МЕТОДИЧКА МАДРИХА

М. Гутовская, И. Зиньков, И. Гульман

…мы поняли, что можем объяснить далеко не всё из того, что мы делаем. Какие-то вещи казались нам не требующими объяснений, “аксиомами”, но нам начали задавать вопросы, на которые четких ответов у нас тогда не было. “Как поставить цель? А “хорошую” ли я написал цель? Я определился с целью - а дальше-то что?” Нам казалось это простым и понятным, всё на уровне интуиции, всё из опыта! Но такой ответ нам не подходил...

Оглавление Предисловие .................................................................................................... 2

Схема ................................................................................................................. 4

Перед тем, как писать цель ............................................................................. 5

Личный интерес ............................................................................................. 5

Желание и проблема .................................................................................... 6

Критерии «хорошей» цели .............................................................................. 7

Принятие и непринятие общей цели ........................................................... 9

Выбор тем ....................................................................................................... 10

Идеальный участник ................................................................................... 10

Процесс ........................................................................................................ 11

Инструменты ведущего. ................................................................................ 12

Заключение ..................................................................................................... 14

Предисловие

Мы хотим начать нашу брошюру или книгу (будем называть её так для солидности) с небольшого знакомства.

Мы – это команда мадрихов Челябинского еврейского молодежного клуба, который мы сами называли 4eClub

(читается «Чэ-клаб»). Текст этой книги пишут Игорь Зиньков, Маша Гутовская и Игорь Гульман. Но еще есть те,

кто помогал в обсуждениях, кто поддерживал, кто стал «подопытными кроликами» для проверки тех идей,

которые мы здесь опишем. И вам, наши друзья и коллеги, - огромное спасибо. Каждый из вас, мы надеемся,

знает и чувствует, что мы говорим именно про него. Особую благодарность мы хотим выразить председателю

общины прогрессивного иудаизма в городе Челябинске «Хава Нагила» Добину Евгению Ильичу. Спасибо Вам за

поддержку наших инициатив, за возможность реализовывать самые сумасшедшие идеи и за веру в нас.

До 2005 года молодёжный еврейский клуб в городе Челябинске существовал при исключительной поддержке

Еврейского Агентства для Израиля Сохнут. В 2005 году Игорь Зиньков и Маша Гутовская, прошли курсы школы

мадрихов «Лэхэт» в г.Екатеринбурге. В этом же году в молодёжном клубе сменился координатор. Им стал Костя

Зиньков, брат Игоря. Почти полностью сменился состав мадрихов (семейная жизнь, репатриация, работа внесли

свои коррективы). И в этом же году мы переехали в новое здание Челябинского Еврейского Общинного дома

(ЧЕОД), став частью общины «Хава Нагила». Игорь Гульман присоединимся к нам чуть позже, в 2007 году.

Мы начали строить свой клуб. Пытались работать «по-старому», что-то не получалось, мы меняли схемы,

обсуждали, пробовали. И примерно в постоянном составе мы доработали до 2011 года. За это время у нас

появилось название 4eClub, мы начали и успешно продолжили сотрудничество с такими организациями как

молодёжное движение Нецер, Израильский культурный центр, несколькими европейскими и американскими

фондами. У нас даже появилась община-побратим в городе Манчестер (Великобритания).

Благодаря разносторонней поддержке, мы всегда могли реализовать всё, что мы придумывали, какими бы

сумасшедшими эти идеи ни казались. И сейчас, в 2012 году, когда наша команда в том виде, в котором она

существовала, уходит «на пенсию», мы не можем не поделиться тем опытом, который был наработан. Нам очень

хочется, чтобы клуб и община продолжали развиваться, и новым мадрихам не пришлось искать тех ответов на

чисто технические вопросы, которые пришлось искать нам.

В этой книге мы предлагаем конкретные инструменты для написания любых проектов, семинаров, лагерей,

занятий. Эти инструменты универсальны, ими можно пользоваться и вне так называемого «еврейского поля».

Может быть даже некоторые из вас увидят в них некоторое сходство с принципами системного анализа. Но

придуманы они были всё-таки для работы мадрихов еврейских клубов, и примеры подобраны

соответствующие.

Мы будем использовать в этой книге определенные термины, многие из них без объяснений. Например, уже

мы говорили и даже называли себя «мадрихами». Дальше мы иногда будем использовать слово «ханих».

Заменить эти слова можно близкими синонимами «ведущий» и «участник», и в нашей книге мы будем

использовать как ивритские названия, так и русские.

Мы предлагаем небольшой список тех книг, в которых вы сможете найти более подробные объяснения

некоторым терминам и идеям, на которых мы подробно останавливаться не будем. Важно отметить, что мы не

придерживаемся так называемой «школы Димы Зицера». Мы используем лишь некоторые идеи и принципы,

взятые из его книг и подтверждённые нашим опытом.

1. Д.Зицер «Азбука НО» - ищите здесь описание того, как построить процесс в неформальном образовании,

определение процесса в принципе, и еще очень много полезных и важных для ведущего вещей

2. Д.Зицер и Н.Зицер «Активы». Антология еврейского педагога – здесь собраны методики, информация,

разработки для работы еврейского неформального педагога. Обратите особое внимание на последний

14ый том этой Анталогии.

3. Сборник Коллегии им. Теодора Хойсса фонда имени Роберта Боша и объединения MitOst «Тренинг.

Группа. Семинар. Другой путь образования молодёжи» - в этой брошюре много интересного об общих

принципах неформального образования, не только еврейского, но и мирового.

4. А. Нилл «Саммерхилл - воспитание свободой» - описание принципов работы одной английской школы.

Гениальные принципы, которые позволяют детям после школы не только сдавать экзамены, а искать

свой путь и становиться счастливыми.

Помимо этих книг мы можем посоветовать вам зайти на сайт www.zicerino.com института неформального

образования в раздел «Библиотека НО». Там собрана отличная подборка книг по психологии, философии,

педагогике.

Основные идеи этой книги родились у нас, когда мы занимались подготовкой семинаров “Шаг вперед” для

активистов клуба. Именно тогда мы поняли, что можем объяснить далеко не всё из того, что мы делаем. Какие-

то вещи казались нам не требующими объяснений, “аксиомами”, но нам начали задавать вопросы, на которые

четких ответов у нас тогда не было. “Как поставить цель? А “хорошую” ли я написал цель? Я определился с целью

- а дальше-то что?” Нам казалось это простым и понятным, всё на уровне интуиции, всё из опыта! Но такой ответ

нам не подходил. Мы уже понимали, что до момента “смены поколений” в клубе остался от силы год и у ребят

не будет времени набираться этого самого опыта. Ответы были нужны срочно. И мы собирались, думали, искали

ясность, систему. Сейчас, когда мы пишем эту книгу, Игорь Зиньков находится в Москве, учится в школе

современного еврейского образования Махон. Игорь Гульман практически собирает чемоданы и через месяц

он будет на программе Маса в Иерусалиме. Маша Гутовская заканчивает несколько проектов в клубе в

Челябинске и обдумывает переезд в Москву и дальше, в Израиль. Празднование Рош-аШана 5773 в общине

города Челябинска делают уже новые мадрихи.

Итак, в этой книге мы хотим поделиться с вами нашими мыслями по поводу целеполагания в еврейских

проектах, немного затронем вопрос мотивации, немного расскажем о подборе тем и форм. Надеемся, что всё

не зря и эта книга хотя бы чуть-чуть поможет вам в сложной, но очень интересной работе в рамках еврейской

общины и молодёжного клуба.

Схема

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно... — сказала Алиса.

— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

(Льюис Кэрролл “Приключения Алисы в стрене чудес”)

С чего начать и как писать проект? - сложный вопрос даже для опытного ведущего. На семинарах и тренингах

учителя и наставники говорят, что начинать писать любой проект нужно с целей. Это, безусловно, правильная

мысль - если изначально не знаешь куда ты хочешь придти, то и идти в таком случае все-равно куда и как. Так и

с нашими проектами - хотим мы этого или нет, своими проектами мы влияем на участников - на их взгляды, на

их будущее. Хотелось бы, чтобы наше влияние было осознанным и мы точно знали зачем мы совершаем то или

иное действие во время образовательного процесса.

Но как же ставить цель? Что это такое? Очень много теории, но, как правило, не понятно что конкретно делать.

Сегодня мы пришли к практичной схеме, которая даст ответы на многие подобные вопросы и поможет написать

проект (или занятие, которое то же является по сути проектом).

Следует отметить, что мы сами придумывали и проверяли эту схему на основе нашего опыта. Это наше видение

работы - мы не брали готовых решений. Однако, мы не будем против, если кто-то из вас внесет в эту схему

коррективы и будет работать с ней в том виде, в котором она будет понятна ему.

Для того, чтобы лучше запомнить эту схему, мы представили её в форме ладони и в следующих главах подробнее

остановимся на каждом из её “пальцев”. Стрелка на схеме указывает порядок написания проекта.

Перед тем, как писать цель

Как мы уже говорили, один из вопросов, на которые мы

постараемся помочь вам ответить - “Как поставить цель?”. Из

схемы видно, что этап “Цели” стоит не на первом месте при

написании проекта. Для нас это стало большим открытием,

поэтому хочется это подчеркнуть. Давайте остановимся на

каждом из этапов подробнее.

Личный интерес

Все наши поступки мы совершаем из-за внутренних и часто

скрытых от нас самих причин. Мы назвали эти причины личным

интересом. По нашему убеждению, в работе любого ведущего

такой личный интерес есть обязательно. Наш личный интерес

бывает спрятан очень глубоко, часто уходит корнями в наш

внутренний мир и вся наша работа в качестве ведущего сводится

к решению внутренних проблем. Примерами личного интереса

могут служить желание власти, страх одиночества, стремление

приносить людям пользу и т.п.

Мы не даем оценок и не говорим о том, что какой-то личный интерес - плохо, а какой-то - хорошо. Наоборот, мы

искренне уверены, что любой даже самый эгоистичный личный интерес может иметь место в работе ведущего.

При этом наша задача заключается в том, чтобы осознать свой личный интерес и, возможно, рассказать о нём

своим коллегам.

Личный интерес - это внутренний “мотор” деятельности ведущего, поэтому мы расположили его на схеме в

основании ладони. Так же можно представить, что это единственный элемент схемы, расположенный на

внутренней стороне ладони. Он обращен только к ведущему и не виден широкому кругу людей (пока ведущий

этого не захочет), в то время как остальные элементы, то есть “пальцы”, видны для всех.

Почему нужно осознать личный интерес и зачем о нем рассказывать? На то есть 2 причины:

Ведущий - это лидер для группы. Он выстраивает стратегию отношений между собой и участниками. Только если

ведущий осознает в чем заключается его личный интерес,он может реализовать свою потребность максимально

корректно по отношению к участникам. При этом выстраивается стратегия “ведущий выиграл - участник

выиграл”. Неосознанный же личный интерес реализуется за счет участников. При этом стратегия принимает вид

“ведущему хорошо, участникам плохо”. Осознанный личный интерес позволяет нам контролировать себя во

время занятий.

Если каждый член команды будет знать внутреннюю мотивацию своих коллег, будет гораздо меньше

конфликтов. Зная внутренние интересы всех членов команды, отношения станут честнее и практически сойдут

на нет неоправданные ожидания друг от друга. Мы прекрасно понимаем, что далеко не каждый ведущий готов

полностью раскрыться и, возможно, это стоит просто взять это на заметку и рассказать свой личный интерес

только тем людям, с которыми вам наиболее комфортно.

Примеры из жизни:

1. Потребность самовыражения и внутренние комплексы часто приводят к тому, что занятие

превращается в “театр одного актёра”. Вместо того, чтобы давать возможность участникам самим

пройти путь осознания и открытия, ведущий демонстрирует группе свои навыки, знания и умения.

2. Ведущий, честно осознавая своё желание контроля, будет использовать для его реализации время

подготовки к семинару в роли ответственного за программу. При этом он не станет требовать от

участников беспрекословного выполнения "приказов" и на группе он будет себя контролировать.

Осознание личного интереса - долгий внутренний процесс, который может занять годы. Мы ни в коем случае не

просим бросать любимое дело, если вы сейчас не можете сформулировать свой личный интерес, мы лишь

можем посоветовать начать этот поиск - на наш взгляд это значительно упростит жизнь вам, вашей команде и

участникам ваших занятий.

Желание и проблема

Идея о новом проекте может родиться в любом месте и в любое время. На наш взгляд, может быть 2

равнозначные причины возникновения любой идеи - проблема или желание.

Проблема - это необходимость, продиктованная нам обстоятельствами. Такой проблемой может быть:

Необходимость организации (отсутствие новых лидеров, отсутствие проектов для молодежи 11-13 лет),

Мероприятия, данные нам календарем (праздники и памятные даты),

Стратегия вышестоящего звена организации, к которой вы относитесь (семинар для участников программ по

репатриации Еврейского Агентства в России).

Желание - это стремление одного ведущего или всей команды. Другими словами, это то, что очень хочется

сделать. Примерами желаний могут быть:

Праздник в стиле "банан",

Желание, чтобы к нам приехал А. Рабинович с циклом лекций,

Идея провести летний семинар для семей с детьми на базе отдыха на озере Байкал.

На наш взгляд, в любом проекте должны быть и желание и проблема. Поэтому мы разместили желание и

проблему на одном “пальце” в нашей схеме.

Если возникло желание, нужно понять какую проблему мы можем при этом решить. И наоборот, если есть

проблема, нужно решить ее так, чтобы это решение было интересно исполнителям. Это нужно делать опять-

таки для реализации стратегии “выиграл-выиграл”, только теперь между ведущим и организацией. Иначе может

возникнуть одна из следующих ситуаций:

организация использует ведущего и вынуждает его делать проекты, которые ему не интересны

(организация выиграла, ведущий проиграл),

ведущий использует все ресурсы организации только ради себя, не давая ничего взамен и не принося пользы

(организация проиграла, ведущий выиграл).

Примеры из жизни:

1. Приближался праздник "Шавуот", посвященный дарованию Торы. Мадрих Илья очень любит ходить в

походы. Это его желание. Что делает Илья - идет с общиной в поход, посвященный празднику Шавуот! С

палатками, с восхождением на гору и "получением 10 заповедей", с приглашенным лектором, с церемонией

встречи субботы на природе под открытым небом. Желание Ильи о походе было удачно объединено с

проблемой - необходимостью общины соблюсти традиции праздника Шавуот.

2. У команды ведущих было большое желание поучаствовать в тренинге одного известного психолога.

Оценив потребности организации, они пришли к общему решению провести серию семинаров по выявлению

лидеров и сплочению новой команды с существующим “костяком”. Угадайте с одного раза, кто был

приглашенным специалистом, который проводил эту подготовку? Верно - тот самый психолог.

Критерии «хорошей» цели

После того, как появилась неразрывная связка

"желание+проблема", можно идти дальше. Но при этом мы

продолжаем проект только исходя из проблемы, которую мы

сформулировали. Про наше желание и личный интерес мы уже

знаем и помним, но не опираемся на них при дальнейшем

планировании. Они нужны для того, чтобы мы как ведущие

понимали зачем и почему мы занимаемся именно этим проектом

и именно в этом месте.

В названии главы мы используем слово «хороший» именно в

кавычках. Мы не имеем в виду, что есть цели плохие, которые ни в

коем случае ставить нельзя. Цели могут быть любые – от «купить

новые носки» до «захватить мир». Но нельзя забывать, что мы

говорим не о личной цели. Ваша личная цель может быть

сформулирована как угодно и значить для вас именно то, что вы в

неё вкладываете. Но в тот момент, когда вы начинаете работать с группой, и когда вы работаете в команде,

нужно, чтобы цель обладала определенными «качествами».

Чтобы проверить свою цель, мы предлагаем три критерия.

1. Вы можете повторить свою цель «без листочка»

В этом критерии по сути спрятаны два. Первый – цель настолько четко и ясно сформулирована, что вы можете

её воспроизвести. Второй – вы точно помните свою цель и вам не нужна шпаргалка, чтобы сказать, зачем вы

делаете то, что вы делаете.

Если первый критерий нарушается, то, вероятно, в какой-то момент времени вы забудете, к чему вы шли, и,

соответственно, не достигните нужного результата.

2. Цель однозначна

Это значит, что вы четко осознаёте значения всех слов в формулировке цели. И более того, для всех участников

этого процесса это значение одинаково.

Например, почему с нашей точки зрения не корректно ставить цель «Сделать крутой лагерь». По той причине,

что слово «крутой» в данном случае может иметь миллион значений и интерпретаций. Для кого-то крутой лагерь

– это тот лагерь, где он встретил старых друзей. Для другого – лагерь, где он смог выступить на сцене. А для кого-

то – если его просто не ругали. В зависимости от того, что мы вкладываем в слово «крутой», наш лагерь будет

получаться совершенно разным. Мы еще вернёмся к этой мысли в главе Принятие и непринятие общей цели.

Задайте себе вопрос: «А как еще можно понять эту цель?” (А как могут понять эту цель участники?), и если вы

найдёте хоть один ответ на этот вопрос, вернитесь к обдумыванию формулировки. Чем четче формулировка,

тем четче цель и тем эффективнее процесс.

3. Цель должна соответствовать проблеме

В этом критерии мы предполагаем, что проблема была четко определена до написания цели. Важность

понимания проблемы мы уже подчеркивали в прошлой главе. Проверьте свою цель «в обратную сторону».

Предположим, вы поставили целью своего занятия «рассказать о празднике Пэсах». А какую проблему мы при

этом решаем? На самом деле мы имели в виду, что скоро будет праздник Пэсах, но в нашей воскресной школе

ребята ничего об этом празднике не знают и им будет не комфортно на общинном седере, потому что они ничего

не будут понимать. Или возможно вы подразумевали, что к нам в общину приезжает отличный лектор с темой

«Влияние выхода из Египта на самосознание евреев как народа в наши дни» и хотелось бы, чтобы на его лекции

присутствовало больше участников, готовых воспринимать сложную информацию. Но поставив целью «рассказ

о Пэсахе» мы по сути решаем одну проблему – нашу неспособность рассказывать! Нам абсолютно ничего не

мешает прийти и рассказать. Только если, например, у начинающего ведущего проблемы с пересказом или он

не очень уверенно чувствует себя во время подачи информации на группе – тогда конечно сам процесс рассказа

может стать для него целью занятия, но конечно, не единственной.

В данном примере цель не соответствует проблеме. Подумайте, какую проблему вы решаете при вашей

формулировке цели. И если это не та проблема, о которой вы изначально думали, то переформулируйте или

проблему, или цель.

Предположите, какой может получиться лагерь, если целью для всей команды мадрихов ставится «осознанная

вовлеченность участников в еврейское поле».

Принятие и непринятие общей цели

Определение проблемы и желания - основа будущего проекта, можно сказать, что это эскизы, из которых

формируется генеральный план. Цель - это и есть тот план, результат работы с теорией. После написания цели

начинается следующий этап проекта - определение тем и методик, подходящих для выполнения этой цели. По

сути, цель - это связующее звено между теорией и практикой любого проекта.

Цель вполне может быть сформулирована одним человеком, а вот для её реализации часто нужна команда.

Даже среди нескольких людей могут быть разные понимания одной и той же фразы, что говорить о большой

команде профессионалов, где у каждого за плечами большой опыт и свое видение работы.

Что же происходит, когда написанная цель не принимается всеми членами команды исполнителей?

Во-первых, помимо официальных мероприятий, которые могут быть прописаны и проконтролированы, есть еще

личные беседы участников с ведущими во время перерывов, в свободное время и после завершения проекта.

Вряд ли в свободное от работы время ведущий будет выполнять цель, которую он не принимает.

Во-вторых, у ведущего всегда есть возможность скорректировать занятие, высказать участникам свое мнение и

сделать выводы, даже если на общем собрании было подробное обсуждение этого занятия. Если общую цель

ведущий не принял, он будет выполнять свою цель, искренне полагая что именно она верна. При этом другие

занятия, общие мероприятия будут выполнять общую цель. Таким образом участники вполне могут заметить

или неосознанно почувствовать несогласованность, что может вызвать вопросы к процессу в целом.

В-третьих, во время непредвиденных ситуаций, каждый ведущий будет на ходу корректировать процесс

согласно своим представлениям о целях. Таким образом, если цель ведущего противоречит общей цели,

остается только надеяться на то, что ведущий плохо сымпровизирует и участники не поймут его мысль.

Ниже мы намеренно приводим утрированные примеры, чтобы на их примере была отчетливо видна проблема:

1. Цель семинара связана с ознакомлением участников с историей Холокоста, а несколько ведущих являются

убежденными антисемитами. Нетрудно догадаться с какой стороны они будут подавать участникам эту

тему.

2. Проект посвящен лидерству и в качестве одной из иллюстраций выбрана личность Сталина. Ведущему

будет крайне трудно рассматривать его с точки зрения лидера, не опираясь на личное отношение к его

политике.

3. Проект ставит своей целью воспитание лояльного отношения участников к организации, от которой

этот проект действует. При этом несколько ведущих являются активистами другой организации и

считают вашу организацию конкурентом. Скорее всего в свободное время они будут делать не то, что

хотелось бы руководителям проекта.

Таким образом, непринятие цели как минимум снижает эффективность её достижения, а в некоторых случаях

откровенно мешает её выполнению. Вот несколько советов, которые на наш взгляд помогут вам не создавать

или хотя бы снизить вероятность подобных неприятностей.

Писать цели должна вся команда ведущих без исключения.

Не завершать процесс написания цели до тех пор, пока вся команда не примет общую цель. В крайних случаях

стоит задуматься о смене ведущих.

Не торопиться во время целеполагания. Нормально, когда процесс принятия цели занимает больше времени,

чем все остальные этапы. При этом, как показывает наш опыт, “хорошая” принятая цель в итоге сэкономит

вам много времени и сил как на этапах планирования, так и во время реализации вашего проекта.

Если в команде есть ведущие, которые не смогли быть во время процесса написания цели, задача

программного директора - отдельно сесть с этими ведущими и пройти с ними весть процесс создания и

принятия общих целей.

Выбор тем

Итак, у нас уже есть цель нашего проекта - сверхзадача, которую

команда всеми силами стремится воплотить в жизнь. И тут

возникает главный вопрос - какие же действия предпринять,

чтобы в конце проекта наши участники поняли, что мы хотели

до них донести?

Идеальный участник

На наш взгляд, после написания цели мы должны понять для

себя, каким должен быть “идеальный участник”, то есть

участник, прошедший процесс, который бы полностью

выполнил все цели. При этом, чем подробнее мы опишем, что

должен знать, уметь и чувствовать наш “идеальный участник”,

тем лучше мы поймем по какому процессу мы его проведем.

Представить идеального участника “после проекта” иногда

может помочь детальное описание участника “до проекта”, то

есть еще не прошедшего с нами процесс. Вот так это может

выглядеть:

После нашего проекта:

1. Участник знает в каком году произошло Бородинское сражение.

2. Участник вступил в группу “История Европы” в соц. сети “Вконтакте”

3. Участник делает телевизор погромче, когда в новостях слышит про новые открытия в области нано-

технологий.

4. Участник начал читать книгу “Методичка мадрихов”

5. Участник может различать субкультуры “хиппи” и “эмо”

6. Участник начал давать как минимум 30 рублей в месяц на благотворительность

7. Участник после окончания проекта интересуется и посещает другие проекты вашей организации.

8. Участник добавил в свой плейлист музыку, которую слышал на вашем проекте.

9. Участник знает принципы вашей организации и считает себя её частью.

Процесс

После этого гораздо проще становится определение тем, которые мы хотим

поднять. Мы уже имеем точку старта нашего проекта (проблему, которую

мы решаем) и точку, к которой мы стремимся (идеального участника). При

этом темы, которые мы будем поднимать, уже практически определены -

мы их берем из пунктов описания идеального участника.

Такой набор тем, который мы хотим поднять во время нашего проекта, мы

назвали процессом. На формальном языке грантов и отчетов это часто

называется “задачи”. В обоих случаях смысл остается один - мы планируем

этапы, выражаясь аллегорически, мы создаем ступеньки, пройдя по

которым мы решим проблему, выполним цели нашего проекта и это

приведет нас к идеальному участнику.

Вот какие темы могут быть подняты, исходя из описанного выше идеального участника. В скобках в данном

примере указаны интересные идеи, которые возникли у нас при написании этих тем. Хотя мы сейчас и не

фокусируемся на этом, такие идеи часто появляются именно на этом этапе и они могут оказаться хорошими

находками вашего проекта. Их можно будет использовать при выборе инструментов, то есть на следующем

этапе нашей схемы. Итак, темы:

1. Бородинское сражение. (провести сюжетно-ролевую историческую игру)

2. Соц. сети как инструмент изучения истории Европы. (дать участникам ссылку на интересные интернет-

ресурсы)

3. Нано-технологии (показать отрывок из телепередачи про достижения в области нано-технологий)

4. Что такое ведущий? Как стать хорошим ведущим? (Подарить участникам по экземпляру книги

“Методичка мадриха”)

5. Субкультуры на примере хиппи и эмо. (провести участников по костюмированным станциям посвященным

разным субкультурам)

6. Благотворительность. Способы сбора пожертвований. (рассмотреть дилеммы на тему

благотворительности, раздать всем участником контакты разных благотворительных фондов)

7. Презентация других действующих сегодня проектов, предложить записаться на них. (Собрать контакты

со всех участников для информационной рассылки о новостях и проектах вашей организации)

8. Культура эпохи\страны\поколения через музыку этого периода. (Подарить участникам музыкальных

сборник, относящейся к теме вашего проекта)

9. Выучить с участниками гимн вашей организации, провести занятие по изучению её принципов. (В качестве

призов на соревновательных мероприятиях дарить сувенирную продукцию с логотипом организации)

Следует отметить, что целей у проекта может быть несколько. В этом случае для того, чтобы написать общий

процесс для проекта с несколькими целями, нужно либо описать столько идеальных участников и списков тем,

сколько целей, либо стараться учесть все цели при описании одного идеального участника.

Инструменты ведущего.

Итак, наш проект практически готов. Для завершения нам недостает

только одного - подобрать подходящие методики, формы и “фишки” ,

которые помогут нам раскрыть выбранные темы и украсить наш

проект. Мы называем это инструментами.

Приведем некоторые примеры инструментов, чтобы лучше понимать

что мы включаем в это понятие:

● Дискуссия,

● Дилеммы с вариантами или без вариантов ответа,

● Лекция,

● Работа с текстами,

● Атмосферное оформление помещения,

● Спокойная или, наоборот, ритмичная музыка,

● Подарки всем участникам лагеря,

● Ведение интернет-ресурса во время реализации и\или после

проекта,

● Фото- и видео-отчеты о проделанной работе.

Мы не будем составлять перечень всех инструменты, которые могут быть использованы. В интернете и в

различной литературе описано очень много интересных находок.

Для ведущего это, пожалуй, самый творческий и интересный этап написания проекта. Однако, часто,

заигравшись с выбором инструментов, можно потерять то, ради чего мы их используем. Бывает, что выбранный

инструмент подобран неточно и значительно меняет акценты в поднятой теме. Для того, чтобы эти инструменты

работали правильно, то есть выполняли цель, мы советуем вам пройти весь подготовительный процесс, прежде

чем начать их выбирать, то есть прописывать проект “от содержания”. Если ведущий ясно осознает что он хочет

достичь от поднятия данной темы, то подбора подходящего инструмента будет проходить гораздо легче.

Проиллюстрировать путь от написания цели до инструментов можно с помощью лестницы, ведущей от

проблемы, которую мы решаем нашим проектом, до идеального участника, выполнившего цель нашего

проекта. При этом каждая ступень - это выбранная тема, к каждой из которых подобран подходящий

инструмент.

Пример из жизни:

Ведущий хочет узнать у участников обратную связь о проекте. При этом он создает в комнате

романтическую атмосферу - приглушенный свет, свечи, спокойная музыка, разговоры полушепотом. Можно

ли ожидать в этой обстановке конструктивной критики? Все эти инструменты, скорее, будут

способствовать тому, что участнику будет неловко в заданной атмосфере говорить о моментах, которые

ему не понравились и которые он хотел бы изменить. При этом нельзя сказать, что это мероприятие

пройдет неудачно. Вовсе нет, оно будет успешным и скорее всего очень понравится участникам. Просто оно

скорее выполнит другую цель - “сплочение о объединение участников”, а не “сбор конструктивной обратной

связи”.

Трудно сформулировать простые и понятные критерии и понять, подходит ли выбранный инструмент. На это

есть личный опыт и коллективное обсуждение ведущих. В любом случае, каждому ведущему желательно иметь

на вооружении много разнообразных инструментов, чтобы было из чего выбирать. Это мы отдаем на откуп

каждого из вас. Интернет, литература и творческий подход - лучшие в этом помощники . Используйте известные

и проверенные, придумывайте новые, экспериментируйте, создавайте инструменты - это невероятно

интересно!

Но самое главное, что мы хотим посоветовать всем ведущим - наслаждайтесь процессом! Это, пожалуй, самое

важное в нашей работе. Успехов!

Заключение

Мы придумали нашу “Ладошку” в 2012 году. Сейчас, когда прошло время, мы уже успели опробовать ее в

реальной жизни - в летних лагерях и на других образовательных проектах в странах СНГ. Тот факт, что мы не

бросили описывать нашу модель спустя несколько лет после её создания и сейчас продолжаем работать по ней,

на наш взгляд, лучше всего отражает актуальность тех идей, которые мы хотим донести.

Нам важно отметить, что мы написали эту книгу не для того, чтобы сделать революцию в системе неформального

образования, а для того, что поделиться своим опытом и дополнить багаж современного ведущего новыми

инструментами. Мы не хотим сказать, что наша модель является единственно верной и ничего кроме нее не

существует, однако на сегодняшний день эта модель является для нас ответом на многие вопросы и мы думаем,

что это может стать ответами для кого-то еще.

Как мы писали в одной из первых глав, мы не против, если кто-то из ведущих дополнит эту модель и адаптирует

её с точки зрения собственного опыта. Давайте общаться! Мы открыты для диалога и будем рады услышать и

прочитать ваши мысли, комментарии,отзывы и предложения о нашей работе.

Всего доброго!