ניהול משאבי אנוש

סמסטר א' תש"ע

ראיון

מרצה: ד"ר אליעזר רוזנטל

026594978מגישים: יעל מתתיהו

032549115שרונה חשייב

037080660מצדה וניר

300333457רעות חורב

036589240שי דרורי

מיכל נגרין עיצוביםחברת

שנה. החברה מתמחה בעיצוב תכשיטים, חפצי נוי20מיכל נגרין עיצובים הינה חברה בינלאומית הפועלת כ-

למכור פריטים בשוק האומנים נגרין החלהמיכלכש 1988ב- העסק התחיל . -רומנטיואופנה בסגנון וינטאג'

השנים האחרונות גדל העסק והתרחב20- . בבתל אביבחנות וסטודיו ומאוחר יותר התפתחה לבנחלת בנימין

בארץרת החברהצי כל הפריטים מי, כאשר את חנויות ברחבי העולם29 חנויות מותג ברחבי הארץ ו- 27ל-

עובדי ייצור והיתר עובדי מטה. רשת החנויות בארץ160 עובדים, מתוכם 200- החברה מונה ככיום בעבודת יד.

יכל מאמינה כימ. באמצעות זכיינים, אשר מפעילים את החנויות בהתאם להנחיות החברה ובעולם מופעלת

מעורבותה של המעצבת, תשומתאופנה חולפת.אינם בגדר המוצרים פרי עיצובה הם מוצרים ללא הגבלת זמן ו

הסגנון הלב שהיא נותנת לפרטים והתוצר הסופי הייחודי הפכו אותה ליוצרת מוערכת ומובילה בארץ ובעולם.

ירה השוררת בקרבונראות המשרדים והחנויות ועד האומהרומנטי הייחודי ניכר בתחומי החברה השונים, החל

. בחברההעובדים

(1)ראה תרשים- נספח מבנה הארגון

מבנה פונקציונאלי המחולקבחברת מיכל נגרין עיצובים התפתחה במהלך השנים ממבנה ארגוני יזמי לארגון

בעלה של מיכל, ולצידו מיכל שהיא, בראש החברה עומד מנכ"ל החברה- מאיר נגרין למחלקות לפי פונקציות.

כדלקמן: מחלקות5תחת המנכ"ל ישנן מעצבת העל של החברה.

:מחלקה זו עוסקת בפיתוח ועיצוב מוצרים חדשים. היא כוללת שלושה תחומים: תכשיטים,מחלקת פיתוח

ובראשם מנהל תחום. ומהנדסיםחפצי נוי ואופנה. כל תחום כולל צוות של מעצבים, גרפיקאים

:מחלקות: י תת4 מחלקה זו אחראית על מערך הייצור והתפעול בחברה והיא כוללתמחלקת תפעול

חפצי נוי ואופנה ופועלת בהתאם לדרישות מחלקת, שלושה תחומים: תכשיטים- כוללתמחלקת ייצור.1

השיווק והמכירות.

בוא וכו' ומנהלת את מחסן חומרי הגלם.י עוסקת ברכש חומרי גלם, אריזות, מוצרי י-מחלקת רכש.2

אחראית על שינוע מוצרים מוגמרים מהמפעל לסניפי הרשת בארץ ובעולם. -מחלקת הפצה.3

אחראית על תחום המחשבים בחברה וברשת, תחזוקת תוכנות עבודה, תמיכה וסיועמחשוב-מחלקת .4

לעובדי החברה בתחום זה.

:הקשר בין הארגוןו כל נושא השיווק והמכירות בחברה מחלקה זו אחראית עלמחלקת שיווק ומכירות

.לסניפים

תחומים: 4לקה כוללת חהמ

2

.יחסי ציבור, שוק חו"ל, שוק מקומי, שירות לקוחות

:אחראית על כל תחום הכספים, כולל הנהלת חשבונות, בקרה תקציבית, גבייה וכו'.מחלקת כספים

גיוס, פיתוח ארגוני ורווחה. אחראית על משאבי אנוש: מחלקת

מחלקת משאבי האנוש בארגון:

מיכל מגן, מנהלת משאבי אנוש אחראית לטיפול בתחומי איוש )גיוס,מיון וקליטת עובדים(, שימור עובדים

)הדרכה ורווחה( ועזיבת עובדים )התפטרות ופיטורים(. המחלקה כפופה ישירות למנכ"ל. מיכל הגיעה לארגון

הראשונה שאיישה את התפקיד בארגון באופן פורמאלי ולמעשה בנתה אתהלפני כשלוש שנים וחצי והיית

התפקיד.

הראיון דן בתחומי הגיוס והמיון בארגון

ניהול תהליך הגיוס

על פי מנהלת משאבי האנוש, היקף הגיוסים בחברה הינו נמוך ואין באפשרותה לתת לנו נתונים כמותיים בנושא.

ככלל, הוא תלוי בנפח הפעילות והצרכים של כל תחום וכמו כן באסטרטגיית הארגון. למשל, אסטרטגיית

הכניסה לשוק הבינלאומי לאחרונה הובילה לשינויי כוח האדם כגון הוספת תקנים רלוונטיים. מאחר ומדובר

בארגון דינאמי ומשתנה, לדברי מנהלת משאבי האנוש, אין אפשרות לתכנן מראש את הגיוסים אלא פועלים

הגדלת/הקטנת כוח אדם בהתאם.1בהתאם לנסיבות. באופן כללי, הגיוסים נעים סביב שלושה עקרונות:

וייעול. . שיפור3 תחלופה .2לצורכי הארגון

הגיוסים כוללים ארבע קבוצות אוכלוסייה:

- כגון תופרים, תכשיטנים, מפעילי מכונותעובדי ייצורא.

- אנשי שיווק, מחשבים, מזכירות וכד' ותפקידי מטה ה אדמיניסטרציב.

ם- מעצבי תכשיטים, מעצבי אופנה ומעצבים גראפיימחלקת העיצובג.

- מנהלי מחלקות וסמנכ"ליםבכיריםד.

:ניתוח עיסוקים

כאשר מנהלת משאבי אנוש נכנסה לתפקיד לפני כשלוש שנים, היא החלה תהליך של מיפוי כוח האדם

והתפקידים בארגון ולדבריה, מאחר ומדובר בארגון קטן יחסית הבירוקרטיה לא גבוהה בתחום זה )כלומר, אין

כמות גדולה של טפסים, רישום ותיעוד(. בתהליך הראשוני הושקעה מחשבה רבה בבניית תיאור העיסוק, זאת

באמצעות ראיון של מנהלי מחלקות . כיום, כמעט לכל תפקיד יש הגדרה אבל זוהי הגדרה כללית ולא מפורטת

3

- תרשים ארגוני1נספח

ומשתנה,יהכוללת את המטלות המרכזיות ומהן דרישות התפקיד בלבד. לדבריה, מאחר ומדובר בארגון דינאמ

התחום אינו מוגדר לגמריי ואינו מאד מובנה.

אפיקי הגיוס

באופן כללי, מדיניות הגיוס בחברה הנה לגייס מתוך החברה וכאשר לא נמצא הפתרון, פונים למקורות גיוס

אין בחברה מכרזים פנימיים אך ישנו שימוש במאגר נתונים פנימי. לדברי מנהלת משאבי האנוש, חיצוניים.

מאחר והארגון קטן וכולם מכירים את כולם-אין צורך להצליב נתונים במערכות מידע וכאשר מזהים יכולת אצל

עובד ממחלקה אחת, העונה על צורך שקיים במחלקה אחרת- מניידים אותו לשם. לדוגמא: כאשר עובדת

ממחלקת השיווק יצאה לחופשת לידה- החליף אותה עובד ממחלקת ההפצה ) מחלקה אשר עמדה בפני

קיצוצים(. בחברה גם לא קיים תהליך מובנה מתוכנן כדי למצוא מחליף לתפקיד מסויים, אם כי משתדלים

שיהיה סגן שיכול להחליף את המנהל, לפחות בחלק מהתפקידים.

מגויסים בעיקר באמצעותעובדי ייצורבמידה ומחליטים לגייס מבחוץ- התהליך שונה עבור כל קבוצת אוכלוסייה:

מגויסיםתפקידי מטה ותפקידים אדמיניסטרטיביים. לשכת התעסוקה ודרך פנייה ל"חבר מביא חבר"

"אתגר", שמתמחה בתפקידים אלו. העבודה עם חברת כוח האדם חברת בעיקרחברות כוח אדם,באמצעות

תלויה בקשר האישי שנוצר עם הרכזת על רקע התחושה שמבינה את צרכי הארגון, והתקיים עמה קשר רציף

"בהם אנשים אלה מסתובבים" למשל - פורטלאתרי אינטרנט מגויסים דרך פרסום בהמעצביםופתוח.

( שמרכז נושאים שונים מתחום העיצוב ובין היתר מודעות דרושים./http://www.archijob.co.il"ארכיג'וב" )

מודעות דרושים נוספות מתפרסמות באתר החברה, אולם מדובר בתפקידי מוכרנים והמועמדים מופנים ישירות

.חברות השמת בכירים בארגון מגויסים דרך תפקידים בכיריםלזכיינים )מנהלי החנויות(.

ניהול המיון בארגון

שיטת המיון נעשית ברובה באמצעות ראיונות, אך, עם זאת, ככל שהתפקיד קריטי יותר לארגון, תהליך המיון

- מנהל הייצור אחראי לתהליך ואין מעורבות גבוהה שלתפקידי ייצורמורכב יותר וכולל יותר שלבים. עבור

שלבים: ראיון עם3 עוברים ה מטה ואדמיניסטרצימשאבי אנוש אלא יותר תמיכה בתהליך בעת הצורך. בתפקידי

נוסף לתהליך הנ"ל עובר שלבבכיריםמשאבי אנוש, ראיון עם מנהל המחלקה ובדיקת ממליצים. בתפקידים

נוסף של בדיקה גרפולוגית. לדברי מנהלת משאבי אנוש, הבדיקה מוכיחה את עצמה ולא נתקלה עד כה במצב

של סתירה בין ההתרשמות שלה לבין תוצאות הבדיקה הגרפולוגית. כמו כן, ציינה כי במידה ותיתקל במצב כזה-

באמצעי נוסף לאבחון.רתיעז

- מתבצע תהליך ארוך יותר בו מתקיים ראיון ראשון עם מנהלת משאבי אנוש ומעצב בכיר וכןמעצביםעבור

בדיקה של תיק עבודות. בשלב שני- מתקיים ראיון עם מנהל המחלקה, פנייה לממליצים ולבסוף- ראיון עם מיכל

4

נגרין עצמה. בתום שלב הראיונות המעצב מתקבל לתקופת ניסיון שמשתנה בין מעצבים )בהתאם לזמינותם

ודרישת הארגון( ומטרתה לבדוק כיצד מסתדר המועמד עם שפת העיצוב הייחודית של מיכל נגרין.

(. מדובר בטופס2בכל תחילת תהליך מיון ישנו טופס מועמדות שהמועמד ממלא כשמגיע לראיון )ראה נספח

כללי שתפקידו "לעשות סדר" ולאפשר ניווט מהיר בין המועמדים השונים. הראיונות עבור כל התפקידים הנם

ראיונות חצי- מובנים: החלק של המידע הכללי מובנה וכולל שאלות קבועות, ובהתאם לתשובות המועמד

מועלות שאלות נוספות.

כאשר קיימת התלבטות בין מועמדים והראיון לא מאפשר להגיע להחלטה, מיכל נוהגת להשתתף בראיון השני

כצופה ולדבריה, זה מאפשר לה "לחדד" את האבחון הראשוני.

כאשר לפני השיחה הטלפונית מיכל מכינה מספר שאלות בדיקת הממליצים מהווה שלב חשוב בתהליך המיון

שחשוב לה להתמקד בהן בנוגע לאותו המועמד. במקביל, ישנן שאלות קבועות שמטרתן לבדוק אם הפרטים

כגון: האם עזב מרצונו או פוטר, כמה זמן עבד ובאיזה תפקיד. לדבריה, בעבר קרה–שנתן המועמד נכונים

שמועמד לתפקיד מנהל ציין שהיה במשרה ניהולית בכירה ובשיחה עם הממליץ הסתבר שעבד בתפקיד זוטר.

בחברה לא קיים שימוש כלל במרכזי הערכה- זאת מאחר ולדברי מנהלת משאבי אנוש, היקף הגיוסים לא גדול

וראיונות העומק נותנים מענה מספק.

על מנת לבדוק את אפקטיביות הגיוס והמיון, כחודש לאחר תחילת העבודה מקיימים שיחה עם המנהל ועם

העובד. לא מדובר בהכרח בשיחה מובנית ולעיתים זו שיחת מסדרון בלבד בה מנהלת משאבי אנוש בודקת אם

שני הצדדים מרוצים. אין מעקב סטטיסטי של נתוני כוח האדם בארגון ואין מדידה מוסדרת של התהליכים.

לדבריה, מאחר והארגון קטן יחסית וישנם פידבקים שוטפים על העובדים מכיוונים שונים )מצד הזכיינים,

מחלקות החברה וכו'( אין צורך באיסוף נתונים שיטתי וביצוע ניתוחים סטטיסטיים.

בקרה והערכה של התהליך

תהליך הגיוס

ניתן לראות כי מחלקת משאבי אנוש פועלת בהתאם לאסטרטגיית הארגון ומגייסת עובדים תוך התייחסות

לקבוצות המקצועיות השונות בארגון ומתן מענה של הגיוס בהתאם. אולם, לא קיים תכנון מוקדם ומובנה ואין

האדם ולהתכונן בהתאם. במקום זאת, הארגון בעיקר מגיב לנסיבות ולאחניסיון אמיתי לצפות את תחלופת כו

צופה אותן מראש. למשל: עובד מחסן שפוטר במטרה להחליפו ללא תכנון מראש של מחליף עבורו, מה שהביא

לתפקיד לא מאויש במשך מס' שבועות.

5

העובדה כי לא ניתנו לנו הנתונים על היקפי הגיוס החודשיים ו/או אחוזי התחלופה בארגון, מצביעה על העדר

מידע קריטי והעדר כלי מדידה ותכנון של פרמטרים חשובים. אין בחברה מידע לגבי הזמן המושקע בגיוס, עלויות

הגיוס והסיבה לגיוס עובד חדש, על אף שנתונים אלו יכולים לספק אינפורמציה על תהליכים שונים בארגון.

לדוגמא: אחוז תחלופה גבוה יכול להעיד, בין השאר, על כשל בתהליך המיון. כמו כן, מידע על עלויות הגיוסים

חשוב לא רק בהיבט של התקציב אלא גם בבחינת אפקטיביות מקורות הגיוס השונים.

לגבי ניתוח העיסוקים- ניתן לראות כי נעשה בארגון תהליך של מיפוי והגדרת תפקידים אך הוא התבצע בצורה

חלקית ולא מעמיקה. ניתוח העיסוקים נעשה באמצעות איסוף מידע ממנהלי המחלקות. שנית, חלק

מהפרמטרים נאספו בהתאם לתיאור העיסוק אך חסרה התייחסות לפרמטרים מהותיים כגון: מאפייני אישיות

ומיומנויות נדרשות לביצוע התפקיד וכן- התייחסות לסביבת העבודה ולכלים הנדרשים בתפקיד. לדוגמא, מקרה

בו עובדת שהתקבלה לחברה ועל פניו התאימה לדרישות התפקיד, אבל התברר כי היא חסרה בכישורים

בינאישיים שהיו הכרחיים ועל כן- גיוס זה נכשל. ניתוח עיסוקים מקיף ומפורט היה עשוי למנוע כשל זה.

בנוגע לאפיקי הגיוס- נטיית הארגון הנה לקדם עובדים מבפנים לפני הפנייה למקורות חיצוניים. אסטרטגיה זו

בה–מביאה אומנם לחסכון בעלויות הגיוס ולהעלאת המוטיבציה של העובדים, אך מנגד גורמת לתופעה בארגון

נוצרת קבוצת עובדים גדולה החושבת ורואה אותו דבר. לדוגמא: במשך שנים נהוג היה בחברה להשתמש

במתכת מסוג מסוים לייצור התכשיטים, על אף שהיו בה חסרונות מסוימים. המנהלים הבכירים בארגון, שעבדו

עם מיכל נגרין במשך שנים רבות וקודמו עם השנים לתפקידי ניהול, לא יכלו לשער בדעתם שיום אחד צבע

המתכת תשתנה. רק כאשר הגיע לארגון מנהל בכיר מבחוץ- נעשה שינוי לטובת מתכת איכותית יותר בגוון אחר

והיא משווקת בימים אלו בחנויות הרשת.

לגבי הגיוס החיצוני, ניכר כי ישנה חלוקה של השיטה על פי סוגי התפקידים, אך נראה כי מקורות הגיוס הנם

אדם אחת לצורך גיוסיםחמוגבלים ולא ברור עד כמה נותנים מענה מהיר ואיכותי. למשל: השימוש בחברת כו

של עובדי מטה ואדמיניסטרציה אינו מאפשר קבלת מגוון רחב של מועמדים וכאשר הרכזת התחלפה- לא היו

אלטרנטיבות באופן מיידי. כלומר, קיימת תלות גבוהה בספק אחד, מה שלא מאפשר גמישות ומענה מהיר

לצרכים.

תהליך המיון:

מהשיחה עם מנהלת משאבי אנוש, עולה כי שיטת המיון המרכזית הינה הראיון. כלי זה משמש עבור כל

התפקידים, כאשר מספר הראיונות משתנה בהתאם לתפקיד- ככל שהתפקיד מורכב יותר, מספר הראיונות גדל.

6

למיכל תואר מוסמך במשאבי אנוש וכן ניסיון רב בראיון עובדים, מה שמשפר את יכולת הניבוי והאפקטיביות של

כלי זה. השימוש בראיון חצי מובנה, גם הוא מהווה יתרון ועדיף על ראיון פתוח בכך ששאלות מהותיות מקבלות

מענה.

בתפקידים בכירים נוסף גם מבחן גרפולוגי- מבחן שמהימנותו ותוקפו נמוכים ולא מומלץ להסתמך עליו ככלי

מרכזי בקבלת החלטות. מנגד, בדיקת הממליצים הנה בדיקה אפקטיבית ויעילה משום שניתן לצפות היטב

מהתנהגות בעבר על התנהגויות עתידיות ובנוסף לוודא כי המידע שנמסר בראיון הינו נכון.

סיכום והמלצות

מהניתוח עולה כי מנהלת משאבי אנוש מתייחסת לארגון כאל חברה קטנה ולא רואה צורך באיסוף מידע על

תהליכי הגיוס והמיון וניתוח של הנתונים. גישה זו מוטעית בעינינו, ולדעתנו על המחלקה לבנות שיטת איסוף

נתונים שתאפשר לה לבחון את אפקטיביות התהליכים במחלקה ולשפרם בהתאם. כמו כן, חשוב להשקיע

בניתוח עיסוקים יסודי ומעמיק שיאפשר גיוס מדויק יותר ויתרום גם לתהליכים ארגוניים אחרים כגון: הכשרת

והערכת עובדים.

בנוסף, אנו רואים צורך בהגברת מעורבות המחלקה בתהליכי גיוס ומיון של עובדי הייצור בפרט, והגברת

השליטה בקבוצת עובדים זו בכלל )מבחינת שימור, הדרכה וכדומה( וזאת על מנת לשפר את אפקטיביות עובדי

הייצור בחברה.

מבחינת ניהול אפיקי הגיוס, אנו רואות בתהליך בעייתיות מבחינת התלות הגבוהה באפיקים מסוימים והמבחר

המוגבל של המועמדים שהם מספקים. לדעתנו, כדאי היה לפנות למקורות נוספים על מנת להקטין את התלות

ולהרחיב את המגוון. למשל, לעבוד במקביל עם כמה חברות השמה, לפרסם במקביל באינטרנט ובעיתונות

וכד'. זאת, במקביל לבדיקת עלויות הגיוס באפיקים השונים ומידת האפקטיביות שלהם.

מבחינת תהליך המיון, התרשמנו כי אצל המעצבים התהליך הינו מקצועי ומעמיק ורצוי היה ליישם גישה דומה

גם לגבי שאר התפקידים כדי למנוע טעויות במיון. לדעתנו, רצוי להשתמש בכלי מיון נוספים כחלק מבדיקת

התאמת המועמד לתפקיד כגון: מבחנים מעשיים, סימולציות, שאלונים וכד' ובכך- להגדיל את יכולת ותוקף

הניבוי שלהם לגבי הצלחת המועמדים בעתיד. למשל- עבור תפקידים ניהוליים בכירים, רצוי היה להחליף את

המבחן הגרפולוגי שמהימנותו ותוקפו נמוכים, במרכזי הערכה שייבחנו אספקטים שונים הרלוונטיים לתפקיד.

לסיכום, התרשמותינו היא כי למחלקה קיים הפוטנציאל )מבחינת הכלים והמיומנויות הנדרשות( לפעול באופן

שתואם את מאפייני הארגון וסביבתו, והשלב הראשון בשינוי המתבקש הינו מחשבתי ונוגע להבנת החשיבות של

תהליכים מסודרים ומובנים לארגון בסדר גודל כזה.

7

- תרשים ארגוני1נספח מס'

מנכ"ל- מאיר נגריןמעצבת על-מיכל

נגרין

שיווק ומכירות

תפעול פיתוח

יחסי ציבור

מחלקת הפצה

משאבי אנוש

מחלקת הרכש

מחלקות הייצור

כספים

הנהלת חשבונו

ת

שוק מקומי

שוק חו"ל

מחלקת מחשוב

תכשיטים

אופנה

חפצי נוי

שירות לקוחות

חפצי נוי אופנה תכשיטים

מחסן חומרי

גלם

8

- טופס הגשת מועמדות2נספח מס'

לעבודה מועמדות הגשת טופס

אישיים פרטים

זהות מס' תעודתלידה תאריךמשפחה שםפרטי שם

מס' טל' בביתנייד מס' טלפון משפחתי מצב

מייל אי כתובתמגורים כתובת

האחרון( העבודה ממקום החל פרט/י )אנא תעסוקתי ניסיון

העבודה תקופתתאריך( עד )מתאריך

עזיבה סיבתתפקידהעבודה מקום שם

השכלה

תחום המוסד שםהלימודים/מגמה/תוא

ר

הלימודים משך סיום ותאריך

תיכונית השכלה

גבוהה השכלה

קורסים/העשרה נוספת

9

צבאי שרות

: בעיגול סמן/י אנא

צבאי משירות / פטור / חלקי מלא

הבאים: הפרטים את מלא/י אנא בצבא ושרתת במידה

תפקידחיל תאריך עד מתאריך

(קודם עבודה ממקום מעסיק/מנהל) ממליצים

מס' טלפוןהעבודה מקום שםשם

חתימה תאריך

________________________ _______________________

המראיין/ת( ע"י )למילויי: ראיון סיכום

:______________________ משרה

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

המלצות:

10

1_______________________________________________________________ .

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

2________________________________________________________________ .

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

11