием своих целей. Реализация стратегического плана охватывает тактику и политику фирмы.Организация — функция управления, которая предполагает создание условий для совместной эффективной

работы людей для достижения целей фирмы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия.

Мотивация — процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Контроль — это проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации.

Связующими процессами в менеджменте, протекающими при осуществлении всех его основных функций (планировании, организации, мотивации и контроля) являются:

коммуникации; принятие решений.В современной литературе выделяются следующие функции: планирование, организация, распорядительство

или командование, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок

Школы менеджментаХронологически четко различные школы управленческой мысли можно перечислить в следующем порядке:

- школа научного управления;- административная школа;- школа человеческих отношений;- школа поведенческих наук;- школа науки управления (или количественная школа).

Школа научного управления (1885-1920 гг.) Фредерик Тейлор (1856-1915), В 1911г.«Принципы научного управления». Значительный вклад внес Генри Форд системой интенсификации труда и более высокой организацией и управлением производством. На предприятиях Г. Форда впервые было введено конвейерное производство.

Page 2: основы менеджмента

Ф. Тейлор создал первую систему научного управления. Ее цель — обеспечить максимальную прибыль владельцу предприятия, заставляя рабочего трудиться с предельным напряжением сил.

Система Тейлора может быть сведена к следующим положениям :- нормализация приемов и условий работы; - специализация функций в производстве, - отбор работников на основе научно определенных признаков, их обучение и тренировка; - точные инструкции каждому работнику, - специальная подготовка работника; - отделение административной работы от исполнительской, институт мастеров, осуществляющих руководство рабочими; - учет и контроль всех видов работ; - попытка обеспечить сотрудничество администрации и работников.Принципы «производительности» Гарриштона Эмерсона (1853-1931 гг.):- отчетливая постановка идеалов и целей; - здравый смысл в каждой работе; - компетентная консультация -

дисциплина. - справедливое отношение к персоналу - быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет -

диспетчирование, - нормы и расписания. - нормализация условий. - нормирование операций, - написание стандартных

инструкций; - вознаграждение за производительность. Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций и рассматривала управление

как особую специаль ность и самостоятельную область деятельности.

Административная школа (1920-1950) Анри Файоль (1841-1925) (также М. Вебер, Л. Урвик, Джеймс Д. Муни)

А. Файоль выделил функции, принципы и элементы управления. В качестве важнейших функций управления выделены техническая, коммерческая, финансовая, страховая, учетная и административная. Техническая функция охватывает технические операции, такие как производство, выделка, обработка. Коммерческая функция включает операции по покупке, продаже и обмену. Финансовая функция подразумевает привлечение средств и распоряжение ими. Страховая функция — это, прежде всего, страхование и охрана имущества предприятия. Учетная функция охватывает бухгалтерские операции, калькуляцию, учет. Административная функция предусматривает выработку общей программы (плана) работы предприятия, формирование персонала, координацию усилий и обеспечение взаимодействия всех подразделений предприятия. А. Файоль показал, что общая административная функция состоит из: предвидения или предсказания (включая планирование); организации; распорядительства; согласования или координации; контроля.

К важнейшим принципам управления по Файолю относятся: разделение труда; власть, дисциплина, единство распорядительства (командование), единство руководства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала.

Школу научного управления и административную школу неред ко объединяют в единую классическую школу При этом основное внимание классической школы было направлено на изучение четырех главных элементов:

разделения труда; изменения ступенчатости и звенности управления; совершенствования структу ры организации и определения возможных пределов управления. При этом игнорировались социальные отношение в процессе производства и не уделялось должного внимания человеческому фактору.

Школа «человеческих отношений» (1930-1950) Элтон Мэйо и Мэри ФоллетЭ.Мэйо выдвинул теорию «человеческих отношений». Сама работа имеет меньшее значение, чем социальное

и психологическое положение рабочего в процессе производства. Все проблемы управления производством должны рассматриваться через призму «человеческих отношений» с учетом социально-психологических факторов. Важнейшими элементами системы «человеческих отношений» являются: система взаимных связей и информации, система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация неформальных групп и управление ими.

Э. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления: - деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами;- жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного

управления, несовместима с природой человека и его свободой;- руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей.

Школа поведенческих наук (1950 по настоящее время) Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг, Абрахам Маслоу

Мотивами поступков людей, по их мнению, являются не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Школа поведенческих наук явилась своего рода продолжением школы «человеческих отношений», однако представители нового направления не только акцентировали внимание на методах налаживания межличностных отношений, но и стремились оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Page 3: основы менеджмента

Представители этой школы изучали поведение людей на работе, различные аспекты их социального взаимодействия, мотивации трудовой деятельности, характер власти и лидерства и другие бихевиористские аспекты управления.

Основополагающие принципы управления, сформулированные поведенческой школой которые широко используются в кадровом менеджменте современной организации:

- лояльность к работающим;- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;- создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей работников организации;- установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;- использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой;- умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей, покупателей, поставщиков и т.п.);- соблюдение менеджером этических норм в бизнесе;- честность и доверие к персоналу, высокое качество личной работы менеджера и ее постоянное

совершенствование.

Школа количественного подхода (науки управления) (1950 г. – по настоящее время) У. Черчмен, Р. Акаф, Л. Арноор, Р. Дисинсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг, С. Оптнер Ч. Бернард, И. Марч Н. Винер Л. Берталанфи, С. Янг

Применение методов научного исследования к проблемам организации. Суть ее заключается в следующем. После постановки проблемы группа специалистов разрабатывает модель ситуации – форму представления реальности. Модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно, облегчает понимание сложностей реальности. Создав модели, переменным задаются количественные значения, что позволяет объективно сравнивать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении связан с применением компьютеров. Влияние науки управления или количественного подхода в настоящее время все возрастает.

Развитие менеджмента в нашей странеРазвитие менеджмента в нашей стране имеет свои особенности. В.Н. Родионова выделила школу «научной

организации производства» (1900 –1930 г.), «новую школу» (1930 – 1965 г.) и школу системных исследований (1965 г. – по настоящее время). Однако временное начало школы «научной организации производства» следует перенести в прошлое. В 1860 – 1870 г. ученые Московского высшего технического училища разработали методику рационализации трудовых движений, получившую медаль на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г.

Наиболее плодотворным развитие отечественного менеджмента было в 20-е годы ХХ века, в период новой экономической политики. Создан план ГОЭЛРО, первый пятилетний план. Современными исследователями установлено, что в это время выделились две основные группы концепций менеджмента: организационно-технические и социальные.

Особенности современного российского менеджментаВ настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии

становления. С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:Модель «здравого смысла», наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих

организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении.

Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке.

Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

Вклад четырех школ в развитие управленческой мысли (по М.Х. Мескону)Школа научного управления1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.3. Обеспечение работников ресурсами, требующими для эффективного выполнения их задач.4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения

производительности.5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.Административная школа управления1. Развитие принципов управления.2. Описание функций управления.3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

Page 4: основы менеджмента

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

1.2 СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИИ:

Cистемный, ситуационный, программно-целевой, маркетинговый. Также освещены процессный и комплексный подходы.

Системный подход к менеджментуСформировался в середине ХХ столетия. Все организации - системы. Поскольку работники выступают

компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которая используется для выполнения работы, системы называются социотехническими, социотехнологическими.

Элементы организаций, составляющие содержание управленческой деятельности, не функционально вытекают один из другого, что является основой процессного подхода к менеджменту, а все связаны между собой, взаимозависимы и оказывают непосредственное и опосредованное воздействие. Изменения в одном из элементов организации обуславливает изменения других и в целом организации.

Все организации являются открытыми системами, т.к. выживание любой организации зависит от внешней среды, окружающего мира.

Впервые организацию как социальную систему рассмотрел американский исследователь Честер Бернард. Сформулировал следующие основные функции менеджмента: определение целей организации, поддержание связи между ее элементами и обеспечение эффективного функционирования элементов. Предложил концепцию социальной ответственности корпорации, согласно которой деятельность отдельных организационных систем и принимаемые в них решения имеют далеко идущие социальные последствия внутри организации и в окружающей среде. Менеджмент должен учитывать их в перспективной деятельности организации.

Питер Друкер продолжил линию А. Файоля по созданию целостной концепции управления и определению роли профессионального менеджера в организации. Крупнейшим теоретическим положением П. Друкера выступает концепция, в соответствии с которой во главу менеджмента ставятся цели организации. Только после выработки целей организации можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Со времен А. Файоля определяющими были функции и процесс.

В рамках системного подхода наиболее значимой стала концепция «7 – S». Томас Питерс и Роберт Уотерман в книге «В поисках эффективного управления», а также Ричард Паскаль и Энтони Атос в книге «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих» пришли к выводу, что эффективная организация создается на основании семи компонентов, по-английски начинающихся на «S»: стратегия, структура, система, штат, стиль, квалификация, разделение ценностей. Поэтому поддержание баланса и гармонии между перечисленными переменными составляет главную задачу современного менеджмента.

Подходы, развиваемые ранними школами, не рассматривали внешнюю, окружающую среду организации в качестве важнейшей переменной в менеджменте. Расширение сферы применения системного подхода и анализа связано с распространением программно-целевого управления.

Ситуационный подход к менеджменту (конец 60-х годов ХХ века по настоящее время)В современных условиях внутренняя и внешняя среда организации подвержены резким изменениям. Возникает

набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Набор возникших обстоятельств называется ситуацией. Центром внимания ситуационного подхода является ситуация.

Еще в 20-е годы ХХ века Мери Паркер Фоллетт выдвинула «закон ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний. В 1948 г. Ральф Стогдилл пришел к выводу, что именно ситуация во многом определяет, какие черты и навыки нужны руководителю.

Игорь Ансофф. Ситуационный подход не исходит из того, что концепции имеющихся подходов не верны. Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и концепции с возникающими конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход определяет, каковы значимые переменные ситуации во внешнем окружении и внутри организации и как они влияют на эффективность организации. Метод ситуаций положен в основу методологии обучения в Гарвардской школе бизнеса – самой престижной в США.

Программно-целевой подход состоит в четком определении целей, разработке программ для оптимального достижения поставленных целей, выделении необходимых ресурсов для осуществления программ и формирования организаций, осуществляющих руководство их выполнением .

Page 5: основы менеджмента

Программно-целевое управление начинается с выявления и четкой постановки конечных целей. Цели отражают обычно желаемую ситуацию, к которой должна перейти система управления из заданной ситуации через определенный период времени, после решения ряда проблем, отделяющих заданную ситуацию от желаемой.

Таким образом, уже на стадии постановки цели создается обобщенная модель будущего. Завершается этот этап рассмотрением альтернативных вариантов решения и выбором окончательного решения.

После того как оно принято, начинается этап разработки программ. На этом этапе достижение стратегической цели подразделяется на подцели. На каждом этапе выделяются задачи и приоритеты их решения, а также осуществляется их увязка с ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми). При этом выполнение каждого этапа четко определяется по основному результату, объему и сроку.

На стадии формирования программы крайне важно, сохраняя главную целевую установку, обеспечить преемственность и последовательность промежуточных этапов и решений путем выявления и анализа их влияния на конечные результаты реализации программы.

Для увязки всех этапов реализации программы может быть составлено «дерево целей». Корень дерева отождествляется с главной целью программы, выделение первого уровня вершин соответствует подцелям первого уровня, вершины на следующем уровне определяются подцелями второго уровня и т.д. Подцели нижних уровней дерева целей следует рассматривать как средства и способы достижения целей более высокого уровня. После того как цели и подцели при помощи дерева целей согласованы и ранжированы, программа принимает обычно форму Директивного документа, обязательного для всех исполнителей.

Однако в процессе ее реализации могут возникнуть изменения в системе управления и в окружающей среде, которые отсутствовали (или не были учтены) в момент принятия программы. Нередко эти изменения вызывают серьезные затруднения в реализации как всей программы, так и отдельных, ее этапов. Поэтому необходим постоянный комплексный контроль за ходом реализации всей программы и каждого ее этапа.

Обычно для осуществления такого контроля создаются специальные подразделения, которые включаются в матричную систему управления.

По результатам контроля проводится анализ, в ходе которого сопоставляются полученные результаты с целями (подцелями) программы и в случае отклонений выясняются их причины, а затем принимаются меры либо по корректировке программы, либо по устранению отклонений. Причем принятию решения о корректировке программы или об устранении отклонений должна предшествовать диагностика проблем, вызвавших отклонение от заданных целей (подцелей) программы. Возможны ситуации, когда в ходе контроля выясняется, что невыполнение заданий программы имеет гипотетический характер, т.е. сбои еще не произошли, но возможны. Тогда проблему рассматривают как потенциальную возможность срыва заданий программы. Например, активный поиск способов повышения эффективности работы подразделения (или улучшения качества производимой продукции или оказываемых услуг), характерный для японских кружков контроля качества, даже если программа реализуется успешно, будет упреждающим управлением и, безусловно, принесет пользу организации, реализующей программу.

Маркетинговый подход обычно выделяется как один из современных методологических подходов. Этот подход определяют как ориентацию управляющей подсистемы на потреби теля. Причем маркетинг рассматривается как система управления, имеющая определенные принципы и функции

Важной особенностью маркетинга как управленческой деятельности является то, что он предусматривает выбор управленческого решения на базе многовариантных экономических расчетов с применением современной компьютерной техники

Процессный подход к менеджментуПроцессный подход рассматривает функции управления взаимосвязанными. Управление представляется

процессом. Работа по достижению целей с помощью других – это не единственное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для успеха организации, называют управленческими функциями. Управленческая функция в отдельности представляет собой процесс потому, что состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является суммой всех функций.

Первоначальная разработка этой концепции принадлежит Анри Файолю, который утверждал, что существует пять исходных функций. По его словам «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Комплексный подход сводится к учету при принятии управленческих решений важнейших факторов внешней и внутренней среды. В частности, при принятии решений должны учитываться технологические, экономические, экологические, организационные, демографические, социальные, психологические, политические и другие факторы. При этом все перечисленные факторы должны учитываться во взаимосвязи и взаимозависимости.

В рамках комплексного подхода выделяются два специфических подхода : поисковый и целевой.Поисковый подход имеет целью определение состояния объекта управления в перспективе, с учетом

сохранения существующих тенденций его развития в будущем. При этом обычно не учитываются Факторы, которые могут изменить эти тенденции.

Page 6: основы менеджмента

Целевой подход предусматривает целенаправленное изменение объекта управления в будущем. При этом особое внимание уделяется определению путей и сроков перехода управляемой подсистемы из заданного состояния в желаемое.

1.3 АМЕРИКАНСКАЯ И ЯПОНСКАЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА Модели менеджментаХарактеристикиДоминирующие качества делового человека:

Я: Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание рисковать.

А: Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам. Стремление к продуманному риску.Критерии к продвижению по службе:

Я: Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение.А: Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

Профессиональная компетентность:Я: Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная

переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.А: Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями.

Традиционные формы обучения и повышения квалификации.Процесс принятия решений:

Я: Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.А: Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.

Отношение работников к фирме и работе:Я: Пожизненный наем, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения

сотрудников характеризуются социально–психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).А: Краткосрочный наем, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив –

экономические факторы (деньги).Характер проведения инноваций:

Я: Эволюционным путем.А: Революционным путем.

Форма деловых отношений:Я: Личные контакты на основе взаимного доверия.А: Контракты.

Характерные черты современного менеджмента: постоянное стремление к повышению эффективности деятельности организации; изменение целей в зависимости от состояния внешней и внутренней среды; ориентация на достижение намеченных результатов; использование новейших информационных технологий; максимальное применение экономико-математических методов для решения стоящих задач; использование нововведений в работе подразделений и организации в целом; возрастание роли маркетинга до критической; различные риски и управление рисками; участие всех работников организации в управлении (партисипативные методы управления)

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;2. Последовательное сохранение национальных традиций.Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха

– умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Эти и другие

Page 7: основы менеджмента

успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны. На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер - в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено всё.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и не заменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе не малые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организации, в которой он работает).

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим,

Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы. Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного

(найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. После

Page 8: основы менеджмента

этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается “день основания компании“, что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею ”общности интересов” предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение все возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент используют и определённый порядок найма, продвижение и обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа работников компании; При этом преследуется несколько целей: во - первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

1.4 ВИДЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование – это процесс формирования образа будущего (далекого или близкого) и принятие решений для успешного функционирования организации.

План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы.

Принципы планирования

Page 9: основы менеджмента

А.Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их «общие черты хорошей программы действия» (позднее, современный ученый-экономист Р.Акофф назвал еще один принцип – участие)

Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.

Принцип участия рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:

-изменение внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана;

- не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере.

Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными.

Принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т.е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.

Виды внутрифирменного планирования

Признаки, определяющие

вид планирования

Вид

планирования

Характеристика вида

планирования

Степень неопределенности планирования

Детерминированное

Вероятностное (стохастическое)

Среда полностью предсказуема

Среда может меняться под влиянием каких-либо факторов

Временная ориентация идей планирования

Реактивное

Инактивное

Преактивное (предупреждающее)

Интерактивное (идеальное)

Ориентация на прошлое. Исключается возможность правильного предвидения будущих событий, преувеличение прошлые достижений. Целесообразен при устойчивой внешней и внутренней среде.

Ориентация на настоящее. Стремление в max степени сохранить существующий метод принятия решения. Организация практически теряет способность приспосабливаться к изменениям.

Ориентация на будущее. Поиск оптимального решения, выбор альтернатив развития. Ему идентично стратегическое планирование.

Предполагает создать такой прообраз будущего, параметры которого идеальны для производителя

Горизонт планирования

Долгосрочное

Среднесрочное

Краткосрочное

5 - 10 и более лет

1 - 5 лет

До 1 года

Целевое предназначение

Стратегическое

Тактическое

Определение миссии, целей и стратегии развития для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Реализация стратегии. Основано на объективной и полной информации и призвано устанавливать систему конкретных показателей деятельности предприятия и осуществлять разработку плановых заданий во внутрипроизводственных подразделениях

Реализация тактических планов, планирование повседневной деятельности

Page 10: основы менеджмента

Оперативное

Планирование рабочего времени является важнейшим элементом процесса самоменеджмента, который включает:

- постановку целей;- планирование рабочего времени;- определение приоритетов;- организацию трудового процесса;- самоконтроль.Основная цель самоменеджмента — максимальное использование менеджером времени и своих возможностей.

Организация планирования зависит от типа организационной структуры, размера и типа производства.

Особенности организации внутрифирменного планирования с учетом специализации производства и организационной структуры фирмы

Тип организационной структуры

Тип производства

Размер предприятия

Степень диверсификации

Степень определяющая, планирование

Степень децентрализации планирования

Типичное расписание функций между органами

планирования

Центральные

Периферийные

Функцииональная

Массовое Мелкий, средний

Слабая Высокая Жесткая централизация планирования

Все виды планирования

Тактическое, оперативное

планирование

Дивизиональная

Серийное Крупный, средний

Средняя

Средняя В зависимости от разновидности

производства

Стратегическое,

тактическое планирование

Участие в тактическом

планировании и все виды

оперативного планирования

Матричная Единичное Средний Сильная

Низкая Децентрализованное

планирование

Стратегическое

планирование

Все виды планирования

1.5. Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления.

Организационная структура управления (управленческая структура организации) - упорядоченная совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении.

Звенья управленческой структуры различаются объемом полномочий, масштабами и характером решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья управленческой структуры:- общего управления (дирекция);- линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности);- функционального управления (например, плановый отдел).При формировании аппарата управления, наряду с принципами проектирования организационных структур управления,

должна в полной мере учитываться и специфика деятельности подразделений организации, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации. Различают следующие типы организационных структур управления:

- Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

линейная ОС; функциональная ОС; линейно-функциональные ОС (линейно-штабная и ограниченного функционализма); дивизиональные ОС (продуктовые, региональные).

- Адаптивные (органические, гибкие) структуры в отличие от бюрократических структур могут эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии, например).

Page 11: основы менеджмента

проектные ОС; матричные ОС.

Бюрократические организационные структуры

Линейная организационная структура

Характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням.

Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.

Преимущества линейной структуры:- единство и чёткость распорядительства;- согласованность действий исполнителей;- чёткая система взаимных связей между руководителем и подчинёнными;- быстрота реакции в ответ на прямые указания;- получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки линейной структуры:- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во

всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчинёнными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчинёнными и вышестоящими;

- тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Функциональная организационная структура Предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества функциональной структуры:- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их

возможностей по оперативному управлению производством;- создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности

в специалистах широкого профиля.Недостатки функциональной структуры:- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;- длительная процедура принятия решений;- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает

указания от нескольких руководителей;- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый

функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональные (комбинированные) структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем

Page 12: основы менеджмента

управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

Линейно-штабная организационная структура

За основу взята линейная структура, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные службы), в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после их утверждения руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Организационная структура ограниченного функционализма При руководителе тоже имеются штабные подразделения, включающие высококвалифицированных специалистов. Но эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения (приказы) нижестоящим звеньям. Однако круг таких распоряжений ограничен.

Основным преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Однако это преимущество достигается путем усложнения связей в системе управления. Звенья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структуре, но количество связей между ними возрастает.

Дивизиональная (division – отделение, филиал) структура возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

В дивизиональной структуре деление организации на блоки происходит:- по видам товаров и услуг (продуктовая структура);- по географическим регионам (региональная структура).

Продуктовая дивизиональная ОС Региональная дивизиональная ОС

Отличительной особенностью продуктовой дивизиональной ОС является то, что все полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбытовой) должны отчитываться перед управляющим. Применение такой организационной структуры способствует усилению самостоятельности и ответственности руководителей продуктовых подразделений и позволяет им быстро реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, покупательского "спроса. Недостатком этой структуры является увеличение затрат на управление, которое связано с дублированием одних и тех же видов управленческих работ в разных подразделениях.

Основу региональной дивизиональной ОС управления составляют подразделения, охватывающие отдельные регионы или географические зоны. Такие подразделения могут оперативно решать проблемы, связанные с законодательством, обычаями и нуждами потребителей в каждом регионе (зоне).

Адаптивные (гибкие) организационные структурыАдаптивные организационные структуры легко видоизменяются и приспосабливаются к новым условиям и задачам.

Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.

Проектная организационная структура

Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников. Когда проект завершен, команда распускается, ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе.

Преимущество проектной ОС – концентрация всех усилий на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Недостаток проектной ОС – затраты на дублирование уже существующих в организации служб.В чисто проектных ОС, применяемых при решении особо крупномасштабных задач (например, при создании

космического корабля), временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию постоянной функциональной ОС данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все ресурсы, выделенные для решения этой задачи.

В относительно небольших проектах руководитель является консультантом высшего руководства фирмы. При этом координацию реализации проекта осуществляет кто-нибудь из высшего руководства фирмы.

Матричная организационная структура

Page 13: основы менеджмента

Создается, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям отделов, где работают постоянно.

Преимущества матричной структуры:- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;- более эффективное текущее управление;- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;- возможность применения эффективных методов управления;- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области

принятия решений;- время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.Недостатки матричной структуры:- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы

специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;- трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения;- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях

из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;- трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями

проектов.

1.6. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Содержательные теории мотивации основываются на том, что трудовая активность работников обусловлена исключительно потребностями и сосредоточены на их идентификации.

Процессу альные теории мотивации основываются на том, что поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

Хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Содержательные теории мотивацииВ основе - Потребность — ощущение нехватки чего-либо, вызывающее состояние дискомфорта.Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными.

Потребность в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.Вторичные потребности по природе своей психологические, обычно осознаются с опытом. Например,

потребности в успехе, уважении.... Вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Зависимость потребности от получаемой полезности - чем больше потребление некоторого блага, тем меньше приращение его полезности, получаемой от единичного приращения его потребления.

Закон возвышения потребностей - каждая следующая потребность удовлетворяется на более высоком уровне.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности, значимости ).

Внешние вознаграждения дается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса).

Теория иерархии потребностей Маслоу Физиологические потребности являющиеся необходимыми для выживания - потребности в еде, воде,

убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Page 14: основы менеджмента

Потребности в безопасности и уверенности в будущем - потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности - чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении - потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Система потребностей Маслоу – иерархическая, потребности нижних уровней требуют удовлетворения прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

Теория «мотивационной гигиены»Фредерика Герцберга Две группы факторов в теории Герцберга

Гигиенические факторы МотивацииПолитика фирмы и администрации Успех

Условия работы Продвижение по службеЗаработок Признание и одобрение результатов работы

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой

Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

При недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности:

власть, успех и причастность.Потребность власти - желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры

Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом

доведения работы до успешного завершения.Мотивация на основании потребности в причастности - люди заинтересованы в компании знакомых,

налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Теория трех факторов (ERG: existence, relatedness, growth) КлейтонаАльдерфера три основные потребности: существование, отношения, рост. Потребность существования включает физические условия и материальные нужды, такие как

пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. Потребность в отношениях включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие

в группу) как на работе, так и вне работы. Потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства и потребность в развитии своих

способностей. Наиболее существенное отличие теории Альдерфера от теории Маслоу состоит в отрицании иерархии

этих уровней. Вместо этого, по теории Альдерфера, любой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования

Page 15: основы менеджмента

(физические/материальные), и что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи.

Процессуальные теории мотивацииТеория ожиданий Виктора Врума Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека

на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

три взаимосвязи: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если нет четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, то мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = 3-Р х Р-В х Валентность.

Теория справедливости (Стейси Адамса) Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и

затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Теория Портера - ЛоулераТеория включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели фигурируют

пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Теория подкрепления Скиннера Добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала.

Внешне она выглядит как манипулирование личностью. Теория Скиннера предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Подкрепление — воздействие с помощью стимулов на текущее поведение людей.Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие

позитивную направленность, например, творческое отношение к работе. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной

направленностью, например прогулов. На поведение сотрудников можно и не обращать внимания. Тогда происходит так называемое

гашение, когда при отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе затухают.

Page 16: основы менеджмента

Наконец, наказанием является прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем.

Теория постановки целей Эдвина Локка Исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою

собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом человек получает удовлетворение от процесса выполнения работы и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех — ее снижает.

Концеп ция партисипативного управления Исходит из того, что люди получают удовлетворение от участия в делах организации. В результате

они работают не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывают свои способности и возможности.

Рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения о методах выполнения поставленных задач; привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

Психоаналитическая теория Фрейда Движущими силами человеческого поведения являются инстинкты секса и агрессии.Психоаналитическая теория рассматривает личность как единство ее трех составных частей: а) «ид» (оно) - резервуара инстинктов и импульсов, покоящихся в бессознательном компоненте психики; б) «эго» (Я) - личной определенности, осознания себя; в) «суперэго» - моральных аспектов сознания и поведения человека. Схематически структура личности выглядит в виде айсберга, над водной поверхностью которого

находится лишь «эго». Это примерно одна шестая часть структуры. «Ид» охватывает пять шестых структуры. Эта подструктура покоится в подсознании. Человек обычно не осознает содержания «ид», поскольку оно существует вне разума. «Ид» проявляется только в поведении, которое, в частности, сдерживается компонентом «супрэго», т. е. внешними нормами поведения.

Основой основ психоанализа является бессознательное. Именно оно покоит в себе многие побудительные силы человека.

Гедоническая теория Юнга Человек устремляется к тому, чтобы максимизировать удовольствие и минимизировать неудовольствие,

дискомфорт, боль. Удовольствие служит тем главным фактором, который определяет активность, направленность и организацию поведения людей. Детерминантой поведения выступает эмоция, следующая за поведением. Если эта эмоция будет приятной, то действие повторится, если нет - застопорится.

Теория условных рефлексов Павлова Главным концептуальным понятием здесь выступает рефлекс (ответ организма на внешнее

раздражение) .Различают безусловные (врожденные) рефлексы (сокращение зрачка на яркий свет и его расширение

на темноту, отдергивание руки при внезапном уколе, вздрагивание при неожиданном и сильном звуке и т. д.) и условные (приобретаемые с опытом) рефлексы Безусловные, и условные реакции служат базой мотивации.

Нервные процессы, лежащие в основе условных рефлексов (если повторяется «нейтральный раздражитель - безусловная реакция»), формируют стереотипный ответ организма. Образовавшийся стереотип служит готовым каналом, по которому совершаются реакции, закрепленные в процессе повторений указанной связи. Так образуются сигнальные системы уравновешивания организма с внешней средой. Таких сигнальных систем две. Первая система представляет собою условные связи, возникающие при воздействии нейтрального раздражителя на зрение, слух, кожу и другие органы чувств. Вторая система образуется при воздействии на организм словами. Слово в этом случае становится сигналом сигнала.

Условный рефлекс, а точнее сформировавшийся на его основе стереотип мышления и поведения, является психофизиологической основой установки, являющейся центральным компонентом мотивационной системы человека.

Page 17: основы менеджмента

1.7. СОДЕРЖАНИЕ, ЗАДАЧИ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ.Логическим завершением цикла управленческих функций (по А. Файолю) является осуществление

контрольной функции.

Файоль определил, что управдленческая деятельность включает в себя 5 обязательных общих функций:

Предвидение (планирование) Организация Распорядительство Координация Контроль

Контроль – управленческая деятельность, состоящая в количественной и качественной оценке и учете результатов работы объекта управления.

Осуществление функций контроля означает:- сопоставление достигнутых результатов с запланированными, - выявление отклонений, - принятие необходимых корректирововк для достижения поставленных целей.Целью контроля выступают:

1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:– средства и предметы труда;– персонал;– производственные и управленческие процессы

В качестве критериев оценки выступают:1) результативность – степень достижения запланированного результата;2) эффективность – достижение результата с наименьшими затратами.Большое внимание надо уделять поведенческим аспектам контроля. Иногда менеджеры

намеренно делают процесс контроля видимым, т.е. сотрудники должны знать о том, что контроль существует. Контроль связан с применением менеджером санкций и взысканий, что обычно воспринимается негативно. Однако контроль имеет позитивную направленность – он необходим для поддержания дисциплины, порядка и ответственности в организации.

Виды контроляПо времени реализации Предварительный

Текущий Заключительный

По способу реализации Следящий По этапам По конечным результатам

По направленности Стратегический Оперативный

По уровню управления Личностный Групповой Организационный

По форме осуществления Гласный Скрытый

По предмету контроля Кадровый Технологический Финансовый Материальный

По источнику действий Внутренний Внешний

По масштабу осушествления

Выборочный Всеобщий

Page 18: основы менеджмента

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. Основным его средством является реализация определенных правил, процедур, линий поведения, соблюдение которых позволяет развиваться в заданном направлении. Иногда его называют контролем по правилу «рецептурных книг». Соблюдение этих рецептов или инструкций должно приводить к намеченным результатам. Предварительный контроль используется по отношению к:1. человеческим ресурсам (установление эталонных значений характеристик персонала (образование,

стаж, медицинские, персональные характеристики), что позволяет предположить успешное выполнение должностных обязанностей);

2. материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, т.к. из плохого сырья нельзя сделать хорошую продукцию);

3. финансовым ресурсам (составление финансового плана).Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить какие-либо

отклонения от намеченных планов и инструкций, что не позволяет дать развиться этим отклонениям. Для осуществления контроля необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах.

Заключительный (итоговый) контроль осуществляется после завершения работ. Он выполняет две важные функции:1. дает информацию для планирования (если аналогичные работы будут осуществляться в будущем);2. способствует мотивации (т.е. обеспечивает справедливое вознаграждение.

Осуществление управленческого контроля включает основные функциональные области организации (технологию бизнесс-процессов, финансы, нормативы деятельности, персонал), что позволяет выстроить систему управленческой отчетности (учет затрат, показателей деятельности, отчетов).

В зависимости от уровня управленческой иерархии в организации формируются «этажи» управленческой отчетности ( начиная от оперативных сделок до итоговой отчетности) основанные на соответствующем распределении объема, оперативности информации и ответственности за принимаемые решения.

Задачи контроля: Сбор информации, снятие неопределенности (учет) Предупреждение кризисных ситуаций (анализ) Поддержание успеха (оценка) Установление необходимого диапазона контроля

Оценка эффективности системы котроля может осуществляться на основе следующих факторов: Стратегическиая направленность Ориентация на результат Соответствие объекту контроля Современность Гибкость Простота Непрерывность Экономичность

Деятельность в сфере контроля следует рассматривать как процесс, состоящий из совокупности взаимосвязанных этапов:

1. Выработка стандартов и критериев (норм, отражающих представление о результатах работы, и параметров оценки)

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами и выявление отклонений

3. Принятие необходимых корректирующих действий (в зависимости от масштаба отклонений действия могут быть различны):

Ничего не предпринимать Устранить отклонения 4. Возврат к 1-му Процесс управленческого контроля является замкнутым, что обеспечивает непрерывность контрольной функции.

Принципы системы контроля: Осмысленное и однозначное восприятие стандартов,

Page 19: основы менеджмента

Установление двусторонней связи, Отсутствие черезмерного (тотального) контроля, Жесткие, но реалистичные стандарты, Вознаграждение за достижение стандартов.

Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

1.8. ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВОДля справки – во многих учебниках власть и влияние рассматриваются как два тесно связанных между собой понятия. Привожу в данном ответе описание и власти и влияния. Кому это не нужно – может пропустить некоторые моменты.

Власть

Сущность власти и влияния в организации

Власть – способность влиять на поведение других лиц. Власть – неотъемлемый атрибут управления, необходимый в дополнение к формальным полномочиям.

Р.Бирстед: «Власть стоит за каждой организацией и подпирает её структуру, без власти нет организации и нет порядка»

Влияние – результат изменения поведения работников в ходе взаимодействия с ними.

Власть – рычаг воздействия на человекаВлияние – итог действия рычага

Способы оказания власти и влияния:Эмоциональное влияние «заражение»

Подражание намек

Рациональное влияние внушение убеждение просьбы угроза подкуп приказ

Основные виды власти и влияния:- по характеру осуществления – формальная и реальная- по продуктивности – позитивная и негативная

Формальная власть – узаконенное право распоряжаться действиями подчиненных, использовать их потенциал, расходовать ресурсы организации в определенных размерах.

Реальная (неформальная) власть – это действительная власть подкрепленная авторитетом, способностями и связями.

Основы власти: Экономические – финансовые, материально-технические, сырьевые ресурсы; Правовые – нормативные и законодательные аспекты; Социальные – права, предоставленные трудовым коллективом представлять, защищать интересы

сотрудников перед государством, администрацией, разрешать конфликтные ситуации и пр.; Моральные – профессионализм и комплектность руководителя, его морально-нравственные

принципы и нормы, разделяемые обществом и данной организацией; Традиционные – традиции, обычаи, верования.

Основные источники власти: Формальные полномочия – должность, статус

Власть ≠ Влияние

Page 20: основы менеджмента

Личные качества – авторитет, харизма Исключительные знания – конфиденциальная, экспертная информация

Модель источников власти К. Хэйлса:

Ресурс власти Личный Должностной

Физический Сила индивида или обладание средствами

Доступ к средствам принуждения

Экономический Богатство индивида или доход

Доступ к ресурсам организации или право распоряжаться ими

Знаний Административные

Технические

Личный опыт

Навыки или опыт индивида

Доступ к организационной информации или контроль над ней

Доступ к технологической информации и технологии или контроль над ними

Нормативный Убеждения, ценности, идеи, личные качества индивида

Доступ к ценностям (контроль над ними) корпоративной культуры, идеям, ауре организации

Власть основана на концепции зависимости, которая предусматривает две составляющие власти: Власть руководителя над подчиненными – обусловлена возможностью влиять на удовлетворение

существенно важных потребностей работников – условия, оплату труда, карьерный рост и пр. Власть подчиненных над руководителем – обусловлена предоставлением информации необходимой

для принятия решений, неформальными контактами с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо руководителю, возможностью группового сопротивления и пр.

Менеджер должен стремиться поддерживать баланс власти – оптимальное соотношение взаимного влияния, достаточного для достижения поставленных целей и не вызывающего сопротивления со стороны персонала.

Применения власти и влияния должно осуществляться с учетом определенных пределов власти (ограничений властных полномочий). Они могут быть:

Формальные – служебные регламенты Неформальные – нормы морали, этики, культуры.

Форма власти и влияния: Власть, основанная на принуждении, и влияние через страх – основана на убеждении работника,

что руководитель может применять санкции, препятствующие удовлетворению значимых для них потребностей (от лишения материальных и социальных благ до увольнения);

Власть, основанная на вознаграждении, и влияние через положительное подкрепление – базируется на вере подчиненных, что менеджер может способствовать наилучшему удовлетворению их основных потребностей (повышение ЗП, премирование, отпуск ….);

Экспертная власть и влияние через разумную веру – реализуются посредством уверенности персонала в высокой профессиональной компетентности и экспертных знаниях менеджера, без которых невозможно удовлетворение основных потребностей работника;

Эталонная власть и влияние с помощью примера (харизма) – проявляется в том, что менеджер настолько привлекателен для персонала, что работники подчиняются ему из личной симпатии и стремления к подражанию;

Законная власть и влияние через традиции – основаны на вере, что менеджер имеет законное право отдавать приказы и работники обязаны ему подчиняться, поскольку только подобная форма позволит удовлетворить их потребности.

Эффективность форм власти и влияния: Ситуационное применение различных форм власти и влияния, в зависимости от адекватности

конкретным условиям управленческой ситуации; Чередование и комбинированное использование их в зависимости от изменений внешней и

внутренней среды организации.

Для достижения поставленных целей в современных условиях требуется развитие не властных, а партнерских отношений. Поэтому наиболее предпочтительными являются способы влияния (управления):

Убеждение подчиненных – воздействие логикой и (или) эмоциями;

Page 21: основы менеджмента

Участие персонала в управлении - свободный обмен информацией, совместная выработка решений, развитие командных форм работы;

Наделение властью – предоставление работникам большей автономии посредством расширения их доступа к информации и возможности осуществления контроля.

Лидерство

Лидерство – процесс оказания влияния на индивидуумов или группы лиц для достижения поставленных целей. Лидерство по существу, удовлетворяет сложившуюся исторически социальную потребность людей в организации совместной деятельности.

Факторы лидерства: объективные и субъективные внешние и внутренние формальные (инструментальные) и неформальные (эмоциональные)

А. Роддик: «Лидерство – это умение разбудить в сотрудниках мечту, к которой они будут стремиться, вдохнуть в них необходимую для движения энергию»

Формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должностиНеформальное лидерство – процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей или других ресурсов, необходимых людям

Лидер – лицо (группа лиц) которое может оказывать реальное влияние на поведение работников

Понятия «менеджер» и «лидер» не совпадают: Различия приведены в таблице:

Менеджер ЛидерНазначается официально Выдвигается неофициальноПрава и полномочия даны законом Не является обладателем прав

полномочийВыполняет несколько социальных ролей Деятельность ограничивается рамками

внутригрупповых отношенийНесет перед законом ответственность за деятельность группы и её результаты

Не несет ответственности перед законом за работу группы и все, что в ней происходит

Руководство имеет организационную природу

Лидерство имеет психологическую структуру

Функции лидера – выбор целей, средств их достижения, координация действий членов группы, планирование совместной работы, поощрение, наказание, представительская функция и т.п.

Стиль лидерства – совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем для оказания влияния в процессе управления

Подходы к лидерству: с позиции личных качеств (1930-е гг) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех

лидеров личных качеств (психологических, интеллектуальных, физиологических, деловых, личностных) поведенческий подход (1940 – 1950 –е гг) рассматривает лидерство как набор привычных моделей

поведения руководителя по отношению к подчиненным. Т.е. руководство зависит не столь от личных качеств менеджера, сколько от его поведения

ситуационный подход (начало 1960-х гг) утв, что решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы (факторы данной ситуации), не отвергая при этом важность личностных и поведенческих характеристик.

Современный подход (конец ХХ в) постулирует эффективность адаптивного руководства, ориентированного на реальность – харизматическое, трансформационное, само- и сверхруководство.

Поведенческие теории лидерства рассматривают его как набор привычных моделей поведения руководителя. Данные теории акцентируют внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов используемых руководителем в процессе управления. К основным поведенческим концепциям относят (обобщенно):

Теория Стиль лидерстваТеория «X» и «Y» Д.МакГрегора Автократический

демократическийТеория лидерства К. Левина Авторитарный

Page 22: основы менеджмента

демократический либеральный

Континуум стилей руководства Р. Лайкерта

Эксплуататорско-авторитарный патерналистски-авторитарный консультативный демократический

Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Моутона

Пессимист диктатор демократ манипулятор организатор

Содержание поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представляет поведение лидера на основе двух основных параметров:

- поведение, ориентированное на выполнение производственных задач (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных)

- поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала)

Ситуационные теории лидерства обосновывают что решающую роль играют ситуационные факторы, не отвергая личностные и поведенческие характеристики. Выбор оптимального стиля руководства определяется на основе мониторинга управленческой ситуации и анализа природы её ключевых параметров. К основным ситуационным концепциям относят (обобщенно):

Теория Стиль лидерстваМодель руководства Ф. Фидлера Отношения между руководителем и

подчиненным структурированность задачи объем власти руководителя

Подход «путь-цель» Т.Митчела и Р.Хауса Стиль поддержки инструментальный стиль партисипативный стиль стиль, ориентированный на достижение

Теория жизненного цикла П.Герси и К.Бланшара

Указание продажа участие делегирование

Модель принятия решений В.Врума и Ф.Йеттона

Автократический консультативный групповой

Ситуационные теории указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от факторов данной ситуации. Менеджер должен уметь проявлять гибкость и ориентироваться не только на интуицию и привычную манеру поведения, но и приспосабливаться к требованиям конкретной ситуации.

1.9. СТИЛИ РУКОВОДСТВА.

Руководство – способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Стиль руководства – совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем для оказания влияния в процессе управления.

Понятие стиля тесно связано с лидерством как способность руководителя влиять на отдельные личности или группы лиц.

Стиль руководства – это индивидуальный «почерк» руководителя, отражающий формы реализации методов и функций управления, технологию принятия и реализации управленческих решений, а также способы влияния на подчиненных.

Факторы, формирующие стиль: Модель поведения руководителя; Тип власти;

Page 23: основы менеджмента

Степень делегирования полномочий; Контакты с внешней средой; Коммуникации с персоналом; Профессиональная компетентность; Личностные характеристики.

Классификация (виды) стилей руководства:По целевой ориентации Руководство, ориентированное на

задачи Руководство, ориентированное на

персоналПо степени делегирования полномочий

Авторитарный коллективный

По степени регламентации отношений

Формальный неформальный

По исходной основе Позитивный Негативный

По объему власти руководителя Авторитарный Демократический либеральный

Основные стили руководства

Большинство стилей управления основано на выделении двух характеристик:- руководство, ориентированное на производственные задачи (решение проблем производства и

игнорирование проблем персонала);- руководство, ориентированное на человеческие отношения (забота о развитии персонала,

регулирование межличностных отношений).

Теория «Х» «Y» Дугласа МакГрегора выражает сущность этих подходов. По Теории «Х» руководитель-автократ централизует полномочия, единовластно принимает решения, навязывает свою волю подчиненным, требует неукоснительного исполнения заданий при игнорировании потребностей и интересов персонала. По Теории «Y» руководитель- демократ использует стремление работников к самовыражению и высокой цели, поощряет самостоятельность, творчество, инициативу, оказывает доверие, вовлекает персонал в процесс управления. Данная теория представляет два прямо противоположных стиля управления, которые в чистом виде не имеют широкого применения. Для смягчения полярности данного подхода были разработаны промежуточные теории «Z» и «А», адаптированные соответственно к японскому и американскому менеджменту.

Виды стилей по теории К. Левина:

1. Авторитарный (директивный) – характеризуется централизацией власти в руках руководителя, жестким контролем и ограниченными контактами с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми, основа его управленческой деятельности – приказы, команды, наставления.

2. Демократический (коллегиальный) – опирается на коллегиальность, информирует подчиненных дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет исполнителям, требователен, но справедлив.

3. Либеральный (попустительский) - отличается низкой требовательностью, отсутствием контроля, конформизмом, пассивностью руководителя, уклонением от ответственности, предоставлением подчиненным полной свободы действий.

Преимущества стилей руководства:авторитарный демократический либеральный

Четкость и оперативность управления

Минимизация времени принятия решений

Стимулирование инициативы и творчества

Успешное решение нестандартных задач

Свобода творчества подчиненных

Неформальный тип взаимоотношений в

Page 24: основы менеджмента

Создание видимого единства управленческих действий

Не требуются особые материальные затраты

Возможность во вновь создаваемых организациях быстрее справляться с трудностями становления

Эффективное использование материальных стимулов к труду

Включение социально-психологических механизмов мотивации

Удовлетворенность исполнителей

Создание благоприятного социально-психологического климата

коллективе

Недостатки стилей руководства:авторитарный демократический либеральный

Подавление творчества и инициативы

Отсутствие действенных стимулов к труду

Громоздкая система контроля

Неудовлетворенность исполнителей своим положением

Бюрократизация аппарата управления

Нездоровый социально-психологический климат

Длительность процедур принятия решений

Возможная утечка конфиденциальной информации

Возможный низкий уровень ответственности, дисциплины исполнителей

Необходимость осуществления весомых материальных затрат

Отсутствие возможности централизованного контроля

Перекладывание работы и ответственности

Уход от принятия стратегически важных решений

Предоставление делам возможности идти самотеком

Незначительный контроль подчиненных

Уклонение от ответственности

Равнодушие к критике Безразличие к персоналу

Применение стилей руководстваавторитарный демократический либеральный

Сложная производственная ситуация

Низкая квалификация персонала

Исключительная важность и срочность выполнения работы

Добровольное согласие персонала на применение данного стиля

Экстремальные ситуации

Стабильный, сплочённый коллектив

Наличие высококвалифицированных, инициативных работников

Наличие опыта решения аналогичных проблем

Штатные ситуации

Творческий характер деятельности

Высокая компетентность и ответственность персонала

Многовариантность выполнения работ

Низкая квалификация руководителя

Стили руководства Р.Лайкерта:

1. Эксплуататорско- Руководитель воздействует на подчиненных

Page 25: основы менеджмента

авторитарный угрозой наказания, принимает решения единолично

2. Патерналистски-авторитарный

Руководитель применяет основы мотивации, но процессы управления централизованы

3. Консультативный Руководитель оказывает определенное доверие подчиненным, консультируется с ними в процессе принятия решения

4. демократический Руководитель проявляет полное доверие к подчиненным, привлекает к участию в управлении, относится к ним как к равным. По мнению Р. Лайкерта этот стиль является самым эффективным.

Характеристика стилей руководства в «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутона.

1.1. -бездарный стиль Минимальная забота о производстве и о нуждах работников, руководитель – «пессимист», предпринимает минимум усилий для сохранения своего места

9.1 –жесткий стиль Максимальная забота об эффективности производства и минимальная о подчиненных, руководитель – «диктатор» отдает приоритет максимизации производственных процессов

1.9. - либеральный или пассивный стиль

Минимальная забота о производстве и максимальная о работниках, руководитель – «демократ» основное внимание уделяет сохранению дружеских отношений с работниками

5.5. – стиль манипулирования

Умеренная забота о производстве и о нуждах работников, руководитель – «маятник» ориентирован на следование философии «золотая середина»

9.9. – организаторский стиль

Высокий уровень заботы о производстве и о людях, в действиях руководителя – «организатора» командные формы работы и приемы решения производственных, коллективных и личных задач.Авторы данной теории утверждают, что менеджеры должны развивать именно этот стиль.

Границы стилей условны и индивидуальны. У каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств. Но руководитель должен уметь подчинять профессиональные возможности своего индивидуального стиля под требования возникшей ситуации, решения стратегических и тактических задач. Такой подход обуславливает актуальность Адаптивного стиля руководства – стиль, ориентированный на ситуационно обусловленный характер применения различных подходов к управлению.

1.10. ТИПОЛОГИЯ КОНФЛИКТОВ И МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия.

Подходы к оценке конфликта:

Page 26: основы менеджмента

Традиционный (30-40 гг 20 века) представляет конфликт как негативное, разрушительное для организации явление,

Позитивистский (40-70 гг 20 века) трактует конфликт как естественную форму существования и источник развития организации,

Современный (конец 20, начало 21 века) постулирует, что конфликты в организации неизбежны, но не обязательны. Постоянная и полная гармония приводит к застою, тормозит поведение изменений и пр.

Ч. Динсон: «Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс»

Потери рабочего времени от неконструктивных конфликтов и после конфликтных переживаний составляют 15-20%, снижение производительности труда 20-40%.

Структура конфликта:

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент

Конфликтная ситуация – возникновение противоречий, перерастающее при определенных обстоятельствах в конфликт. Включает:

Субъектов конфликта – оппонентов (участников, сторон конфликта); Объект конфликта – предмет (внешняя причина); Мотив конфликта – причину (внутренняя причина).

Инцидент – повод, действия участников конфликтной ситуации, направленные на создание конфликта.

Классификация конфликтов:

По степени воздействия на эффективность работы

Конструктивные (продуктивные, функциональные);

Деструктивные (непродуктивные , дисфункциональные)

По числу участников Внутри личностные, Межличностные, Личностно-групповые, Межгрупповые

По степени выраженности Открытые, Скрытые, Потенциальные

По направленности воздействия Вертикальные Горизонтальные Диагональные

по способу разрешения Антагонистические Компромиссные

По природе возникновения Деловые Личные

По скорости протекания Быстротечные Затяжные

По содержанию Экономические Социальные Технические национальные

В практической сфере конфликты проявляются взаимосвязано. Эта взаимосвязь выражается:- в статической форме - конфликт несет в себе признаки нескольких видов одновременно,- в динамической форме – конфликт разрастается и со временем переходит из одной категории в другую (эскалация конфликта).

Причины конфликтов

Классификация причин конфликта: По источнику проблемы – внешние, внутренние По основе – функциональные, личностные По характеру – объективные, субъективные

Причины конфликтов: Материально-технические Личностные Финансовые Организационные

Page 27: основы менеджмента

Управленческие Социально-демографические Коммуникационные

Причины конфликтов в зависимости от типа межличностных отношений

Типы отношений Причины конфликтовОрганизационно-управленческие Ошибки руководителя, обусловленные

нарушением либо невыполнением функций и принципов управления

Правовые Нарушение законов, правовых норм, невыполнение обязанностей руководителем или подчиненным

Финансовые (материальные) Нарушение финансовой дисциплины, расточительное использование материальных ресурсов

Коммуникативные Соблюдение норм делового и неформального общения

Оценочные Необъективная оценка труда, поведения отдельных лиц и групп

Психологические Психологическая несовместимость, характерологические недостатки отдельных членов коллектива

Нравственные Нарушения нравственных норм, низкая этическая культура

Межнациональные Пренебрежение национальными чувствами, традициями. Ущемление прав и возможностей.

Динамика, развитие и последствие конфликтов

Динамика конфликта: Потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей и форм Переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно

или ложно понятых интересов Конфликтные действия Снятие или разрешение конфликта

Стадии протекания конфликта: Латентная стадия (предконфликт) – намечаются противоречия, определяются стороны конфликта и их

позиции, выясняются дополнительные условия. Непосредственно конфликт – открытое проявление противоречий, разрыв отношений, столкновение и

противоборство участников конфликта; Разрешение конфликта – поиск путей устранения противоречий, проведение переговоров, оценка

последствий конфликта.

Последствия конфликта: Функциональные (позитивные) – активизация инновационных процессов, разрушение «синдрома

покорности», оздоровление и обновление организации, улучшение параметров работы организации. Дисфункциональные (негативные) – снижение уровня сплоченности коллектива, повышение текучести

кадров, ухудшение социально-психологического климата, снижение эффективности решения производственных задач и показателей работы в целом.

На практике оценка конфликтов неоднозначна, как правило, имеет место сочетание положительных и отрицательных последствий.

Управление конфликтами

Невнимание к конфликтам вызывает рецидив – усугубление конфликтной ситуации и повторение конфликта, как правило, в более тяжелой форме с негативными последствиями.

При этом происходит эскалация конфликта – разрастание конфликта с увеличением его глубины и состава участников

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие по устранению причин конфликта или коррекции поведения его участников.

Методы управления конфликтами – это совокупность приемов (способов) воздействия на конфликт с целью его оптимального разрешения.

Способы управления конфликтами

Page 28: основы менеджмента

Структурные Разъяснение требований к работе Введение жесткой системы единоначалия Использование координационных и

интеграционных механизмов Постановка общеорганизационных

комплексных целей Совершенствование системы

вознаграждения Поощрение бесконфликтной работы Разрешение с учетом целей конфликта

Межличностные Уклонение Сглаживание Принуждение Компромисс Эмоциональный взрыв Удаление одной из сторон Рациональное решение проблемы

Сетка Томаса – Килменна

Стратегия поведения индивидуума в конфликте определяется в зависимости от двух составляющих:- напористость – стремление реализовать собственные цели (действуя активно или пассивно),- партнерство – готовность учитывать интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).В зависимости от соотношения этих параметров выделяют пять основных тактик поведения в конфликте:

Соперничество (ситуация «выигрыш - проигрыш») – конфронтация, борьба за интересы и отстаивание совей позиции;

Сотрудничество (ситуация «выигрыш - выигрыш») – совместная выработка решения, удовлетворяющая все стороны;

Приспособление (ситуация «проигрыш - выигрыш») – уступка, сглаживание разногласий и изменение поведения;

Уклонение (ситуация «проигрыш - проигрыш») – избежание, стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая её;

Компромисс (ситуация «непроигрыш - невыигрыш») – урегулирование разногласий через взаимные уступки.

Необходимым элементом решения конфликтов следует считать Переговоры – набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон

Процесс переговоров: Подготовительный этап Непосредственно переговоры Анализ результатов переговоров и следование договоренностям

Профилактика конфликтов: Улучшение условий и организация труда и быта Совершенствование системы мотивации Соблюдение трудового законодательства Соблюдение служебной этики Учет ожиданий подчиненных Совершенствование коммуникаций Улучшение климата, формирование организационной культуры Обучение персонала приемам саморегуляции поведения

Page 29: основы менеджмента

В организационных и управленческих отношениях важно формировать Ассертивность – способность индивида отстаивать свою позицию в процессе общения, уважая мнение других субъектов взаимодействия

Формирование конструктивных организационных отношений связано с появлением Толерантности (терпимость) – отсутствие или ослабление реагирования на неблагоприятные факторы в результате снижения чувствительности к их воздействию.