Определение потребности в обучении и планирование обучения

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА4. Определение потребности в обучении и

планирование обучения

Д.П.СоловьевМожно и осла научить говорить. Но зачем? Что вы хотите от него услышать?

1. Анализ потребностей в обучении2. Планирование обучения

ОБУЧЕНИЕ (4)


Цикл организации обучения

1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

4 уровня анализа потребностей в обучении


Уровни анализа потребностей в обучении:

1. Уровень организации

2. Уровень подразделения;

3. Индивидуальный уровень.

0. Уровень РФ

Первый уровень: Уровень организации

Заявкив план

обучения

1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ1.1. Уровень организации

Анализ организационных целей, бизнес-планов и корректировкатребований к знаниям и навыкамСравнение показателей эффективностии качества с ожиданиямиПланирование преемственностиАудит управления персоналомОценка организационногоклимата обучения

Определитьнаправленияобучения

Примеры методованализа потребностей

Цельанализа

Второй уровень: Уровень подразделения

Заявкав план

обучения

1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ1.2. Уровень подразделения

Уточнение результатов/стандартовдеятельностиАнализ изменений в функциональныхтехнологиях (например, вбухгалтерском учете, в технике продаж)Анализ новых (уникальных) заказовАнализ новых задач

Повышениеэффектив-ности групп



Третий уровень: Индивидуальный уровень


обучения

1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ1.3. Индивидуальный уровень

Оценки выполнения работыОпределить причин несоответствияСбор и анализ критических инцидентов(событий) Аналитические опросы потребностей вобученииАнализ требований к персоналусо стороны новогооборудования (технологий)

Повышениеэффектив-ностиработыотдельныхсотрудни-ков



Пример определения потр.


обучения

1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ1.3. Индивидуальный уровень (сравнительный анализ)

310

88

87

44

103

152

81

246

75

109

811

ЧислодефектовСварщик

Анализ динамики


обучения

Пример. Работу выполняют 11 сварщиков. Для каждого рабочего были подсчитаны дефекты на 5000 сварных швов (таблица).

1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ1.3. Индивидуальный уровень (анализ динамики)

Пример формы заявки

1 2 3

4 5 6

7Заявкав план

обучения

1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ1.4. Пример заявки на обучение

1.5. Экспертиза заявки

1. Служба (отдел): Служба качества2. Должность / таб. номер: Менеджер по качеству / 11123. Ф.И.О.: Иванов Олег Петрович4. Требующиеся знания и навыки, цель обучения: Знания по подготовке ипроведению сертификации по системе ISO 9001. Полный курс подготовки аудиторас получением сертификата5. Обоснование: Решение высшего руководства о предстоящей сертификациикомпании по системе ISO 90006. Место проведения обучения и проводящая организация (если известно инеобходимо): Компания «BVQI» (СанктПетербург))7. Дополнительная информация (если известно и необходимо): (812) 1111111.По данному запросу лучше разговаривать с Анной Смирновой8. Предположительная дата: до конца второго квартала 2011 года9. Стоимость (если известно и необходимо): до $ 150010. Из какого бюджета: Бюджет службы качества

Работник: _________ _______ (Ф. И. 0., подпись)«_»_____20__ г.Руководитель: _________ _______ (Ф. И. 0., подпись)«_»_____20__ г.Примечание:От обучения отказался ________________«_»____20__ г.

1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ1.5. Экспертиза заявки. Когда не нужен тренинг

Ситуация 1

?


Ситуация 1/8:Сотрудники не лояльны к организации (по разным причинам – неры-

ночная заработная плата, в компании спад, результативность низка илавиной идут слухи о том, что все плохо, а будет только хуже и хуже

Ситуация 2

Решение руководства:Провести какой-нибудь тренинг (от продаж до командообразования) с

целью «обеспечения эмоциональной встряски», чтобы «расшевелитьсотрудников», «сплотить их» и заставить их «думать об общемрезультате».

Следствия:Реакция сотрудников:

«Опять эти … какую-то ерунду там у себя наверху придумали, а намотдуваться»«Вместо того чтобы платить за какое-то обучение, лучше бы намзарплату повысили/ офис отремонтировали/ товара нормальногозакупили и т.п. Знаем мы, каких оно денег стоит!»

Что делать вместо тренинга?


Ситуация 2/8:Сотрудникам непонятен их функционал (он либо не описан, либо

описан очень расплывчато), а руководство требует делать еще и то, чтосотрудники не могут (например, технических специалистов обязываютпродавать и заниматься сбором дебиторской задолженности)

Решение руководства:Заказать тренинги (прежде всего навыковые) с целью «обучения» тем

направлениям работы, которые не очень хорошо получаются(например, для обучения программистов переговорам).

Следствия:Возможно увольнение сотрудников, которые в процессе обучения

окончательно для себя понимают, что функционал, навязываемыйруководством, - точно не их. Их высказывания могут так и звучать: «Нуне продавец я, ну что непонятного?! Не был им, и быть не собираюсь!»

Что делать вместо тренинга?Уточнить функциональные обязанности каждогоПодготовить конкретные однозначные инструкции для каждой должн.Определить какие навыки требуются для разных функций, потом учитьСитуация 3


Ситуация 3/8:Расписан функционал сотрудников, но нет стандартов выполнения

операций. Сотрудникам кажется, что они работают вполнеудовлетворительно, а руководителям – что сотрудники не стараются. Руководители не могут описать идеального сотрудника

Решение руководства:Заказать тренинги с целью обучения сотрудников выполнению

закрепленных за ими операций (например, обучить продавцовправилам общения с покупателями)

Следствия:Эффективный тренинг невозможен поскольку тренер сможет только

транслировать свой опыт взаимоотношений с покупателями (если такойопыт имеется). Сотрудники могут не понять советы тренера, неверно ихинтерпретировать, забыть всё после тренинга

Что делать вместо тренинга?Разработать стандарты деятельностиЗаставить сотрудников выучить эти стандартыПостоянно контролировать исполнение стандартов Ситуация 4


Ситуация 4/8:Сотрудники перегружены (например, в силу некомплекта штата или

повышения объема работ), они физически не справляются, частоработают вне рамок рабочего дня/недели, выходят внеурочно, не имеяправа на отпуск или больничный.

Решение руководства:Заказать тренинги с целью «помочь сотрудникам в оптимизации своей

загрузки» (причем часто тематические тренинги, по тайм-менеджменту, планированию, личной эффективности).

Следствия:Тренинг может сыграть роль «последней капли». Тогда логика

сотрудников следующая: «Мы и так пашем по шесть дней в неделю, по12 часов в день, семьи не видим, отдохнуть не успеваем, так еще ипоследние выходные забрали на какую-то ерунду!»

Что делать вместо тренинга?Делать ФРД (хронометраж), анализ загрузки каждого сотрудника,

искать причины отклонений, устранять их. При некомплекте штата –комплектовать его, при форс-мажорных обстоятельствах объяснятьлюдям, по какой причине и как долго это продлится (просить помощи). Ситуация 5


Ситуация 5/8:Постоянный состав сотрудников выполняет типичный

функционал. Раньше сотрудников учить даже не пытались. Обучениеими воспринимается скорее как получение образования или плановоеповышение квалификации, обусловленное законодательно.

Решение руководства:Заказать тренинги по причине того, что а) другие компании обучают

своих сотрудников, б) люди «засиделись» и не дают должнойрезультативности.

Следствия:Первая реакция на обучение:

«Руководство нас дураками считает, вот и отправляет учиться!»,«Что за нерусские методики, что там будет?!»,«Гоняли бы молодежь, нас-то зачем трогать!».

Что делать вместо тренинга?Создавать потребность в обучении через оценочные мероприятия,

индивидуальную диагностику. Ситуация 6


Ситуация 6/8:В компании происходят резкие изменения, обусловленные разными

причинами: изменениями в законодательстве, силовым решениемсобственников и т.п. Кто-то из сотрудников в недоумении, нобольшинству просто страшно, ведь у них нет конкретного ответа навопросы «почему так происходит» и «что дальше будет».

Решение руководства:Заказать тренинги чтобы ответить на вопрос «как» (как действовать

дальше, как работать по-новому).

Следствия:При недостаточной информированности (почему и зачем происходят

изменения) тренинги усиливают тревожность и страхи, порождают новые или усиливают старые («Скорее всего, от нас хотятизбавиться – вот сейчас тренер на нас посмотрит и «настучит»руководству»).

Что делать вместо тренинга?Информировать о целях и стратегии развития бизнеса, всеми способами

и по всем каналам (совещания, стратегические сессии, корпоративныйпортал, рассылка, сайт и т.п.) Ситуация 7


Ситуация 7/8:В компании (подразделении) происходят нет формализованного

контроля за деятельностью сотрудников. Не фиксируются, частотаошибок, их виды, кто больше а кто меньше ошибается. О плохой работесвидетельствуют жалобы клиентов. Отсутствует система наказаний занизкое качество результатов работы.

Решение руководства:Заказать тренинги чтобы научить сотрудников правилам работы с

клиентами.

Следствия:Ситуация не изменится, тренинги будут восприниматься сотрудниками

как еще одна «обязаловка», выдуманная руководителями, которыетолько тем и озабочены, что хотят присвоить себе не только рабочее, но свободное время сотрудников.

Что делать вместо тренинга?Наладить управленческий учет работы сотрудников и разработать

систему наказаний за низкие результаты работы. Ситуация 8


Ситуация 8/8:Новое руководство не удовлетворено работой менеджеров среднего звена:

планы и отчеты низкого качества или отсутствуют, многие не владеютнавыками работы на ПК, преобладает «ручное управление», стильруководства – либеральный (попустительский).

Примечание: все менеджеры пенсионного возраста.

Решение руководства:Заказать тренинги чтобы обучить менеджеров среднего звена

современным управленческим навыкам.

Следствия:Ситуация не изменится, престарелые руководители среднего звена не

захотят и не смогут изменить навыки работы, используемые ими по 20-30 лет. Выделенные на тренинги деньги время будут потраченывпустую.

Что делать вместо тренинга?Заменить руководителей-пенсионеров на современных

менеджеров. Кривая способности к обучению


Кривая способности к учебе медленно спадаетв период от 22 до 45 лет (XIX в. - Э.Л.Трондайк)

Кривая способности к учебе медленно спадаетв период от 22 до 45 лет (XIX в. - Э.Л.Трондайк)

Дело не в количестве лет.Причины возрастного снижения обучаемости: общее состояние здоровья и энергии человека уменьшение объективной и субъективной потребности в новых

знаниях снижение возможностей для применения их на практике, неготовность к изменениям психологические причины:

• беспокойство о своем авторитете• боязнь выглядеть некомпетентным в глазах окружающих,• несоответствие собственного образа «солидного человека»

традиционно понимаемой роли ученика (нежелание«вернуться в детство», «сесть за парту»).

Конец 1-го вопроса

ОБУЧЕНИЕ (2)


Планирование

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ

Определение


План обучения –

это систематическое заключение о том, какое обучение должно бытьпроведено, каким способом, чтодолжно быть получено в результате икак оценено.

Содержание плана


Планирование обучениядолжно предусматривать:

виды обучения;цели обучения;сроки обучения;место обучения;методы обучения;количество обучаемыхпо видам и срокам;расходы на обучениепо категориям, видами срокам. Исходные данные для планирования обучения


Исходные данные для планирования обучения:

Заявки руководителей подразделений (учитываютдинамику бизнеса и текучесть);

Индивидуальные планы развития сотрудников, зачисленных в резерв;

Требования нормативных актов;

Политика в области качества;

Условия трудовых договоров и коллективногодоговора;

Результаты аттестации (оценки) персонала;

Лимиты средств на обучение.

Разделы плана (1 вариант)


Разделы плана (планы) обучения в новомбизнесе:

План обязательного обучения*

План внешнего обучения

План внутреннего обучения (+расчетэкономии)

Разделы плана (2 вариант)


Разделы плана обучения на крупныхпредприятиях (или планы обучения):

1. Руководители;2. Специалисты;3. Рабочие;4. Оплата получения высшего образования;5. Обучение и стажировка за рубежом.

Разработка годового плана обучения - Схема


Конец

СПАСИБО

ЗА ВНИМАНИЕ!

Это последний слайд

ЛИТЕРАТУРА

Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Пер. в англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.

Глава 8. Некоторые новые принципы обучения и лидерства, с. 226-248)

УДАЛЕННЫЕ СЛАЙДЫ:

2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ2.4. Демографический анализ

+ Демографический анализ –

учет различий в потребностях в обучении, связанных с возрастом, полом и др.

2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ2.5. Анализ результатов выполнения работы (прагматический подход)


Мировая практика:

степень использования методов анализапотребности в обучении очень низкая (<30%);

чаще всего потребности в обученииопределяются путем опросов работников илинейных менеджеров;

необходимость быстро начать обучениеобъясняет редкое применение полноценнойпроцедуры анализа потребностей.


Стадии анализа потребностей в обучении:

4 уровня анализа потребностей в обучении

Documents

Определение потребности в обучении и планирование обучения