Embed Size (px)
Citation preview
Мотивация персонала: физика и лирика…
8 декабря 2012 г. Киев
В каких реалиях мы работаем
Все врачи – бывшие сотрудникигосударственных больниц (госбюджетныйменталитет)
Только 5 % врачей имеют способностиработать в частной медицине ( 95% неимеют определенных целей)
Большинство врачей не имеют нималейшего понятия о том, как строить своюкарьеру и как создавать ценность дляклиента, за которую готовы платить
Большинство врачей имеют низкуюквалификацию, низкую базовую мотивацию( нет призвания)
Ключевым разговором врачей являетсяразговор о деньгах, а не о том, за что ихплатят
ФОТ – самая большая статья расходов
Мотивация врачей сказывается на качествемедицинских услуг, а следовательно наприбыли предприятия
Факторы мотивации Херцберга
Мотиваторы
Достижения
Признание
Ответственность
Продвижение вперед
Обучение
Вид и суть работы
Источник: адаптированная теория Херцберга (1968)
Гигиенические фактори
Оплата
Политика компании
Качество надзора/ управления
Рабочие отношения
Рабочие условия
Статус
Безопасность
Невозможно управлять тем, что невозможно измерить
Ключевой вопрос –сколько % ФОТ от дохода выможете себе позволитьплатить персоналу без потериприбыльности?
Сколько заплатит вамклиент за работу вашегоперсонала?
Каких врачей и др. вы
можете нанять за эти деньги?
Какими инструментами вы поддерживаете мотивацию ваших
сотрудников
Система целеполагания (Мои ожидания совпадают с тем, чегоя достигаю, мне ставят реалистичные цели)
Система обратной связи ( Я не справился с задачами, почемуя узнаю об этом через 1,5 года?)
Ваши подчиненные не умеют читать ваши мысли.
Система оценки относительно стандартов или критериев.(Четкая система показателей эффективности , связанная состратегией предприятия).
Система обучения ( Профессиональное, Балентовские группы,разборы сложных ситуаций в малых группах)
Вся система менеджмента
Нематериальные мотиваторы
Миссия
Кадровые перестановки и ротации
Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры (наделение ответственностью)
Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника
Карьерные планы
Наименование должностей
Участие в принятии решений
Корпоративный стиль отношений
Корпоративная культура, традиции, ритуалы, мероприятия, символика, стиль
Фиксация достижений
Движение информации в компании
Сплоченность менеджерской команды на всех уровнях
Регулярная учеба, групповые тренинги
Что важно учитывать при построении системы мотивации
Направление мотивации
Какая система мотивации свойственна человеку:
позитивная («мотивация К», «стремление»)
или негативная («мотивация ОТ», «избегание»)
Что важно учитывать при построении системы мотивации
Ориентация на процесс/результат
Фокус принятия решений (или тип референции)
Внутренняя референция означает, что для человека важным факторомявляется его самооценка, чувство удовлетворения от того, что им сделано.
Внешней референции важно признание его заслуг, похвала, публичностьпризнания
Фокус сравнения
Как человек анализирует информацию: находит сходства или, наоборот,различия.
На какое время (прошлое, настоящее, будущее) ориентируется человек.
Если «прошлое» руководит человеком, то особое значение он придаеттому, «как это было». Ориентируется на традиции. Такой человек плоховоспринимает нововведения.
Для человека с ориентацией на «настоящее» важно, что происходитсейчас.
Если «будущее» руководит действиями человека, то ему свойственновыстраивать причинно-следственные связи из настоящего в будущее.
Как возникает внутренняя мотивация?Базовые потребности личности
Эдвард Диси
Ощущение компетентности - ощущение всей полноты своихвозможностей “я знаю, я могу”, ощущение себя профессионалом всвоей сфере.
Ощущение самодетерминации - это осознание себя (и только себя)причиной своих действий
Потребность в значимых отношениях - потребность быть включеннымв значимые отношения с другими людьми в процессе деятельности
1. Обеспечить успешный опыт
Успех повышение чувства компетентности (базовая потребность) -повышение внутренней мотивации.
2. Обеспечить вознаграждение, соответствующиее трудностивыполняемого дела
Трудность = вознаграждение. При несоответствии возникает:
чувство низкой оценки
ощущение внешнего контроля
Потребность в компетенции и детерминации могут бытьфрустрированы
3. Использовать не только материальное, но и словесное поощрение
удовлетворение потребности компетентности
удовлетворение потребности в самодетерминации,
удовлетворение потребности в значимых отношениях
Рекомендации по развитию внутренней мотивации и щущение потока
Уэйнберг Р.С., Гоулд Д.. 1998
Рекомендации по развитию внутренней мотивациищущение потока Уэйнберг Р.С., Гоулд Д.. 1998
4. Включать персонал в разные виды деятельности
5. Включать персонал в процесс принятия решений.
Удовлетворение всех базовых потребностей
4. Ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с возможностями.
Цель реальна достижение рост компетентности
Цель сложная компетентность блокирована снижение внутренней мотивации
7. Помочь человеку выяснить свои сильные и слабые стороны
Индивидуальная постановка целей
7. Намечать с подчиненными поэтапную стратегию достижения целей
8. Руководству демонстрировать внутреннюю мотивацию
Проверенные способы истощения сотрудников и уничтожения мотивации
1. Создавать состязание между сотрудниками, по результатамкоторого один человек получит повышение. Вы можетедумать, что это отличный способ для создания внутреннейконкуренции, но кто-то должен проиграть, и он будет держатьобиду на вас, победителя и компанию. Вместо этого ищитебеспроигрышные пути развития всей вашей компании.
2. Закрывать глаза на цели и мечты сотрудников. Чем большевы знаете о том, что мотивирует ваших сотрудников, и чембольше вы заботитесь об их счастье и успехе, тем большеэнтузиазма они будут излучать во время работы. Даже есливы не в состоянии обеспечить их работой, которая на 100%отвечает всем их потребностям, всегда есть способыобъединить то, что они любят, с тем, что они делают.
Проверенные способы истощения сотрудников и уничтожения мотивации
3. Держать кого-то на одном месте, потому что он отлично делаетсвою работу. Вы когда-нибудь говорили себе: «Он настолькохорошо делает свою работу, что я не могу позволить изменить егопозицию». Будьте честны. Если да, то начните работу над планомроста ваших сотрудников, иначе вы просто их потеряете.
4. Награждать только тех, кто громче «кричит». Согласен, если нестучать в дверь, то никто ее не откроет. Но есть люди, которые незанимаются саморекламой, но не меньше других заслуживают наразвитие и признание. Вы знаете таковых? Что вы делает для того,чтобы отметить их заслуги?
5. Думать, что сотрудники не видят и не понимают всей картиныпроисходящего вокруг. Большинство людей хотят, чтобы ихработа была важной. А это уже задача лидеров, которые должныпоказать им путь потенциального успешного развития.
Причины демотивации персонала
нарушение негласногоконтракта со стороныработодателя,неиспользование навыковспециалиста, игнорированиеего инициативы,отсутствие чувствапричастности к компании иперспектив профессиональногороста,недостаточная оценкадостижений сотрудника.
Для того, чтобы повысить мотивацию прежде всего устраните демотивирующие факторы.
«Кто не хочет что- либо делать, находит причину. Кто хочет что – нибудь сделать, находит средства»
Мишель Монтень
великий французский мыслитель
