комплексній консалтинговій пакет

Комплексный консалтинговый пакет

В процессе консультационной деятельности были налажены взаимоотношения с крупнейшими компаниями Украины и России. Им предоставлялся различный перечень услуг: от дистанционного консультирования, тренингов и семинаров до комплексного пакета взаимодействия (Диагностика, Сессия стратегического планирования, Абонентское обслуживание)

Каждый из вышеперечисленных продуктов обладает ярко выраженной индивидуальностью на рынке консалтинговых услуг, так как разрабатывался на основе новейших технологий и накопленного за последнее столетие мирового опыта в области маркетинга, менеджмента, стратегического управления, финансового и оперативного анализа и пр, а также опыта международных консалтинговых компаний. Затем полученные знания и технологии адаптировались под специфику российского и украинского бизнеса, и дополнялись самостоятельно разработанными технологиями и концепциями, в результате чего предлагаемый перечень услуг не имеет аналогов на рынке.

Комплексный консалтинговый пакет включает:

• Организационное сканирование и анализ

• Сессия стратегического планирования

• Абонентское обслуживание

О$AСканирование формализованных бизнес-процессов

Сканирование человеческих ресурсов

Сканирование организационного климата

ССПСистема взаимосвязанных семинаров

Консультирование послесессионной деятельности

Создание и консультирование рабочих групп

Наиболее интересные проекты Дистрибьюционная компания ***

В процессе консультационного обслуживания была проведена комплексная диагностика формализации основных процессов, персонала и организационного климата.

Были выявлены «узкие места» • В системе документационного обеспечения деятельности службы

сбыта• В системе планирования деятельности (бизнес-планы, планы продаж)• В системе бюджетирования

Выявлены следующие проблемы: • Отсутствие взаимодействия между подразделениями (Например,

отсутствие оперативного информационного обмена между Службой сбыта и СБ, сбои во взаимодействии Службы сбыта и Отдела логистики и др )

• Отсутствие эффективной системы мотивации• Отсутствие стандартов работы подразделений и отдельных

сотрудников (Например, стандарт работы ТА, СВ), отсутствие единых корпоративных стандартов поведения

• Отсутствие четкой стратегии развития • Несоответствие ряда сотрудников занимаемым должностям

Дистрибьюционная компания ***

По результатам выявленных проблем было сформировано предложение сотрудничества в рамках Сессии стратегического планирования, в процессе которой была создана новая организационно-штатная структура Компании, определена основная долгосрочная стратегия развития, определен и регламентирован комплекс мероприятий по ликвидации «узких мест» и достижению корпоративных целей, разработаны все необходимые инструменты для обеспечения эффективного функционирования.

В процессе анализа результатов деятельности рабочих групп и спектра выявленных проблем было предложено сотрудничество в рамках проекта Абонентского обслуживания, поскольку процесс изменений в Компании охватывал все ключевые бизнес-процессы и требовал высоких профессиональных навыков и практического опыта в области внедрения изменений и оптимизации деятельности,.

Алгоритм разработки и внедрения Стратегической концепции и оптимизации деятельности.

Рабочая группа «Стратегического планирования».

Задачи: 1. Разработка стратегических целей структуры сбыта (краткосрочных,

среднесрочных, долгосрочных);2. Разработка проектов отчетной, плановой и регламентирующей

документации, а также корпоративных и узкоспециализированных стандартов работы;

3. Разработка плана изменений в системе планирования структуры сбыта в соответствии со стратегическими целями;

4. Разработка системы сбалансированных показателей (стратегических карт) для каждого подразделения структуры сбыта;

5. Разработка долгосрочной мотивационной схемы, обслуживающей вовлечение сотрудников структуры сбыта в достижение стратегических целей;

6. Разработка «Плана внедрения изменений»;7. Разработка «Плана обучения (информирования) сотрудников для

внедрения изменений»;8. Бюджетирование процесса изменений;

Данная группа курирует деятельность всех остальных групп и обладает максимальными полномочиями по отношению ко всем сотрудникам, подотчетна непосредственно собственнику.

Рабочая группа «Внедрения изменений».

Задачи:

1. Используя разработанные Рабочей группой «Стратегического планирования» регламентирующие документы, осуществить процесс внедрения изменений эволюционным способом.

2. Осуществлять текущий контроль за внедрением изменений, своевременно принимать меры (сигнализировать), в случае отклонения от плановых показателей или выявления процессов, требующих корректировки или доработки.

3. Осуществлять функции постоянно действующего оперативного органа, максимально приближенного к изменяемому процессу и обслуживающему его персоналу.

Рабочая группа «Обеспечения вовлеченности

(информированности) персонала в процесс разработки и внедрения

изменений».

Задачи:

1. Широко информировать всех сотрудников структуры о нововведениях и их последствиях.

2. Создавать памятки и методические материалы3. Проводить семинары и митинги персонала с целью обсуждения и

согласования проектов изменения, а также для создания атмосферы командной работы, участия каждого сотрудника в производимых изменениях.

4. Осуществить «План обучения (информирования) сотрудников для внедрения изменений».

5. Пропагандировать новую систему мотивации, как адекватную оценку усилий сотрудника, не только выполняющего должностные инструкции и обязанности, но и участвующего в построении будущего Компании, создании ее уникальности и ценностей.

6. Обеспечить создание и применения внешнего PR-а, направленного на создание у потребителя устойчивого ассоциативного восприятия Компании и ее продукции

Создание Рабочей группы «Организация информационно – аналитического отдела» (ИнАО).

Задачи:

1. Разработать формы аналитических, информационных, управленческих отчетов и запросов, порядок и периодичность их создания, уровни доступа сотрудников.

2. Определить необходимый уровень компетенций сотрудников ИнАО и осуществить набор персонала.

3. Разработать и внедрить программу перевода отчетности структуры сбыта в сферу деятельности отдела.

РГ «Стратегического планирования»

КлиентыПерсонал

Собственник

РГ «Внедрения изменений»

РГ «Информирования и обеспечения

вовлеченности в процесс изменений»

Информационно-аналитический отдел

Рыночная коньюнктура и конкуренты


Схема разработки и внедрения Стратегической концепции и разработанных стандартов и регламентов

Аспект финансовой деятельности

Ключевые факторы успеха

Цели и задачи

Показатели результативности

Мероприятия

Аспект организации внутренних бизнес-процессов





Аспект отношений с потребителями





Аспект обучения персонала





МиссияВидение

Дистрибьюционная компания ***Стратегическая концепция Компании




Ключевыефакторы успеха







































Система стратегических карт Компании

Система стратегических

карт Подразделений

Планы личного развития

Дистрибьюционная компания ***Стратегическая концепция Компании

Финансы Потребители Внутренние процессы

Обучение и развитие

Аспект


Цели, исходящие из цедей подразделения

План действий

Входы Выходы

Разработанные регламенты, положения, инструкции, ДИ:Должностная инструкцияПоложение о мотивации

Регламент работыСтандарты и требования к должности

Пакет плановой и отчетной документации и пр

Руководитель

Зона контроля

Зона контроля

Дистрибьюционная компания ***План личного развития

Стратегическая концепция и

процессный подход – уникальная система

управления и контроля

Оперативная деятельность сотрудника


Основные результаты для Компании:

• Формализация бизнес-процессов• Разработка комплексной системы документации, регламентирующей осуществление

основных процессов в Компании• Бизнес-план Компании, бизнес-планы подразделений• Бюджет Компании• Планы продаж, основанные на определенном потенциале территории• Положение о мотивации, Положение об аттестации, Положение о найме и обучении• Положение и регламент работы Коммерческого Департамента• Плановая и отчетная документация для всех иерархических уровней• Личные планы работы торговых агентов• Основы взаимодействия между подразделениями, • Регламенты взаимодействия между подразделениями• Требования к должностям и стандарты работы• Стандарты работы супервайзра, торгового агента, регионального менеджера• Требования к должностям ТА, СВ, ТМ, ДФ, ДДП, Коммерческого директора и

критерии оценки работы• Должностные инструкции сотрудников



Создан и применен алгоритм расчета потенциала территории с учетом всех специфических характеристик региона (социальные, демографические, территориальные – особенности расселения, близость к крупным промышленным предприятиям, праздничные дни и пр)

Разработана и внедрена система планирования продаж, при которой учитываются потенциал и фактическое покрытие территории, план прироста ТРТ, средний объем продаж по ТРТ, показатели сезонности, коэффициенты трейд-маркетинговой активности и др. При этом внедрен механизм ежедневного мониторинга вышеуказанных показателей.

Разработана и внедрена система бюджетирования



• Создание новой организационно-штатной структуры – оптимизация численности и функционального распределения персонала

• Создание новой организационно-штатной единицы – Коммерческого отдела

• Определение и регламентация горизонтальных и вертикальных иерархических взаимосвязей в Компании

• Избежание двойного подчинение• Снижение количества сбоев во взаимодействиях между

подразделениями (Регламенты взаимодействия СБ и Коммерческого отдела, Логистики и отдела продаж, Юридического отдела и Отдела продаж, Бухгалтерии и Отдела продаж и др. )

• Перераспределение сотрудников в связи с выявленным несоответствием должностям и потенциалом развития по другим направлениям



• Разработка Положения о мотивации, основными характеристиками– Основой для вычисления денежного вознаграждения сотрудников

является производительность труда, а также эффективность деятельности, как каждого отдельного сотрудника, так и компании в целом.

– Во главу угла ставится не выполнение планов за период, а полученные результаты.

– Появляется возможность снятия верхнего предела границы заработной платы, т.к. она привязывается не к достижению планового показателя, а к проценту от конечного результата

• На основании созданных стандартов и корпоративных правил, а также балансировки ценностей Компании и ценностей сотрудников был заложен фундамент корпоративной культуры, в которой каждый сотрудник чувствует свою причастность к общему результату и максимально лоялен к Компании и всем ее инициативам



Степень масштабности проекта обусловила необходимость аут стаффинга ТОП-менеджмента Компании (Генеральный директор и Национальный директор по продажам) сроком на 6 месяцев, в течение которого привлеченные специалисты наделялись всеми полномочиями занимаемой должности (за исключением незначительных ограничений заранее оговоренных с собственником) и несли полную ответственность за эффективность функционирования внедряемой системы и достижение запланированных (согласованных с собственником) показателей Прибыли и Рентабельности.

Documents

комплексній консалтинговій пакет