90
PROIECTUL/Проект/Project: Parteneriat între maluri de Nistru pentru Dezvoltare Locală, prin Încredere, Acţiune Comunitară şi Atitudine Proactivă Партнерство между берегами реки Днестр для Местного Развития через, Доверие, Действия Сообществ и Активную Гражданскую Позицию Partnership between the banks of the river Nistru for Local Development,

Менеджмент проектов

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Менеджмент проектов

Citation preview

Page 1: Менеджмент проектов

PROIECTUL/Проект/Project:• Parteneriat între maluri de Nistru pentru

Dezvoltare Locală, prin Încredere, Acţiune Comunitară şi Atitudine Proactivă

• Партнерство между берегами реки Днестр для Местного Развития через, Доверие, Действия Сообществ и Активную Гражданскую Позицию

• Partnership between the banks of the river Nistru for Local Development, the Trust, Community Action and Proactive Attitude

Page 2: Менеджмент проектов

 Данное мероприятие организовано в рамках проекта „Поддержка Мер по Укреплению Доверия”, профинансированного Европейским Союзом и внедренного Программой Развития Организации Объединенных Наций.

Page 3: Менеджмент проектов
Page 4: Менеджмент проектов

Проект - это, по сути, четкий, выверенный, просчитанный по времени и ресурсам, план реализации той или иной идеи.

Умение мыслить проектно - одно из первых необходимых умений для получения и успешной реализации гранта

Любой проект - это комплекс взаимосвязанных работ, для выполнения которых выделяются соответствующие ресурсы и устанавливаются определенные сроки.

Page 5: Менеджмент проектов

Проект - это разовая деятельность, которая: • имеет конечную цель и промежуточные задачи;

производит хорошо определенный конечный результат, который может быть оценен;

• состоит из последовательности взаимосвязанных работ; • имеет обозначенные временные рамки, т.е. дату начала

и окончания; • использует ограниченное количество ресурсов:

финансовых, временных, информационных и человеческих;

Проект - это совокупность действий, которая имеет начало и конец и проводится для достижения установленных целей в пределах затрат, графика работ и качественных ограничений.

Page 6: Менеджмент проектов

Проект – это: комплекс взаимосвязанных мероприятий предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном/утвержденном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями

Page 7: Менеджмент проектов

Социальный проект - деятельность по преобразованию социальной деятельности, результатом которой является создание специфических социальных или культурных продуктов или услуг, приносящих пользу обществу

Page 8: Менеджмент проектов

Основная логическая цепочка проекта Кто?

Организация – цель деятельности, миссия, опыт, знания, ресурсы.Для кого?

Благополучатели – люди, жизнь которых улучшится в результате реализации проекта. Почему?Проблемы благополучателей или внешние, препятствующие/тормозящие/ оказывающие негативное воздействие Что хотите сделать?Конкретные шаги по решению проблем Как?Описание способов/методов решения проблем

Что произойдет в результате?Конкретные показатели того, что в результате решения проблем жизнь благополучателей улучшится

Сколько денег/ресурсов для это необходимо?Согласно конкретных линний бюджета

Page 9: Менеджмент проектов

Написание проектаНаписание проекта для получения гранта - это долгий процесс (особенно для тех, кто займется этим впервые) и возможность по-новому посмотреть на Вашу организацию, ее цели и задачи. Процесс написания проекта начинается с:

Page 10: Менеджмент проектов

Изучение собственных возможностей.Перед написанием проекта, Вы должны задать себе и найти ответы на три вопроса:1.Кто воспользуется результатами выполнения Вашего проекта? 2.Содействует ли выполнение этого проекта дальнейшему развитию Вашей организации? 3. Хватит ли у Вас сил, времени и желания на написание и выполнение проекта? Если после искренних ответов на поставленные вопросы, Вы решили продолжить начатую работу, то следующим шагом будет поиск фонда, который профинансирует Ваш проект. 

Page 11: Менеджмент проектов

Проведение подготовительной работы.Умение подать проект в правильном свете-важное и сложное дело. Показать его значимость и важность для общества - первый шаг в проведении подготовительной работы по проекту. Вы должны собрать детальную информацию относительно тех моментов, которые составляют основу всякого проекта и могут влиять на его успех

Page 12: Менеджмент проектов

Cодержание проекта.Если вы обозначили проблему и провели подготовительную работу, можно приступать к написанию проекта. Не обязательно быть великим писателем, чтобы написать конкурентоспособный проект. Проект должен быть целостным, ясным, сжатым, конкретным и убедительным.Форма проекта может быть разной, но любой проект должен включать такие пункты:

Page 13: Менеджмент проектов

Название проектаНазвание проекта бросается в глаза в первую очередь при чтении проекта. Поэтому надо найти такое название чтобы финансируемая организация прочла проект до конца. В название надо включить что-то, чтобы разбудить любопытство.

Page 14: Менеджмент проектов

1. Презентация организации•Какую организацию Вы представляете? Дайте короткую справку об организации. •Какие основные цели, задачи и миссия Вашей организации? •Есть ли у Вашей организации достаточный опыт и квалифицированный персонал для реализации данного проекта?

Page 15: Менеджмент проектов

2. Формулирование проблемы•Коротко охарактеризуйте существующую ситуацию и опишите проблему, которую Вы собираетесь решать. •Обозначьте круг людей, которых касается эта проблема, приведите количественную и качественную информацию. •Покажите соответствие поставленной проблемы целям и возможностям Вашей организации. •Поясните, почему именно Ваша организация берется за решение этой проблемы. 

Page 16: Менеджмент проектов

Что такое проблема?Видимо под проблемой стоит понимать расхождение между «Хочу» и "Есть", между теми обстоятельствами, в которых человек находится сейчас и теми, в которых он хочет оказаться в будущем, между желаемым и действительным. Существуют три этапа при решении проблемы, понимаемой таким образом: 1. «Есть» - те обстоятельства, в которых находится человек сейчас и которые его не удовлетворяют; 2. Осознание своих потребностей. «Хочу» - требование, которое невозможно выполнить на данном этапе. 3. Действия для сближения «Хочу» и "Есть". Решение о действиях посближению - это первый шаг в собственно решения проблемы. Самидействия – это второй шаг.

Page 17: Менеджмент проектов

По сути проблема – это субъективная потребность в негативном восприятии определенной ситуации, которую мы всячески хотим игнорировать,но не всегда спешим избавиться от нее или найти решение.Проблема – это субъективное восприятие определенной ситуации, которая неприятна и раздражительна для человека и которая создаёт затруднение, побуждает к действию и связан с избыточностью или недостатком чего либо для сознания субъектаПроблема - осознание невозможности разрешить трудности и противоречия, возникшие в данной ситуации, знаниями и средствами имеющегося своего жизненного опыта. Порождается невозможностью объяснить новые факты теми знаниями и представлениями, которыми реально на данный момент обладает человек.

Page 18: Менеджмент проектов

При разработке проектов НКО под проблемой понимается:• ПРОТИВОРЕЧИЕ между необходимым (желаемым) состоянием и текущим;• ПОТРЕБНОСТЬ целевой группы (целевой группы и/или НКО) в создании/развитии какого конкретного продукта или решении какой-то противоречивой ситуации

Page 19: Менеджмент проектов

Пример а (плохая формулировка): В Рыбницком районе Республики Молдова живет много безработных женщин, у которых есть небольшие хозяйства и коровы

Page 20: Менеджмент проектов

Пример б (плохая формулировка): В переходный период многие жители сёл, где будет реализован проект, стали безработными, доходы с частных земельных площадей из-за отсутствия высокоэффективных сельскохозяйственных технологий и низких цен на сельхозпродукцию, очень малые. Внедрение и развитие сельского, экологического и устойчивого туризма обеспечит нормальный уровень жизни не только сегодняшних, но и будущих поколений.

Экономика гостеприимных молдавских сёл значительно выиграет, используя низкозатратный сельский экологический и устойчивый туризм, если он будет правильно организован. Это даст новые рабочие места, привлечет инвестиции и валюту, даст толчок развитию инфраструктуры в сельских регионах. А для этого необходимо обучение фермеров и сельского населения основам туристского бизнеса. Цели и задачи данного проекта вполне соответствуют этим нуждам, а высококвалифицированные и опытные специалисты обеспечат качество и эффективность ожидаемых результатов. Результаты от внедрения проекта станут устойчивой основой для развития молдавского села.

Page 21: Менеджмент проектов

3. Определение цели.Цель - это то, ради чего Вы начинаете проект. Это общие утверждения, которые трудно оценить количественно, главное назначение которых показать тип проблемы, на решение которой направлен проект.

Page 22: Менеджмент проектов

Пример а:ХОРОШО: "Цель проекта: Помочь безработным женщинам Рыбницком районе Республики Молдова вступить в рынок с помощью создания малых предприятий по переработке и сбыту молочной продукции".ПЛОХО: "Цель проекта: Дать женщинам возможность вступить в рынок".

Page 23: Менеджмент проектов

Пример б:

1.ЦЕЛИ:Основная цель проекта:содействие  эффективному  развитию  сельского,  экологического  и 

устойчивого  туризма,  вовлечение  сельского  населения  в  его  развитие  и  в мероприятия по охране природы.

а) Экологическая:-  изменение  отношения  населения,  местных  властей,  экономических 

агентов, посетителей и туристов  к туристическому потенциалу (природному и  антропогенному)  в  бассейне  реки  Днестр,  в  пределах  сегмента  Жапка-Вышкэуц.

б) Социальная:-  продвижение  и  осознание  роли  сельского,  экологического  и 

устойчивого туризма как составной части местной культуры и традиций.в) Экономическая:-  содействие  созданию  новых  рабочих  мест  в  молдавских  селах  по 

указанному сегменту;-  содействие  в  росте  жизненного  уровня  населения  в  сельских 

местностях указанного участка.

Page 24: Менеджмент проектов

4. Задачи проекта.Задачи проекта - это конкретные шаги, которые необходимо выполнить для изменения существующей ситуации на лучшую, это шаги для достижения Вашей цели. Эти изменения должны произойти в процессе реализации Вашего проекта и они должны быть соизмеримы, SMART

Page 25: Менеджмент проектов

Задачи - конкретные и поддающиеся измерению результаты работы Вашего проекта, его "шаги". Задачи - это те возможные улучшения ситуации, которую Вы описывали в разделе Обоснование необходимости проекта. Если каждый раз при написании задач проекта Вы будете рассматривать их в этом ключе, то легко поймете, как они должны выглядеть.

Page 26: Менеджмент проектов

S specific - конкретностьM measurable – исчисляемость, измеряемостьA area-specific - территориальностьR realistic - реалистичностьT time-bound - определенность по времени (временные рамки)

Page 27: Менеджмент проектов

Характеристики задач проектовСодержательная структура:•достижимость; •ожидаемые результаты;•временные свойства;•отражение нужд целевой группы;•обязательства по проекту;•суть схемы для решения проблемы/проблем;•намек на стратегиюИзмеримость:•в количественных единицах;•в процентном отношении;•в улучшении качества объекта, процесса, ….

Page 28: Менеджмент проектов

Пример а:ХОРОШО: "На протяжении первого месяца с момента начала реализации проекта первые 50 женщин из сел Строенцы, Белочь и Большой Молокиш Рыбницкого района, Республики Молдова, пройдут обучение по технологической обработке молочных продуктов".ПЛОХО: "Сформировать группу женщин для проведения обучения". 

!!! Цель и задачи проекта логично вытекают из поставленной проблемы.

Page 29: Менеджмент проектов

Пример б: Идентификация 200 человек из 20 сёл бассейна реки Днестр, в пределах сегмента Жапка-Вышкэуц, заинтересованных в развитии сельского, экологического и устойчивого туризма и их обучение принципам и основам менеджмента на протяжении 6 месяц.

Page 30: Менеджмент проектов

5. Рабочий план.

Page 31: Менеджмент проектов

Рабочий план Вашего проекта должен пояснить, как Вы будете выполнять проект для достижения поставленных задач:

Page 32: Менеджмент проектов

•Кто будет отвечать за выполнение поставленных задач? •Что будет сделано? •Какие ресурсы будут задействованы при выполнении задач? •Какие сроки выполнения задач? !!! Не путайте задачи и методы выполнения проекта.

Page 33: Менеджмент проектов

Gantt Chart (График Гантта), планово-контрольный график, созданный Генри Лоуренсом Ганттом, дает графическое изображение и последовательность всех видов деятельности, компонентов и зависимый переменных проекта или программы. Это специальный вид горизонтальной гистограммы, которая очень распространена в области руководства проектами для представления фаз и задач в декомпозиции работ проекта

Page 34: Менеджмент проектов

Диаграмма Ганта —  один  из наиболее  популярных  способов графического  представления  плана проекта и графика работ. Диаграмма представляет  собой  изображение задач  в  виде  отрезков  на  шкале времени.

Page 35: Менеджмент проектов

Одним из лучших методов оценки требуемого для выполнения задачи времени является диаграмма Ганта. Этот простой график позволяет грамотно распределять свое рабочее время, и визуально легко оценивать его.

Page 36: Менеджмент проектов

Диаграмма Ганта (Gantt chart) – это популярный в проектном менеджменте инструмент иллюстрации календарного плана. Представляет собой столбчатые диаграммы, вписанные в календарную шкалу. Длина диаграммы соответствует отрезку времени, отведенному на выполнение той или иной задачи. Впервые методика была представлена в 1910 году американским инженером Генри Гантом (Henry Gantt, 1861-1919). В последствии диаграмма Ганта стала главным инструментом, применяемым при календарном планировании и контроле. В 1990-х годах методика была усовершенствована – для описания зависимостей между задачами были добавлены связи.

Page 37: Менеджмент проектов

Типы связей:Финиш-Старт – операция B не может начаться до завершения операции АФиниш-Финиш – операция B должна окончиться не раньше операции АСтарт-Старт – операция В начинается не раньше операции АСтарт-Финиш – операция В не может окончиться пока не начнется операция А

Page 38: Менеджмент проектов

Виды работ Май(1 месяц)

Июнь(2 месяц)

Июль(3 месяц)

Август(4 месяц)

Сентябрь(5 месяц)

Проведение рекламной компании

Набор и отбор слушателей

курсов

Подготовка слушателей

курсов

Оценка

Отчеты

   

Page 39: Менеджмент проектов

ActivităţilePerioada

Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna 7 Luna 8 Luna 9 Luna 10

Luna 11

Luna 12

Activitatea 1.1.Organizarea, instruirea resurselor umane antrenate în realizarea proiectului şi atribuirea sarcinilor.Activitatea 1.2.Masa rotunda de lansare a proiectului

Activitatea 1.3.Întrunirea a câte un agent social şi un reprezentant ai primăriilor din cele 7 localităţi, vizate de proiect.Activitatea 1.4.Identificarea persoanelor victime ale traficului de fiinţe umane şi a violenţei în familieActivitatea 1.5.Construirea bazei de date despre problemele victemelor vilolenţei în familie şi traficului de fiinţe umane.

Activitatea 1.6.Selectarea şi formarea grupurilor de instruire din rândul persoanelor identificateActivitatea 1.7.Contractarea serviciilor de asistenţă juridiccă cu AO Promo-Lex. Oferire servicii consultanţă juridicăActivitatea 1.8.Vizita de studiu a reprezentanţilor echipei de implementare de Cariera Juridica, de Prevenire a Traficului de Femei din RM si organizatii similare din Romania

Planul calendaristic al activităţilor

Page 40: Менеджмент проектов

Orarul acunilor. Proiectul: Ascultă şi ia aminte! "Absenţii nu au niciodată dreptate!"

Acţiunealuna 1 luna 2 luna 3 luna 4 luna 5 luna 6 luna 7 luna 8 luna 9 luna 10 luna11 luna 121 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

I. Etapa de organizare şi pregătire                                                                                                

1. Organizare resurse umane antrenate                                                                                                 

în activităţile proiectului                                                                                                

2. Delegare responsabilităţi                                                                                                

3. Pregătirea sondajului de opinie                                                                                                

4. Pregătirea seminarelor regionale                                                                                                

5. Pregătirea adunărilor informaţionale                                                                                                

II. Etapa de achiziţionare                                                                                                

1. Procurarea materialelor si                                                                                                 

echipamentelor necesare                                                                                                

2. Contractarea serviciilor                                                                                              

III. Etapa de editare                                                                                                

1. Pregătirea posterului                                                                                                

2. Pregătirea broşurii                                                                                                

3. Editarea posterului                                                                                                

4. Editarea broşurii                                                                                                

IV. Campania de informare                                                                                                

1. Organizare prima masă rotundă                                                                                                

2. Publicare articole                                                                                                

3. Plasare informaţie pe WEB-site                                                                                                

4. Emisiuni televizate la TV Elita, Rezina şi                                                                                                

TV impuls, Şoldăneşti                                                                                                

 5. Interviu la Radioul Naţional                                                                                                

6. Organizare seviciu consiliere juridică                                                                                                

7. Declanşare adunări informaţionale                                                                                                

8. Realizarea a 4 seminare regionale în or.                                                                                                

Rezina, Şoldăneşti, si în 2 zone din regiune.                                                                                                

9. Efectuare sondaje de opinie                                                                                                

10. Evaluare campanie de informare                                                                                                

11. Masa rotundă, evaluare proiect                                                                                                

Page 41: Менеджмент проектов

Planul activităţilorDezvoltarea şi bunăstarea începe de la oameni. Proiect s. Beloci

Nr. Activitate Responsabil Consultanţi Luna 1 Luna 2 Luna 3s.1 s.2 s.3 s.4 s.1 s.2 s.3 s.4 s.1 s.2 s.3 s.4

1Organizarea resurselor umane si    atribuire de sarcini Tiholaz Evghenia ADR "Habitat"                        

2 Lansarea proiectului Tiholaz Evghenia ADR "Habitat"                          Organizare adunare informationalaTiholaz Victor ADR "Habitat"                          Organizare seminarTiholaz Victor ADR "Habitat"                        

3 Achizitionarea materialelor necesare Melniciuc Anatolii                          4 Contractarea serviciilor Tiholaz Victor                          

5 Reconstructia  izvorului

Melniciuc Anatolii                                                                                

6Efectuarea analizei chimice              si bactereologice 

Tiholaz Victor Centrul de Medicină Preventivă din

Râbniţa                        7 Inverzirea  zonei de protectie  Patravcean Anatolii cetatenii                        

8 Clorinarea apei izvorului

Tiholaz Victor Centrul de Medicină Preventivă din

Râbniţa                        9 Fotografierea lucrarilor Valeriu Rusu ADR "Habitat"                        

10Prezentare rapoartelor la cerintele finantatorului Tiholaz Evghenia                          

11 Evaluarea proiectului Valeriu Rusu ADR "Habitat"                        

Page 42: Менеджмент проектов

Orarul acunilor. Proiectul: Prin instruirea resurselor umane, spre durabilitate, coeziune socială şi dezvoltare economică

Acţiunea

luna 1 luna 2 luna 3 luna 4 luna 5 luna 6 luna 7 luna 8 luna 9 luna 10 luna11 luna 12

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

I. Etapa de organizare                                                                                                

1. Organizarea resurselor umane antrenate                                                                                                

în activităţile proiectului                                                                                                

2. Delegarea responsabilităţilor                                                                                                

3. Identificarea persoanelor pentru instruire                                                                                                

4. Selectarea persoanelor                                                                                                

II. Etapa de achiziţionare                                                                                                

1. Procurarea materialelor, sculelor,                                                                                                

echipamentelor                                                                                                

2. Contractarea serviciilor                                                                                                

III. Etapa de reabilitare a sediului                                                                                                

1. Repararea birourilor                                                                                                

2. Conectarea la reţelele inginereşti                                                                                                

3. Inaugurarea centrului                                                                                                

4. Deschiderea centrului                                                                                                

IV. Campania de informare                                                                                                

1. Organizarea primei mese rotunde                                                                                                

2. Publicarea articolelor                                                                                                

3. Crearea paginii Web                                                                                                

5. Reportaj la radioul naţional                                                                                                

6. Masa rotundă de evaluare                                                                                                

V. Etapa de instruire                                                                                                

1. Instruirea instructorilor                                                                                                

2. Instruirea tinerilor                                                                                                

3. Instruirea ghizilor                                                                                                

4. Organizare concurs                                                                                                

Page 43: Менеджмент проектов

Что может отражать или включать календарный план? Из плана должно быть видно, в какие сроки будут реализовываться мероприятия, логическая последовательность и взаимозависимость мероприятий. Например, срок планируемой реализации вашего проекта - один год. В рамках проекта вы хотите обучить в течение первого месяца десять преподавателей, которые будут проводить в последующие десять месяцев семинары для населения по вопросам правового просвещения. Для реализации проекта вам нужно закупить оборудование (ноутбуки, проекторы и т.д.) для оборудования рабочих мест лекторов. Может ли пункт «по закупке оргтехники» оказаться в конце календарного плана? Нет! Иначе как будут вестись семинары-презентации?

Page 44: Менеджмент проектов

Цель проекта

Задача 1 Задача 2 Задача 3

Мер

опри

ятие

1

Мер

опри

ятие

2

Мер

опри

ятие

5

Мер

опри

ятие

6

Мер

опри

ятие

3

Мер

опри

ятие

4

Page 45: Менеджмент проектов

Стратегические методы выполнения проекта:Это стратегические и тактические методы, которые Вы собираетесь использовать для достижения целей. В разделе Методов Вы должны достаточно подробно описать те виды деятельности, которые необходимы для получения желаемых результатов. Из этого раздела читающему должно стать совершенно ясно, как будет выполняться работа; какие потребуются устройства и оборудование; чем будут заниматься исполнители; как будут обслуживаться клиенты; как, где и какие дополнительные ресурсы будут привлекаться и др.

Page 46: Менеджмент проектов

Существует два главных вопроса, которые должны быть разъяснены в этом разделе: 1) Какова Ваша стратегия в достижении желаемых результатов? и 2) Почему Вы выбрали именно ее из всех других возможных? Ответ на последний вопрос потребует от Вас знания аналогчных Вашему проектов. Кто еще работал по Вашей проблеме в Вашем районе или где-либо еще? Какие методы применялись ранее и применяются сейчас и с какими результатами? Другими словами, Вы должны обосновать Ваш выбор методов.

Page 47: Менеджмент проектов

Рассмотрение альтернатив - важный аспект Вашей методологии. Демонстрируя Ваше знакомство с аналогичными работами и объясняя Ваш выбор используемых средств, Вы придаете себе большую надежность в глазах спонсора. Очевидно, что за счет раздела Методы Вы можете значительно повысить уровень доверия к себе. Важно, чтобы Вы оказывались компетентны в Вашем вопросе во всех разделах заявки. Итак, в разделе Методов Вы должны указать кто, что и для кого делает, и почему делает именно так. Ваш подход к решению проблемы должен выглядеть для рецензента привлекательным. Реалистичный и обоснованный проект произведет впечатление.

Нереалистичный проект не спасут самые благие намерения.

Page 48: Менеджмент проектов

Конкретные ожидаемые результаты В этом разделе должна содержаться конкретная информация (с указанием количественных показателей) о результатах проекта. По объему данный раздел обычно бывает не более одной страницы. Например, если у Вас запланировано проведение семинара, нужно указать количество обученных слушателей; если реализуется программа по предоставлению каких-либо услуг, нужно указать количество слушателей или организаций (привести перечень этих организаций) пользующимися этими услугами; если выпускается информационный бюллетень, нужно указать количество выпусков, тираж, периодичность выпусков, способ распространения и доставки. Необходимо указать платно или бесплатно распространяется бюллетень. Какие организации и категории людей получат пользу от выпуска подобного издания (перечислить)? и т.д. Это очень важный раздел заявки, который демонстрирует донору те конкретные дела, которые будут выполнены в ходе реализации проекта и на что конкретно он дает средства. Результаты бывают количественные и качественные.

Page 49: Менеджмент проектов

Помните, что доноры любят крупномасштабные акции (хотя бы в относительном смысле этого слова), но проведенные относительно малыми средствами. Любому донору также важно чтобы о его благотворительной деятельности как можно чаще упоминалось и как можно больше людей об этом узнавало. Поэтому доноры хотят финансировать не дорогие, но социально значимые проекты с максимально возможным охватом заинтересованных сторон.

Page 50: Менеджмент проектов

Мониторинг и оценкаОценка Вашего проекта нужна по двум причинам. Во-первых, следует оценить степень эффективности работы в целом, чтобы понять, насколько удалось достичь поставленных целей. Подобная оценка называется оценкой результатов (outcome evaluation). Во-вторых, оценка может проводиться для получения сведений о ходе проекта. Это нужно, чтобы можно было откорректировать проект непосредственно в ходе выполнения. Такая оценка называется оценкой хода работы (process evaluation). Измеряемые Задачи готовят почву для эффективной оценки. Если Вам сложно определить, какие критерии лучше использовать в оценке Вашего проекта, заново просмотрите Цели и задачи. Вероятно, они недостаточно конкретны. 

Page 51: Менеджмент проектов

Один из способов достичь более объективной, а зачастую и более профессиональной оценки - попросить какую-нибудь постороннюю организацию сделать оценку за Вас. Иногда возможно, чтобы такая организация сама предложила план оценки, могущий быть предъявленным спонсору как часть Вашей заявки. Это не только обеспечит более объективную оценку, но и повысит уровень доверия к Вам. Важно встроить план оценки в заявку, и приготовиться начать оценивать проект с самого старта. Очень трудно начать оценивать проект, когда он близок к завершению, так как в тот момент ряд ценных данных о ходе проекта может быть уже упущен.

Page 52: Менеджмент проектов

Помните, это небольшой по объему раздел заявки (два-три абзаца), но он очень важен для грантодателя. Этот раздел должен содержать ответы на следующие вопросы: 1. Каким образом будет оцениваться эффективность проекта в целом?2. Кто будет оценивать достижение поставленных задач и намеченных результатов, как в ходе выполнения проекта, так и по его окончании? (описать процедуру оценки)3. Каковы критерии оценки эффективности проекта?4. Каковы механизмы оценки?5. Если предполагается проведение анкетирования участников программы с целью выяснения их мнения о проекте, желательно привести примерные вопросы, которые будут включены в анкету.

Page 53: Менеджмент проектов

Дальнейшее развитие проекта В этом разделе заявки (объем где-то два-три абзаца) Вы должны ответить на вопросы: 1. Как предполагается развивать деятельность в этом направлении после окончания периода гранта? 2. Каким образом предполагается сохранить и расширить достижения данного проекта? Как мы уже неоднократно говорили, доноры не заинтересованы финансировать проекты-однодневки. Любой проект который они финансируют, как правило, должен иметь четкий и продуманный план дальнейшего развития. Если в донорской организации Вам задают такой вопрос, то возможно это будет способствовать тому, что Вы задумаетесь над далекой перспективой развития Вашего проекта, над планами Вашей организации на будущее. К такому роду вопросов следует относиться позитивно. И чем раньше Вы обдумаете Ваши планы на будущее и стратегию деятельности Вашей организации, тем увереннее Вы будете рассказывать о своих планах другим.

Page 54: Менеджмент проектов

Это важно для донора, так как он вряд ли захочет, чтобы Ваша деятельность в данном направлении закончилась сразу после окончания финансирования. Это также должно быть важным и для Вас, так как Вы должны планировать свою деятельность на несколько шагов вперед и не останавливаться на достигнутом или размениваться по мелочам, живя одним днем.

Page 55: Менеджмент проектов

Помните, что наличие четкого плана дальнейших действий в заданном проектом направлении - это повышение Ваших шансов на финансирование данного проекта; это гарант Вашей надежности в глазах спонсора; это непременное условие конструктивного развития Вашей организации и наконец - профессиональный и грамотный подход к делу.

Page 56: Менеджмент проектов

Финансирование по окончании 

Ни один спонсор не пожелает Вас усыновить. Фонды обычно желают знать, откуда Вы возьмете средства по окончании периода предоставления гранта. Если Вам требуются деньги для организации некоторой новой программы или для реорганизации уже существующей, то что Вы будете делать, когда деньги кончатся? Заверений, что Вы будете стремиться найти нового спонсора, недостаточно. Вы должны представить план, который убедил бы спонсора насколько возможно, что у Вас будет достаточно средств по истечении срока предоставления гранта.

Page 57: Менеджмент проектов

Какие возможны источники финансирования по окончании проекта? Найдутся ли местные частные или государственные учреждения, готовые продолжить финансирование, если Ваш проект окажется успешным? Можете ли Вы получить письменное подтверждение такой готовности? Способен ли сам проект дать необходимые средства - например, за счет платы за услуги, предоставляемые в рамках проекта, обеспечения клиентов информацией и т.п.? Не готов ли кто-нибудь оплачивать услуги, выполняемые Вами, за Ваших клментов? Собираетесь ли Вы заниматься поиском негрантовых источников финансирования? Наилучший план Будущего Финансирования - план, не требующий последующей поддержки от спонсора.

Page 58: Менеджмент проектов

Эффект проекта в долгосрочной перспективе Данный раздел заявки не занимает много места, но он должен давать реальное представление о том, что в глобальном масштабе произойдет лучшего по сравнению с нынешним положением дел, после реализации Вашего проекта. В этом разделе Вы должны прописать ответы на вопросы: 1. Как выполнение проекта будет воздействовать на ситуацию в регионе его осуществления в долгосрочной перспективе? 2. Что изменится в регионе в результате выполнения проекта?

Page 59: Менеджмент проектов

Помните, что донор финансирует не Вас или Вашу организацию для решения Ваших личных проблем, а он финансирует Вас или Вашу организацию для решения социально значимых для общества проблем. Ваша организация - это инструмент, для того чтобы решить эти проблемы или сделать конструктивные шаги на пути их решения. Вы должны в который раз проявить свой профессионализм и предвидеть те позитивные изменения в обществе, которые могут произойти благодаря реализации Вашего проекта.

Page 60: Менеджмент проектов

Донор хочет увидеть в этом разделе те приоритетные для его благотворительной программы изменения в обществе, ради которых он эту благотворительную программу осуществляет. В этом разделе, Вы в который раз должны показать свои знания о доноре и миссии его благотворительной программы. Вы должны увязать тематику Вашего проекта и то, что после его реализации произойдет позитивного в обществе с тем, что хочет донор, чтобы в этом обществе произошло.

Page 61: Менеджмент проектов

Бюджет Разные фонды предъявляют разные требование к составлению бюджета. Частные фонды обычно запрашивают менее подробные сведения, чем государственные. Предлагаемый Вашему вниманию формат бюджета удовлетворит большинство организаций, и с небольшими изменениями модет быть использован для обращения как в частные, так и в государственные инстанции. Как правило бюджет состоит из трех разделов: ОПЛАТА ТРУДА; СОЦИАЛЬНОЕ, МЕДИЦИНСКОЕ СТРАХОВАНИЕ И ДРУГИЕОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ (ХХ% ОТ ФОНДА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ); ОСНОВНЫЕ РАСХОДЫ; НЕПРЯМЫЕ РАСХОДЫ. Планируя бюджет, полезно заглянуть в разделы Цели и задачи и Методы для выработки подходящего плана. Например, программа, не требующая оплачиваемых работников для своего выполнения, будет дешевле программы с постоянным штатом. Всякий бюджет должен опираться на Цели и задачи и предлагаемую Вами методологию. В контексте Вашей программы начните составлять список необходимых должностей, используемого оборудования, требующихся принадлежностей, транспортных расходов и пр. (см. Пример бюджета). Это важно учесть, иначе может оказаться, что бюджет и проект не совпадут.

Page 62: Менеджмент проектов

Наиважнейшими разделами проектной заявки являются «Смета» и (или) «Бюджет». Для того чтобы качественно и грамотно заполнить финансовую часть проекта, нужно составить «Календарный план», который поможет нам пошагово спланировать как реализацию проекта, так и необходимые на каждом этапе расходы.

Page 63: Менеджмент проектов

Имея календарный план, можно приступать к планированию расходов на реализацию проекта и составлять смету. При составлении сметы проекта ресурсы, необходимые для выполнения проекта, должны быть распределены в специальной табличной форме по категориям расходов, единицам измерения, стоимости каждой единицы и общего количества требуемых единиц для всего проекта.

Page 64: Менеджмент проектов

долж- ность

оплата труда $\мес. %

временидлитель-

ность работы

всего имеется требуется

1 директор проекта $500 40% 12 мес. $2400 - $2400

1 первый ассистент $400 100% 12 мес. $4800 $1600 $3200

1 второй ассистент $300 100% 8 мес. $2400 - $2400

1 бухгалтер $400 25% 12 мес. $1200 $1200 -

Итого по персоналу: $10800 $2800 $8000

ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА:  

Page 65: Менеджмент проектов

количество

в качестве кого

оплата труда $\

деньколичество

дней всего имеется требуется

2Консультант по учебно-

методической работе

$60 10 $1200 - $1200

3 Ведущий семинара $100 5 $1.500 - $1.500

1 Литературный редактор $30 20 $600 $200 $400

1 Технический сотрудник $25 15 $375 $375 -

Итого по консультантам и другим услугам: $3675 $575 $3100

КОНСУЛЬТАНТЫ И ДРУГИЕ УСЛУГИ:

Page 66: Менеджмент проектов

ВСЕГО ИМЕЕТСЯ ТРЕБУЕТСЯ

Помещение для офиса - 1 комната 26 кв. м., $200 за 1 кв. м. на 12 мес.

$5200 $5200 -

Коммунальные услуги (20% от стоимости аренды)

$1040 $1040 -

Складское помещение - 20 кв.м. - $150 на 1 мес. $150 $150 -

Междугородние телефонные переговоры $500 - $500

Электронная почта, Интернет $600 - $600

Почтовые расходы по рассылке $5000 $3500 $1500

АРЕНДА ПОМЕЩЕНИЙ, КОММУНАЛЬНЫЕ И ДРУГИЕ УСЛУГИ:

Page 67: Менеджмент проектов

ВСЕГО ИМЕЕТСЯ ТРЕБУЕТСЯ

Компьютер Pentium $1200 - $1200

Факс Panosonic KX- F130 $300 $300 -

Принтер HP Laser Jet6L $480 - $480

Сканер (используется на 20%)

$160 $160 -

Копировальный аппарат Sharp (используется на 50%)

$200 $200 -

ИТОГО: $2340 $660 $1680

АРЕНДА И ПОКУПКА ОБОРУДОВАНИЯ:

Page 68: Менеджмент проектов

ВСЕГО ИМЕЕТСЯ ТРЕБУЕТСЯ

Бумага, бумага для факса $300 $100 $200

Подписка на научно-методический журнал $100 $100 -

Покупка наглядных пособий для семинаров $250 - $250

Канцелярские товары $150 $50 $100

Картриджи для принтера, порошок для множительного аппарата

$250 - $250

ИТОГО: $1050 $250 $800

РАСХОДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ:

Page 69: Менеджмент проектов

ВСЕГО ИМЕЕТСЯ ТРЕБУЕТСЯ

Билеты в оба конца для ведущего семинара в Новгороде

$100 - $100

Суточные ведущего семинара в Новгороде (6 суток по $50 в сутки)

$300 - $300

Билеты в оба конца для участников семинара из Архангельска (5 чел., $170 на чел.)

$850 $425 $425

Суточные иногородних участников семинаров в Москве (15 чел., $50/сутки * 6 суток)

$4500 $1000 $3500

ИТОГО: $5750 $1425 $4325

КОМАНДИРОВОЧНЫЕ И ТРАНСПОРТНЫЕ РАСХОДЫ:

Page 70: Менеджмент проектов

ПОЛНАЯ СТОИМОСТЬ ПРОЕКТА: $44778ИМЕЕТСЯ (контрибуция села): $19700ТРЕБУЕТСЯ: $25078 

Page 71: Менеджмент проектов

Риск управления проектомОтветственность за любой проект, самостоятельной организации или совместно с партнёрами, всегда связана с риском. Проектный риск представляет собой любую сферу деятельности, которая может помешать проекту достичь всех поставленных перед ним целей и задач. Проектный риск требует особого внимания, что в свою очередь подразумевает его оценку и необходимые действия для его уменьшения.

В начале любого проекта необходимо пройти процесс оценки риска. Не все риски проекта очевидны. Во время определения риска, обратите внимание на сферы деятельности проекта, которые базируются на:

1. Неполных или ненадлежащих данных; 2. Недостаточной подготовке; 3. Ненадёжных источниках; 4. Недостаточном контроле.

Page 72: Менеджмент проектов

Другие пункты, на которые необходимо обратить внимание:

- Определённость требований;- Вовлеченность спонсоров проекта;- Уровень опытности команды управления проектом; - Вовлеченность партнёров;- Политическая и культурная обстановка;- Управление и процедура контроля за изменениями; - Комплексность технологий.

Page 73: Менеджмент проектов

Определение риска – только первый шаг. Риски необходимо определить для того, чтобы дать им оценку и выделить наиболее значимые, основываясь на их возможности повлиять на проект. Помните, необходима профессиональная оценка при процессе определения риска для того, чтобы оценить возможные негативные последствия и разработать необходимые действия для контроля за риском.

Процесс оценки должен определять вероятность риска, размер последствий, определение времени наступления, и периодичность, с которой будут возникать такие ситуации.

Page 74: Менеджмент проектов

Должны быть также определены признаки наступления опасной ситуации, которые будут говорить о том, что наступление опасной ситуации близко. Выделенные в качестве наиболее опасных, нежелательные ситуации становятся основой для определения факторов успеха проекта . Разрабатывается специальный план действий для того, чтобы работать с каждым фактором. Например, предположим, что требование изменить основной курс – это огромный риск. Должен быть разработан план действий, для того, чтобы: - сфокусироваться на исчерпывающем и постоянном получении информации; - определить структуру комитета работы с каждым фактором риска; - заручиться поддержкой партнёров и всех заинтересованных сторон, для команды реализующий проект; - выделить выгоду проекта для всех заинтересованных сторон; - определить заранее потребности в обучении команды реализующий проект в условия влияния риска на проект.

Page 75: Менеджмент проектов

Если риск определён и оценён, то должен быть разработан план уменьшения влияния риска на проект. План фиксирует, какой будет реакция при наступлении опасной ситуации. Помните, план может не предусматривать никаких действий, для того чтобы смягчить последствия наступления негативных ситуаций. Вам просто необходимо понимать, что риск существует и необходимо быть подготовленным к тому, что вы будете иметь дело с последствиями, когда вы попадёте в нежелательную ситуацию.

Page 76: Менеджмент проектов

План уменьшения влияния рисков должен содержать план Б для деятельности проекта, подверженной риску. Необходимо, чтобы план Б, прежде чем наступит негативная ситуация, работал над тем, чтобы снизить возможность появления негативных последствий, нежелательной ситуации или предотвратил возможность наступления других негативных ситуаций.

Page 77: Менеджмент проектов

Процесс эффективного управления рисками проекта обозначает выбор инструментов и стратегии контроля за риском, которые на самом деле эффективно работают. Определение, оценка и разработка плана смягчения последствий наступления рисков - не единовременные события. Над этим необходимо работать на протяжении всего проекта. Так как проект развивается, а риски изменяются, результаты определения, оценки риска, а также действия по смягчению последствий необходимо пересматривать и обновлять.

Page 78: Менеджмент проектов

Приложение 

Как правило, фонды сами указывают, что именно им хотелось бы видеть в приложении. Зачастую у разных фондов эти требования совпадают. Поэтому планировщикам программ и авторам проектов полезно всегла иметь под рукой стандартный набор документов, которые могут потребоваться при написании заявок. Вот какие документы требуются в большинстве случаев: 

Page 79: Менеджмент проектов

•Подтверждение статуса неприбыльной организации (копия сертификата о регистрации);• Устав организации;• Список членов правления; • Письма поддержки; • Биографические сведения (СV);• Описание рабочих обязанностей персонала проекта; • Финансовый отчет

Page 80: Менеджмент проектов

Критерии оценки заявок

Приблизительный объем основных разделов проекта.• Презентация организации - до 1 страницы • Формулирование проблемы - до 1 страницы • Цель проекта - 1 абзац • План реализации проекта - до 1 страницы • Методы реализации проекта - до 1 страницы • Бюджет - до 2 страниц • Дополнительные данные - до 10 страниц • Задачи проекта - от 0,5 до 1 страницы 

Page 81: Менеджмент проектов

РЕЗЮМЕ ЗАЯВКИ: дается ясное и краткое описание заявки 1) Находится в начале заявки 2) Указывает, кто является заявителем 3) Включает по крайней мере одно предложение о надежности заявителя 4) Включает по крайней мере одно предложение о проблеме 5) Включает по крайней мере одно предложение о целях и задачах проекта 6) Включает по крайней мере одно предложение о методах 7) Указывает полную стоимость проекта, уже имеющуюся у заявителя сумму, и требуемую сумму 8) Кратко 9) Ясно 10) Интересно

Page 82: Менеджмент проектов

I. ВВЕДЕНИЕ: содержит сведения об организации заявителе и об уровне квалификации персонала (надежности) 1) Ясно указывает, кто является заявителем 2) Описывает цели и задачи организации заявителя 3) Описывает род деятельности организации заявителя 4) Описывает клиентов организации заявителя 5) Утверждает о наличии достижений 6) Подтверждает наличие достижений с помощью статистических данных 7) Подтверждает наличие достижений, ссылаясь на письма поддержки и другие документы 8) Подтверждает наличие уровня компетентности, достаточного для выполнения задач (исследований, обучения и др.) 9) Логически подводит к разделу "Постановка проблемы" 10) Раздел краток насколько возможно 11) Интересен

Page 83: Менеджмент проектов

II. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ: 1) Относится к целям и задачам организации заявителя 2) Раздел разумен по объему - не делается попытки решить все мировые проблемы 3) Поддерживается статистикой 4) Поддерживается ссылками на авторитеты в данной области 5) Формулируется с точки зрения клиента, а не заявителя 6) Развивается с участием клиентов 7) Раздел не содержит неподтвержденных утверждений 8) Не содержит жаргона 9) Интересен для чтения 10) Краток насколько возможно 11) Представляет неординарный случай

Page 84: Менеджмент проектов

III. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА: описываются итоги выполнения проекта, поддающиеся измерению 

1) Приведена по крайней мере одна задача по каждой проблеме, сформулированной в предыдущем разделе 2) Решение задач является результатом проекта 3) Задачи не являются методами 4) В разделе указывается, кто извлечет пользу от выполнения проекта 5) Указывается время достижения целей 6) Цели в принципе достижимы и итоги поддаются измерению

Page 85: Менеджмент проектов

IV. МЕТОДЫ (Стратегические методы выполнения проекта):указываются мероприятия, которые необходимо выполнить для достижения намеченных целей и решения поставленных зпдач 

1) Естественно следуют из проблем и целей 2) В разделе ясно описываются мероприятия в рамках программы 3) Дается объяснение выбора мероприятий 4) Приводится последовательность выполнения мероприятий 5) Описываются обязанности иполнителей программы 6) Описывается клиентура и принципы ее подбора 7) Указывается разумно ограниченный набор меропритий, которые могут быть выполнены в срок и в пределах общей стоимости проекта

Page 86: Менеджмент проектов

V. ОЦЕНКА: представлен план определения степени соотвествия полученных результатов целям и использованных методов предлагавшимся исходно 1) В разделе представлен план оценки степени достижения целей 2) Представлен план оценки и корректировки методов в процессе выполнения проекта 3) Описывается, кто будет проводить оценку и как будут отбираться оценщики 4) Четко устанавливаются критерии успеха проекта 5) Описывается, как будут отбираться данные 6) Объясняется, какие способы оценки будут применяться (ревизии, инспекции, опросники) 7) Описывается процесс анализа данных 8) Указывается форма отчетности

Page 87: Менеджмент проектов

Грант- средства, безвозмездно передаваемые дарителем (фондом, корпорацией, правительственным учреждением или частным лицом) некоммерческой организации или частному лицу для выполнения конкретной работы. В отличие от займа, грант не нужно возвращать.

Заявка - письменное обращение с просьбой о выделении гранта (для коммерческого проекта аналогом будет его бизнес-план).

Доноры (грантодатели, спонсоры) - частные лица или организации, рассматривающие заявки на грант и предоставляющие гранты.

Заявители - частные лица или организации, подающие заявки на грант.

Типы доноров: I. Государственные доноры (Агентство по международному

развитию США (USAID), Шведское Агентство по международному развитию SIDA, Малые проекты при содействии Посольства Королевства Нидерландов МАТRА)

Page 88: Менеджмент проектов

Примеры создания проектов на основе заполнения заявок на финансирование:(2-ой и 3-ий дни семинара)

• ЗАЯВКА НА ФИНАНСИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ: «Поддержка Мер по Укреплению Доверия», профинансированного Европейским Союзом и внедренного Программой Развития Организации Объединенных Наций.• ЗАЯВКИ НА ФИНАНСИРОВАНИЕ ДРУГИХ ПРОГРАММ (EEF, Фундации Сорос Молдова).

Page 89: Менеджмент проектов

Întrebări, comentarii, propuneri?Вопросы, коментария,

предложения?

Page 90: Менеджмент проектов

Valeriu RUSU director ADR Habitat”, Director de proiect.

Adresă: str. Păcii 61, or. Rezina, MD5400.

Telefon: +373 254 21360, email: [email protected] http://www.habitat.md