第一章 人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计组织结构设计基本理论

组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则

新型的组织结构模式多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 企业集团

出现在横向合形成的企业

子公司是独立的法人企业需承担有限责任

组织结构设计程序 部门结构不同模式选择 企业战略与组织结构关系

直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用范围较小

事业部制模拟分析制

规模大产品复杂或分布区域很广时采用

企业组织结构变革程序 企业结构整合

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论

1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性 1.静态的,研究组织体制\规章\机构

1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言

2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系

2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心

4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)

3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据. 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织

中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)

1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制

用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任

以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体

2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程

3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)

4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司

1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 1.以工作和任务为中心 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段A.企业环境 2.企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门

2.以成果为中心 (1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制

3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.

(3)纵向整合战略用事业部制)4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.3.以关系为中心 缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成

果为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差

一组织结构诊断 二实施结构变革征兆

新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合

方式

阻力表现

使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上 变革根本原因

第二节企业人力资源规划的基本程序

外部环境

内部环境

企业各类人员计划的编制 人力资源预测内涵 人力资源需求预测内容

三企业组织结构评价

依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能散倾向和实现相间协调的要求.1.组织结构调查(现状分析)

资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)

1.经营业绩下降2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少

结结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备

征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者

反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议

4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调1.改良式2.爆破式3.计划式 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标

3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段2.组织结构分析(职能) 1.经营情况恶化,效率下降 注意问题:分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)

2.调职离职人员增加 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查3.争吵敌对行为多 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合

3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮1.习惯业务知识技能,失去安全感 4.先进行试点再逐步推广

3.组织决策分析 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度时间\影响面\能力\性质 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划4.组织关系分析 3.大胆起用年富力强有创新的人才

规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

狭义HR规划 广义HR规划 HR规划作用 企业HR规划的环境 HR规划的基本原则 2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.

1.人员配备计划 1.人员培训开发 1.满足总体战略发展要求 1.确保HR需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)

3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.

2.人员补充计划 2.员工薪酬激励 2.促进HR管理的开展 1.经济 2.人口 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.3.人同晋升计划 3.员工绩效管理 3.协调HR管理的各项计划 3.科技 4.文化等 2.与内外环境相适应

晋升内容含条件\比率\时间 4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)

4.提HR资源的利用效率 3.与战略目标相适应 5.人员规划的评价与修正5.使组织和个人发展目标相一致

1.行业特征 2.发展战略 3企业文化 4资源管理系统 4.保持适度流动性 规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立

决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.

1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等) 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)2.需求(是困难最重要的,参考配置) 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年

度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.

2.企业HR存量与增量的预测3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动) 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求

4.人员培训(职前培训,弥补不足) 3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测. 3.企业HR结构预测5.HR费用计划(控制成本) 4.HR预测与人员规划的关系 4.企业特种HR预测

6.HR政策调整(确保HR适应发展需要) 7.进行评估并提出对策(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态度适应

HR预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,

采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)

HR预测的局限性 影响HR需求预测的一般因素 HR预测的具体程序

一准备阶段

二 预测阶段 三 编制人员需求计划

N=W/(q (1+R))

对组织方面的优势1.环境的不确定性

1.顾客需求的变化(市场需求)

1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力

2.生产需求3.劳动成本趋势 1.构建HR需求预测系统 企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统

3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础2.企业内部的抵制

4.劳动生产率的变化趋势 2.预测环境与影响因素对人力资源管理的贡献 5.追加培训的需求 SWOT分析(优劣/机会威胁.1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据 3.预测的代价高昂 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 竞争五要素分析法(新加入竞争者\竞争策略\自己产品替代品\顾客群\供应商)

2.有助于调动员工的积极性 4.知识水平的限制 8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障

3.岗位分类(操作工\技术工\行政人员) 4.资料采集(数据采集用查问资料实地考察,数据初步处理)

HR需求预测技术原理1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员

两部分.分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.

2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额

及有关定员标准确定人员4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 1.惯性原理,由A+至A-5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量

管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.

2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+

6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测 3.相似性原理:AB类似,已知A得B

HR需求预测的定性方法 HR需求预测的定量方法1.经验预测法 1.转换比率法 2.人员比率

法3.趋势外推法

2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)(1)先估一线生产人员-辅助人员

称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.

经营活动=HR数量×人均生产率

计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.

3.德尔菲法(专家评估法) (2)将业务量转换对人员的需求(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 适合于短期需求,假定生产率是不变的专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)

需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量)目前人均业务量×(1+生产率增长率)

(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)

缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计

(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据

2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异

可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测

6.灰色预测模型法 8.马尔可夫分析法 7.生产模型法 9.定员定额分析法(5种) 10.计算机模型法

本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统

是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推未来,既可以预测企业HR需求,也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵.

(1)工作定额分析法 (2)岗位定员法 3.设备看管定额定员法

人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准

看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间W任务总量,q定额标准,R生产

率变动系数定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管

定额影响HR需求预测方法的因素1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测具有共同特征的员工需求.这种预测方法精确性有赖于两者之间关系的强度持的程度.如果取决于多个解释变量,就采用多元回归分析法或经济计量模型法.

专门技能人员总量预测方法

内部供给预测方法内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素．外部供给预测因素 企业人员供给预测的步骤

１．影响企业外部劳动力供给的因素

主要说明员工的工作岗位经验年龄等介绍员工技术能力责任学历对员工工作表现提升准备条件等评价

企业人力资源供需平衡

供不应求的方法

2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够(2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的.(3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平.企业人力资源总量预测人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测

企业劳动定员定额分析:1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率 3.回归分析

企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定.

企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种

1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状 1.人力资源信息库(1)地域性 (2)人口政策及人口现状

2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.(1)技能清单(针对于一般员工)

(3)社会就业意识和择业爱好2.企业外部HR供给主要渠道 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况1.大中专院校应届毕业生 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测2.复员转业军人

5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测.

对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价

3.失业人员 (2)管理才能清单

4.其他组织人员 6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)

企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;供小于求企业设备头置,固定资产利用率低

1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

组织设计基本原则

新型的组织结构模式企业集团

企业战略与组织结构关系

企业结构整合

结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论

2.专业分工和协作原则,重视横向协调

,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.

集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)

稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)

依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司

智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等

4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.

1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.

人力资源需求预测内容

依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.

征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.

整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)

1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改

5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.

制定HR规划的基本程序1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.

3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.

4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.

5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.

1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)

2.企业HR存量与增量的预测存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求

3.企业HR结构预测4.企业特种HR预测

HR预测的具体程序

一准备阶段

对象指标

依据指标

1.构建HR需求预测系统 企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统

SWOT分析(优劣/机会威胁.竞争五要素分析法(新加入竞争者\竞争策略\自己产品替代品\顾客群\供应商)

3.岗位分类(操作工\技术工\行政人员) 4.资料采集(数据采集用查问资料实地考察,数据初步处理)

HR需求对象指标与依据指标技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择(定性定量)

指HR需求预测的对象,包括总和结构

指影响需求预测的变量因素.

3.趋势外推法 4.回归分析法

称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.

是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理

5.经济计量模型法先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用.

趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.

(4)劳动效率定员法3.设备看管定额定员法 劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/班

平均体力劳动时间总和看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间 人数=计划平均工作任务总量/劳动定额定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管

定额 (5)比例定员法

都适合于预测具有共同特征的员工需求.这种预测方法精确性有赖于两者之间关系的强度,这种方法提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保

内部供给预测方法

实际完成定额工时总数/实作工时总数 需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率 3.回归分析

不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定.

2.管理人员接替模型对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.

3.马尔可夫模型

是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单

对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价

管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)

短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.

内耗严重,生产或工作效率低下;供小于求企业设备头置,固定资产利用率低.

则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工

鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工

第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建

测评的基本原理 员工素质测评类型个体差异原理 工作差异原理 人岗匹配原理

强调区分功能 以开发员工素质为目的 了解现状和查找根源为目的刚性强 哪些方面有优势与不足 内容或十分精细或全面广泛强调客观性 指出努力方向 结果不公开具有灵活性 为组织提供开发依据 有较强的系统性体现为分数或等级 在测评过程中提出开发建议 用于需求层次的调查

员工素质测评主要原则

目标体系制定 定性不深入手段方法选择 定量不完全 缺点是忽视原有基础和今后发展评判与解释结果 动是素质形成与发展过程中进行的测评是有机结合过程

员工素质测评量化的主要形式一次量化 二次量化 类别量化 模糊量化 顺序量化 等距量化

对象的直接定量刻化 先定性描述再间接定量 先划分到几个类别中 先归类有明显的数量关系 没有明显的数量关系 每个对象只属于一个类别 给对象隶属程度赋值直接提示了特征 但具有质量或程度差异 每个对象不能同时属于两个实质量化 称之为形式量化 只是一种符号性无大小之分

都是二次量化 深层的量化

素质测评标准体系一、标准体系的要素 二、测评标准体系的构成

标准 标度 标记 横向结构 纵向结构指体系的内在规定性 对标准外在形式的划分 测评内容 测评目标

结构性要素 行为环境要素 工作绩效要素

从静态反映 从动态度角度

工作数量工作质量工作效率工作成果

方向指示式可分测定式评定式 群众威信人才培养

品德测评法 知识测评 能力测评 企业员工素质测评的具体实施

1.选拔型测评 2.诊断性测评 3.诊断性测评1.客观存在的 1.工作任务与工作内容差异 1.工作要求与员工素质2.既有先天的也有后天 2.工作权责差异 2.工作报酬与员工贡献

3.不同的人做相同工作有着不同效果和效率

3.不同工作对完成任务有着不同要求

3.员工与员工之间4.岗位与岗位之间

4.不同工作拥有相应素的人来承担

1.客观和主观相结合 2.定性与定量相结合 3.静态与动态结合 4.素质测评与绩效测评静在相对统一,特定时空下进行,横向比较 素质是对人的德能识体的测评(表)

绩效是种业绩实施,注重表素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实证明.动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互比较.

先依据某在素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.

比顺序量化进一步大小先后

分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握 差异相等,可进行差距大小比较

先纵向再横向,即一次量化再二次量化当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合.

应于不同标度的符号表示,没有独立意义

横向结构是基础,注重测评素质的完备性\明确性和独立性.从内涵分为客观\主观\半客

观半主观

1.量词式带有程度差异的测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段.

是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果.

2.等级式,用等级顺序明确的指一个人的素质与能力水平综合表现从形式分评语短句式\设问

提示式\方向指示式

3.等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在5以内

1.从所处的环境条件

步骤是先分析结构找出值得测评因素,内容分析借助于内容分析表进行.内容分析表纵向列出被客体的结构因素,横向列出每个结构因素的不同层次不同方面,在中间表体内具体列出测评的内容点.

1.身体素质

目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采用德尔非咨询,问卷调查与层次分析多元分析相结方法.

2.心理素质 2.内部环境指个人自身所具备的素

4.数量式标度,分连续区间型与离散点评语式含一个以上变量词,常

用模糊变量词. 5.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别 3.外部指客观外界存在的,间接影响,包

括工作性和组织背景6.综合式标准,用两种或更多

第二节 面试的组织与实施面试的内涵 面试的类型 面试的发展趋势 面试中常见问题

面试的基本程序 员工招聘时注意问题一 面试的准备阶段 二 面试的实施阶段 三 面试总结阶段 四 面试的评价阶段

第二单元 结构化面试的组织与实施类型

1.FRC测评:借助计算贡辅助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷.

对人们掌握的知识量\知识结构与知识水平的测量

1.一般能力2.特殊能力 1.准备阶段 2.实施阶段(核心过程)

2.问卷法 卢姆的六个层次:知识\理解\应用\分析\综合\评价

3.创造力 1.收集必要的资料 2.组织测评小组 1.测评前的动员3.投射技术 4.学习能力 3.测评方案测定: 2.测评时间和环境的选择

起源于临床心学理,测评目的隐蔽性,内容非结构性开发性,反应的自由性

最简是心理测验,具体应用形式是笔试

确定测评对象范围和目的;设计审查员工素质能力的指标和参照标准(减少误差),编制修订素质能力测评的参照标准.

硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右

三个层次:记忆\理解\应用 4.选择合理的测评方法(效度\公平程度\实用性和成本)3.测评操作程序.(报告测评指导语\具体操作\回收测评数据)

具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项:

报告测评指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果是保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在5分钟以内

具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大.对员工进行分类的标准两种:1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法2.数学分类标准:按数学颁用数理统计方法进行的分类要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图

1.以谈话和观察为工具 标准化:结构化(规范化)\非结构化\半结构化.

1.形式丰富多样 1.面试目的不明确2.面试标准不具体2.是一个双向沟通的过程 2.结构化成为主流 3.面试缺乏系统性3.面试具有明确的目的性 方式:单独\小组 3.提问的弹性化4.内容不断扩展 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自

己描述,多项式选择式)4.面试是按照预先设计的程序进行的 进程:一次性\分阶段5.考官专业化 6.理论和方法不断发展

5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 内容:情景性\经验性 5.面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕轮效应\录用压力)

1.简历不代表本人1.制定面试指南 2.准备面试问题 1.建立阶段:用封闭性问题 1.综合面试结果 2.工作经历比学历更重要1.面试团队的组建 1.确定岗位才能的构成比重 2.导入阶段:用开放性问题 1.综合评价 2.面试结论 3.不要忽视求职者的个性特征2.面试准备 2.提出面试问题 3.核心阶段:用行为性问题,与其

他问题配合使用.

以公司岗位需求为前提,注意长期发展潜力

回顾整个面试过程,总结经验,为下一次做准备

4.让应聘者更多地了解组织3.面试提问分工和顺序 3.评估方式确定 2.面试结果反馈 5.给应聘者更多的表现机会4.面试提问技巧 1.面试问题评估方式和标准 4.确认阶段:用开放性问题,尽量

避免封闭性问题1.了解双方更具体要求 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

5.面试评分办法 2.确定面试评分表 2.合同签订3.对未被录用的反馈 7.关注特殊员工4.培训面试考官 5.结束阶段:补充事项,行为性与

开放性3.面试结果存档 8.慎重做决定

培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 9.面度考官注意自身的形象

行为描述面试(BD) 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5六)

一构建选拔性素质模型 二设计结构化面试提纲

五 结构化面试及评分

第三节 无领导小组讲座的组织与实施

类型 优点 缺点主题有无情境性 一 前期准备

是否分配角色

无领导小组讨论的原理 题目类型称为冰山模型洋葱模型人的素质分三部分 注意问题

咨询内容

1.背景性 内涵1.是一种特殊的结构化面试 要素:2.知识性 2.基于关键胜任特征的行为性问题 1.情境 1.组建测评小组 1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一

个测评指标.3.思维性 实质1.用过去的行为预测未来的行为 2.目标 2.从优秀任职人员先出一测验样本4.经验性 2.识别关键性工作要求 3.行动 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改

完善,开成问卷.5.情境性 3.探测行为样本 4.结果 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表6.压力性 假设前提:1.过去能预示其未来行为

5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型3.将问卷发放给员工进行预先测试

7.行为性 2.说和做是截危害不同两码事 4.编写结构化面试大纲

六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对乘下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀 4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定.群体决策法的组织与实施:1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.

评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3.然后讨论统计汇总作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,讨论

无领导小组步骤(3步)1.具有生动的人际互动效应 1.题目质量影响测评质量

1.无情境性,用开放性问题 2.能产生互动 2.对评价者和标准的要求较高 1.编制题目 2.设计评分表 3.编制计时表2.情境性 3.讨论过程真实易于评价

3.应聘者表现易受同组其他成员影响 进行工作分析选

择具有争论性的题材

1.提取特定的评价指标,有针对性 4.对考官的培训

4.难以掩饰自己的特点 2.不能太多太复杂(表现能力/分析能力/个性特征风格)

5.选定场地,圆形或方形,考官保持一定距离

1.不定角色 5.测评效率高 4.被评价者的行为角有伪装的或能性

3.确定权重及所占分数,根据优良中差分配分值

6.确定讨论小组,同一岗位安排在同一组2.指定角色

一般流程6点1.开放式(用于思考全面性针对性以及思路是否清晰,新见解.

1.选择题目类型 2.编写初稿 3.调查可用性

开放式和实际操作无法引起争辩,一般选择排序型和资源争夺型

4.向专家咨询态度动机价值\知识技能\外在行为 2.两难式(用于分析问题\语言表达\影响力) 1.团队合作 (心理学家\测评专家\部门主管)

取决因素1.评价者的知识经验 3.排序选择型(用于分析问题\语言表达等) 2.广泛收集资料2.被价者暴露的外在行为范围

4.资源争夺型(用于语言表达\分析问题\概括与总结\发言积极性\灵敏性\组织协调能力)

1.与HR部门沟通 1.题目是否与实际有联系力

设计题目给被价者足够表现空间,尽可能完整发挥自己能力,能够完全表现真实自我.

2.与直接上级沟通3.查询相关信息 2.安全是否能均衡

5.实际操作型(用于主动性\合作能力) 3.题目是否需修改完善

员工素质测评类型

了解现状和查找根源为目的 又称鉴定性测评内容或十分精细或全面广泛

有较强的系统性结果要求有较高的信度和效度用于需求层次的调查

员工素质测评主要原则

员工素质测评量化的主要形式等距量化 比例量化 当量量化

深层的量化

素质测评标准体系二、测评标准体系的构成

纵向结构测评目标 测评指标

三、体系的类型效标和常模

企业员工素质测评的具体实施

3.诊断性测评 4.考核性测评

范围广泛,总结性各项内容具体,概况性

4.素质测评与绩效测评 5.分项与综合结合

分解后有后果于提高准确性,但整体特征会被弱化素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实证明.

比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后

存在倍数关系,可在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.

先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例

差异相等,可进行差距大小比较

是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果.

是素质测评目标操作的表现形式

测评内容是测评所指向具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目标的具体分解.

目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采用德尔非咨询,问卷调查与层次分析多元分析相结方法.

体系和标准不明确 数字和文字

面试的实施技巧

员工招聘时注意问题

3.测评结果调整 4.综合分析测评结果

1.引起的原因 1.结果描述

晕轮效应,近因误差\感情效应\参评人员训练不足

2.员工分类3.结果分析(要素分析\综合分析\曲线分析

2.处理的方法(集中趋势\离散趋势\相关\因素) 3.测评数据处理

填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果是保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在5分钟以内

1.充分准备 2.灵活提问3.多听少说 4.善于提取要求5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通

1.简历不代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工

9.面度考官注意自身的形象

基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5六)

三制定评分标准及等级评分表

二 具体实施阶段

着重看题目的难度和平衡性

参与者的意见评分者的意见

四 培训考官,提高结构化的信度和效度1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧4.具有良好的个人品德,和善公正.

通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3.然后讨论统计汇总明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力.

无领导小组步骤(3步)

1.宣读指导语 2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\发言的影响)

三 评价与总结(1.参与程度 2.影响力 3.决策程度 4.任务完成情况 5.团队扭转和成员共鸣感)

讲座会作用:1.交换意见更全面2.产生分歧可进行讨论3.形成一个清晰完整的评价

一般流程6点3.调查可用性 5.试测4.向专家咨询

(心理学家\测评专家\部门主管)

6.反馈修改完善1.题目是否与实际有联系,能否考察其能力2.安全是否能均衡

统计分析的结果,决定试测的效果3.题目是否需修改完善

第三章 培训与开发培训规划概念

制定培训规划的要求 培训规划的主要内容 培训规划基本步骤 制定培训规划应注意问题

教学计划内容 教学计划设计原则 教学计划设备程序 我国常用的教学设计程序

培训课程的要素 培训课程设计的基本原则 培训课程设计的程序

课程内容选择的基本要求 课程内容制作注意事项 不同发展阶段采限不同培训内容

培训中的印刷材料

概念：是HR的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目对象内容规模时间评估标准负责培训的机构和人员培训师的指派培训费用的预算等一系列工作的统一安排。

1.系统性:设立到实施的程序和步骤保持统一性一致,可确保工作序进行,保证各项目之间的联系及目标的一致性.

1.培训目的 2.培训目标 1.培训需要求分析 2.工作岗位说明 1.制定培训总体目标(总体目标\HR总体规划\培训需求分析)

3.对象和内容 4.培训范围 3.工作任务分析 4.培训内容排序 2.确定具体项目的子目标2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范 5.培训规模 6.培训时间 5.描述培训目标 6.设计培训内容 3.分配培训资源3.有效性:休现出可靠性\针对性\相关性\高效性 7.培训地点 8.培训费用 7.设计培训方法 8.设计评估标准 4.进行综合平衡

与个人职业生涯规划4.普遍性:适应不同的工作任务对象培训需要. 9.培训方法 10教师 11.计划实施 9.试验验证

是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进行,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划(主要依据\行动方案)

1.适应性 2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级14个步骤) 1.确定教学目的 2.阐明教学目标

2.针对性 1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\教学程序\使用什么手段) 3.分析教学对象特征 4.选择教学策略

1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式 3.最优化 3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的角度,有针对性) 5.选择教学方法及媒体 6.实施具体的教学计划4.教学环节 5.时间安排 4.创新性(应有横向) 7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正

1.课程目标(一般\高级\情感) 1.要符合企业和学员的要求 1.培训项目计划 2.培训课程分析2.课程内容(概念原理方法技能技巧,过程程度步骤规范标准)

(1)企业培训计划(整体)A课程目标分析

课程内容的组织就是确定课程内容的范围(水平)和顺序(垂直)

2.要符合成人学员的认知规律学员\任务\目标

3.课程教材 4.教学模式 (2)课程系列计划 目标分析步骤为目标确定,区分主次,进行可行性\层次分析,主要含(操作目标\条件\标准)5.教学策略 6.课程评价

3.应体现企业培训功能的基本目标,进行HR开发7.教学组织 8.课程时间 (3)培训课程计划

9.课程空间 10.培训教师 11.学员 B培训环境分析

1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.)

1.教材内容不能多而杂 5.教材应简洁直观按统一格式

1.创业初期(营销公关能力\沟通能力) 2.发展期(中层管理能力观念技能)

2.讲授的内容不必重复 3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度)2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准) 3.以提示重点要点强化认知 6.用教材制作清单进行控制

和核对此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向人力资本提升.3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求) 4.阅读资料与课堂教材分开

培训教师的来源:外部教师和内部培训师

怎样进行有效开发培训 管理人员的培训设计层次等级 管理人员 高层管理人员

管理技能开发基本模式 培训效果评估作用和内容培训前

作用

培训中 培训后作用 内容 作用

培训效果的形式非正式 正式 建设性 总经性

不需要记录太多信息

培训效果的步骤一作出培训评估的决定 二制定培训评估计划 三收集整理分析数据 四培训项目成本收益分析

产出与投入百分比

1.工作任务表 2.岗位指南 3.学员手册 外优:1.选择范围大可获高质量队伍2.带全新理念

1.强调课程重点 1.作出界定,进一步明确目标 4.培训者指南 3.有较大吸引力4.提高档次,引起重视2.提高学习的效果 2.有助于记忆,随时查阅 5.测验试卷 5.容易营造气氛,获得良好的培训效果3.关注信息的反馈 3.可代替培训减少时间,节约成本 外缺:1.缺乏了解加大风险2.适用性降低3.纸上谈兵4.成本较高

1.设计合适的培训手段 2.开发培训教材的方法 3.培训教师选配(1)课程内容和培训方法 (1教材应切合实际需要 1.理论加经验 1.高层:战略洞察决策

1.知识补充与更新 方式:研讨会报告会(2)学员的差异性 (2)资料包的使用 2.技巧加工具运用 接班人:1.内部进行如开学习研讨会(3)学员的兴趣与动力 (3)利用一切学习资源 3.沟通能力和引导能力 2.中层:沟通协调专业 2.技能开发 2.外部各种研讨班(4)评估手段的可行性 (4)能开发所能利用的 4.发现能解决和案例与资料 3.观念转变 3.学院进修5.

(5)设计视听材料 5.前沿问题和热情愿望 3.基层:技能计划能力 4.思维技巧 4.到子公司学习决策体验

1.在职开发 3.短期学习 4.轮流任职 5.决策模拟竞赛2.替补训练 优点:全力以赴,有针对性,

效果好

1.换位思考 6.决策竞赛优点:训练周密,增强积极性和主动性

2.便于确认其适合工作岗位 7.角色扮演(常用) 1.保证需求确认的科学性

3.对不同问题有广泛了解,并能上有资格的人担任

8.敏感性训练(人际关系训练,注重过程,不是思想上而是感

情上)

2.确保计划与需求合理衔接

缺点:前途渺茫,积极性下降;垂头丧气;不传授 缺点:会对工作带来影响

3.帮助实现培训资源合理配置9.跨文化管理训练(知识/态度偏见/掌握技巧)

4.保证效果测定的科学性

1.保证活动按照计划进行 1.培训活动参与状况监测 1.对效果判断,是否达到目标要求2.培训执行情况反馈与计划的调整 2.培训内容监测 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据 3.培训进度与中间效果监测 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置4.过程监测和评估有助于培训的实际效果 4.培训环境监测 5.机构和人员监测 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息

主观性,对关系态度. 用于正式场合,高级管理者,特定群体 用于培训过程中,以改进为主是非正式主观评体 用于培训结束时,正式客观的作为决定给予某种资格或组织决策提供依据

优:1.自然状态下观察,增加真实性与结论客观有效性

优点:1.在数据和事实的基础上,有说服力评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,

频率根据实际确定. 缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进.

2.方便易行,成本低 3.不会造成压力 2.以书面形式表现 可将评估结论与最初计划核对 优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果

注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可通过小型座谈会

1.评估可行性分析 1.选择评估人员1.在适当时收,预先确定的数据进度计划到位

事前了解方案情况五撰写培训评估报告事中使方案确实实施

反应评估 学习评估 行为评估

培训效果评估方法 各类方法定性评估方法 定量评估方法

1.在适当时收,预先确定的数据进度计划到位是否交由,了解项目情况 2.选定评估对象

2.确定评估的目的 3.建立培训数据库(硬和软数据)4.选择培训评估形式

2.对数据进行分析,用趋中趋势,离中趋势,相关趋势5.评估方式

事后继续还是中止,推广作出决策 6.确定方案和测试工具评估标准:是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统的尺度和规范.

1.用于刚结束时 1.培训之中或之后 1.结束后几周或几个月之后2.是最基本最普遍的 2.对学员和教员有压力 2.直接反映培训效果,看到后更支技培训3.采用问卷调查面谈观察综合座谈电话调查

3.压力带来报名不积极 3.采用观察主管评价客户评同事评等4.所采用的测试方法可靠度和可信度有多大,难度是否合适,对工作行为转变并非是最好的

4.涉及培训开发人员培训师地方经理,评体目标涉及培训应用领域,是很重要的评估

4.主观评价,以偏概全 5.花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果.

制定培训评估标准的要求,采用SMART原则,注重相关性可靠性区分度可行性.相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果,尽可能保持一致. 标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能相似一致 标准缺陷:指在评估培训交果时,

信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度. 区分度:受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度认知成果:基本原理\程序步骤\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容. 技术成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样,第二和第三情感成果:态度动机以及行为等,是第一层,在课程结束后运用调查问卷法采集 绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,员工流动率事故发生率投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 项目收益与项目成本之百分比

问卷调查法(调查面广)1.指根据自己经验和相关标准作出评估的方法,只是价值判断

作出数据解释,通过调查统计分析来发现与阐述行为规律.

1.明确要了解什么信息2.优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少

2.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式)

3.受主观因素理论水平实践经验影响很大4.不同评估者自身不同,掌握的不同,存在差异,准确性不强5.采用问卷调查访谈观察座谈 3.测试问卷 4.正式开展调查 5.进行资料分析编写调查信息报告观察法:花很多时间,并不能大范围使用,针对投资大\培训效果对企业发展影响较大的项目. 座谈法:不要在培训一结束后进行内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法 笔试法 操作性测验:对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.必须综观众整体效果级方面 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 6.注意报告的文字表达与修饰.撰写报告的步骤:1.导言(背景\评估性质\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 3.阐明评估结果 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要

制定培训规划应注意问题

我国常用的教学设计程序

头脑风暴问卷调查

不同发展阶段采限不同培训内容

是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目对象内容规模时间评估标准负责培训的机构和人员培训师的指派培训费

1.制定培训总体目标(总体目标\HR总体规划\培训需求分析)

2.确定具体项目的子目标3.分配培训资源4.进行综合平衡(投资与HR规划之间,正常生产与培训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完成期限)

1.确定教学目的 2.阐明教学目标

3.分析教学对象特征 4.选择教学策略

5.选择教学方法及媒体 6.实施具体的教学计划7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正

3.信息资料的收集 (3)满足学员时间方面需求

从内外部收集,咨询客户学员专家,借鉴其他

(4)根据培训技能方面要求,确定内容难度时间组合

购买现成,改编教材,自编教材

4.课程模块设计内容从熟悉到不熟悉,由简到复,由易到难等开始时可安排一些活动

5.课程内容确定 6.课程演练与试验(1)使掌握生产技术技能

(2)适应多样化学员背景 7.信息反馈与修订

1.创业初期(营销公关能力\沟通能力) 2.发展期(中层管理能力观念技能)3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度)

此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向人力资本提升.

内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果

管理人员的培训设计高层管理人员 中层管理

培训效果评估作用和内容培训前

内容

培训后内容

培训效果的形式总经性

培训效果的步骤六及时反馈评估结果

2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制4.成本低

缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍

3.受环境决定,不易提升

方式:研讨会报告会MBA 1.注重业务上接班人:1.内部进行如开学习研讨会 2.提高经验知识技能2.外部各种研讨班 3.适应变化环境3.学院进修5.三明治培养 4.深化宗旨使命信念4.到子公司学习决策体验 5.培训个别作接班人

1.需求整体评估2.培训对象知识技能工作态度的评估3.培训对象工作成效及行为评估

4.培训计划评估

1.培训目标达到情况评估2.培训效果效益综合评估3.培训工作者的工作绩效评估

用于培训结束时,正式客观的作为决定给予某种资格或组织决策提供依据.

缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进.

注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可通过小型座谈会

1.培训管理人员

结果评估

各类方法

2.高层领导者3.受训员工4.受训者直接主管

1.半年或一二年后的绩效评估2.对质量数量安全销售额利润投资回报率3.可以打消投资顾虑,指导培训课程计划4..需要较长时间,相关经验少,评估技术不完善,必须取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果.

标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能标准缺陷:指在评估培训交果时,无法衡量培训目标中强调的培训成果.

区分度:受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别.

操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样,第二和第三

问卷调查法(调查面广) 访谈法(调查面窄用开放式)

1.明确采集信息

2.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式)

2.设计访谈方案 3.测试访谈方案4.全面实施

3.测试问卷 4.正式开展调查 5.进行资料分析编写调查信息报告 5.进行资料分析.座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行

能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果.避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.必须综观众整体效果,以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消

第四章 绩效管理第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法

行为导向型考评方法 结果导向型考评方法结构式叙述 强迫选择法 短文法 成绩记录法

优缺点 需聘请外部专家

有强的适用性有效性与行为量表结合会更好

综合型绩效考评方法图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法

图表评尺度法 尺度评价法 图尺度评法 业绩评定表法可因地制宜因人制宜设计更加适用可行

目标型计划 例行性计划 问题型计划

具有简单易行使用方便设计简单汇总快捷

极易产生晕轮效应和集中趋势偏误

第二单元 绩效考评方法的应用

绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求.

效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品.

考评方法的种类:

行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法)

结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法合成考评法的含义和特点:1.考评是一个团队而不是某个员工 2.考评侧重点具有双重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工个人潜能

3.表格现实简单便于填写说明 4.考评量表采用了三个评定等级,即极好\满意\不满意日清日结法的含义和特点:根据企业总体发展战略所确认的方向和目标,层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法.

海尔的日清日结法:严\细和实\恒,持"一个核心和三个原则",核心指市场不变的规律就是永远在变的法则.坚持闭环原则,比较分析原则,不断优化原则.

劳动定额法(传统的方法)1.主观性,简便易行 1.客观性 1.考评者写 2.被考评写 1.新开发的方法2.从事教学科研工作者

1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标.

2.受文字水平时间精力限制 2.避免趋中晕轮和其他偏误

3.一个共同标准 3.考评特殊行为也可更宽泛 3.仅适用激发员工开发其技能 2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作抽样等工时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定出工时定额或产量定额4.单一缺乏量化没有客观依据 4.是一种定量化的 4.不能作比较,适用范围小 3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额

程序1.设定目标,是一种动态优化的方法优点:适用范围广,涵盖品质行为结果

与改进计划结合,具有更强的针对性和适用性,有助于提高绩效管理水平

总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划

缺点:考评的信度和效度取决于项目的完整性和代表性 2.控制,运用PDCA压缩到一天随时纠偏提高效率

3.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重功能发挥

主观上存在各种误差的偏误主观性 片面性

分布误差 时间上总体上 个体上 优先效应

宽厚误差 苛严误差 个人偏见 自我中心效应对比偏差 相似偏差

第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标体系设计指标体系设计的内容

适用不同对象范围的考评体系 不同性质指标构成的考评体系品质特征型 行为过程型 工作结果型

分实物和非实物

科研人员的指标

指标体系的设计方法

集中趋势和中间倾向

指根据下属最初的信息,就是以前期部分代替全期部分.出现以偏概全

是负偏态分布(大多数好) 正偏态分布(大多数不合格或勉强合格)

亦称个人偏差个人偏误1.标准过低

按自己的标准寻找不同进行评定

按自己标准寻找其相同的方面进行评价

2.为缓和关系 1.评定标准过高

居中趋势,都属于一般水平,集中于中间水平或者说是平均水平

3.采用了主观性的方法 2.惩罚不服管理的人

有时有利于考评人,有时不利于

4.曾与被考者反复多次进行沟通 3.迫使有问题的员工辞职或为减员作准备5.护短心理

6.对付出努力的员工进行鼓励或希望提高薪酬3.压缩提薪或奖励人数的比例

7.过于严格不利于激励员工8.尽量避免产生长久消极的影响 4.自认为应当严格执行评估

标准9.对一贯优秀的,有失误也要保护结晕轮误差纠正采用方法:1.建立谨的工作记录制度,2.评价标准要制定得详细\具体\明确,3.对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考的技巧技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一.

1.组织绩效考评指标体系 2.个人绩效考评指标体系

(1)生产\技术\管理\服务性组织 (1)按岗位实际承担者的性质和特点分管理和生产两大类然后再细分

性格特征\兴趣爱好\记忆能力\语言表达\思维判断\理解想象\逻辑思考\综合分析\计算\自学\注意力分配\听写\组织管理\独创见解和创新能力\专业知识操作技能\进取精神\思想政策水平\人际关系等

以反映员工在劳动工作过程中的行为表现

(2)生产型以生产数量生产质量为考评指标,结合工作方式组织气氛.

如产品质量商品销售量定额完成程度等反映数量的指标(2)按岗位在生产过程中地位和作

用划分为生产/技术/管理/服务等四大类(3)管理性及服务性着重整体素质工作效率出勤

率工作方式组织气氛.产品品种合格率客户投诉率返修率等质量指标注意事项:在明确以上两点情况下

,应从人员品质\工作行为\产出结果三个方面(4)科技型兼顾工作过程与工作成果

考评标准的设计原则 考评种类 指标标准评分方法 考评标准量表的设计综合等级 分解提问 单一要素 多种要素 名称量表

是建立在测评尺度为等距水平之上的

第三节关键绩效指标的设定与应用

选择关键绩效指标的原则 提取关键绩效指标的方法基本概念

1.要素图示法:将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五档.

2.问卷调查法步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料.

2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.

4.根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法. 5.设计调查问卷. 6.发放调查问卷 7.回收3.个案研究法:选取若干具有代表性的典型人物事件或岗位的绩效进行分析研究来确定指标和要素体系.可分为典型人物研究和典型资料4.面谈法:1.个别面谈 2.座谈讨论法

5.经验总结法 6.头脑风暴法(基本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法.)选择确定特殊岗位人员

指标体系设计程序:1.工作分析(岗位分析和 2.理论验证 3.进行指标调查,确定指标体系 4.进行必要的修改和调整

1.定量准确(起止水平,差距明确合理采用等距式量表,等级档次数量合理,控制3-9个) 指考评指标内

涵及外延等诸方面综合,按顺序进行等级划分并指派一定分值.

要有较全面深和理解和认识,将诸方面特征独立并列,对独立的特征采用一定的表达方式进行提问.

1.自然数(直接记分,每个等级只设一个自然数可采用百分制,得到是绝对数值)

是一种最低的形式,也称类别量表,没有序列性等距性可加性

2.先进合理(具有超前性,能反映正常,多数70%-80%能达到)

1.简单相加法 2.系数相乘法3.连乘积法,不允许有零分,几个指标之间是关联的3.突出特点(各岗位的性和特点) 2.系数法(函数法和常数法,间接记分

,只判断等级,最后统一汇总,得到是相对数值)

4.简洁扼要(大众化语言,力求简明扼要)

4.百分比系数法,是从系数法中派生出来的一种计分方法

关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来的新的一管理模式和管理方法.

注意点:根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性的战术目标,将将其转化若干个考评指标,然后从事前\事中\事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈. 提取的是重要性和关键性指标,是一种新型激励约束机制,是一种重要的企业战略规划工具.意义1.又是激励机制,同时还发挥KPI战略导向牵引作用.2.经过层层分解将个人与部门结合,能诠释总体战略,是重要工具.3.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性.

KPI与一般绩效区别:1.从目的看,前者以战略为中心,后者以控制为中心. 2.从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生. 3.从构成看,前者通过与财务与非财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去的评价,与行动战略需要脱钩. 4.从指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的需要,后者结组织战略相关程度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切相关.

产生选择KPI指标的原因:1.参与者对绩效考评的结果并不是很清楚 2.参与者即使知道从什么方面考评,但不如何去衡量 3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度.

强调提取KPI的原因:1.从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效. 2.对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要 3.对于被考评者提取KPI有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.可满足绩效管理的科学性可行性可靠性准确性.

KPI的基本特点:1.能够集体中体现团队与员工的工作产出即价值 2.采用KPI指标标准突出员工贡献率 3.明确KPI工作产出即增值指标的权重 4.能够跟踪团队与员工的实际表现,进行对比分析.

确定工作产出的基本原则

BSC平衡计分卡1.整体性:应当一个完整的定量化\行为化的. 概念:是企业组织战

略要求而精心设计的指标体系.是一种绩效管理的工具.有四个不同角度:财务客户内部流程学习与成长.

1.目标分解法

提取关键绩效指标程序和步骤一、利用客户关系图分析工作产出 二、提取和设定绩效考评的指标 四、审核关键绩效指标和标准

区分指标和标准

确定工作产出的基本原则

概念:是企业组织战略要求而精心设计的指标体系.是一种绩效管理的工具.有四个不同角度:财务客户内部流程学习与成长.

2.增值性:能够对整体价值和业务产生重要影响,不断增值. 1.核心战略管理执行工具 (1)确定战略总目标和分目标3.可测性:必须具有,以保障相关资料的可靠性公正性准确性. 1.增值产出 2.先进的绩效衡量工具 (2)进行业务价值树的决策分析

4.可控性:限定在员工通过努力可达到的水平.不能可望而不可及. 2.客户导向 3.进行有效沟通的重要方式 (3)各项业务关键驱动因素分析

5.关联性:要在时间和空间上具有相机互依存性 3.结果优先 4.是理念十分先进的游戏规则,是一种规范化的管理制度

a敏感性,找最有影响的以上原则是进行绩颜色沟通的共同语言. 4.设定权重 b将滞后财务的和先行的非财务连接

三、根据提取的关键指标设定考评标准内容:1.观察到为哪些客户提供了工作产出 1.工作产出是否为最终产品

2.全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成 用SPART提取,具体的\可度量的\可实现的\现实的\有时限的

2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性.3.分析内外客户对这些工作产出的满意度标准

KPI标准水平可作三方面区分:先进的\平均的\基本的.其中基本标准主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本要求,主要用于决定一些非激励性的工资待遇.

4.从而设定考评标准用来衡量团队或员工 指标主要可区分数量质量成本时取四种.数量指工作记录统计报表等,质量指合格率成品率等,成本指产品成本投资回报率等,时限指供货及时性,供货周期等

3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以的工作目标

优1.将个体与团队内外联系起来,增强他们的客户服务意识2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率 4.指标和标准是否具有可操作性3.采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作产出,不会遗漏大的重要的项目 5.考评标准是否预留出可以超越的空间.

企业KPI指标标准体系的构建一般可以没着两条主线进行设计,一种是按组织结构层级进行纵向分解,采用目标手段相结合,另一种是按企业主业务流程进行横向分析,采用目标责任.运用三种方法进行具体设计:1.依据平衡计分卡的设计思想构建,将人力物力财力三大相互结合平衡,又体现企业投入与产出及过程与成果的统一性协调性,还要与本年度计划指标的精细筛选相结合. 2.根据不同部门所承担的责任确立KPI,该方法突出了各级部门与主管的参与,但会导致战略稀释责任的发生,偏重于对部门管理责任,而忽略各分到系统责任的细化和落实. 3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系.该方法突出了工作任务的同质性和内容的一致性.忽视部门管理责任,更多的是结果性指标,而缺乏驱动性指标对过程的描述.360度考评方法内涵:强调全方位客观对员工进行考评.将员工的最终成果\行为\过程\努力程度都纳入,使考评更全面更客观.又称为全视角考评方法.由上级考评\同级评价\下级评价\客户评价\自我评价,其中上级评价又称主管评价占主导地位.

优点:1.具有全方位\多角度 2.不仅仅是工作产出,还考虑深层的胜任特征 3.有助于强化企业核心价值观,增强企业竞争优势,建立更和谐的工作关系,能帮助管理者发现问题,总体上提高组织绩效,另一方面着眼于公司部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平 4.采用匿名评价,保证结果的有效性. 5.充分尊重组织成员的意见,有助于创造更好的工作气氛,从而激发创新性. 6.加强了管理圪与组织员工的双向交流. 7.促进员工个人发展.

缺点:1.侧重于综合评价,定性比重大. 2.信息来源方,并非一致 3.收集到的信息方法多,增加了成本 4.如果处理不当,会造成紧张气氛,影响工作积极性.

互联网的360考评优点:1.克服地域性差导师 2.简化评价,降低复杂性 3.保持适时和动态性 4.降低成本 缺点:受公司网络化程度影响大,存在信息安全隐患.

360度考评实施程序:1.评价项目设计(进行需求和可行性分析,决定是否采用;编制胜任特征模型的评价问卷) 2.培训考评者(组建考评者队伍进行相关培训) 3.实施360度考评(实施考评,统计评价信息并报告结果,对被考评人员培训,针对问题制定改善行动计划) 4.反馈面谈(确定成员对象,进行有效反馈面谈) 5.效果评价(确定执行过程的安全性,评价应用效果,总结经验和不足,找出存在问题不断完善考评系统.)

实施360时注意问题:1.培训从事管理人员,设专门的考评人员 2.应选择最佳时机 3.使用客观统计程序 4.防止作弊合谋违规行为. 5.正确识别估计偏见\偏好 7.对考评者个别意见实施保密 8.目的不同内容不同

结果导向型考评方法

综合型绩效考评方法评价中心技术

检验其决策分析判断授权应变能力

层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细

劳动定额法(传统的方法)

1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标.

2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作抽样等工时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定出工时定额或产量定额

1.实务作业或称套餐式练习

2.自主式小组计论(关于组织变革\发展\人事决策\薪酬福利)

检验其人际关系\合同\领导能力\语言表达影响力等

3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游戏 6.个人报告(表达雄辩能力)

主观上存在各种误差的偏误片面性

时间上 空间上近期效应 后继效应 晕轮效应

指标体系设计的原则

根据下属最近的信息,对全部表现作出总评价,就是以近代远

也称记录效应,即在上一个考期内的评价结果作为对本考评期的评所产的作用和影响.

也称晕轮误差,晕圈错误,光环效应.反映某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征,主要指凭着某种成见或最初最近印象评定

对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考的技巧技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评

指标体系的建立是有效地组织绩效考评,实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证.

1.针对性原则2.科学性原则3.明确性原则

考评标准量表的设计等级量表 等距量表 比率量表

提取关键绩效指标的方法

也称位次量表,是在一个分类基础上或是在一个变量上进行的分类,只具有序列性

要求数量差距在整个量表阶梯上相同的,没有绝对的零点

是最高的量表有绝对的零点,可作四则运算.

能最广泛地运用,根据效应规律可以转换到另一个等距量表上.

能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来的新的一管理模式和管理方法.

然后从事前\事中\事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈. 提取的是重要性和关键性指标,是一种新型激励约束机制

.3.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性.

前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生. 3.从构成看,前者通过与财务与非财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,后者结组织战略相关程度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切相关.

但不如何去衡量 3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度.

能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要 3.对于被考评者提取KPI有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的

2.关键分析法 3.标杆基准法

四、审核关键绩效指标和标准

分析获得成功取得领先地位的关键因素,提炼成功关键绩效模块.

将自身与行业中领先最具影响的最具竞争力的作为基准.本行业领先\居于国内领先\居于世界领先.有利于企业设定目标,明确方向,找出差距,确立重点,改进工作.

五、修改和完善KPI指标和标准

2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性.

1.需要通过各种渠道采用有效手段,对相关数据资和文字住处的采集,弄清他伞兵实际表现.有些可从直接记录中,有些可通过抽样调查.3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以的工

作目标2.应设定具有可操作性的跟踪调查计划

5.考评标准是否预留出可以超越的空间.3.还需要对这个计划作出必要的检查

指标标准体系的构建

又体现企业投入与产出及过程与成果的统一性协调性,还要与本年度计划指标的精细筛选相结合. 2.根据不同部门所承担的责任确立而忽略各分到系统责任的细化和落实. 3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系.该方法突出了工作任务的同质性和内容的一致性.忽视部

使考评更全面更客观.又称为全视角考评方法.由上级考评\同级评价\下级评价\客户评价\自我评价,其中上级评价又称主管评价占

增强企业竞争优势,建立更和谐的工作关系,能帮助管理者发现问题,总体上提高组织绩效,另一方面着眼于公司部门的长远发展,有助于创造更好的工作气氛,从而激发创新性. 6.加强了管理圪与组织员工的双向交流. 7.促进员工个人发展.

增加了成本 4.如果处理不当,会造成紧张气氛,影响工作积极性.

降低成本 缺点:受公司网络化程度影响大,存在信息安全隐患.

) 2.培训考评者(组建考评者队伍进行相关培训) 3.实施360度考评(实施考评,统计评价信息并报告结果,对被考评人员培训,确定执行过程的安全性,评价应用效果,总结经验和不足,找出存在问题不断完善考评系统.)

防止作弊合谋违规行为. 5.正确识别估计偏见\偏好 7.对考评者个别意见实施保密 8.目的不同内容不同

第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查

调查概念

调查种类方式

正式非正式

主体 政府 行业 专业协会 企业家联合会 咨询公司

调查作用

薪酬调查的过程确定调查的目的 确定调查的范围 选择调查方式 统计分析

第二单元 员工薪酬满意度调查调查的程序 调查表的设计 对结果分析

采用数据统计软件分析进行必要的补充和修改

相关分析

第二节 工作岗位分类

指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息商业性\专业性\政府

1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据; 2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4.有利控制劳动力成本,增加企业竞争力

三者的关系:1.岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提2.为实现公平公正的原则,需建立科学的绩效管理体系.

1.明确目的要求和用途 1.企业 1.企业之间 1.数据排列2.整体水平调整 (同行同类\基他相似\同一类\劳动力市场\合乎一般) 2.中介机构 2.频率分析(平均工资)

3.差距的调整 2.岗位(可比性\最新的\常见的) 3.社会公开 3.趋中趋势分析 (简单平均\加权平均\中位数法)4.晋升政策的调整 3.信息(基本工资\支付年度其他奖金 4.调查问卷

5.具体岗位水平的调整 \股票期权或影子股票\各种福利\政策各方面) 4.离散分析4.时间段(明确开始与截止时间) 5.回归分析

调查内容(8)

1.对水平的\结构比例 1.确定调查对象 精心设计,根据环境和条件2.差距\决定因素 2.确定调查方式 频率分析\排序分析\

3.对薪酬的调整 3.确定调查内容4.发放方式5.工作本身\工作环境

工作岗位分类的内涵

工作岗位分类的相关概念岗位分级与职业分类标准的关系 岗位分级与岗位分类 岗位分级与品位分类

工作岗位横向分类的原则 岗位纵向分级的含义 生产与管理统一岗等的基本要求

工作岗位横向分类的步骤与方法 工作岗位纵向分级的步骤与方法

横向分类的步骤 横向分类的方法 纵向分级的步骤

第三节 企业工资制度设计与调整 第一单元 企业工资制度的设计

职门:若干的职组的集合 职组:若干职系的岗位群 职系:性质相近的岗位构成的序例 岗级:同一职系中性质任务相近的岗位集合

工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位分级,在国家机关行政人事管理中称职位分类 职系职组是横向分类,岗级岗等为纵向分级岗位分类是岗位研究的重要组成部分,岗位调查为岗位分析提供数据,岗位分析又是岗位分类的重要前提,为岗位评价奠定了基础.

1.特殊性与一般性的关系 1.有相似之处但也有差别 1.品位指人,岗位指事,分类标准不同2.职业分级为岗位起指导规范作用 2.岗位分类适用国家机构,研究对象为公务员等 2.分类依据不同3.岗位分类为职业分类提供补充 3.岗位分级适用于其他企事业单位 3.适用范围不同,岗适用专业性机械性事务性的固定岗位

3.岗位分类作为一种人事制度有强制性,范围较广 品质适用工作变化大,工作效果不易量化,领导责任大,能4.岗位分级由其主管部门适用本企业只具有参考性 发挥积极性和能动性的岗位,机密性临时性的工作5.岗位分类是最重要最复杂最难处理的,则分级难度不大

1.层次宜少不宜多,一般企业2个,复杂大型的不超过3个 在横向分类的基础上对同一职系的岗位划分的等级,并进行统一岗等的过程

1.充分考虑工作任务难易程度2.生产岗位以劳动分工和协作确定 2.考虑对员工行为激励的程度3.管理岗位以具体的职能划分 3.要体现企业工资管理的策略4.在分类粗细方面以实用为第一,大不超4,小不超10

1.由粗到细,先划分若干大类 1.按岗位承担者的性质和特点 1.按预定标准进行排序,划分岗级

2.职门内的岗位细分为职组,即中类 2.按岗位在企业的地位与作用 2.统一岗等3.职组内的岗位再细分为职系,即小类

管理性岗位纵向分级的方法:1.精简结构,加强定编定岗定员管理,对岗位进行科学设计与改进(考虑岗位的任务和地位,获取需要的信息,以职责和权力为条件)2.对管理岗位进行科学的横向分类3.为有效地完成划岗归级,评价要素项目分档要多,岗级数目也应多于生产岗位(一般为1.4至2.6倍)4.在划岗归级后应统一列等,建立管理类\技术业\事务类等管理岗级之间对应的关系.

一、岗位工资制 二、技能工资特点 类型 概念 种类

岗位等级工资 岗位薪点工资制以员工技术和能力为基础的工资

技术工资

缺点导致费用增加

三、绩效工资制概念：以工作成绩、劳动效率 绩效矩阵 缺点

四、特殊群体的工资制度

具体条件 组成形式 年薪水平的确定固定工资管理费用中支出浮动工资从税后利润中支出

企业工资制度设计的主要内容影响因素 结构类型

外部 外部 以绩效为导向 以工作为导向 以技能为导向

工资制度的内涵:是根据国家法律规定和政策制定的,是与工资的制定与分配相关的一系列准则\标准\规定和方法的总和.(分配政策\原则\支付方式\工资标准\工资结构\工资等级及级差\奖金\津贴\过渡办法\其他规定).具体可分4种类别

1.对岗不对人2.同工同酬 1.一岗一薪(不存在升级\全面

分析)

1.以点数表示金额优1.体现效率优先符合市场取向

1.以知识与技能

3.以岗位分析为基础2.点值的大小由企业或部门 2.更容易做到向关键岗位技术岗位

倾斜,促进员工学习技术,提高水平,充分发挥激励作用.

前提(生产经营情况和管理体制环境)2.应用于蓝领

4.客观性较强 2.一岗多薪制(岗位划分较组,基本系数与技能附加系数)

优:1.鼓励发展各项技能

3.薪点数(岗位薪点\个人薪点\加分薪点

1.明确员工的技术要求 2.提高业绩表现3.加强团队合作,提高协作精神.

2.制定配寺的技能评估体系 3.增加参与意识4.薪点值(基值浮动值) 3.将工资计划与培训计划相结合

特点1.注重个人差异 取决于两个因素,一是个人的绩效评价等级,二是个人在工资浮动范围中的位置,个人的实际工资与市场工资之间的比较比率.

1.缺乏公平性2.由主管人员搜集上来,同级下级少 2.过于强调个人绩效3.反馈频率不高,单方向 3.可员工加薪方面提供依据并维持员工市场工资水平.用绩

效等级分布控制报酬成本.一般A等级不超10%,B等级不超25%,E等级不能少于5%

3.员工认为不公平会崩溃

(一)管理人员工资 (二)经营者年薪制1.基本工资 1.固定与可变2.奖金和红利 1.健全的经营者市场,完善的竞争机制 1.基本工资加风险收入 1.高级复杂劳动,数倍于企业年平均工资3.福利与津贴 2.明确的经营者业绩考核指标体系 2.年薪加年终奖金 2.照顾到员工的心理承受能力

3.健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制 3.不再享受工资性收入与福利(三)团队工资

构成:基本工资\激励性工资\绩效认可奖励平行团队:属于兼职性质,基本工资基于员工个人工作,通常不使用激励性工资,可用非货币性奖励流程团队:用宽带工资体系,技能工资,强调合作精神,有相似的能力和背景,可支付相同金额的激励性工资,可预设定激励性工资(事前).项目团队:按基本工资比例支付激励性工资,属于传统组成部分,采用少量货币性奖励,用于事后.项目团队工作难量化,可变因素较多,设计时尽量避免使用过多的激励性工资

有利激励提高技术能力优有利于激发工作热忱和责任性 忽略实际发挥

激励效果好 企业成本高

绩效能自我控制可通过主观努力改变工资等级 工资制度设计原则

工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠

第二单元 宽带式工资结构设计

作 用

工资标准的调整

1.市场(商品市场\劳动力市场) 1.企业自身特征(所属的行业\规模\所处发展阶段)

1.计件工资 1.岗位工资制 职能工资\能力资格工资2.生活费用和物价水平 2.销售提成工资 2.职务工资制3.地域的影响 2.决策层的态度 3.效益工资4.政府的法律法规 缺责权利明确的企业,不能反应贡献差别

只重眼前,只重自己,用于工作任务饱满 只适用技术复杂程序高\劳动熟练程度差别大的或处在艰难期\急需提核心能力的企业

1.公平性(横向\纵向)(内部和外部)

反映不同岗位之间在工资结构中的差别,

以岗位评价和岗位分级的结果为依据

同一工资等级划分成若干个档次

不同等级之间工资相差的幅

度同一个工资等级中,最高档次与最低档次,也可指中点与最低或最高之间的差距

相邻的工资等级浮动在数值上交叉程度

2.激励性(差别性,体现多劳多得)

3.竞争性原则4.经济性原则(考虑行业属性)

级别越高差别越大

2.岗位评价与分类3.工资市场调查4.工资水平的确定(两种方法,一种完全建立市场,分一般岗位由调查数据得到与特殊岗位由工资曲线方程得到;一种为工资曲线,适用所有岗位)

内涵:是对传统垂直型工资结构的改进,比率达到1倍或1倍以上,一般只有4个等级,变动比例超过200%以,工资区间变动比率只有40%-50%

设计程序(建立在技能或能力评价体系和绩效管理体系)

1.支持扁平型组织结构,打破传统,利于提高效率创造对与型学习型的企业文化,灵活性,近接外部竞争有积极意义. 1.明确企业要求(企业文化价值观经营战略目标)

2.能引导员工自我提高 2.工资等级划分(4至8个)助理级\专业级\教练级3.有利于岗位变动 3.工资宽带的定价4.有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 4.员工工资的定位5.有利于工作绩效的促进 (1)绩效曲线法(1)将工资与员工能力绩效结合,灵活对员工进行激励 (2)鼓励进行跨职能流动,增强组织灵活和创新 (3)强调员工能力的(低于按员工知识技术,高于按关键能力)

(3)弱化头衔过于具体岗位描述,以及单一的向上流动方式,向员工传递个人绩效文化,推动企业绩效发展 (4)弱化员工之间晋升竞争 5.员工工资的调整(标准是员工的技能或能力)

第三单元 企业工资制度的调整(就是指标准的调整)调整的项目:(定级性调整(员工生活费用,同地区同行业相同相似的工资水平,新员工的实际工作能力)\物价性调整\工龄性调整\奖励性调整\效益性调整\考核调整)

员工个体工资标准调整:<工资等级\档次的(技变的晋档\学变的晋档\龄变晋档\考核的变档)>;绩决定加薪整体的调整:<定期普遍\业绩决定加薪幅度(成本高)> 工资结构调整:没有工资增量,一般为存量的再分配

第四节 企业员工薪酬计划的制定准备工作 方法 程序 计划报告的撰写内容

第五节 企业补充保险

具备条件

方 式

主要内容

申报和备案

筹集方式

年金基金的组成

支付方式 达到退休时一次性或定期 死亡后指定受益人或法定继承人一次性领取 出境定居可一次性支付

设计程序

管理与监督

补充医疗保险设计程序

1.员工薪酬基本资料 1.从下而上法,实际灵活可行性高,稳定

1.通过调查,比较总体水平 2.了解企业财务状况 1.本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额2.人力资源规划资料 3.了解企业人力资源规划 2.人力资源规划情况3.物价\市场薪酬水平 2.从上而下法,可控制总体成本,缺乏灵

活,主观因素多,隐低准确,不利于调动员工的积极性

4.将前三步结合画出计划计算表 3.预测下一年度企业薪酬总额及增长率及部门增长率4.国家薪酬税收政策 5.进行比较 6.制定本部门计划并上报 7.汇总各部门调整 8.上

报企业领导董事会报批5.企业薪酬支付能力

年金的概念和内容:在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度.

1.依法参加基本养老保险并按时足额编缴费 2.生产经营比较稳定,经济效益好

采用完全积累制,个人帐户进行管理,费用由企业和员工个人缴纳,企业缴费在工资总额的4%以内,从成本中列支

参加人员资金筹集方式 员工企业个人帐户管理方式 基金管理方式 计发办法和支付方式 支付企业年金待遇条件 组织管理和监督方式 终止缴费条件 双方约定的其他事项 适用于试用期满的员工

应向所在地区县级以上地方政府劳动保障部上报,中央所属大型企业报送劳动社会保障部

企业和员工个人共同承担 员工从工资中代扣 企业每年不超过工资总额的1/12,两项合起来合计一般不超上年度工资总额

企业缴费\员工个人缴费\年金投资运营收益

1.确定补充养老金的来源 (完全由企业负担 由企业员工共同负担) 2.确定缴费比例 3.确定养老金支付额度 4.支付形式 5.实行的时间 6.管理办法

建立企业年金理事会,员工代表不少于1/3 确定受托人

1.确定来源与额度 2.确定支付范围 3.确定支付医疗费用的标准 4.确定基金的管理办法

企业组织

薪酬调查的过程统计分析 提交分析报告

对结果分析采用数据统计软件分析

1.组织实施情况

频率分析(平均工资) 2.数据分析\政策分析

趋中趋势分析 (简单平均\加权平均\中位数 3.趋势分析\状况分析

4.市场状况对比分析

百分位\四分位 5.薪酬水平

6.图表分析 6.制度调整的建议

排序分析\

工作岗位分类的内涵

工作岗位分类的相关概念岗位分级与品位分类

工作岗位分类主要步骤

工作岗位纵向分级的步骤与方法

生产岗位纵向分级方法

同一职系中性质任务相近的岗位集合 岗等:性质不同相近的岗位

职系职组是横向分类,岗级岗等为纵向分级

品位指人,岗位指事,分类标准不同分类依据不同适用范围不同,岗适用专业性机械性事务性的固定岗位

品质适用工作变化大,工作效果不易量化,领导责任大,能发挥积极性和能动性的岗位,机密性临时性的工作

1.先横向分级2.再纵向分级归档3.根据分类结果制定岗位说明书4.建立企业岗位分类图表,说明配置状况

1.采用点数法进行,选择岗位评价要素2.建立要素指标评价标准表(设最高最低,相对比较赋予点数,分割档次,档次之间都是等距的)

3.按标准对各岗位打分,划分岗级4.根据岗级统一归入相应的岗等.(生产性岗位采用经验判断\基本点数换算\交叉岗位换算方法进行岗等)

二、技能工资种类

技术工资 能力工资

缺点导致费用增加 技术管理专门人才

三、绩效工资制形式

计件工资制 佣金制生产性企业或部门 营销人员客观准确 销售量

提成比例四、特殊群体的工资制度

年薪水平的确定

企业工资制度设计的主要内容结构类型

以技能为导向 组合工资结构

工资等级及级差\奖金\津贴\过渡办法\其他规定).具

以知识与技能 1.适用专业技术管理人员

应用于蓝领 2.属于白领鼓励发展各项技能 可分1.基础能力

提高业绩表现 2.特殊能力增加参与意识 特点:自上而下

高级复杂劳动,数倍于企业年平均工资照顾到员工的心理承受能力不再享受工资性收入与福利

有利激励提高技术能力忽略实际发挥

设计工资制度的程序

能力资格工资 1.岗位技能工资2.薪点工资制3.岗位效益工资

只适用技术复杂程序高\劳动熟练程度差别大的或处在艰难期\急需提核心能力的企业

1.确定工资策略高弹性(绩效工资)高稳定(年功工资,基本工资所占比重大)折中类(能力\岗位\组合)5.工资结构确定6.工资等级确定(等级\档次\浮动工资)

工资等级之间工资标准可以重叠,浮动工资以工资等级对应的固定的工资水平为基数.即计划工资总额/销售收入现行乘以实际收入,减去实际总额

福利得出浮动工资总额 7.企业工资制度实施与修正

设计程序(建立在技能或能力评价体系和绩效管理体系)

明确企业要求(企业文化价值观经营战略目标)

工资等级划分(4至8个)助理级\专业级\教练级工资宽带的定价员工工资的定位绩效曲线法 (2)按员工新技能获取情况

强调员工能力的(低于按员工知识技术,高于按关键能力)

员工工资的调整(标准是员工的技能或能力)

一般为存量的再分配

计划报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测下一年度企业薪酬总额及增长率及部门增长率

3.企业内部管理制度健全

参加人员资金筹集方式 员工企业个人帐户管理方式 基金管理方式 计发办法和支付方式 支付企业年金待遇条件 组织管理和监督方式 终止缴费条件 双方约定的其他事项 适用于试

申报之起15日内未提出异议的,即行生效.

第六章 劳动关系管理第一节 劳动者派遣管理

特点 劳动者派遣的成因

其管理的特殊性主要在避免可能出现劳动岐视问题

第二节 工资集体协商

工资协议是专门就工资事项签订的专项重要机制 工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制工资集体协商的内容 工资指导线制度

主要内容

派遣的概念:指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议,由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动.

性质1.典型的非正规的就业方式 2.一种组合劳动关系(形式与实际) 3.三种主体三重关系 4.雇用和使用相分离

1.形式劳动 2.实际劳动 3.劳动争议处理 1.降低劳动管理成本(1)对劳动者招聘考核录用 (1)为劳动者提供岗位和安全等 1.依照一般劳动争议 2.促进就业与再就业(2)提供工资福利交保险 (2)制定和实施内中劳动规则 2.合谋时都是被诉人 3.为强化劳动法制提供条件(3)督促接收单位按国家规定 (3)向派遣机构支付服务费等 3.单方时作为第三人 4.满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需

求4.一般由单位所在地管辖

派遣劳动者的管理:

1.派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利 2.在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇,同岗同酬3.用人单位的内部劳动规则的实施,对派遣雇员与正式雇员一律平等 4.派遣雇员的派遣期限到期应提前告知,并应协同办理终止手续和工作交接

含义:指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度\工资分配形式\工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为.

1.工资协议的期限

目的是调整规范工资分配关系,逐步提高工资水平,保证所有劳动者分享经济社会发展的成果,实现社会公平.

作用(3) 原则(3)2.工资分配制度\工资标准和工资分配形式

1.提供依据,有利于企业形成正常的工资增长机制

1.符合宏观众经济政策,坚持两个原则

1.经济形势分析3.职工年度平均工资水平及其调整幅度 (1)国家经济与政策4.奖金\津贴补贴等分配办法 (2)本地区上一年度经济增

长企业工资增长分析5.工资支付办法 2.引导企业自觉控制人工成本水平

2.不实行全国统一标准,允许各地确定指导线6.变更解除工资协议的程序

7.工资协议的终止条件 3.完善宏观调控体系,体现政企分开

3.制定工资指导线实行协商原则

(3)本年度经济增长预测以及与周边地区的比较分析8.工资协议的违约责任

9.其他事项劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和月工资收入,按高位数\中位数\低位数三种反映平均水平.国家观调控由直接控制转向间接调控. 1999年始施行,有32种职业.

指导价位的意义:1.为劳动力市场机制优化配置方面发挥基础性调节作用提供条件. 2.有利于政府劳动管理部门转变职能3.有利于劳动力合理\有序流动,调节地区\行业之间的就业机构构建完整的劳动力市场体系.4.可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考.

工资集体协商的程序 (3)

劳动力市场工资指导价位的制定程度

安全生产责任制度 安全生产教育制度 安全生产检查制度 重大事故隐患管理制度法定代表负全面责任分管的负责人和专职人员负直接责任总工程师负技术领导责任各职能部门生产组织负责人对工作范围内负责工人在各自的岗位承担义务

伤亡事故报告和处理制度 个人劳动安全卫生防护用品 劳动者健康检查

劳动争议的分类 劳动争议处理的原则 企业调解委员会对劳动争议的调解按不同的标准 按产生的原因 特点 区别 构成 职责

按主体职工代表 处理本单位单位代表工会代表

按性质

按标的劳动合同争议安全卫生时间保险福利等报酬培训奖惩等适用条件的

劳动争议仲裁委员对劳动争议的仲裁

1.协商代表的确定 2.协商的实施步骤 3.工资协议的审核与集体协商代表的确定程序一致,三方代表 提出方提协商意向书\时间地点内容,另一方20日内答复.协商前5日内提供资料 签订后10内报劳动保障行政部门协商代表遵守协商规则,负有保守商业秘密的责任 提交大会审议达成一致意见,双方首席代表签字盖章后成立. 15日内审查,报送15日后无可生效.后于5日内公布

1.信息采集(通过抽样调查方法) 2.价位制订(高中低5%-10%) 注意事项:坚持市场取向 坚持实事求是 3.公开发布(每年一次6-7月)劳动安全卫生管理(9)

1.安全技术知识 1.劳动部门 1.事故隐患分类2.安全技术法制观念 2.产业主管部门 2.事故隐患报告

3.用人单位 3.预防与整改措施4.工会组织 4.行政部与企业主管的检查验收

劳动安全卫生预算 内容/程序 1.决定总目标和任务下达到中层基层2.职能部门根据总提出本单位的预算

1.企业职工伤亡事故分类 1.员工招聘检查 1.建设费用 2.更新改造费用 3.自编本部门内部协调平衡2.伤亡事故报告 1.国家标准和行业标准 3.防护用品费 4.培训经费 4.经审核汇总成全面预算3.伤亡事故调查 2.企业员工定期体检 5.防治费 6.定期检测费 5.编制费用预算 4.伤亡事故处理 2.内部有关规定 7.工伤保险费 8.认定评残费 7.根据企业各项预算表积极营造劳动安全卫生环境,是预防劳动安全卫生事故的基本对策.1.营造劳动安全卫生观念环境(建立以人为本的价值理念,安全第一预防国主以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则.)

2.营造劳动安全卫生制度环境(建立健全劳动安全卫生管理制度;严格执行各项劳动安全卫生规程;奖惩分明)

3.营造劳动安全卫生技术环境(直接使用安全技术和无害装置\无害工艺从基础上避免劳动安全卫生事故;完善劳动场设计,实行工作场优化;劳动组织优化)

劳动争议的概念:亦称劳动劳动纠纷,争议的当事人是特定的,内容是特定的,因实施劳动法而产生的,有特定的表现形式.团体争议表现为一般劳动关系纠纷的形式)

贯穿于全过程,即调解程序\

仲裁程序个别争议(2人以下) 1.内容只能是以劳动权利认务为标的

1.群众性1.地位不同,有独立的程序,后者无

集体争议(3人以上)1.着重调解及时处理 2.自治性 回访检查执行情况

督促履行协议团体争议(集体合同) 3.非强制性权利争议(约定的) 2.市场经济的物质利益原则的

作用,使当事人之间既有共同利益和合作基础,又有利益的差别和冲突.

2.在查清事实的基础上依法处理

开展宣传教育工作,预防争议的发生利益争议(待确定的) 2.主体不同

3.当事人在适用法律上一律平等

3.范围不同 建立必要的工作制度,进行调解登记档案管理分析统计工作4.效力不同

是劳动争议仲裁机构根据申请,依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动.主体和对象具有特定性,施行强制原则,施行仲裁前置\裁审衔接制

权利义务

送达开庭通知开庭审理答辩当庭再行调解休庭合议做裁决复庭宣布裁

劳动争议案例分析的方法

仲裁组织机构是一种特殊执法机构,由劳动行政部门代表,同级工会代表,用人单位方面代表.此机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构仲裁的原则:1.一次裁决原则 2.合议原则,少数服从多数 3.强制原则,只要一方申请就要受理,调解不成可直接行使裁决权,一方不履行事申请人民法院强制执行 4.回避原则 5.区分举证责任原则

当事人权利:1.有提起仲裁申请答辩变更申诉请求撤述,要求调解裁决的权利 2.有委托代理人参加仲裁活动的权利 3.有申请回避的权利4.有提出主张提供证据的权利 5.有自行和解的权利 6.有提起诉讼的权利 7.有申请执行的权利当事人义务:1.有正当行使权利的义务 2.有遵守纪律和程序的义务 3.有如实陈述案情提供证据回答仲裁员提问的义务4.有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务 5.有自觉履行发生效力的仲裁调解和仲裁书的义务 6.有按规定交纳仲裁费的义务团体劳动争议的特点:1.主体的团体性 2.内容的特定性(涉及一般劳动条件,内容有广泛性和整体性) 3.影响的广泛性劳动争议处理的程序:1.发生争议时双方应协商解决 2.不愿协商或协商不成可申请调解委员会调解 3.调解不成或不愿调解的可申请劳动争议仲裁机构仲裁 4.当事人一方或双方不服裁定,则申诉到人民法院,由法院依法审理并做出判最终判决.调解委员会调解的程序:1.申请受理 2.调查和调解 3.制作调解协议书或调解意见书 期限为30日

劳动争议仲裁程序:1.申请和受理 2.案件仲裁准备 3.开庭审理和裁决

7日作决定,7日发书面通知要求15日内提交答辩书和证据,7日内制作不予受理通知书.7日内作准予撤述 1.由一名首席和两名仲裁员(1)申诉人必须有直接利害关系(2)有明确的被诉人具体的要求和理由

2.开庭4日前将有关事项送达(3)属于国家有关劳动争议处理沅规定的(4)属于受诉仲裁委员会管辖,并符合时效的规定集体劳动争议处理的程序:30人以上的集体争议遵循特别程序特别程序特点:1.由3人以上单数仲裁员组成 2.一方当事应推举代表参加,代表人数由委员会确定 3影响范围重大的由省级管辖 4.15日内结束,延期不超过15日 5.采用就近就地原则,可在发生争议的企业或其他便于及时办理的地方 6.处理的结果应及时向当地政府汇报因签订集体合同争议的处理方法:1.当事人协商 2.由处理机构协调处理(申请受理 拟订协调处理方案 协调处理 制作协调处理协议书 15日结束)

3.当事人的和平义务(应当平等协商不得自行采取过激行为,在申请和协调处理期间也不得采取过激行为,同时企业不得解除职工代表的劳动关系)履行集体合同发生争议的处理方法:1.当事人协商 2.劳动争议仲裁委员会仲裁 3.法院受审

1.按照劳动争议自身的规定性进行分析(确定劳动争议的标的,分析确定意思表示的意志内容)2.按照承担法律责任要件进行分析(当事人所实施的行为,当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害,行为与危害结果是否存在直接因果关系,行为是否有主观上的过错,是故意还是过失)

以上可归纳为:确定引起的事实和结果,确定行为模式标准与实施行为的差异,根据差异当事人做出判断和选择.

劳动派遣机构资格条件

主要内容

1.具备法人设立条件,依法成立,有专业人员有风险保证金

2.设立应当实行许可制度3.两种合同体系4.行政管理部门制订并推荐格式文本及劳动合同

4.派遣雇员的派遣期限到期应提前告知,并应协同办理终止手续和工作交接

2.工资指导线意见(1)上线预警线(用于工资水平较高的企业)

(2)基准线(生产经营正常有经济效益的企业)

(3)下线(经济效益较差或亏损企业,允许有零增长或负增长

工资集体协商的程序 (3)

安全卫生认证制度

实行强制认证

企业调解委员会对劳动争议的调解原则

劳动争议仲裁委员对劳动争议的仲裁

3.工资协议的审核签订后10内报劳动保障行政部门15日内审查,报送15日后无可生效.后于5日内公布

注意事项:坚持市场取向 坚持实事求是 3.公开发布(每年一次6-7月)劳动安全卫生管理(9)

1.特种资格认证2.安全卫生资格证书3.密切相关的质量认证

1.决定总目标和任务下达到中层基层2.职能部门根据总提出本单位的预算3.自编本部门内部协调平衡,上报企业委员会4.经审核汇总成全面预算,下达相关部门执行5.编制费用预算 6.编制直接人工预算7.根据企业各项预算表(三种)进行审核

1.自愿原则(1)调解自愿 (2)过程自愿(3)履行协议自愿2.尊重当事人申请仲裁和诉讼权利(1)发生后可自由选择不得阻止(2)过程中可提出仲裁请求,不得干涉(3)达成后反悔仍享有,不得阻拦

送达开庭通知直接送达 留置送达委托送达 邮寄送达

当庭再行调解 公告送达休庭合议做裁决

劳动争议仲裁程序:3.开庭审理和裁决 4.仲裁文收的送达

收到之日起15日

时效为60日,特殊延迟60

案情复杂不超30日