Η φήμη μιας επιχείρησης εξαρτάται από τη διοίκηση των κρίσεων

Nottingham Trent University - Athens Graduate School of Management

Ντίβης Ιωάννης Σελίδα 1 από 109

Nottingham Trent University

Athens Graduate School of Management

Dissertation

ΘΕΜΑ: Η φήμη μιας επιχείρησης εξαρτάται από τη

διοίκηση των κρίσεων

Επιβλέπων: Δρ. Πετράκης Μιχάλης

Κωδικός Φοιτητή: N 0168681

Ντίβης Ιωάννης

Αθήνα 2008



Executive Summary

Την παρούσα στιγμή, η παγκόσμια κοινότητα βιώνει μία άνευ προηγουμένου

οικονομική κρίση. Η κρίση αυτή έχει επηρεάσει την αξιοπιστία φορέων, οργανισμών

και κρατών.

Θέλοντας να εντοπίσει ο γράφων τις συνέπειες στη φήμη των εταιριών που

αντιμετώπισαν μία κρίση, πραγματοποίησε την ακόλουθη έρευνα. Μέσα από την

έρευνα αυτή, τα στελέχη των εταιριών του κλάδου των Τροφίμων και Ποτών, που

απάντησαν στις ερωτήσεις του ερευνητή, βοηθούν να συναχθούν ενδιαφέροντα

συμπεράσματα.

Τα στελέχη θεωρούν ως σημαντικότερες κρίσεις που μπορεί να αντιμετωπίσει ο

κλάδος και να επηρεάσει πολύ τη φήμη της εταιρίας, κάποιο ελαττωματικό προϊόν

καθώς και η αποκάλυψη σκανδάλων των υπαλλήλων της εταιρίας. Επίσης, η εμπειρία

τούς έχει δείξει πως ο Έλληνας καταναλωτής ξεχνάει σχετικά γρήγορα τις κρίσεις

που έχει περάσει μία εταιρία. Χαρακτηριστικό είναι επίσης πως οι περισσότερες

εταιρίες με ποσοστό 87% δεν εκπαιδεύουν τα στελέχη τους για την αντιμετώπιση

κρίσεων και σε ποσοστό επίσης 87%, την αντιμετώπιση όποιας κρίσης, τη χειρίζεται

ο γενικός διευθυντής, γεγονός που δείχνει πως δεν υπάρχουν σχέδια δράσης για την

αντιμετώπιση κρίσεων που θα ορίζουν αρμόδια στελέχη για τη διαχείριση των

κρίσεων.

Παρά το γεγονός πως η συντριπτική πλειοψηφία (97%) των ερωτώμενων θεωρεί

απαραίτητη τη διεξαγωγή σεμιναρίων με θέμα τη διαχείριση κρίσεων και πως η καλή

φήμη μίας εταιρίας τη βοηθάει να ξεπεράσει ευκολότερα τις κρίσεις (σκόραρε στο

6,27 της 7-βάθμιας κλίμακας Lickert), συγχρόνως δεν επενδύουν στην εκπαίδευση

του προσωπικού και στην προετοιμασία της εταιρίας.

Η διαχείριση κρίσεων είναι πολύ σημαντική για τις επιχειρήσεις που θέλουν να

προστατεύσουν το σημαντικό άυλο κεφάλαιο της φήμης και της εικόνας τους. Για να

σχηματισθεί το κεφάλαιο αυτό απαιτείται επίπονη, μακροχρόνια προσπάθεια κι

εφαρμογή των κατάλληλων στρατηγικών. Οι επαγγελματίες στη διαχείριση φήμης

συνηθίζουν να λένε πως χρειάζονται 20 χρόνια να κτιστεί μία φήμη και μόνο 5 λεπτά



για να καταστραφεί. Το να μην προστατεύει μία επιχείρηση το κεφάλαιο αυτό

αποτελεί πράξη αφροσύνης.





Περιεχόμενα

Executive Summary .......................................................................................................1

Περιεχόμενα...................................................................................................................5

1. Εισαγωγή ...................................................................................................................8

2. Στόχος της Έρευνας .................................................................................................11

2.1 Εισαγωγή ...........................................................................................................11

2.2 Στόχοι Κύριοι και Δευτερεύοντες......................................................................11

3. Ο Κλάδος Τροφίμων και Ποτών..............................................................................14

3.1 Εισαγωγή ...........................................................................................................14

3.2 Δομή και Διάρθρωση του Κλάδου.....................................................................15

4. Θεωρητική επισκόπηση ...........................................................................................18

4.1 Εισαγωγή ...........................................................................................................18

4.2 Ορισμός της «Κρίσης».......................................................................................18

4.3 Διαχείριση Κρίσεων...........................................................................................19

4.4 Ορισμός της « Εταιρικής Φήμης»......................................................................22

4.5 Διαχείριση της Εικόνας της Εταιρίας ................................................................24

5. Μεθοδολογία της Έρευνας ......................................................................................28

5.1 Εισαγωγή ...........................................................................................................28

Ορισμός της έρευνας αγοράς ………………………………………………….28

5.2 Ερευνητικός Σχεδιασμός....................................................................................29

5.2.1. Ο πληθυσμός της έρευνας και το δείγμα ……………………………… 29

5.2.2 Ποσοτική έρευνα ………………………………………………………. 30

5.2.3. Το Ερωτηματολόγιο …………………………………………………… 33

5.3.1 Ποιοτική έρευνα ……………………………………………………….. 38

6. Αποτελέσματα - Συμπεράσματα Έρευνας ...............................................................43

6.1 Αποτελέσματα και Συμπεράσματα της Ποιοτικής Έρευνας..............................43

6.2 Αποτελέσματα Ποσοτικής Έρευνας ..................................................................45

6.3 Συμπεράσματα Ποσοτικής Έρευνας ..................................................................83

7. Προτάσεις ................................................................................................................86

8. Κώδικας Έρευνας/Αδύνατα Σημεία.........................................................................89

Κώδικας Δεοντολογίας ………………………………………………………..89



Αδύνατα Σημεία ……………………………………………………………….89

Βιβλιογραφία/Αρθρογραφία ........................................................................................92

Πηγές ...........................................................................................................................94

Παραρτήματα ...............................................................................................................97





1. Εισαγωγή

Η εργασία αυτή ως σκοπό έχει να αναδείξει τη σχέση μεταξύ του τρόπου που μία

εταιρία αντιμετώπισε μία κρίση και της φήμης της. Επιπροσθέτως, οι εταιρίες που δεν

έχουν αντιμετωπίσει ακόμα κάποια κρίση, θα βρουν χρήσιμα τα στοιχεία της έρευνας

για το αν πρέπει και σε ποιο βαθμό να προετοιμαστούν για την αντιμετώπιση

κρίσεων.

Το 1993 ο Barton αναφέρει ότι η κρίση είναι «ένα μεγάλο, ξαφνικό γεγονός, το οποίο

έχει πιθανώς αρνητικά αποτελέσματα. Το γεγονός και οι συνέπειές του, μπορούν να

βλάψουν σοβαρά έναν οργανισμό και τους υπαλλήλους του, τα προϊόντα, τις

υπηρεσίες, την οικονομική κατάσταση και την υπόληψη». Η υπόληψη είναι η φήμη

της εταιρίας. Όπου «Φήμη είναι το άθροισμα των αξιών που οι μέτοχοι

(ενδιαφερόμενοι - stakeholders) προσδίδουν σε μία εταιρία, βασισμένοι στις

προσδοκίες και τις ερμηνείες της εικόνας που η εταιρία επικοινωνεί κάθε στιγμή».

(John Dalton – Managing Corporate Reputation)

Κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του σταδιοδρομίας, ο γράφων δεν έχει

αντιληφθεί να βιώνει κάποια κρίση η εταιρία στην οποία εργάζεται, έχουν όμως

αντιμετωπίσει κρίσεις οι ανταγωνιστές της. Επιπλέον, υπήρξαν χρονιές όπου ο

κλάδος των τροφίμων, στον οποίο ανήκει και η εταιρία στην οποία εργάζεται ο

γράφων, αντιμετώπισε κρίση και κατ’ επέκταση κι όλες οι εταιρίες του κλάδου. Οι

χρονιές αυτές είναι όταν ξέσπασαν τα προβλήματα με τη νόσο των τρελών αγελάδων

αλλά και με τις διοξίνες. Χρονιές όπου οι πωλήσεις μειώθηκαν ιδιαίτερα ανησυχητικά

κι έφεραν σε δυσμενή θέση αρκετές εταιρίες.

Τη στιγμή που γράφεται η εργασία αυτή, το παγκόσμιο χρηματοπιστωτικό σύστημα

βιώνει μία πολλή έντονη κρίση. Ήδη υπάρχουν κράτη που έχουν χρεοκοπήσει και οι

απολύσεις προσωπικού παγκοσμίως αναμένεται να ξεπεράσουν τα 1.000.000 άτομα.

Η κατανάλωση και κατ’ επέκταση και η παραγωγή μειώνονται με αποτέλεσμα η

ρευστότητα της αγοράς να έχει μειωθεί. Η παγκόσμια οικονομική κρίση θα επηρεάσει

τις επιχειρήσεις και της Ελλάδας, άλλες λίγο κι άλλες πολύ, κάνοντας την έρευνα

αυτή επίκαιρη και χρήσιμη.

Δεν είναι λίγες οι επιχειρήσεις που έχουν χρεοκοπήσει εξαιτίας της παγκόσμιας

χρηματοοικονομικής κρίσης, εταιρίες που ήταν κολοσσοί. Πολυεθνικές εταιρίες



παρατηρούν αδύναμες να αντιδράσουν στην κατακόρυφη πτώση των

χρηματιστηριακών τους αξιών και στην έλλειψη ρευστότητας που χρειάζονται για να

χρηματοδοτήσουν τις λειτουργίες τους. Εκτός από τις οικονομικές κρίσεις υπάρχουν

πλήθος άλλων κρίσεων που μπορεί να αντιμετωπίσουν οι επιχειρήσεις. Αυτές είναι οι

απεργίες του προσωπικού, κάποια δολιοφθορά ή ατύχημα που αλλοιώνει επικίνδυνα

τα χαρακτηριστικά των προϊόντων που παράγει ή προσφέρει μία εταιρία, εργατικό

ατύχημα, σκάνδαλα, έλλειψη πρώτων υλών με αποτέλεσμα τη διακοπή της

παραγωγής, κάποια δολιοφθορά ή ατύχημα στις εγκαταστάσεις της εταιρίας.

Οι εταιρικές κρίσεις οδηγούν συχνά στην αρνητική δημοσιότητα, που απειλεί την

εικόνα της επιχείρησης. Οι διευθυντές που αντιμετωπίζουν τις κρίσεις έχουν αρκετές

ερωτήσεις. Ο τρόπος που η επιχείρηση αποκρίνεται στην αρνητική δημοσιότητα κάνει

διαφορά; Η φήμη της επιχείρησης για την κοινωνική ευθύνη (καλή εναντίον κακού)

έχει επιπτώσεις στο πώς οι καταναλωτές αντιλαμβάνονται την αντίδρασή της; Πώς ο

βαθμός ευθύνης για το γεγονός θα σταθμιστεί από τους καταναλωτές σχετικά με την

εταιρική φήμη και την αντίδραση στο γεγονός;

Παίρνει χρόνια για να κτιστεί μια καλή φήμη, και μπορεί να καταστραφεί από ένα

μόνο γεγονός ή πράξη. Για να κτιστεί και να συντηρηθεί μια καλή φήμη, οι εταιρίες

πρέπει να εξετάσουν προσεκτικά πώς οι πρακτικές τους γίνονται αντιληπτές από

όλους τους μετόχους (stakeholders). Και τελικά, οι επιχειρήσεις πρέπει σαφώς να

καθορίσουν και να εκτιμήσουν το ρόλο του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού στη

διαχείριση της φήμης της οργάνωσης.


Ντίβης Ιωάννης Σελίδα 10 από

109



109

2. Στόχος της Έρευνας

2.1 Εισαγωγή

Στη παρούσα εργασία επιλέγεται ο κλάδος των τροφίμων και ποτών να διερευνηθεί.

Επιλέγει ο συγκεκριμένος κλάδος λόγω των συχνών διατροφικών κρίσεων που έχει

αντιμετωπίσει στο παρελθόν αλλά και στο παρόν με τις μελαμίνες στα τρόφιμα που

προέρχονται από την Κίνα, με τις διοξίνες στο ιρλανδικό χοιρινό κρέας, κ.α. Πολλές

εταιρίες καλούνται να διασφαλίσουν τη φήμη τους αφού οι καταναλωτές είναι

ιδιαίτερα ευαίσθητοι σε θέματα που αφορούν τη διατροφή τους.

2.2 Στόχοι Κύριοι και Δευτερεύοντες

Ο στόχος της έρευνας, σύμφωνα με τους Aaker D & Day G. & Kumar (1990), πρέπει

να είναι συγκεκριμένος και να ορίζεται με επιστημονική σαφήνεια, καθαρότητα που

αποτρέπει διασταλτικές ερμηνείες στις βασικές έννοιες αλλά και στα ζητούμενά του.

Ο στόχος της έρευνας αναλύεται συνήθως από κάποιους υποστόχους επιμέρους

εστίασης.

Ως κύριος στόχος της παρούσας εργασίας είναι η διερεύνηση της σχέσης μεταξύ της

διαχείρισης κρίσεων και της φήμης μιας επιχείρησης ως προς την έκταση και τους

τρόπους αλληλεπίδρασης τους μέσα στην οικονομική και κοινωνική σφαίρα και

συγκεκριμένα στο δεδομένο κλάδο αναφοράς.

Υπάρχουν όμως κι έξι επιμέρους στόχοι που είναι οι ακόλουθοι:

1. Ποιες είναι οι πλέον συχνές κρίσεις που έχουν αντιμετωπίσει οι εταιρίες του

κλάδου;

2. Είναι προβλέψιμες και πόσο οι κρίσεις που αντιμετωπίζουν οι εταιρίες;

3. Προετοιμάζονται οι επιχειρήσεις για την αντιμετώπιση κρίσεων;

4. Ποιες θεωρούνται σημαντικότερες κρίσεις;

5. Μετρούνται τα αποτελέσματα της κρίσης και του τρόπου διαχείρισής της;

6. Η καλή φήμη της εταιρίας βοηθάει τα στελέχη να αντιμετωπίσουν την κρίση;

Για την επίτευξη των ανωτέρων στόχων, έγινε χρήση της μεθόδου της προσωπικής

συνέντευξης (face to face) σε βάθος (in-depth) με άξονες συζήτησης, που αποτελεί



109

την ποιοτική έρευνα αλλά και χρήση ερωτηματολογίου (Παραρτήματα) με κλειστές

ερωτήσεις που αφορά την ποσοτική έρευνα.

Οι ερωτώμενοι ήταν κυρίως υψηλόβαθμα στελέχη σε επιχειρήσεις του κλάδου των

Τροφίμων και Ποτών. Τα ερωτηματολόγια αποστάλθηκαν μέσω ηλεκτρονικού

ταχυδρομείου (email) ενώ οι προσωπικές συνεντεύξεις έγιναν στα γραφεία τους.

Οι θεματικές ενότητες που απαρτίζουν την παρούσα εργασία περιλαμβάνουν τη

θεωρητική επισκόπηση, όπου καταγράφονται οι αναλύσεις των υπό διερεύνηση

εννοιών «επιχειρηματική κρίση» και «επιχειρηματική φήμη». Κατόπιν, αφού

καθοριστούν ο κύριος ερευνητικός στόχος και οι υποστόχοι, γίνεται η ανάλυση της

ερευνητικής μεθοδολογίας που περιλαμβάνει τη μέθοδο συλλογής των πρωτογενών

στοιχείων μέσω ερωτηματολογίου (ποσοτική έρευνα) που πραγματοποιήθηκε για τις

ανάγκες της παρούσας εργασίας.

Τα σημαντικότερα ευρήματα της πρωτογενούς έρευνας που έγινε αποτυπώνονται στη

συνέχεια ώστε να δοθούν οι απαντήσεις στους ερευνητικούς στόχους της μελέτης

αυτής. Με την εξαγωγή συμπερασμάτων από τα στοιχεία που έχουν συγκεντρωθεί,

ολοκληρώνεται η παρούσα εργασία.

Το βεβαρημένο πρόγραμμα των στελεχών των επιχειρήσεων, οι πιθανές ανησυχίες

τους και η πολιτική των επιχειρήσεων που εργάζονται, για τα στοιχεία που ζητούνται

καθώς και η μη εμπειρία αντιμετώπισης κάποιας επιχειρηματικής κρίσης μείωσαν τον

αριθμό των ερωτηματολογίων που προσδοκούσε ο γράφων πως θα συγκέντρωνε.

Επιπλέον, η καθυστερημένη αποστολή των συμπληρωμένων ερωτηματολογίων από

πολλά στελέχη οδήγησαν των συγγραφέα να εργαστεί κάτω από μεγάλη πίεση

χρόνου αλλά η εμπειρία από τη διερεύνηση ενός τόσο επίκαιρου και συγχρόνως

ελάχιστα αναλυμένου στην ελληνική επικράτεια θέματος, έδωσε ιδιαίτερη

ικανοποίηση στον γράφοντα.



109



109

3. Ο Κλάδος Τροφίμων και Ποτών


Μία στις πέντε βιομηχανικές επιχειρήσεις της χώρας μας δραστηριοποιείται στον

κλάδο τροφίμων-ποτών, ο οποίος κατέχει κυρίαρχη θέση στην ελληνική μεταποίηση,

καθώς έχει την υψηλότερη συμβολή σε όλα τα βασικά μεγέθη της: καλύπτει το 25%

του κύκλου εργασιών, κατέχει το 25% των συνολικών κεφαλαίων, παράγει το 24%

της συνολικής προστιθέμενης αξίας και απασχολεί πάνω από το 22% των

απασχολούμενων στο σύνολο του μεταποιητικού τομέα. (ΙΟΒΕ, 3η ετήσια έκθεση 24

Απρ. 2007 - Παραρτήματα)

Η βιομηχανία τροφίμων-ποτών κατέχει κυρίαρχη θέση στο σύνολο της ελληνικής

βιομηχανίας. Αποτελεί τον κλάδο με την υψηλότερη συμβολή σε όλα τα βασικά

μεγέθη, όπως πωλήσεις, προστιθέμενη αξία παραγωγής, αριθμό επιχειρήσεων και

απασχόληση. Ενδεικτικά, το 2002 ο κλάδος πραγματοποίησε το 24,4% των

συνολικών πωλήσεων της μεταποίησης, με δεύτερο τον κλάδο παραγώγων

πετρελαίου και άνθρακα και ποσοστό 16,1%.

Ο ρυθμός αύξησης του πληθυσμού των ΑΕ και ΕΠΕ επιταχύνεται το 2003 (1.461

επιχειρήσεις), αν και το μέσο μέγεθός τους περιορίζεται στα 49 άτομα (51 άτομα το

2002), ενώ το 2003 αυξήθηκαν ταχύτερα οι ζημιογόνες από τις κερδοφόρες

επιχειρήσεις. Διαρθρωτικά, το 96% των επιχειρήσεων απασχολεί κάτω από 250

άτομα, κατέχει όμως μόνο το 48% του συνολικού τζίρου και το 22% των συνολικών

καθαρών κερδών με πτωτικές τάσεις μάλιστα στην τριετία 2001-03. Επομένως,

υπάρχει υψηλός βαθμός συγκέντρωσης στον κλάδο με ισχυρή παρουσία των μεγάλων

ομίλων, ειδικά στην κερδοφορία του κλάδου. (Βιοτεχνικό Επιμελητήριο Πειραιά,

2008)



109

3.2 Δομή και Διάρθρωση του Κλάδου

Η ελληνική βιομηχανία τροφίμων-ποτών, όπως και η ευρωπαϊκή, χωρίζεται σε εννέα

βασικούς υποκλάδους. Οι υποκλάδοι αυτοί είναι οι εξής:

– «κρέας και προϊόντα κρέατος»,

– «παρασκευασμένα και διατηρημένα ψάρια και προϊόντα ψαριών»,

– «παρασκευασμένα και διατηρημένα φρούτα και λαχανικά»,

– «ζωικά και φυτικά έλαια και λίπη»,

– «γαλακτοκομικά προϊόντα και παγωτό»,

– «προϊόντα μύλων δημητριακών, άμυλα και αμυλώδη προϊόντα»,

– «παρασκευασμένες ζωοτροφές»,

– «αρτοσκευάσματα, σνακ, ζαχαρώδη, ζυμαρικά» (ή «άλλα προϊόντα διατροφής»)

και

– «ποτά».

Σημαντικότεροι από αυτούς, από άποψη συμβολής στα συνολικά διαρθρωτικά μεγέθη

του κλάδου, είναι οι υποκλάδοι των φρούτων & λαχανικών, των γαλακτοκομικών

προϊόντων, των αρτοσκευασμάτων, σνακ, ζαχαρωδών, ζυμαρικών και των ποτών.

Αθροιστικά, οι τέσσερις αυτοί υποκλάδοι αντιπροσωπεύουν περισσότερο από το 75%

των συνολικών πωλήσεων, της προστιθέμενης αξίας παραγωγής και της

απασχόλησης στη βιομηχανία τροφίμων-ποτών.

Από την ετήσια έκθεση του ΙΟΒΕ για τον κλάδο των Τροφίμων και Ποτών εξάγονται

χρήσιμα συμπεράσματα που αφορούν τον κλάδο. Όπως αναφέρεται, τέσσερις είναι,

σε αδρές γραμμές, οι βασικές επιτακτικές ανάγκες και παράλληλα οι προκλήσεις που

αντιμετωπίζει ο κλάδος των τροφίμων και ποτών:

– η διαφοροποίηση των προϊόντων με την ανάπτυξη καινοτομικής δραστηριότητας

για την ικανοποίηση των αυξανόμενων απαιτήσεων των καταναλωτών.

– η αναδιάρθρωση και ο εκσυγχρονισμός των παραγωγικών μονάδων.

– η παραγωγή προϊόντων υψηλού επιπέδου ασφάλειας και ποιότητας και η

ενημέρωση του καταναλωτή



109

– η ενίσχυση της εξωστρέφειας που θα «απαγκιστρώσει» τον κλάδο από την

εγχώρια αγορά και θα τροφοδοτήσει ταχύτερους ρυθμούς μεγέθυνσης.

(ΙΟΒΕ, 3η ετήσια έκθεση 24 Απρ. 2007 - Παραρτήματα)

Οι ανάγκες αυτές των επιχειρήσεων του κλάδου Τροφίμων και Ποτών είναι

μονόδρομος για την ανάπτυξή τους, όμως συγχρόνως τις εκθέτουν και σε μεγαλύτερο

κίνδυνο αφού ο ανταγωνισμός γίνεται εντονότερος, οι καταναλωτές απαιτητικότεροι,

η διεθνοποίηση φέρνει αντιμέτωπες τις εταιρίες με νέες προκλήσεις, απαιτούνται

καινοτομίες για προϊόντα ευαίσθητα που πρέπει να είναι και ασφαλή. Στατιστικά,

κάποια στιγμή στην ιστορία τους όλες οι επιχειρήσεις θα αντιμετωπίσουν μία κρίση.



109



109

4. Θεωρητική επισκόπηση


Μέσα από την ενότητα αυτή θα παρουσιαστούν οι έννοιες «Κρίση», «Φήμη» και η

«Διαχείριση Κρίσεων». Οι έννοιες αυτές προσεγγίζονται με ποικίλους ορισμούς από

την ακαδημαϊκή κοινότητα. Η διαφοροποιήσεις οφείλονται στα επιμέρους ερευνητικά

τους ζητήματα. Επιλέγονται από τον γράφοντα οι πλέον αντιπροσωπευτικοί ορισμοί

ώστε να αποδοθεί με καλύτερη σαφήνεια η ερμηνεία των ορισμών που απαιτούνται

για τα διερευνητικά ζητήματα της παρούσας εργασίας.

4.2 Ορισμός της «Κρίσης»

Στην εισαγωγή της εργασίας αυτής δόθηκαν κάποιοι ορισμοί της έννοιας «Κρίση».

Θα δοθούν μερικοί ακόμα ορισμοί ώστε να καλυφθεί σφαιρικότερα η έννοια. Ο

Foster (1980) γράφει ότι τα έκτακτα περιστατικά προσδιορίζονται από τέσσερα

διαφορετικά χαρακτηριστικά, μια επείγουσα ανάγκη για γρήγορες αποφάσεις

συνοδευόμενη από μια έντονη έλλειψη του απαραίτητου εκπαιδευμένου προσωπικού,

των υλικών και του χρόνου για να την αντιμετωπίσουμε αποτελεσματικά. Οι

Rosenthal και Pijnenburg (1991) περιγράφουν μια ευρύτερη έννοια της κρίσης.

Υποστηρίζουν πως η έννοια της κρίσης σχετίζεται με τις καταστάσεις, που

χαρακτηρίζονται από σοβαρή απειλή, αβεβαιότητα και την αίσθηση του επείγοντος.

Ενώ, κατά τους Ρίτσαρντ Λουκ και Λάρι Μπάρτον (2008), κρίση είναι η αλλαγή –

αιφνίδια ή εξελισσόμενη – που απολήγει σε κάποιο επείγον πρόβλημα του οποίου

κάποιος πρέπει να επιληφθεί. Στην περίπτωση μίας επιχείρησης, κρίση είναι

οτιδήποτε ενδέχεται να προκαλέσει αιφνίδια και σοβαρή ζημιά στους υπαλλήλους,

στη φήμη ή την οικονομική κατάσταση της εταιρίας. Οι ορισμοί δε διαφέρουν

ιδιαίτερα μεταξύ τους. Συνοψίζοντας θα λέγαμε πως μια κρίσιμη κατάσταση

εμπεριέχει:

– Μία απειλή σχετικά με τους πόρους και τους ανθρώπους

– Την απώλεια ελέγχου



109

– Ορατές και/ή αόρατες συνέπειες στους ανθρώπους, τους πόρους και τους

οργανισμούς.(Heath R., 2005)

Οι παραπάνω ορισμοί αναφέρουν πως κατά τη διάρκεια των κρίσεων απαιτείται

άμεση δράση. Κάποιος πρέπει να επιληφθεί για την αντιμετώπισή της. Κάποιος

πρέπει να διαχειριστεί την κρίση ώστε να μειωθούν οι συνέπειές της και αν είναι

δυνατόν να αποκομισθούν και σημαντικά οφέλη. Η διαχείριση κρίσεων αποτελεί

μέρος ενός μεγαλύτερου συστήματος οργανωσιακής διαχείρισης κινδύνων, το οποίο

περιλαμβάνει τη διαφοροποίηση και την ασφάλιση. Λίγοι είναι οι διευθυντές που

προγραμματίζουν ενεργά για το ενδεχόμενο κρίσεων κι ακόμη λιγότεροι είναι αυτοί

που εκπαιδεύονται στη διαχείριση κρίσεων (Λουκ Ρίτσαρντ και Μπάρτον Λάρι,

2008). Οποιοσδήποτε σ' αυτόν τον πλανήτη, θα έρθει αντιμέτωπος τουλάχιστον με

μία κρίση στη ζωή του, υποστηρίζει ο Robert Heath (2005) καθώς και οι

περισσότεροι συγγραφείς βιβλίων για τη διαχείριση των κρίσεων. Τις περισσότερες

φορές δεν είναι επιτυχής η αντιμετώπιση των κρίσεων χωρίς την απαραίτητη γνώση.

Η διαχείριση των κρίσεων είναι το θέμα της επόμενης ενότητας, όπου δίνονται

κάποιες προσεγγίσεις που έχουν διατυπωθεί ώστε να δοθεί μία ολοκληρωμένη εικόνα

για την τις διαδικασίες αντιμετώπισης κρίσεων.

4.3 Διαχείριση Κρίσεων

Τα τελευταία χρόνια πληθαίνουν όλο και περισσότερο τα άρθρα και τα βιβλία

σχετικά με τη διαχείριση των κρίσεων. Σκοπός της βιβλιογραφίας είναι να

προετοιμάσει και να εκπαιδεύσει τα στελέχη των οργανισμών να ενεργούν γρήγορα,

να αναγνωρίζουν τι προκαλεί την κρίση, να την περιορίζουν και τελικά να την

επιλύουν με τη λιγότερη δυνατή ζημιά.

Το σύνολο των συγγραφέων δίνουν ιδιαίτερη σημασία στην προετοιμασία πριν από

την κρίση. Ο σχεδιασμός πριν από την κρίση δίνει στους ανθρώπους το χρόνο που

χρειάζονται ώστε να εξετάσουν όλες τις δυνατότητες, να επανεξετάσουν τα

πράγματα, να συζητήσουν τα πλεονεκτήματα των διαφόρων αντιδράσεων, ακόμα και

να δοκιμάσουν την ετοιμότητά τους να δράσουν. Κάθε μια από τις σημαντικές αυτές

εργασίες είναι πολύ πιο εύκολο να υλοποιηθεί σε κανονικές περιόδους, ενώ η



109

υλοποίηση της είναι δύσκολη και πιεστική στη διάρκεια μιας κρίσης, αναφέρουν οι

Λουκ Ρίτσαρντ και Μπάρτον Λάρι (2008). Την ίδια και βαρύτητα στην προετοιμασία

δίνει κι ο Heath Robert (2005) ο οποίος αναφέρει πως οι διευθυντές και τα στελέχη

πρέπει να σκεφτούν πώς θα μειώσουν την έκθεσή τους σε μια κρίσιμη κατάσταση και

πως θα προετοιμάσουν τους οργανισμούς τους, ώστε να διαχειριστούν μια κρίσιμη

κατάσταση, όπως επίσης να σχεδιάσουν και να εκπαιδεύσουν τα άτομα για να

αντιδράσουν (και να ανακάμψουν) από μια κρίσιμη κατάσταση. Αυτά τα τέσσερα

στοιχεία δημιουργούν τη βάση για τη διαχείριση της κρίσης και μπορούν να οριστούν

με πολλούς τρόπους. Στη διαχείριση των κρίσεων για διευθυντές και στελέχη,

χρησιμοποιούνται οι παρακάτω όροι:

• Reduction (Ελάττωση)

• Readiness (Ετοιμότητα)

• Response (Αντιμετώπιση)

• Recovery (Ανάκαμψη)

Αυτό είναι το μοντέλο των 4R.

Η αποτελεσματική διαχείριση ξεκινά πριν καν εμφανιστεί μια κρίση μέσω της

αξιολόγησης των κινδύνων μιας κρίσιμης κατάστασης και του επακόλουθου

υπολογισμού τού πώς οι επιπτώσεις μιας κρίσης μπορεί να βλάψουν τον οργανισμό

και το γύρω περιβάλλον. Η Διαχείριση των Κρίσεων ξεκινά από την πρόβλεψη

πιθανών κινδύνων. Οι διευθυντές και τα στελέχη οφείλουν να εντοπίσουν και να

ελαττώσουν ή να αποσβέσουν την πιθανότητα να εκδηλωθεί κάποια κρίση. Επίσης, οι

οργανισμοί οφείλουν να εκπαιδεύσουν το προσωπικό τους για να αντιμετωπίζει

κρίσεις. Να καταστρώσει σχέδια έκτακτου ανάγκης τα οποία δεν προλαμβάνουν τις

κρίσεις αλλά ενεργοποιούνται και τίθενται σε λειτουργία όταν μία κρίση εκδηλωθεί

και σκοπό έχουν να μειώσουν τις αρνητικές συνέπειες και να επαναφέρουν ταχύτερα

τα πράγματα στην κανονική τους κατάσταση.

Κάποιες κρίσεις είναι προβλέψιμες και κάποιες άλλες όχι, όπως ένας σεισμός που

μπορεί να καταστρέψει τις εγκαταστάσεις ή ακόμα χειρότερα να έχει κι ανθρώπινα

θύματα, όπως με το σεισμό της Αθήνας το 1999. Όλες οι κρίσεις δεν μπορούν να



109

προβλεφθούν αλλά οι εταιρίες μπορούν να προετοιμαστούν για την αντιμετώπιση και

μείωση των συνεπειών τους.

Ο διαχειριστής της κρίσης, εκτός των άλλων, πρέπει να διαχειριστεί και την εικόνα

του οργανισμού. Η διαχείριση της εικόνας είναι μία σειρά δραστηριοτήτων, που

γίνονται με σκοπό να δημιουργηθεί μια “σωστή” εικόνα για έναν οργανισμό. Ο Green

(1992) βλέπει τη διαχείριση της εικόνας ως “μια προσεκτική δόμηση αυτών των

ικανοτήτων και των τεχνικών, που χρησιμοποιούνται για να προστατέψουν την

υπόληψη μιας εταιρίας”. Όταν εμφανιστεί μία κρίση, οι διαχειριστές πρέπει να

εκτείνουν την προσοχή που δίνουν στη διαχείριση της εικόνας. Σε πολλές κρίσιμες

καταστάσεις, η διαχείριση της εικόνας γίνεται μέρος της σφαίρας επιρροής των

ΜΜΕ. Αυτοί λοιπόν, που θα αντιμετωπίσουν μια κρίση, θα πρέπει να περάσουν

“σωστά” την εικόνα, διαφορετικά θα υποφέρουν από την αρνητική άποψη του κοινού

(Heath R, 2005). Αν δεν χειριστούν αποτελεσματικά τα ΜΜΕ, ίσως ποτέ να μην

ακουστεί η ιστορία από την πλευρά της επιχείρησης. Ακόμα χειρότερα, η φήμη της

εταιρίας μπορεί να πληγεί δημοσίως από εχθρικά διακείμενους ή κακώς

πληροφορημένους ρεπόρτερ και συντάκτες (Λουκ Ρ. και Μπάρτον Λ., 2008).

Η διαχείριση κρίσης, η διαχείριση φήμης και η αποκατάσταση εικόνας είναι

σημαντικές λειτουργίες των δημόσιων σχέσεων. Οι κρίσεις συμβαίνουν καθημερινά,

και οι επαγγελματίες δημόσιων σχέσεων - και οι πρόεδροι ή διευθύνοντες σύμβουλοι

των επιχειρήσεων (CEOs) - πρέπει να ξέρουν πώς να χειριστούν όλες τις πτυχές της

κρίσης προκειμένου να εξασφαλιστεί ότι η φήμη της επιχείρησης υφίσταται την

ελάχιστη ζημία. Σε μερικές περιπτώσεις, οι επιχειρήσεις έχουν χειριστεί τις

οργανωτικές κρίσεις τόσο καλά που ενίσχυσαν τη φήμη τους. Άλλες επιχειρήσεις

φάνηκαν να ακολουθούν έναν οδηγό του τι δεν πρέπει να κάνουν κατά τη διάρκεια

μιας κρίσης, βλάπτοντας επιπλέον τη φήμη τους ακόμη και στο σημείο της

πτώχευσης.

Σύμφωνα με τον Gonzalez-Herrero, η πλειοψηφία των προγραμμάτων αντιμετώπισης

κρίσεων δείχνουν ότι επίκεινται προβλήματα μέσω των σημαδιών έγκαιρης

προειδοποίησης. Αν και οι κρίσεις δεν είναι νέοι εφιάλτες των δημόσιων σχέσεων,

μερικές επιχειρήσεις αποτυγχάνουν να ψάξουν ενεργά τα σημάδια προειδοποίησης.



109

Πολλοί παράγοντες καθορίζουν γιατί μερικές επιχειρήσεις αποτυγχάνουν και άλλες

πετυχαίνουν στην καταπολέμηση των κρίσεων. Ίσως η συμπεριφορά των προέδρων

ή διευθυνόντων συμβούλων (CEO’s) κατά τη διάρκεια της κρίσης έχει επιπτώσεις

στη φήμη της οργάνωσης. Ο Bill Patterson, που σχολιάζει την τοποθέτηση του

χαρακτηριστικού CEO σχετικά με τις κρίσεις: Οι Πρόεδροι και CEOs συχνά δεν

θέλουν να σκεφτούν για τις πιθανές καταστάσεις κρίσης. Για πολλά στελέχη, μια

κρίση είναι κάτι που συμβαίνει σε κάποιον άλλο. Είναι μια απόμακρη σκέψη που

μπορεί γρήγορα να σταλεί στο πίσω μέρος του μυαλού, και να αντικατασταθεί από

την ανησυχία για το κέρδος και την παραγωγικότητα. Έτσι, η φράση "διαχείριση

κρίσης" μπορεί να μην πωλήσει καλά στην κορυφή. Αλλά κάθε στέλεχος πρέπει να

ανησυχεί για τη φήμη της επιχείρησης.

4.4 Ορισμός της « Εταιρικής Φήμης»

Σε αυτή την ενότητα θα δούμε κάποιους ορισμούς σχετικά με την εταιρική φήμη

καθώς και τη σημασία της για μία επιχείρηση. Να σημειωθεί πως μέτοχοι

(stakeholders) των εταιριών είναι όσοι έχουν κάποιο ενδιαφέρον για την επιχείρηση,

όπως οι εργαζόμενοι, οι επενδυτές, οι προμηθευτές, η κοινωνία.

Όπως αναφέρουν οι HB Schultz και A Werner η φήμη αποτελείται από δύο κύρια

συστατικά:

Αντίληψη — πώς η επιχείρηση γίνεται αντιληπτή από όλους τους μετόχους και

Πραγματικότητα — η αλήθεια μιας επιχείρησης για πολιτικές, πρακτικές, διαδικασίες,

συστήματα και απόδοση.

Η αντίληψη συσχετίζεται έντονα με την εικόνα των επιχειρηματικών

δραστηριοτήτων. Ένας άλλος τρόπος που θα μπορούσαμε να προσδιορίσουμε την

φήμη είναι πως αυτή αποτελείται από:

Εικόνες — τι πιστεύουν οι μέτοχοι για την επιχείρηση.

Ταυτότητα — τι η επιχείρηση πως είναι

Προσωπικότητα — τι περίπου είναι η επιχείρηση.

Η ευθυγράμμιση αυτών των παραγόντων είναι ζωτικής σημασίας εάν θέλουμε να

χτίσουμε, να στηρίξουμε και να προστατεύσουμε τη φήμη μιας οργάνωσης.



109

Επιπλέον, οι Dr. Gary H. Jones, Dr. Beth H. Jones και Dr. Philip Little αναφέρουν

πως μια καλή φήμη εξυπηρετεί ως άυλο προτέρημα που μπορεί να βοηθήσει να

προστατεύσει την οργάνωση σε περιόδους εταιρικής κρίσης — σε όρους Δημοσίων

Σχέσεων, είναι η "δεξαμενή καλής θέλησης"

Η εταιρική φήμη είναι ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, όπως υποστηρίζουν οι Hess,

Nikolai και Thomas (2002). Η απελευθέρωση του εμπορίου και η ταχύτατη ανάπτυξη

των τεχνολογιών του διαδικτύου έχουν κάνει τις παραδοσιακές πηγές των

ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, όπως το κεφάλαιο, η τεχνολογία και η τοποθεσία,

περισσότερο εφικτές και λιγότερο σημαντικές ως ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Σ’

απάντηση, αναζητούνται δύσκολα προς μίμηση, λιγότερα χειροπιαστά ανταγωνιστικά

πλεονεκτήματα. Αυτά μπορεί να περιλαμβάνουν οφέλη που επιτυγχάνονται μέσω της

επιτυχούς εφαρμογής των εταιρικών κοινωνικών πρωτοβουλιών. Η καλύτερη

εταιρική εικόνα και η φήμη είναι αναμφισβήτητα τα πιο σημαντικά από αυτά τα

οφέλη. Ως τμήμα του άυλου προτερήματος μίας επιχείρησης, η εταιρική φήμη αποκτά

ολοένα και περισσότερη σημασία στους επιχειρηματικούς στόχους. (Corporate

Reputation Watch, 2003).

Η σημασία της φήμης υπογραμμίζεται στη βιβλιογραφία για τα πολυάριθμα οφέλη

της. Πρώτα απ' όλα, η φήμη έχει όλο και περισσότερο αναγνωριστεί ως προτέρημα.

(Batchelor, 1999; Bromley, 1993; Brouillard, 1983; Caminiti, 1992; Fombrun, 1996;

Hall, 1992; Holmes, 1995; Sobol, et al., 1992; Weigelt and Camerer, 1988). Σαν

προτέρημα μια ισχυρή εταιρική φήμη έχει διάφορα δυνατά πλεονεκτήματα.

Μπορεί να επισημάνει στο κοινό πως τα προϊόντα, οι εργασίες, οι στρατηγικές, και

οι προοπτικές μιας εταιρίας συγκρίνονται με άλλες εταιρίες. Μπορεί να επισημάνει

την ποιότητα των προϊόντων, μπορεί να πετύχει καλύτερες τιμές, να ενισχύσει την

πρόσβαση στις αγορές κεφαλαίων και να προσελκύσει τους επενδυτές (Bromley

1993, Fombrun και Shanley, 1990). Μια καλή φήμη μπορεί να βοηθήσει να

προσελκύσει τους καλύτερους υποψηφίους υπαλλήλους, τους διατηρεί αφού

προσληφθούν και διατηρεί το ηθικό των υπαλλήλων (Brouillard, 1983 Sobol et Al,

1992). Στηριγμένη σε μια αξιοθαύμαστη φήμη, μια εταιρία μπορεί να έχει ένα

πιο βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Camaniti, 1992 Fombrun και Shanley,



109

1990), μία καλύτερα - προστατευμένη "οικολογική θέση" (Bromley, 1993), και μια

υψηλότερη πιθανότητα παραγωγής των επιθυμητών επιστροφών στην επένδυση

(Knipes, 1989; Riahi-Belkaoui and Pavlik, 1992). Μια αξιόπιστη εταιρία μπορεί να

χρεώσει υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα της και τις υπηρεσίες της (Brouillard,

1983). Οι Sobol et Al (1992) συνόψισαν πολλά από τα πλεονεκτήματα μιας καλής

φήμης κάτω από τις τέσσερις κατηγορίες: εργασίας, χρηματοδότησης, πωλήσεων

προϊόντων/υπηρεσιών, και κοινότητας, και ο Fombrun (1996) αναθεώρησε πολλά από

αυτά τα οφέλη. Επιπλέον, η φήμη είναι σημαντική λόγω του ευρέος πεδίου και

της ενδεχομένως περιεκτικής φύσης της. Η φήμη, κατά των Sobol et Al (1992)

διατηρεί, συνδυάζει τις εκτιμήσεις της χρηματοδότησης, της διαχείρισης, της

διαφήμισης, και των δημόσιων σχέσεων. Σε μια ανταγωνιστική αγορά, οι

επιχειρήσεις κάνουν φυσικά τα μέγιστα για να προστατεύσουν και να

μεγιστοποιήσουν το κεφάλαιο φήμης τους (Benoit, 1995; Fombrun, 1996). Αλλά η

διαχείριση της εταιρικής φήμης δεν είναι καθόλου εύκολη, ειδικά για τους

παγκόσμιους παίκτες (Jay Wang, 2005).

4.5 Διαχείριση της Εικόνας της Εταιρίας

Η διαχείριση της εικόνας είναι μία σειρά δραστηριοτήτων, που γίνονται με σκοπό να

δημιουργήσουμε μια «σωστή» εικόνα για έναν οργανισμό. Ο Green (1992) βλέπει τη

διαχείριση της εικόνας ως «μια προσεκτική δόμηση αυτών των ικανοτήτων και των

τεχνικών, που χρησιμοποιούνται για να προστατέψουν την υπόληψη μιας εταιρίας».

Η υπόληψη μπορεί να αφορά στον ίδιο τον οργανισμό ή στις θυγατρικές του εταιρίες.

Ο Green βλέπει τη διαχείριση της κρίσης ως μια παράλειψη της διαχείρισης του

κινδύνου για την υπόληψη. Αυτό είναι σωστό εφόσον θεωρεί την κρίση ως το τελικό

αποτέλεσμα της έλλειψης διαχείρισης της υπόληψης. Στην πραγματικότητα, η

διαχείριση των κρίσεων καλύπτει πολύ περισσότερα πράγματα απ’ αυτό.

Σύμφωνα με τον Heath (2005), για τους διαχειριστές των κρίσεων, η διαχείριση της

εικόνας είναι ο τρόπος με τον οποίο ο οργανισμός, η ομάδα ή το άτομο, διαπλάθουν

την αντίληψη για την κρίση και την αντιμετώπιση της κρίσης, γι’ αυτούς που

βρίσκονται στο κρίσιμο περιβάλλον και ίσως γι’ αυτούς που βρίσκονται έξω από το



109

κρίσιμο περιβάλλον. Η διαχείριση της εικόνας ασχολείται με τη διάπλαση της

αντίληψης, που θα έχουν οι άνθρωποι για την οργανωτική διαχείριση και τις

λειτουργίες.

Όταν εμφανιστεί μία κρίση, οι διαχειριστές πρέπει να εντείνουν την προσοχή που

δίνουν στη διαχείριση της εικόνας. Σε πολλές κρίσιμες καταστάσεις, η διαχείριση της

εικόνας γίνεται μέρος της σφαίρας επιρροής των ΜΜΕ. Η επικοινωνία αποτελεί

σημαντικό εργαλείο στην αντιμετώπιση κρίσεων και σε κάθε ενεργή φάση της

διαχείρισής τους: στο σχεδιασμό εκτάκτου ανάγκης, στην περιστολή και στην

επίλυση. Η επικοινωνία μέσω ΜΜΕ – εφημερίδες, τηλεόραση και ραδιόφωνο –

πρέπει επίσης να χρησιμοποιηθεί ώστε η κρίση να εντυπωθεί με ακρίβεια στο μυαλό

του κοινού. Αν δεν επιτευχθεί ο αποτελεσματικός χειρισμός των μέσων, ίσως ποτέ να

μην ακουστεί η ιστορία από την πλευρά της εταιρίας. Ακόμα χειρότερα, η φήμη της

εταιρίας μπορεί να πληγεί δημοσίως από εχθρικά διακείμενους ή κακώς

πληροφορημένους ρεπόρτερ και συντάκτες.

Σύμφωνα με τον Heath (2005), η διαχείριση της «σωστής» εικόνας είναι πετυχημένη,

όταν καλύπτονται ικανοποιητικά τέσσερα κριτήρια. Αυτά είναι:

• Να είστε συνεπείς με τη στάση και τις ενέργειες που κάνατε πριν την κρίση.

• Να εκφράζετε την πραγματική στάση και τις ενέργειες του οργανισμού σας.

• Να δείχνετε ότι το επίκεντρο της προσοχής σας είναι προς τα έξω.

• Να διατηρείτε την παρούσα εικόνα, αφού τελειώσει η κρίση.

Πέντε γενικές δραστηριότητες που μπορούν να βοηθήσουν να τεθεί σε εφαρμογή μια

συγκεκριμένη στρατηγική, σύμφωνα πάντα με τον Heath, είναι οι ακόλουθες:

• Να έχετε διαθέσιμο το κατάλληλο προσωπικό

• Να μορφοποιήσετε τις σχέσεις επαφών σας με τη δημιουργία συγκεκριμένων

δηλώσεων

• Να φαίνεστε ότι είστε ειλικρινείς κι έντιμοι

• Να είστε συνεπείς

• Να φροντίσετε να συμμετέχουν, αυτοί που είναι αναστατωμένοι

Ενώ, οι διαδικασίες για τους τρόπους διαχείρισης περιλαμβάνουν τα εξής πέντε

βασικά βήματα:



109

• Προσδιορίστε το πρόβλημα

• Λύστε το πρόβλημα

• Δώστε μια καινούρια μορφή έκβασης

• Δώστε έμφαση στα θετικά στοιχεία της κατάστασης και στη λύση

• Πληροφορήστε τους μετόχους

Η βαρύτητα που δίνει η ακαδημαϊκή κοινότητα στη Φήμη και τη διαχείρισή της είναι

μεγάλη, μάλιστα ο Paul Holmes (1995) υποστηρίζει ότι η Φήμη πρέπει να

διαχειριστεί και τέτοια διαχείριση πρέπει να υπερβεί τις παραδοσιακές παραμέτρους

του marketing, των δημόσιων σχέσεων και των επικοινωνιών. Ο Holmes

υποστηρίζει τη δημιουργία κορυφαίας οργανωτικής θέσης στις εταιρίες, αυτή ενός

ανώτερου στελέχους Φήμης — μια προοδευτική ιδέα, αν και που επισκιάζεται

κάπως, τουλάχιστον στις αρμοδιότητες, από την πρόταση του Hall (1993,) μίας

νέας εταιρικής θέσης "διευθυντή άυλων πόρων".



109



109

5. Μεθοδολογία της Έρευνας


Στην παρούσα ενότητα θα αναλυθεί η σημασία της έρευνας καθώς και η μεθοδολογία

της έρευνας που ακολουθήθηκε από τον γράφοντα για την επίτευξη των στόχων της

παρούσας εργασίας.

Ο βασικός στόχος καθώς και οι δευτερεύοντες στόχοι έχουν ήδη αναφερθεί στο 2ο

κεφάλαιο, και είναι οι ακόλουθοι:

Κύριος στόχος είναι η διερεύνηση της σχέσης μεταξύ της διαχείρισης κρίσεων και

της φήμης μιας επιχείρησης ως προς την έκταση και τους τρόπους αλληλεπίδρασης

τους μέσα στην οικονομική και κοινωνική σφαίρα και συγκεκριμένα στο δεδομένο

κλάδο αναφοράς.

Και οι επιμέρους στόχοι είναι:

• Ποιες είναι οι πλέον συχνές κρίσεις που έχουν αντιμετωπίσει οι εταιρίες του

κλάδου;

• Είναι προβλέψιμες και πόσο οι κρίσεις που αντιμετωπίζουν οι εταιρίες;

• Προετοιμάζονται οι επιχειρήσεις για την αντιμετώπιση κρίσεων;

• Ποιες θεωρούνται σημαντικότερες κρίσεις;

• Μετρούνται τα αποτελέσματα της κρίσης και του τρόπου διαχείρισής της;

• Η καλή φήμη της εταιρίας βοηθάει τα στελέχη να αντιμετωπίσουν την κρίση;

Ορισμός της έρευνας αγοράς

Έρευνα αγοράς είναι η συστηματική, οργανωμένη και κριτική προσέγγιση

αντικειμενικών πληροφοριών που αναφέρονται στη συμπεριφορά, τις ανάγκες, τις

τάσεις και προσδοκίες ατόμων ή οργανισμών μέσα στο πλαίσιο των καθημερινών

δραστηριοτήτων τους (Πετράκης, 2006).



109

Μέσω της έρευνας είναι εφικτή η συλλογή επιπλέον γνώσεων σχετικών με το

ζητούμενο θέμα. Επιπλέον, επιτυγχάνεται η ελάττωση της αβεβαιότητας για την

ποιότητα των συμπερασμάτων.

Η έρευνα είναι απαραίτητη όταν:

-υπάρχει έλλειψη πληροφοριών για τη λήψη μια απόφασης

-όταν εμφανίζονται συμπτώματα ενός προβλήματος

-όταν πρόκειται να σχεδιαστεί κάτι καινούργιο

5.2 Ερευνητικός Σχεδιασμός

Ο ερευνητικός σχεδιασμός αποτελεί το πλαίσιο εργασίας το οποίο χρησιμοποιείται

για τη συλλογή κι ανάλυση των στοιχείων της έρευνας. Ο απώτερος σκοπός για τον

καθορισμό του σχεδίου έρευνας είναι να εξασφαλιστούν πως η έρευνα θα

ανταποκρίνεται στη φύση του προβλήματος και πως θα χρησιμοποιηθούν

μεθοδολογικές προσεγγίσεις και τεχνικές με το μικρότερο δυνατό κόστος.

Υπάρχουν τρεις βασικές κατηγορίες που ορίζονται σύμφωνα με τον αντικειμενικό

στόχο της έρευνας. Έτσι, έχουμε εξερευνητικές έρευνες αγοράς (exploratory

research), περιγραφικές έρευνες αγοράς (descriptive research) και αιτιολογικές

έρευνες αγοράς (causal research).

Στην παρούσα μελέτη επελέγη η αιτιολογική έρευνα, επειδή στόχος της είναι να

διερευνηθεί η σχέση που υπάρχει μεταξύ των δύο μεταβλητών, της διαχείρισης των

κρίσεων και της φήμης, και να διαπιστωθεί η μεταξύ τους αλληλεπίδραση. Για να

επιτευχθούν οι στόχοι της παρούσας εργασίας διεξήχθησαν μία ποσοτική και μία

ποιοτική έρευνα.

Στην ενότητα αυτή περιλαμβάνονται ο καθορισμός του πληθυσμού της έρευνας, του

δείγματος, της τεχνικής δειγματοληψίας της μεθόδου ερευνητικής προσέγγισης, του

ερωτηματολογίου και ο τρόπος ανάλυσης και επεξεργασίας των δεδομένων.

5.2.1. Ο πληθυσμός της έρευνας και το δείγμα

Ο πληθυσμός αποτελείται από όλους τους δυνητικούς ερωτώμενους οι οποίοι

θεωρούνται κατάλληλοι για να συμμετέχουν στην έρευνα. Ο πληθυσμός ορίζεται από



109

τέσσερις παραμέτρους: το στοιχείο, τη μονάδα δειγματοληψίας, την επέκταση και το

χρόνο (Β. Σταθακόπουλος 2001). Ή σύμφωνα με τον δρ Πετράκη (2006), πληθυσμός

της έρευνας είναι το σύνολο των ατόμων με συγγενή χαρακτηριστικά από το οποίο θα

επιλεγεί το τελικό δείγμα.

Ως «Δείγμα» θεωρείται ένα αντιπροσωπευτικό ποσοστό από το σύνολο της ομάδας

που αξιολογείται. Σε περιπτώσεις που ο πληθυσμός είναι μικρός τότε συστήνεται το

«Δείγμα» να είναι ολόκληρος ο πληθυσμός (Πετράκης 2006).

Για την παρούσα εργασία ως δείγμα επελέγησαν στελέχη εταιριών του κλάδου των

Τροφίμων και Ποτών.

Για την υλοποίηση της έρευνας ο ερευνητής καλείτε να επιλέξει την κατάλληλη

τεχνική για τη συγκέντρωση πρωτογενών πληροφοριών. Η επιλογή της κατάλληλης

μεθόδου συλλογής δεδομένων και η δειγματοληπτική διαδικασία εξαρτάται από τους

ερευνητικούς στόχους και τους διαθέσιμους πόρους.

Στην παρούσα έρευνα επιλέχτηκαν η μέθοδοι της ποσοτικής έρευνας με χρήση

δομημένου ερωτηματολογίου και της ποιοτικής έρευνας με προσωπική συνέντευξη

(face to face).

5.2.2 Ποσοτική έρευνα

Σύμφωνα με τον Β. Σταθακόπουλο (2001), όταν οι ερευνητικοί στόχοι εστιάζονται σε

ποσοτικές εκτιμήσεις μεγεθών, ώστε να καταγραφεί η αναζητούμενη πληροφορία,

τότε πραγματοποιούμε ποσοτική έρευνα. Με την ποσοτική έρευνα αποσκοπείτε η

καταγραφή της συχνότητας εμφάνισης των φαινομένων παρά για την αιτιολόγησή

τους. Συνήθως ο αριθμός των ατόμων που μετέχουν στην ποσοτική έρευνα, είναι

μεγαλύτερος από ότι στην ποιοτική.

Μέθοδος ερευνητικής προσέγγισης

Το επίπεδο δόμησης της έρευνας μπορεί να διακριθεί σε τρεις κατηγορίες:



109

• Δομημένη προσέγγιση (structured). Χρησιμοποιείται για να ποσοτικοποιηθεί

το ερευνητικό υλικό.

• Ημιδομημένη τεχνική (semi-structured). Χρησιμοποιείται εάν το κοινό επαφής

είναι ειδικό.

• Ελεύθερες συζητήσεις (free discussion). Χρησιμοποιείται εάν η γνώση μας για

το διερευνώμενο θέμα είναι περιορισμένη.

Για την ποσοτική έρευνα επιλέχθηκε η δομημένη προσέγγιση γιατί κρίνεται

απαραίτητο να ποσοτικοποιηθεί το ερευνητικό υλικό. Οι δομημένες τεχνικές

ακολουθούν κάποιο συγκεκριμένο ερωτηματολόγιο. Οι τεχνικές επαφής που

εντάσσονται σε αυτή την κατηγορία έρευνας είναι:

• Προσωπική συνέντευξη

• Ταχυδρομική έρευνα

• Τηλεφωνική επαφή

• Έρευνα μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου

• Παρατήρηση

• Διαρκής απογραφή

• Panels

• Συλλογική συζήτηση

• Συνέντευξη βάθους

• Πείραμα

• Hall tests

Για λόγους κόστους, ταχύτητας κι επιτυχίας της έρευνας επιλέχθηκε η έρευνα να γίνει

μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου. Μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου οι ερωτώμενοι

δεν επηρεάζονται από τον ερευνητή, το ερωτηματολόγιο το συμπληρώνουν όταν θα

έχουν ελεύθερο χρόνο, χωρίς πίεση κι άγχος που μπορεί να επηρεάσει την ποιότητα

των απαντήσεων και η αποστολή του μπορεί να γίνει ανά πάσα στιγμή, χωρίς κόπο

και κόστος. Άρα, είναι πιθανότερο να είναι μεγαλύτερος ο αριθμός των

ερωτηματολογίων που θα επιστραφούν στον ερευνητή.

Η συμπλήρωση ή η απόρριψη ενός ερωτηματολογίου στις δομημένες τεχνικές επαφής

μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου επηρεάζεται από το μέγεθος του



109

ερωτηματολογίου, την όλη δομή, την ευγενική συνοδευτική επιστολή, το follow-up

και την προειδοποιητική επιστολή.

Μαζί με το ερωτηματολόγιο στάλθηκε προς τους ερωτώμενους και μία συνοδευτική

επιστολή εξηγώντας τους στόχους της έρευνας και την αναγκαιότητα της συμμετοχής

τους. Η συνοδευτική επιστολή παρατίθεται στο παράρτημα, όπως και το

ερωτηματολόγιο.



109

5.2.3. Το Ερωτηματολόγιο

Για τη σύνταξη του ερωτηματολογίου δόθηκε ιδιαίτερη προσοχή στις ακόλουθες

παραμέτρους:

• Ποιοι είναι οι στόχοι της έρευνας, ποιοι θα ερωτηθούν, και με ποιο τρόπο;

• Ποιο το είδος των ερωτήσεων που θα γίνουν; Κλειστές ερωτήσεις, ανοιχτές

ερωτήσεις, προκωδικοποιημένες ερωτήσεις, διχοτομικές, κλίμακας.

• Ποιες ερωτήσεις είναι απαραίτητες; Θα μπορεί να τις απαντήσει ο

ερωτώμενος; Θα θέλει;

• Ποιο είναι το κατάλληλο λεξιλόγιο για τις ερωτήσεις; Μήπως κάποια

ερώτηση περικλείει υπονοούμενες, αναληθείς δηλώσεις ή μήπως κινδυνολογεί

αδικαιολόγητα;

• Με ποια σειρά θα μπουν οι ερωτήσεις;

• Είναι «Ελκυστικό» στην εμφάνιση και δίχως συντακτικά λάθη το

ερωτηματολόγιο;

• Τελικός έλεγχος σε πραγματικό δείγμα (Pilot test).

Οι ερωτήσεις που κυρίως χρησιμοποιήθηκαν ήταν 7βάθμιας κλίμακας Lickert αλλά

υπάρχουν και κλειστές ερωτήσεις. Ο συνολικός αριθμός των ερωτήσεων είναι 13

αλλά πολλές από αυτές έχουν υποερωτήσεις με αποτέλεσμα να γίνονται 33

διαφορετικές ερωτήσεις καθώς και τρεις ερωτήσεις δημογραφικές.

Όπως προαναφέρθηκε το ερωτηματολόγιο αποστάλθηκε μέσω ηλεκτρονικού

ταχυδρομείου και δεν υπήρχε απογραφέας, άρα ορίζεται ως αυτοσυμπληρούμενο.

Σύμφωνα με την τεχνική Lickert γίνεται μια δήλωση στον ερωτώμενο και ζητάμε να

μας πει πόσο συμφωνεί ή διαφωνεί. Η μέθοδος δίνει αξιόπιστες και χρήσιμες

πληροφορίες μόνο αν οι προτάσεις είναι συγκεκριμένες και με άριστη εστίαση στο

διερευνώμενο θέμα. Η 7βαθμια κλίμακα που θα χρησιμοποιήθηκε δίνει λεπτομερή



109

καταγραφή των στοιχείων. Η κλίμακα από αριστερά προς δεξιά πηγαίνει από την

αρνητική στάση προς τη θετική.

Κατά την σύνταξη του ερωτηματολογίου ακολουθήθηκαν οι ακόλουθοι κανόνες:

• καταγραφή στοιχείων ερευνητή, τίτλο, ημερομηνία

• ονοματεπώνυμο και θέση εργασίας του ανταποκρινόμενου.

• μικρή εισαγωγή για το θέμα (σε συνδυασμό με την συνοδευτική επιστολή)

• αποφυγή ερωτήσεων με αναφορά σε μακρινό παρελθόν.

• αποφυγή ενοχλητικών, αδιάκριτων ερωτήσεων

• αποφυγή ερωτήσεων που οδηγούν σε κατευθυνόμενες απαντήσεις

• αποφυγή δυσνόητων εννοιών και λέξεων

• αποφυγή κρίσιμων ερωτήσεων στην αρχή του ερωτηματολογίου.

Για την σύνταξη του ερωτηματολογίου ενδείκνυνται η χρήση ευχάριστων, απλών και

γενικών ερωτήσεων στην αρχή του ερωτηματολογίου, ενώ οι προσωπικές ερωτήσεις

τοποθετούνται στο τέλος του. Υψίστης σημασίας για την αποτελεσματικότητα,

αμεροληψία και αντικειμενικότητα του ερωτηματολογίου και κατ’ επέκταση

ολόκληρης της έρευνας είναι η πραγματοποίηση δοκιμαστικού ερωτηματολογίου

(pilot test). Πριν αρχίσει η πραγματική έρευνα έγινε ένα Pilot test σε δύο στελέχη

πωλήσεων πολυεθνικών εταιριών τροφίμων. Με την πιλοτική έρευνα διερευνάται το

ερωτηματολόγιο από κάθε πλευρά (δομή, εμφάνιση, αλληλουχία ερωτήσεων) καθώς

και η ορθότητα, η πληρότητα, η ρεαλιστικότητα και η αποτελεσματικότητα της

διαδικασίας της έρευνας που έχει σχεδιαστεί. Επίσης, ερευνάται ο βαθμός

κατανόησης των ερωτήσεων από την πλευρά των πελατών (Γρηγορούδης Β. – Σίσκος

Γ., 2000).

Ο ερευνητής αντιμετώπισε πολλές δυσκολίες στην προσέγγιση των ερωτώμενων, έτσι

ο προέλεγχος του ερωτηματολογίου με πιλοτική έρευνα για τυχόν λάθη ή

παραλείψεις ήταν πολύ δύσκολος. Έγιναν διορθώσεις στη διατύπωση ορισμένων

ερωτήσεων ώστε το ερωτηματολόγιο να πάρει την τελική του μορφή και να

αποσταλεί.



109

Κατόπιν φιλτραρίστηκαν τα αποτελέσματα των ερωτηματολογίων που επεστράφησαν

κι έγιναν οι απαραίτητες διορθώσεις και βελτιώσεις.

Στάλθηκαν 130 ερωτηματολόγια σε μεσαία κι ανώτερα στελέχη εταιριών παραγωγής

και πώλησης τροφίμων και ποτών. Εξ΄ αυτών επιστράφηκαν συμπληρωμένα τα 60

ερωτηματολόγια μετά από αρκετή καθυστέρηση.

Ανάλυση δεδομένων

Ο ερευνητής, αφού ταξινομήσει κι οργανώσει τις πληροφορίες που συλλέχτηκαν από

τα ερωτηματολόγια, καλείτε να τις αναλύσει και να τις ερμηνεύσει με σκοπό την

απάντηση των στόχων της έρευνας, να πείσει τον αναγνώστη πως του προσφέρει

περαιτέρω γνώση στο υπό διερεύνηση ζήτημα και να αποδείξει την αξία των

πορισμάτων. Ως εργαλείο στατιστικής ανάλυσης στην παρούσα έρευνα

χρησιμοποιείτε το S.P.S.S. (Statistical Package for Social Science) το οποίο θεωρείται

πιο εξελιγμένο και δίνει μεγαλύτερη έμφαση στην λεπτομερή στατιστική ανάλυση

και τον συσχετισμό δεδομένων σε σύγκριση με το EXCEL. Η διαφορά S.P.S.S. και

EXCEL είναι ότι τo S.P.S.S. είναι ένα ολοκληρωμένο στατιστικό πακέτο, ενώ το

EXCEL είναι ένα λογισμικό (Σταθοπούλου, 2008). Με την ανάλυση των δεδομένων

θα γίνουν πίνακες συνάφειας (cross-tabulation) για την καλύτερη διαστρωματοποίηση

της πληροφορίας.

Διμεταβλητή Συσχέτιση

Η συσχέτιση συνήθως καλείται διμεταβλητή συσχέτιση για να υποδηλώσει μια απλή

συσχέτιση μεταξύ δύο μεταβλητών, σε αντίθεση με σχέσεις μεταξύ περισσότερων

από δύο μεταβλητών που συχνά παρατηρούνται σε αναλύσεις πολλαπλής

διακύμανσης ή στην προτυποποίηση δομικών εξισώσεων (structural equation

modeling). Οι συσχετίσεις προσδιορίζονται με το μικρό γράμμα r και οι τιμές τους

κυμαίνονται από -1 έως 1. Η συσχέτιση καλείται επίσης Pearson r. γιατί η φόρμουλα

με την οποία υπολογίζονται οι συσχετίσεις αποδίδεται στον Karl S. Pearson.

Τι είναι συσχέτιση;



109

Απόλυτα θετική (r = 1) συσχέτιση: Μια συσχέτιση +1 δηλώνει μια τέλεια, θετική

συσχέτιση. Το «τέλεια» σημαίνει ότι κάποια μεταβλητή είναι με ακρίβεια προβλέψιμη

από κάποια άλλη μεταβλητή. Το «θετική» σημαίνει ότι όταν η τιμή μιας μεταβλητής

αυξάνει, η τιμή της άλλης μεταβλητής επίσης αυξάνει (ή αντίθετα, καθώς μειώνεται η

μία, μειώνεται επίσης και η άλλη).

Θετική (0 < r < 1) συσχέτιση: Μια θετική (αλλά όχι τέλεια) συσχέτιση δηλώνει ότι

καθώς η τιμή μιας μεταβλητής αυξάνει, η τιμή της άλλης μεταβλητής επίσης τείνει να

αυξάνει. Όσο πιο κοντά στο 1 είναι η τιμή της συσχέτισης τόσο ισχυρότερη είναι

αυτή η τάση· και όσο πιο κοντά στο 0 είναι η τιμή της συσχέτισης τόσο ασθενέστερη

είναι αυτή η τάση.

Καμία (r = 0) Συσχέτιση: Μια συσχέτιση ίση με 0 δείχνει απουσία συσχέτισης μεταξύ

των δύο μεταβλητών.

Αρνητική (-1 < r < 0) συσχέτιση: Μια αρνητική (αλλά όχι τέλεια) συσχέτιση δηλώνει

ότι καθώς η τιμή μιας μεταβλητής αυξάνει, η τιμή της άλλης μεταβλητής τείνει να

μειώνεται. Όσο πιο κοντά στο -1 είναι η τιμή της συσχέτισης τόσο ισχυρότερη είναι

αυτή η τάση· και όσο πιο κοντά στο 0 είναι η τιμή της συσχέτισης τόσο ασθενέστερη

είναι αυτή η τάση.

Τέλεια αρνητική (r = -1) συσχέτιση: Ακόμα μια φορά, τέλειες συσχετίσεις (θετικές ή

αρνητικές) υπάρχουν μόνον σε μαθηματικούς τύπους και άμεσες φυσικές ή

αριθμητικές σχέσεις (George D. & Mallery P, 2003).

Σημαντικότητα

Όπως και με τις περισσότερες στατιστικές διαδικασίες, η σημαντικότητα (ή

πιθανότητα) υπολογίζεται για να καθορίσει την πιθανότητα μια συγκεκριμένη

συσχέτιση να έχει προκύψει τυχαία. Η σημαντικότητα (ή τιμή p) αντιπροσωπεύει το

βαθμό σπανιότητας ενός συγκεκριμένου αποτελέσματος. Μια τιμή σημαντικότητας

μικρότερη από 0.05 (p < 0.05) σημαίνει ότι υπάρχει πιθανότητα μικρότερη από 5%

αυτή η σχέση να προέκυψε τυχαία.

Αιτιότητα



109

Η συσχέτιση δεν υποδεικνύει απαραίτητα και αιτιότητα. Μερικές φορές η αιτιότητα

είναι σαφής. Υπάρχουν άλλα πλαίσια όπου η κατεύθυνση της αιτιότητας είναι μεν

πιθανή αλλά χρήζει περαιτέρω εξέτασης. Μερικές φορές είναι δύσκολο να έχεις την

παραμικρή ιδέα σχετικά με το τι προκαλεί τι, ενώ υπάρχει και το θέμα της τρίτης

μεταβλητής που μπορεί να επηρεάζει το αποτέλεσμα.

Η Διαδικασία του ΕΛEΓXOY T (T TEST)

Ο έλεγχος (t test) είναι μια διαδικασία που χρησιμοποιείται για τη σύγκριση των

μέσων του δείγματος προκειμένου να δούμε αν υπάρχουν αρκετά στοιχεία για να

συμπεράνουμε ότι οι μέσοι των αντίστοιχων πληθυσμιακών κατανομών επίσης

διαφέρουν. Πιο συγκεκριμένα, για να γίνει κάποιος έλεγχος t σε ανεξάρτητα

δείγματα, λαμβάνονται δείγματα από δύο πληθυσμούς (ένα δείγμα απ’ τον κάθε

πληθυσμό). Τα δύο δείγματα μετρώνται με βάση κάποια μεταβλητή που μας

ενδιαφέρει. Ένας έλεγχος t θα καθορίσει αν οι μέσοι των κατανομών των δύο

δειγμάτων διαφέρουν σημαντικά ο ένας από τον άλλο. Η λέξη κλειδί είναι το δύο: Οι

έλεγχοι t συγκρίνουν πάντα δύο διαφορετικούς μέσους ή τιμές.

ΕΛΕΓΧΟΙ Τ σε ανεξάρτητα δείγματα

Ο έλεγχος t σε ανεξάρτητα δείγματα, συγκρίνει τους μέσους δύο διαφορετικών

δειγμάτων. Τα δύο δείγματα έχουν κάποια κοινή μεταβλητή που μας ενδιαφέρει,

αλλά δεν υπάρχει επικάλυψη στη συμμετοχή σε κάποιο απ’ αυτά.

Έλεγχοι σημαντικότητας

Όταν χρησιμοποιείται ο έλεγχος t για να αποφασιστεί αν δύο κατανομές διαφέρουν

σημαντικά μεταξύ τους, ο έλεγχος που μετράει την πιθανότητα που σχετίζεται με τη

διαφορά ανάμεσα στις δύο ομάδες μπορεί να είναι έλεγχος σημαντικότητας one-tailed

ή two-tailed. Ο έλεγχος two-tailed εξετάζει αν ο μέσος μιας κατανομής διαφέρει

σημαντικά από το μέσο της άλλης κατανομής ή όχι, ανεξάρτητα από την κατεύθυνση

(θετική ή αρνητική) της διαφοράς. Ο έλεγχος one-tailed μετράει μόνον αν η δεύτερη

κατανομή διαφέρει προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση από την πρώτη.



109

Μονόδρομη Ανάλυση Διακύμανσης (One-Way ANOVA)

Η ανάλυση διακύμανσης είναι μια διαδικασία που χρησιμοποιείται για να

συγκρίνουμε μέσους δειγμάτων και να δούμε αν υπάρχουν επαρκή στοιχεία για να

συμπεράνουμε ότι οι μέσοι των αντίστοιχων πληθυσμιακών κατανομών επίσης

διαφέρουν. Η μονόδρομη ανάλυση διακύμανσης εξηγείται ευκολότερα αν τη

συγκρίνουμε με τους ελέγχους t. Ενώ οι έλεγχοι t συγκρίνουν μόνο δύο κατανομές, η

ανάλυση διακύμανσης μπορεί να συγκρίνει πολλές (George D. & Mallery P, 2003).

Πίνακες Συνάφειας. CROSSTABS.

Συνήθως στα δεδομένα που έχουμε από μία έρευνα, υπάρχουν περισσότερες από μία

ποιοτικές μεταβλητές. Στην περίπτωση αυτή, μας ενδιαφέρει να παρουσιάσουμε

συνοπτικά σε πίνακα την κοινή κατανομή δύο τέτοιων μεταβλητών, και στη συνέχεια,

να ελέγξουμε αν υπάρχει κάποια σχέση μεταξύ τους. Η διαδικασία Crosstabs (cross

tabulation) εμφανίζει πίνακες συνάφειας για ζεύγη ποιοτικών μεταβλητών και

υπολογίζει διάφορα στατιστικά μέτρα και ελέγχους ανεξαρτησίας

5.3.1 Ποιοτική έρευνα

Ποιοτική ονομάζεται η έρευνα η οποία βασίζεται σε συνεντεύξεις. Ο στόχος της

ποιοτικής έρευνας είναι να διευρυνθεί ο ορίζοντας του ερευνητή, να απαντηθούν

ερωτήματα που θα βοηθήσουν να κατανοηθούν τάσεις, κουλτούρα (Πετράκης, 2006).

Επικεντρώνεται σε νοήματα και παρατηρήσεις προσπαθώντας να ερμηνεύσει την

ανθρώπινη συμπεριφορά.

Για την ποιοτική έρευνα επιλέχτηκε ως μέθοδος επαφής η ημιδομημένη προσέγγιση

με προσωπική συνέντευξη σε βάθος (In depth interview). Είναι μια επεξηγηματική

τεχνική που προσπαθεί να περιγράψει, να αποκωδικοποιήσει, να ερμηνεύσει σε βάθος

τη σημασία ορισμένων φαινομένων. Τα πλεονεκτήματα που παρουσιάζει η μέθοδος

αυτή είναι τα εξής: έχει άριστη δειγματοληπτική κάλυψη, ευελιξία (δίνονται

εξηγήσεις στον ερωτώμενο), ταχύτητα, δίνει ιδιαίτερα καλής ποιότητας πληροφορίες,

διερευνά σε βάθος ένα ζήτημα, δίνει μεγαλύτερη ποσότητα πληροφοριών γενικού ή



109

συγκεκριμένου θεματικού πεδίου, τα αποτελέσματα της έχουν μεγαλύτερη εφαρμογή

λόγω υψηλότερης αξιοπιστίας.

Ιδιαίτερη προσοχή δόθηκε για την αποφυγή των συνηθέστερων λαθών σε προσωπικές

συνεντεύξεις όπως:

• ο ερευνητής να είναι μεροληπτικός, πιεστικός, αγενής, ανενημέρωτος,

βιαστικός, απαιτητικός, είρων.

• ο αποκρινόμενος να: είναι ακατάλληλος λόγω άγνοιας του θέματος, απαντά

ύστερα από πιέσεις του ερευνητή, απαντά σε αναμονή δώρου.

• οι άξονες συζήτησης: να μην είναι στοχευμένοι ή το ακριβώς αντίθετο να

είναι απόλυτα εξειδικευμένοι μην αφήνοντας περιθώριο για ανάπτυξη του

θέματος.

• ο χρόνος που γίνεται η συνέντευξη (νύχτα ή κάτω από ασφυκτική χρονική

πίεση εν μέσω άλλων εργασιών.

Οι πλέον γνωστές ημιδομημένες-ελεύθερες τεχνικές είναι:

• Συνέντευξη βάθους

• Συλλογική συζήτηση

• Τηλεφωνική ποιοτική έρευνα

• Ημιτελείς προτάσεις

• Σύνδεση λέξεων

• Συμπλήρωση ιστορίας

• Case study

Η χρήση συγκεκριμένου ερωτηματολογίου θεωρείται ακαδημαϊκά εσφαλμένη σε μια

ημιδομημένη προσέγγιση.

Οι θεματικοί άξονες που ο ερευνητής κατεύθυνε την συζήτηση με τον ερωτώμενο

είναι οι ακόλουθοι:

• Δραστηριότητα της εταιρίας.

• Αν η εταιρία έχει αντιμετωπίσει κάποια κρίση; Και ποιου είδους;

• Μπορούσε να προβλεφθεί;



109

• Είχαν εκπαιδευτεί κάποια στελέχη για την αντιμετώπιση κρίσεων; Μέχρι

ποιου βαθμού στελέχη είχαν εκπαιδευτεί;

• Ποιος/ποιοι διαχειρίστηκαν την κρίση;

• Πώς αντέδρασε η εταιρία;

• Πόσο επηρέασε η κρίση τη φήμη της εταιρίας και για πόσο;

• Εταιρίες με καλύτερη φήμη ξεπέρασαν ευκολότερα την κρίση;

• Μετρήθηκε η αποτελεσματικότητα των ενεργειών;

• Πόσο κόστισε η αντιμετώπιση της κρίσης;

Οι παραπάνω άξονες συζήτησης είχαν γνωστοποιηθεί στους ερωτώμενους αρκετά

πριν την προγραμματισμένη συνάντηση έτσι ώστε να έχουν τον χρόνο να

προετοιμαστούν για την καλύτερη διεξαγωγή της έρευνας.

Το δείγμα ήταν οκτώ διευθυντές marketing και πωλήσεων των εταιριών οι οποίοι

είχαν άμεση σχέση με την αντιμετώπιση και τις συνέπειες μιας κρίσης. Θεωρούνται

ειδικό κοινό (well informants) με γνώση του θέματος, ικανή να συνεισφέρει στην

εξέλιξη της έρευνας, άρα ως μέγεθος δείγματος κρίνεται ικανοποιητικό έτσι ώστε να

αντληθεί ολοκληρωμένη πληροφόρηση.

Δεν γινόταν να επιλεχθούν συλλογικές συζητήσεις για λόγους εχεμύθειας κι

εμπιστευτικότητας αφού η αντιμετώπιση μίας κρίσης είναι ιδιαίτερα σοβαρό θέμα σε

μία εταιρία, στρατηγικής σημασίας.

Ανάλυση δεδομένων ποιοτικής έρευνας

Η ποιοτική έρευνα δεν είναι εύκολο να ποσοτικοποιηθεί και κατ’ επέκταση να

αναλυθεί. Ανάλυση ποιοτικών δεδομένων είναι η διαδικασία να μπει σε δομή και

νόημα η μάζα των συλλεγμένων πληροφοριών. Βασικός σκοπός της είναι να

διευρύνει τον ορίζοντα της σκέψης του ερευνητή και να απαντηθούν ερωτήματα που

θα βοηθήσουν στην κατανόηση τάσεων και κουλτούρας. Ωστόσο θα γίνει

προσπάθεια με βάση τους τομείς ενδιαφέροντος να ομαδοποιηθούν τα στοιχεία που

προέκυψαν.



109



109



109

6. Αποτελέσματα - Συμπεράσματα Έρευνας

6.1 Αποτελέσματα και Συμπεράσματα της Ποιοτικής Έρευνας

Η ποιοτική έρευνα προηγήθηκε χρονικά της ποσοτικής έρευνας, ώστε να προκύψουν

ορισμένα ερεθίσματα που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν στην τελευταία. Η

ποιοτική έρευνα έγινε σε οκτώ διευθυντές marketing και πωλήσεων εταιριών

τροφίμων και ποτών. Οι συζητήσεις πραγματοποιήθηκαν με κάθε ένα από τα στελέχη

χωριστά και διατηρήθηκε η πλήρης ανωνυμία των απαντήσεων τους. Οι συζητήσεις

έγιναν με βάση άξονες συζήτησης που είχε θέσει ο ερευνητής και προέρχονταν από

τη βιβλιογραφία. Από τις συζητήσεις αυτές προέκυψαν ενδιαφέροντα στοιχεία, όπως

αυτά καταγράφονται στη συνέχεια.

Όλες οι επιχειρήσεις είχαν αντιμετωπίσει κάποια κρίση άσχετα αν είχε γίνει γνωστή

στο ευρύ καταναλωτικό κοινό. Οι εταιρίες που κατάφεραν κι αντιμετώπισαν την

κρίση χωρίς να γνωστοποιηθεί στους καταναλωτές, δεν είχαν συνέπειες στη φήμη

τους. Για να επιτύχουν όμως οι εταιρίες αυτές την άμεση αντιμετώπιση της κρίσης

και της αποφυγής έκθεσής τους στην κοινή γνώμη, είχαν καταρτίσει σχέδια

αντιμετώπισης κρίσεων, είχαν εκπαιδευτεί τα μεσαία κι ανώτερα στελέχη κι όλοι

είχαν ξεκάθαρους στόχους δράσης. Το σύνολο του προσωπικού ακολούθησε άμεσα

τις οδηγίες που δόθηκαν κι όλα εξελίχθηκαν καλά και με μικρότερο κόστος.

Εταιρίες που δεν είχαν σχέδια δράσης για αντιμετώπιση κρίσεων, βασίστηκαν είτε

στην εμπειρία κάποιου υψηλόβαθμου στελέχους που είχε εκπαιδευτεί σε άλλη εταιρία

είτε βίωσαν μία μεγάλη πτώση των πωλήσεών τους κι απώλεια μεριδίων αγοράς λόγω

καθυστερημένης αντίδρασης κι αρκετών λαθών.

Επίσης, τα στελέχη των εταιριών πιστεύουν πως αν βίωναν την ίδια κρίση σε κάποια

χώρα με ισχυρότερο καταναλωτικό κίνημα, οι αντιδράσεις και οι συνέπειες θα ήταν

σοβαρότερες. Θεωρούν πως οι έλληνες καταναλωτές σύντομα ξεχνούν το πρόβλημα

που είχε αντιμετωπίσει η εταιρία. Το πόσο σύντομα θα ξεχάσουν οι καταναλωτές το

πρόβλημα εξαρτάται από τις δράσεις της εταιρίας κατά τη διάρκεια της κρίσης αλλά

και κατόπιν αυτής. Βέβαια, τώρα που έχει αναπτυχθεί η επικοινωνία και μέσω



109

internet αλλά και η δύναμη των καταναλωτικών ενώσεων ενισχύεται, η αντίδραση

του κοινού είναι εντονότερη από ότι στο παρελθόν.

Κυριότερη κρίση θεωρήθηκε η αλλοίωση των χαρακτηριστικών του προϊόντος από

πρόβλημα στην παραγωγή. Βέβαια, καμία εκ των εταιριών δεν έχει αντιμετωπίσει

θάνατο καταναλωτή εξαιτίας των προϊόντων της, ώστε να δει αν θα καταφέρει να

ξεπεράσει μία τόσο σοβαρή διατροφική κρίση.

Πολλή σημαντική είναι και η έλλειψη των προϊόντων της εταιρίας από την αγορά,

είτε λόγω εξάντλησης των πρώτων υλών, είτε από απεργία, είτε από άλλους λόγους.

Η κρίσης αυτής της μορφής δεν επηρεάζει άμεσα τη φήμη της εταιρίας αλλά τις

πωλήσεις κι οδηγεί τους καταναλωτές της εταιρίας στον ανταγωνισμό της.

Όσες εταιρίες έχουν καταρτίσει σχέδια αντιμετώπισης κρίσεων, έχουν ορίσει εκ των

προτέρων και τον κατάλληλο για να επικοινωνεί με τον τύπο, όσες δεν έχουν,

αποφασίζουν κατά περίπτωση, συνήθως ο γενικός διευθυντής αναλαμβάνει το ρόλο

αυτόν.

Οι εταιρίες που διαθέτουν μεγάλο διαφημιστικό προϋπολογισμό, λόγω και του

μεγάλου κύκλου εργασιών, μπορούν ευκολότερα να αντιμετωπίσουν τις συνέπειες

στη φήμη τους εξαιτίας μίας κρίσης. Έχουν τους πόρους για να επικοινωνήσουν με

τους καταναλωτές μέσω των ΜΜΕ και να προβάλουν τις θέσεις τους.

Επιπλέον, πολλές εταιρίες δεν είναι γνωστές με την εμπορική τους επωνυμία αλλά

είναι πασίγνωστα τα προϊόντα τους. Έχοντας «κτίσει» επώνυμα προϊόντα που δε

συνδέονται στο μυαλό του καταναλωτή μεταξύ τους, διότι δε γνωρίζει ότι τα παράγει

η ίδια εταιρία, περιορίζουν τη ζημιά στο συγκεκριμένο προϊόν και δεν επηρεάζει τη

φήμη και τις πωλήσεις και των υπολοίπων προϊόντων.

Οι ερωτώμενοι ήταν από μεγάλες ελληνικές εταιρίες με μεγάλη φήμη στην ελληνική

αγορά και γι’ αυτό η άποψή τους ήταν πως κυρίως είναι απειλή μία κρίση για την

φήμη της εταιρίας αν και προκύπτουν ευκαιρίες για βελτίωση των διαδικασιών και

των προϊόντων τους που μπορεί να μη βοηθήσουν επιπλέον τη φήμη της εταιρίας

αλλά να δώσουν κέρδη στο μέλλον.

Από τις συνεντεύξεις εξήχθησαν χρήσιμες πληροφορίες σχετικά με το πώς

αντιμετώπισαν οι εταιρίες τις διάφορες κρίσεις που βιώσαν. Σίγουρα η εκπαίδευση



109

των στελεχών μέσω ολιγόωρων σεμιναρίων, καθώς και η κατάρτιση σχεδίων δράσης

αντιμετώπισης κρίσεων, μπορεί να προστατέψει περισσότερο τη φήμη της εταιρίας

και να της κοστίσει λιγότερο η αποκατάσταση της στα μάτια του καταναλωτικού

κοινού. Η ελληνική κοινωνία είναι πιο εύκολο να ξεχάσει κάποια κρίση αλλά οι

καταναλωτικές οργανώσεις ισχυροποιούνται και βελτιώνονται οι μέθοδοι

επικοινωνίας τους με το κοινό, ώστε η ανάγκη προστασίας της φήμης μιας εταιρίας

γίνεται όλο και πιο δύσκολα. Οι καταναλωτές είναι περισσότερο απαιτητικοί όσο το

βιοτικό κι εκπαιδευτικό επίπεδο αυξάνει κι ο ανταγωνισμός είναι τόσο ισχυρός που

περισσότερο δύσκολα από ότι στο παρελθόν οι εταιρίες πρέπει να προασπίζονται το

κεφάλαιο που λέγεται Φήμη.

6.2 Αποτελέσματα Ποσοτικής Έρευνας

Οι απαντήσεις των συμπληρωμένων ερωτηματολογίων που έλαβε ο ερευνητής από τα

στελέχη των εταιριών απεικονίζονται στους παρακάτω πίνακες, αρχικά με

περιγραφική στατιστική (μέσοι όροι απαντήσεων) και στη συνέχεια με συσχέτιση

παραγόντων-ερωτήσεων με τη βοήθεια του λογισμικού εργαλείου στατιστικής

ανάλυσης SPSS. Τα αποτελέσματα αυτά εμφανίζονται σε πίνακες αλλά και σε πίτες ή

διαγράμματα ανάλογα.

1. Αντιμετωπίσατε στο παρελθόν κάποιου είδους κρίση;

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

NAI 44 73.3 73.3 73.3

OXI 16 26.7 26.7 100.0

Valid

Total 60 100.0 100.0



109

OXI27%

NAI73%

Το 27% απάντησε αρνητικά, όμως είναι πιθανό κάποιοι εξ’ αυτών να μην γνωρίζουν

αν πέρασε κάποια κρίση η εταιρία τους, να μην ήθελαν να το αναφέρουν ή να πέρασε

την κρίση πριν την πρόσληψή τους.

4. Ποιό/ποιά στελέχη της εταιρίας σας ασχολούνται κυρίως με την αντιμετώπιση

κρίσεων;

Διευθυντής Δημόσιων Σχέσεων


Cumulative

Percent

OXI 48 80.0 80.0 80.0

NAI 12 20.0 20.0 100.0

Valid

Total 60 100.0 100.0

OXI80%

NAI20%

Γενικός Διευθυντής



109


Cumulative

Percent

OXI 8 13.3 13.3 13.3

NAI 52 86.7 86.7 100.0

Valid

Total 60 100.0 100.0

NAI87%

OXI13%

Εξωτερικοί Σύμβουλοι


Cumulative

Percent

OXI 54 90.0 90.0 90.0

NAI 6 10.0 10.0 100.0

Valid

Total 60 100.0 100.0

NAI10%

OXI90%



109

Άλλο


Cumulative

Percent

OXI 48 80.0 80.0 80.0

NAI 12 20.0 20.0 100.0

Valid

Total 60 100.0 100.0

OXI80%

NAI20%

Ως άλλο ήταν οι διευθυντές των ανάλογων τμημάτων που δημιουργήθηκε η κρίση,

όπως οι Οικονομικοί Διευθυντές, οι Διευθυντές Πωλήσεων ή οι Διευθυντές

Παραγωγής.

6α) Εκπαιδεύονται τα στελέχη της επιχείρησής σας για την αντιμετώπιση των

κρίσεων;


Cumulative

Percent

NAI 8 13.3 13.3 13.3

OXI 52 86.7 86.7 100.0

Valid

Total 60 100.0 100.0



109

OXI87%

NAI13%

6β) Πιστεύετε ότι μια τέτοια εκπαίδευση είναι αναγκαία;


Cumulative

Percent

NAI 58 96.7 96.7 96.7

OXI 2 3.3 3.3 100.0

Valid

Total 60 100.0 100.0

OXI3%

NAI97%

8α)Τι ποσοστό του ετήσιου προϋπολογισμού δαπανήθηκε για την αντιμετώπιση

μιας κρίσης;

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Καμία δαπάνη 12 20.0 20.0 20.0

Μέχρι 1% 10 16.7 16.7 36.7

1%-5% 16 26.7 26.7 63.3

5%-10% 4 6.7 6.7 70.0

Δε γνωρίζω 18 30.0 30.0 100.0

Total 60 100.0 100.0



109

17%

7%27%

20%29%

Καμία δαπάνη Μέχρι 1% 1%-5% 5%-10% Δεν γνωρίζω

8β) Τι ποσοστό του προϋπολογισμού για την αντιμετώπιση κρίσεων δαπανήθηκε

περίπου για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της;


Valid Καμία δαπάνη 26 43.3 43.3 43.3

Μέχρι 1% 6 10.0 10.0 53.3

1%-5% 10 16.7 16.7 70.0

5%-10% 2 3.3 3.3 73.3

Δε γνωρίζω 16 26.7 26.7 100.0

Total 60 100.0 100.0

3%10%17%

27%43%

Καμία δαπάνη Μέχρι 1% 1%-5% 5%-10% Δεν γνωρίζω

9. Στην εταιρία σας βλέπετε μια κρίση :


Valid αποκλειστικά σαν κίνδυνο 18 30.0 30.0 30.0

σαν κίνδυνο αλλά και σαν

ευκαιρία για τη βελτίωση

της φήμης

38 63.3 63.3 93.3



109

αποκλειστικά σαν ευκαιρία

για την βελτίωση της

φήμης/ εικόνα

4 6.7 6.7 100.0

Total 60 100.0 100.0

30%7%

63%

αποκλειστικά σαν κίνδυνο

σαν κίνδυνο αλλά και σαν ευκαιρία για την βελτίωση της φήμης

αποκλειστικά σαν ευκαιρία για την βελτίωση της φήμης/ εικόνα

12. Ποιες από τις παρακάτω κρίσεις θα επηρέαζαν τη φήμη της εταιρείας σας;

Δολιοφθορά σε προϊόντα ή σε εξοπλισμό


Valid OXI 22 36.7 36.7 36.7

NAI 38 63.3 63.3 100.0

Total 60 100.0 100.0

OXI37%NAI

63%

Εργατικό ατύχημα


Cumulative

Percent

Valid OXI 44 73.3 73.3 73.3



109

NAI 16 26.7 26.7 100.0

Total 60 100.0 100.0

OXI73%

NAI27%

Απεργία εργαζομένων /συνδικαλιστική δράση/ κινητοποιήσεις εργαζομένων της

εταιρείας που αποσπούν την προσοχή των ΜΜΕ


Cumulative

Percent

OXI 48 80.0 80.0 80.0

NAI 12 20.0 20.0 100.0

Valid

Total 60 100.0 100.0

OXI80%

NAI20%

Οικονομική κρίση- ύφεση



109


Cumulative

Percent

OXI 38 63.3 63.3 63.3

NAI 22 36.7 36.7 100.0

Valid

Total 60 100.0 100.0

OXI63%

NAI37%

Προβολή από τα media “σκανδάλων” με εμπλεκόμενους ανώτατα στελέχη της εταιρείας


Cumulative

Percent

OXI 26 43.3 43.3 43.3

NAI 34 56.7 56.7 100.0

Valid

Total 60 100.0 100.0

OXI43%NAI

57%



109

Δημιουργία κενού στην παραγωγή, λόγω εξάντλησης πρώτης ύλης


Cumulative

Percent

OXI 44 73.3 73.3 73.3

NAI 16 26.7 26.7 100.0

Valid

Total 60 100.0 100.0

OXI73%

NAI27%

ΦΥΛΟ


Cumulative

Percent

Valid ΑΝΔΡΑΣ 48 80.0 80.0 80.0

ΓΥΝΑΙΚΑ 12 20.0 20.0 100.0

Total 60 100.0 100.0



109

ΓΥΝΑΙΚΑ20%

ΑΝΔΡΑΣ80%

ΗΛΙΚΙΑ


Cumulative

Percent

25-35 20 33.3 34.5 34.5

36-45 26 43.3 44.8 79.3

46-55 6 10.0 10.3 89.7

56+ 6 10.0 10.3 100.0

Valid

Total 58 96.7 100.0

Missing 999 2 3.3

Total 60 100.0

46%

10%10%

34%

25-35 36-45 46-55 56+

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid ΛΥΚΕΙΟ 8 13.3 13.8 13.8



109

ΑΕΙ/ΤΕΙ 16 26.7 27.6 41.4

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ 34 56.7 58.6 100.0

Total 58 96.7 100.0

Missing 999 2 3.3

Total 60 100.0

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ58%

ΛΥΚΕΙΟ14%

ΑΕΙ/ΤΕΙ28%

Το μεγαλύτερο ποσοστό των ερωτώμενων είναι ανώτερης κι ανώτατης εκπαίδευσης,

όπου το 58% του συνόλου του δείγματος έχει μεταπτυχιακό τίτλο σπουδών.

Στην ερώτηση 2 «Πόσο σημαντική ήταν η κρίση», οι απαντήσεις που δόθηκαν ήταν:

7

6,5

6,38

5,5

5,29

5

4,12

1 2 3 4 5 6 7

Άλλο

Προβολή από τα media "σκανδάλων" μεεμπλεκόμενους ανώτατα στελέχη της εταιρείας

Δολιοφθορά/ατύχημα σε προϊόντα ή σεεξοπλισμό

Δημιουργία κενού στην παραγωγή, λόγωεξάντλησης πρώτης ύλης.

Απεργία εργαζομένων /συνδικαλιστική δράση/κινητοποιήσεις εργαζομένων της εταιρείας που



Η απάντηση «άλλο» δεν έχει αιτιολογηθεί από όλους όσους την έδωσαν αλλά κάποιοι

ανέφεραν «διατροφικό σκάνδαλο» που μπορεί να προστεθεί στη δολιοφθορά/

ατύχημα σε προϊόντα, που σκοράρει 6,38 στα 7.



109

Στην ερώτηση 3 «Κατά πόσο θεωρείται προβλέψιμη ή απρόβλεπτη κάθε μία από τις

παρακάτω κρίσεις», οι απαντήσεις είναι οι ακόλουθες:

5,66

5,24

4,90

3,07

2,97

2,34

1,00

1 2 3 4 5 6 7

Δημιουργία κενού στην παραγωγή, λόγωεξάντλησης πρώτης ύλης

Οικονομική κρίση -ύφεση

Απεργία εργαζομένων/ συνδικαλιστικήδράση/ κινητοποιήσεις εργαζομένων της

Δολιοφθορά σε προϊόντα ή εξοπλισμό

Προβολή από τα media "σκανδάλων" μεεμπλεκόμενους ανώτατα στελέχη της


Άλλο

Στην ερώτηση 5 «Πόσο πιστεύετε ότι συμβάλει καθένα από τα παρακάτω στην

επιτυχή αντιμετώπιση της κρίσης», απάντησαν ως ακολούθως:

6,83

6,17

6

5,89

5,7

1 2 3 4 5 6

Γρήγορη αντίδραση-αντιμετώπιση

Αποτροπήεξάπλωσης φημών

Πλήρης διαφάνειαγια όλα τα γεγονότα

Σωστή χρήση ΜΜΕ

Ειλικρίνεια-Μετριοπάθεια

7

Στην ερώτηση 7 «Σε ποιο βαθμό έχει γίνει χρήση των παρακάτω εργαλείων για την

αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εταιρίας σας στην αντιμετώπιση κρίσεων»,

δόθηκαν οι εξής απαντήσεις:



109

4,61

3,83

3

1 2 3 4 5 6

Μέτρηση αύξησης / μείωσης πωλήσεων μετά τηνκρίση

Έρευνες στάσης/ συμπεριφοράς του κοινούαπέναντι στην εταιρία

Μέτρηση κάλυψης από τα ΜΜΕ (μέτρηση χρόνουή αριθμού επαναλήψεων της εμφάνισης της

εταιρίας στην ΤV, ράδιο, τύπος)

7

Ακόμα και η αύξηση/μείωση των πωλήσεων σκοράρει χαμηλά παρά την ευκολία της

μεθόδου και του χαμηλού της κόστους.

Στη 10η ερώτηση «Αξιολογήστε τη φήμη της εταιρίας σας», οι απαντήσεις που

δόθηκαν είναι στο 5,20 με αδύναμη το 1 και ισχυρή το 7.

Αξιολογήστε την φήμη της εταιρείας σας

5,2

1 2 3 4 5 6 7

Στην 11η ερώτηση «Πόσο πιστεύετε ότι μια κρίση θα επηρέαζε την φήμη της

εταιρείας σας», οι απαντήσεις είναι στο 4,80 με αδύναμη το 1 και ισχυρή το 7.



109

Πόσο πιστεύετε ότι μια κρίση θα επηρέαζε την φήμη της εταιρείας σας;

4,8

1 2 3 4 5 6 7

Ενώ, στην 13η ερώτηση «Δηλώστε το βαθμό σημαντικότητας που έχει για μια εταιρεία η

καλή φήμη στο να ξεπεράσει την κρίση με τις λιγότερες δυνατές συνέπειες», οι απαντήσεις

είναι στο 6,27 με αδύναμη το 1 και ισχυρή το 7.

Δηλώστε το βαθμό σημαντικότητας που έχει για μια εταιρεία η καλή φήμη στο να ξεπεράσει την κρίση με τις λιγότερες δυνατές συνέπειες.

6,27

1 2 3 4 5 6 7

Independent Samples Test ερώτηση 2 με το φύλο Levene's Test

for Equality of

Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

Equal variances

assumed 2.17 0.16 2.97 14.00 0.01 3.57

Εργατικό

ατύχημα

Equal variances

not assumed 8.09 13.00 0.00 3.57

Δημιουργία

κενού στην

παραγωγή, Equal variances

assumed 3.50 0.09 4.65 10.00 0.00 4.20



109

λόγω

εξάντλησης

πρώτης ύλης.

Equal variances

not assumed 10.80 9.00 0.00 4.20

Και στις δύο περιπτώσεις οι άνδρες τις θεωρούν πολύ σημαντικότερες κρίσεις από τις

γυναίκες.

Independent Samples Test ερώτηση 3 με το φύλο Levene's Test

for Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

Equal

variances

assumed

7.31 0.01 2.06 56.00 0.04 1.13 Απεργία

εργαζομένων/

συνδικαλιστική

δράση/

κινητοποιήσεις

εργαζομένων της

εταιρείας που

αποσκοπούν στην

προσοχή των ΜΜΕ

Equal

variances

not assumed

1.64 13.75 0.12 1.13

Equal

variances

assumed

1.24 0.27 -2.34 56 0.02 -1.3 Προβολή από τα

media "σκανδάλων"

με εμπλεκόμενους

ανώτατα στελέχη

της εταιρείας

Equal

variances

not assumed

-2.02 14.37 0.06 -1.30

Στην πρώτη περίπτωση οι άνδρες τη θεωρούν πιο προβλέψιμη την κρίση από τις

γυναίκες, ενώ στην δεύτερη το ανάποδο.

Independent Samples Test ερώτηση 5 με το φύλο

Levene's Test

for Equality of

Variances

t-test for Equality of

Means



109


tailed)

Mean

Difference

Equal

variances

assumed 4.53 0.04 1.92 52.00 0.06 1.11

Ειλικρίνεια-

Μετριοπάθεια

Equal

variances not

assumed 1.43 10.63 0.18 1.11

Την Ειλικρίνεια-Μετριοπάθεια οι άνδρες τη θεωρούν πιο σημαντικό παράγοντα για

την αντιμετώπιση της κρίση από τις γυναίκες.

Independent Samples Test ερώτηση 10 με το φύλο

Levene's Test

for Equality of

Variances



tailed)

Mean

Difference

Equal variances

assumed 8.85 0.00 -3.99 58.00 0.00 -1.63Αξιολογή

στε την

φήμη της

εταιρείας

σας

Equal variances

not assumed -6.51 48.34 0.00 -1.63

Οι γυναίκες αξιολογούν πολύ καλύτερα την φήμη της εταιρίας τους από τους άνδρες.

Independent Samples Test ερώτηση 2 με την 6α Levene's Test for

Equality of

Variances



tailed)

Mean

Difference

Εργατικό

ατύχημα

Equal variances

assumed

20.59 0.00 2.59 14.00 0.02 2.50



109

Equal variances

not assumed

4.60 11.00 0.00 2.50

Equal variances

assumed

13.22 0.00 -2.66 56.00 0.01 -1.53 Δολιοφθορά

σε προϊόντα

ή

εξοπλισμό

Equal variances

not assumed

-5.47 39.11 0.00 -1.53

Αυτοί που εκπαιδεύονται για αντιμετώπιση κρίσεων θεωρούν το εργατικό ατύχημα

πολύ σημαντικότερη κρίση και τη δολιοφθορά πολύ λιγότερη σημαντική κρίση από

αυτούς που δεν εκπαιδεύονται.


Equality of

Variances


Means


tailed)

Mean

Difference

Equal variances

assumed

3.07 0.09 -1.87 56.00 0.07 -0.98 Εργατικό ατύχημα

Equal variances

not assumed

-2.55 13.11 0.02 -0.98

Equal variances

assumed

0.74 0.39 2.20 56.00 0.03 1.17 Οικονομική κρίση -

ύφεση

Equal variances

not assumed

3.12 13.96 0.01 1.17

Equal variances

assumed

67.05 0.00 -4.27 56.00 0.00 -2.21 Δημιουργία κενού

στην παραγωγή,

λόγω εξάντλησης

πρώτης ύλης Equal variances

not assumed

-2.09 7.22 0.07 -2.21

Αυτοί που εκπαιδεύονται για αντιμετώπιση κρίσεων θεωρούν το Εργατικό Ατύχημα

και τη Δημιουργία Κενού στην παραγωγή, λόγω εξάντλησης πρώτης ύλης, πολύ

λιγότερο προβλέψιμες κρίσεις από αυτούς που δεν εκπαιδεύονται. Το αντίθετο

συμβαίνει για την οικονομική ύφεση.


Equality of

Variances


Means



109


tailed)

Mean

Difference

Equal

variances

assumed

3.25 0.08 2.55 56.00 0.01 1.65 Έρευνες

στάσης/

συμπεριφοράς

του κοινού

απέναντι στην

εταιρία

Equal

variances not

assumed

3.43 12.81 0.00 1.65

Αυτοί που εκπαιδεύονται για αντιμετώπιση κρίσεων θεωρούν το εργαλείο Έρευνες

στάσης/συμπεριφοράς του κοινού απέναντι στην εταιρία πολύ αποτελεσματικότερο

από αυτούς που δεν εκπαιδεύονται.

Independent Samples Test ερώτηση 10 με την 6α

Levene's Test for

Equality of

Variances



tailed)

Mean

Difference

Equal

variances

assumed

39.69 0.00 -2.10 58.00 0.04 -1.10 Αξιολογήστε

την φήμη της

εταιρείας σας

Equal

variances not

assumed

-1.25 7.49 0.25 -1.10

Αυτοί που εκπαιδεύονται για αντιμετώπιση κρίσεων αξιολογούν την φήμη της

εταιρείας τους χειρότερη από αυτούς που δεν εκπαιδεύονται.



109

Independent Samples Test ερώτηση 3 με την 6β

Levene's Test

for Equality of

Variances


Means


tailed)

Mean

Difference

Equal

variances

assumed

2.96 0.09 1.59 56.00 0.12 1.96 Απεργία

εργαζομένων/

συνδικαλιστική

δράση/

κινητοποιήσεις

εργαζομένων της

εταιρείας που

αποσκοπούν στην

προσοχή των

ΜΜΕ

Equal

variances not

assumed

8.46 55.00 0.00 1.96

Equal

variances

assumed

4.06 0.05 5.06 56.00 0.00 4.39 Οικονομική κρίση

-ύφεση

Equal

variances not

assumed

27.0

3

55.00 0.00 4.39

Equal

variances

assumed

1.29 0.26 1.55 56.00 0.13 1.71 Δημιουργία κενού



πρώτης ύλης Equal

variances not

assumed

8.30 55.00 0.00 1.71

Για όλες τις παραπάνω κρίσεις αυτοί που θεωρούν μια εκπαίδευση αναγκαία τις

θεωρούν πιο προβλέψιμες από αυτούς που δεν θεωρούν την εκπαίδευση αναγκαία.



109

Independent Samples Test ερώτηση 3 με την 6β Levene's Test

for Equality of

Variances



tailed)

Mean

Difference

Equal variances

assumed 0.93 0.34 2.77 58.00 0.01 0.86 Γρήγορη

αντίδραση-

αντιμετώπιση Equal variances

not assumed 15.02 57.00 0.00 0.86

Equal variances

assumed 2.65 0.11 1.03 58.00 0.31 1.03 Πλήρης

διαφάνεια για

όλα τα

γεγονότα

Equal variances

not assumed 5.57 57.00 0.00 1.03

Equal variances

assumed 2.38 0.13 1.47 52.00 0.15 1.77 Ειλικρίνεια-


Equal variances

not assumed 7.56 51.00 0.00 1.77

Η Γρήγορη αντίδραση-αντιμετώπιση, η Πλήρης διαφάνεια για όλα τα γεγονότα και η

Ειλικρίνεια-Μετριοπάθεια θεωρούνται καλύτεροι τρόποι αντιμετώπισης της κρίσης

για αυτούς που θεωρούν μια εκπαίδευση αναγκαία


for Equality of

Variances



tailed)

Mean

Difference

Equal

variances

assumed

2.66 0.11 3.68 58.00 0.00 2.90 Πόσο πιστεύετε

ότι μια κρίση θα

επηρέαζε την

φήμη της εταιρείας

σας;

Equal

variances not

assumed

19.99 57.00 0.00 2.90

Μια κρίση θα επηρέαζε περισσότερο την φήμη της εταιρείας τους πιστεύουν αυτοί

που θεωρούν μια εκπαίδευση αναγκαία



109


for Equality of

Variances



tailed)

Mean

Difference

Equal

variances

assumed

2.47 0.12 0.44 58.00 0.66 0.28 Δηλώστε το βαθμό

σημαντικότητας

που έχει για μια

εταιρεία η καλή

φήμη στο να

ξεπεράσει την

κρίση με τις

λιγότερες δυνατές

συνέπειες.

Equal

variances not

assumed

2.40 57.00 0.02 0.28

Η καλή φήμη που έχει μια εταιρεία θεωρείται σημαντικότερη στο να ξεπεράσει την

κρίση με τις λιγότερες δυνατές συνέπειες. από εκείνους που θεωρούν μια εκπαίδευση

αναγκαία.

ANOVA ΕΡΩΤΗΣΗ 2 ΜΕ ΗΛΙΚΙΑ

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 47.417 3 15.806 18.355 .000

Within Groups 10.333 12 .861


Total 57.750 15

Εργατικό ατύχημα Duncan

Subset for alpha = .05

ΗΛΙΚΙΑ N 1 2

25-35 2 1.00

46-55 4 2.50

56+ 4 5.00

36-45 6 5.67

Sig. .056 .365



109

Means for groups in homogeneous subsets are displayed.

a Uses Harmonic Mean Sample Size = 3.429.

b The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error levels are

not guaranteed.

Από τον προηγούμενο πίνακα φαίνεται ότι οι ηλικίες 25-35 και 46-55 θεωρούν το

εργατικό ατύχημα λιγότερο σημαντική κρίση από τις ηλικίες 36-45 και 56+.


df Mean Square F Sig. Sum of Squares

Between Groups 22.157 3 7.386 3.222 .030

Within Groups 119.200 52 2.292

Δολιοφθορά σε

προϊόντα ή εξοπλισμό

Total 141.357 55

Between Groups 35.014 3 11.671 4.440 .007


Προβολή από τα

media "σκανδάλων"

με εμπλεκόμενους

ανώτατα στελέχη της

εταιρείας

Total

171.714 55


Duncan


ΗΛΙΚΙΑ N 1 2

56+ 6 1.33

25-35 20 3.20

36-45 24 3.33

46-55 6 3.67

Sig. 1.000 .534




not guaranteed.



109

Από τον παραπάνω πίνακα φαίνεται ότι οι ηλικίες 56+ θεωρούν τη Δολιοφθορά σε

προϊόντα ή εξοπλισμό λιγότερο προβλέψιμη κρίση από τις υπόλοιπες ηλικίες.



109

Προβολή από τα media "σκανδάλων" με εμπλεκόμενους ανώτατα στελέχη της

εταιρείας

Duncan


ΗΛΙΚΙΑ N 1 2 3

56+ 6 2.00

36-45 24 2.25 2.25

25-35 20 3.70 3.70

46-55 6 4.00

Sig. .739 .058 .690




not guaranteed.

Από τον παραπάνω πίνακα φαίνεται ότι οι ηλικίες 56+ θεωρούν την Προβολή από τα

media "σκανδάλων" με εμπλεκόμενους ανώτατα στελέχη της εταιρείας, λιγότερο

προβλέψιμη κρίση από τις ηλικίες 46-55.



Between Groups 8.948 3 2.983 3.225 .030


Αποτροπή

εξάπλωσης

φημών Total 58.897 57

Between Groups 43.314 3 14.438 6.482 .001




Total 150.231 51

Αποτροπή εξάπλωσης φημών Duncan


ΗΛΙΚΙΑ N 1 2

46-55 6 5.33

25-35 20 6.00

36-45 26 6.23 6.23



109

56+ 6 7.00

Sig. .059 .087




not guaranteed.

Από τον παραπάνω πίνακα φαίνεται ότι οι ηλικίες 46-55 και 25-35 θεωρούν τη

Αποτροπή εξάπλωσης φημών λιγότερο σημαντικό τρόπο αντιμετώπισης της κρίσης

από τις ηλικίες 56+.

Ειλικρίνεια- Μετριοπάθεια Duncan


ΗΛΙΚΙΑ N 1 2

25-35 16 4.38

36-45 24 6.25

46-55 6 6.33

56+ 6 6.67

Sig. 1.000 .579




not guaranteed.

Από τον παραπάνω πίνακα φαίνεται ότι οι ηλικίες 25-35 θεωρούν την Ειλικρίνεια-

Μετριοπάθεια λιγότερο σημαντικό τρόπο αντιμετώπισης της κρίσης από τις

υπόλοιπες ηλικίες.



Between Groups 25.157 3 8.386 2.942 .041


Έρευνες στάσης/

συμπεριφοράς του

κοινού απέναντι

στην εταιρία Total

173.357 55



109



109

Έρευνες στάσης/ συμπεριφοράς του κοινού απέναντι στην εταιρία Duncan


ΗΛΙΚΙΑ N 1 2

36-45 24 3.33

46-55 6 3.33

25-35 20 4.30 4.30

56+ 6 5.33

Sig. .248 .190




not guaranteed.

Από τον προηγούμενο πίνακα φαίνεται ότι οι ηλικίες 36-55 θεωρούν τις Έρευνες

στάσης/συμπεριφοράς του κοινού απέναντι στην εταιρία λιγότερο αποτελεσματικό

εργαλείο αντιμετώπισης της κρίσης από τις ηλικίες 56+.



Between Groups 14.409 3 4.803 3.712 .017


Πόσο πιστεύετε ότι

μια κρίση θα

επηρέαζε την φήμη

της εταιρείας σας; Total

84.276 57

Πόσο πιστεύετε ότι μια κρίση θα επηρέαζε την φήμη της εταιρείας σας; Duncan


ΗΛΙΚΙΑ N 1 2

25-35 20 4.20

36-45 26 5.00 5.00

56+ 6 5.33

46-55 6 5.67

Sig. .131 .235





109


not guaranteed.

Από τον προηγούμενο πίνακα φαίνεται ότι οι ηλικίες 25-35 θεωρούν ότι η φήμη της

εταιρίας τους επηρεάζεται λιγότερο από μια κρίση από τις ηλικίες 46+.

ANOVA ΕΡΩΤΗΣΗ 2 ΜΕ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ


Between Groups 22.750 2 11.375 4.225 .039


Εργατικό

ατύχημα

Total 57.750 15



ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ N 1 2

ΛΥΚΕΙΟ 2 1.00

ΑΕΙ/ΤΕΙ 12 4.50

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ 2 5.00

Sig. 1.000 .726




not guaranteed.

Από τον προηγούμενο πίνακα φαίνεται ότι οι απόφοιτοι λυκείου θεωρούν το εργατικό

ατύχημα λιγότερο σημαντική κρίση από τους απόφοιτους ΑΕΙ/ΤΕΙ και

μεταπτυχιακού.



Between Groups 22.887 2 11.443 5.119 .009


Δολιοφθορά σε

προϊόντα ή

εξοπλισμό Total 141.357 55

Between Groups 15.441 2 7.721 4.448 .016



Total 107.429 55

Οικονομική κρίση - Between Groups 21.630 2 10.815 5.983 .005



109

Within Groups 95.798 53 1.808 ύφεση

Total 117.429 55

Between Groups 18.382 2 9.191 4.237 .020


Δημιουργία κενού



πρώτης ύλης Total

133.357 55

Δολιοφθορά σε προϊόντα ή εξοπλισμό Duncan





ΛΥΚΕΙΟ 8 3.50

Sig. 1.000 .960




not guaranteed.

Από τον προηγούμενο πίνακα φαίνεται ότι οι απόφοιτοι ΑΕΙ/ΤΕΙ θεωρούν τη

Δολιοφθορά σε προϊόντα ή εξοπλισμό λιγότερο προβλέψιμη κρίση από τους

απόφοιτους λυκείου και μεταπτυχιακού.





ΛΥΚΕΙΟ 8 1.75 1.75


Sig. .728 .067




not guaranteed.

Από τον παραπάνω πίνακα φαίνεται ότι οι απόφοιτοι ΑΕΙ/ΤΕΙ θεωρούν το Εργατικό

ατύχημα λιγότερο προβλέψιμη κρίση από τους απόφοιτους μεταπτυχιακού.



109

Οικονομική κρίση -ύφεση Duncan




ΛΥΚΕΙΟ 8 5.00


Sig. .736 1.000




not guaranteed.

Από τον προηγούμενο πίνακα φαίνεται ότι οι απόφοιτοι λυκείου και μεταπτυχιακού

θεωρούν τη Οικονομική κρίση -ύφεση λιγότερο προβλέψιμη κρίση από τους

απόφοιτους ΑΕΙ/ΤΕΙ.

Δημιουργία κενού στην παραγωγή, λόγω εξάντλησης πρώτης ύλης Duncan




ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ 34 5.76 5.76

ΛΥΚΕΙΟ 8 6.50

Sig. .072 .204




not guaranteed.

Από τον παραπάνω πίνακα φαίνεται ότι οι απόφοιτοι ΑΕΙ/ΤΕΙ θεωρούν τη

Δημιουργία κενού στην παραγωγή, λόγω εξάντλησης πρώτης ύλης λιγότερο

προβλέψιμη κρίση από τους απόφοιτους λυκείου.



Between Groups 21.697 2 10.849 4.136 .022Ειλικρίνεια-

Μετριοπάθεια Within Groups 128.533 49 2.623



109

Total 150.231 51

Ειλικρίνεια- Μετριοπάθεια Duncan



ΛΥΚΕΙΟ 6 4.33

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ 30 5.60 5.60


Sig. .068 .190




not guaranteed.

Από τον παραπάνω πίνακα φαίνεται ότι οι απόφοιτοι λυκείου θεωρούν τη

Ειλικρίνεια-Μετριοπάθεια λιγότερο αποτελεσματικό τρόπο αντιμετώπισης της κρίσης

από τους απόφοιτους ΑΕΙ/ΤΕΙ.



Between Groups 20.132 2 10.066 6.100 .004


Αξιολογήστε

την φήμη της

εταιρείας σας Total 110.897 57

Αξιολογήστε την φήμη της εταιρείας σας Duncan





ΛΥΚΕΙΟ 8 6.00

Sig. 1.000 .191




not guaranteed.



109

Από τον παραπάνω πίνακα φαίνεται ότι οι απόφοιτοι ΑΕΙ/ΤΕΙ θεωρούν τη φήμη της

εταιρίας τους χειρότερη από τους απόφοιτους λυκείου και μεταπτυχιακού.



Between Groups 12.555 2 6.278 4.814 .012





της εταιρείας σας; Total

84.276 57

Πόσο πιστεύετε ότι μια κρίση θα επηρέαζε την φήμη της εταιρείας σας;

Duncan




ΑΕΙ/ΤΕΙ 16 5.13 5.13

ΛΥΚΕΙΟ 8 5.75

Sig. .138 .156




not guaranteed.

Από τον παραπάνω πίνακα φαίνεται ότι οι απόφοιτοι μεταπτυχιακού θεωρούν ότι η

κρίση θα επηρέαζε λιγότερο τη φήμη της εταιρίας από τους απόφοιτους λυκείου.

ANOVA ΕΡΩΤΗΣΗ 2 ΜΕ 9


Between Groups 5.083 2 2.542 12.391 .001


Δολιοφθορά/ατύχημα

σε προϊόντα ή σε

εξοπλισμό Total 7.750 15

Between Groups 24.150 2 12.075 4.672 .030



Total 57.750 15



109

Δολιοφθορά/ατύχημα σε προϊόντα ή σε εξοπλισμό

Duncan

Subset for alpha = .05 Στην εταιρία σας βλέπετε

μια κρίση : N 1 2

αποκλειστικά σαν κίνδυνο 2 5.00




2 6.00


ευκαιρία για την βελτίωση

της φήμης

12 6.67

Sig. 1.000 .107




not guaranteed.






της φήμης

10 3.20

αποκλειστικά σαν κίνδυνο 2 5.00 5.00




4 6.00

Sig. .161 .424




not guaranteed.


Between Groups 13.621 2 6.810 3.567 .035Οικονομική κρίση -

ύφεση Within Groups 105.000 55 1.909



109

Total 118.621 57

Between Groups 94.437 2 47.218 60.867 .000


Δημιουργία κενού



πρώτης ύλης Total

137.103 57

Οικονομική κρίση -ύφεση Duncan

Στην εταιρία σας βλέπετε μια κρίση : N Subset for alpha = .05

1 2

σαν κίνδυνο αλλά και σαν ευκαιρία για

την βελτίωση της φήμης 36 5.06


αποκλειστικά σαν ευκαιρία για την

βελτίωση της φήμης/ εικόνα 4 7.00

Sig. .799 1.000




not guaranteed.


Duncan






4 1.00



της φήμης

36 5.89


Sig. 1.000 .426




not guaranteed.



109


Between Groups 52.547 2 26.274 23.021 .000


Αξιολογήστε την


σας Total 117.600 59

Αξιολογήστε την φήμη της εταιρείας σας

Duncan






4 2.00



της φήμης

38 5.16


Sig. 1.000 .099




not guaranteed.

Συσχετίσεις (Correlation) Πόσο πιστεύετε ότι μια κρίση θα επηρέαζε την φήμη της

εταιρείας σας;

Pearson Correlation .243

Sig. (2-tailed) .061


φήμη της

εταιρείας σας N 60

Με πιθανότητα σφάλματος 6,1% διαπιστώνουμε ότι όσο καλύτερη θεωρεί κάποιος

την φήμη της εταιρίας του, τόσο (Pearson correlation = 0.243) πιστεύει ότι η φήμη

αυτή θα επηρεαζότανε από μια κρίση.

Δηλώστε το βαθμό σημαντικότητας που έχει για μια εταιρεία

η καλή φήμη στο να ξεπεράσει την κρίση με τις λιγότερες



109

δυνατές συνέπειες.




φήμη της

εταιρείας σας N 60

Με πιθανότητα σφάλματος 0,1% διαπιστώνουμε ότι όσο καλύτερη θεωρεί κάποιος

την φήμη της εταιρίας του, τόσο (Pearson correlation = 0.402) πιστεύει ότι η καλή

αυτή φήμη θα βοηθούσε να ξεπεραστεί μια κρίση.

Πόσο πιστεύετε ότι μια κρίση θα

επηρέαζε την φήμη της εταιρείας σας;



Δηλώστε το βαθμό σημαντικότητας

που έχει για μια εταιρεία η καλή φήμη

στο να ξεπεράσει την κρίση με τις

λιγότερες δυνατές συνέπειες. N 60

Με πιθανότητα σφάλματος 3% διαπιστώνουμε ότι όσο περισσότερο θεωρεί κάποιος

ότι η φήμη της εταιρίας του θα επηρεαζότανε από μια κρίση, τόσο (Pearson

correlation = 0.281) πιστεύει ότι η καλή αυτή φήμη θα βοηθούσε να ξεπεραστεί μια

κρίση.

Γρήγορη

αντίδραση-

αντιμετώπιση

Αποτροπή

εξάπλωσης

φημών

Πλήρης

διαφάνεια για

όλα τα γεγονότα

Σωστή

χρήση

ΜΜΕ



Pearson

Correlation .000 .261(*) .017 -.192 .118

Sig. (2-tailed) 1.000 .044 .897 .156 .397



σας

N 60 60 60 56 54

Pearson

Correlation .185 .306(*) .321(*) -.091 .491(**)

Sig. (2-tailed) .158 .017 .012 .507 .000




της εταιρείας σας; N 60 60 60 56 54

Pearson

Correlation .029 .260(*) .365(**) .216 .348(**)

Sig. (2-tailed) .828 .045 .004 .110 .010

Δηλώστε το βαθμό

σημαντικότητας που

έχει για μια εταιρεία

η καλή φήμη στο να

ξεπεράσει την κρίση

με τις λιγότερες

N

60 60 60 56 54



109

δυνατές συνέπειες.

• Με πιθανότητα σφάλματος 4,4% διαπιστώνουμε ότι όσο καλύτερη θεωρεί

κάποιος τη φήμη της εταιρίας του, τόσο (Pearson correlation = 0.261) πιστεύει

ότι η αποτροπή εξάπλωσης φημών βοηθάει περισσότερο στο να ξεπεραστεί

μια κρίση.

• Με πιθανότητα σφάλματος 1,7% διαπιστώνουμε ότι όσο περισσότερο θεωρεί

κάποιος ότι η φήμη της εταιρίας του θα επηρεαζότανε από την κρίση, τόσο

(Pearson correlation = 0.261) πιστεύει ότι η αποτροπή εξάπλωσης φημών

βοηθάει περισσότερο στο να ξεπεραστεί μια κρίση.



(Pearson correlation = 0.261) πιστεύει ότι η πλήρης διαφάνεια για όλα τα

γεγονότα βοηθάει περισσότερο στο να ξεπεραστεί μια κρίση.

• Με πιθανότητα σφάλματος 0% διαπιστώνουμε ότι όσο περισσότερο θεωρεί


(Pearson correlation = 0.491) πιστεύει ότι η Ειλικρίνεια-Μετριοπάθεια

βοηθάει περισσότερο στο να ξεπεραστεί μια κρίση.


κάποιος ότι η καλή φήμη της εταιρίας του θα βοηθούσε στο να ξεπεραστεί η

κρίση με μικρές συνέπειες, τόσο (Pearson correlation = 0.260) πιστεύει ότι η

αποτροπή εξάπλωσης φημών βοηθάει περισσότερο στο να ξεπεραστεί μια

κρίση.




πλήρης διαφάνεια για όλα τα γεγονότα βοηθάει περισσότερο στο να

ξεπεραστεί μια κρίση.

• Με πιθανότητα σφάλματος 0% διαπιστώνουμε ότι όσο περισσότερο θεωρεί




109


Ειλικρίνεια-Μετριοπάθεια βοηθάει περισσότερο στο να ξεπεραστεί μια κρίση.

6.3 Συμπεράσματα Ποσοτικής Έρευνας

Η καλή φήμη μίας εταιρίας τη βοηθάει να ξεπεράσει ευκολότερα τις συνέπειες μίας

κρίσης, αλλά και η σωστή διαχείριση της κρίσης πλήττει λιγότερο τη φήμη μίας

εταιρίας και σε ορισμένες περιπτώσεις, με τους κατάλληλους χειρισμούς, μπορεί και

να την ενισχύσει.

Είναι σαφές πως το μεγαλύτερο ποσοστό των εταιριών έχουν αντιμετωπίσει κάποια

κρίση. Μάλιστα, οι πολυεθνικές εταιρίες λόγω της μεγάλης και πολύχρονης εμπειρίας

τους στον χώρο κι έχοντας αντιμετωπίσει αρκετές και σημαντικές κρίσεις, είναι

εκείνες που κυρίως εκπαιδεύουν το προσωπικό τους για την αντιμετώπιση κρίσεων κι

έχουν και σχέδια αντίδρασης.

Κάποιες κρίσεις ήταν δυνατόν να προβλεφθούν σε μεγάλο βαθμό, κάποιες σε

μικρότερο, για όλες όμως μπορεί να γίνει κάποια προετοιμασία κι εκπαίδευση.

Χαρακτηριστικό είναι πως το 97% συμφωνεί πως πρέπει να εκπαιδεύονται τα

στελέχη των εταιριών αλλά μόνο το 13% έχει εκπαιδευτεί. Στο 97% που υποστηρίζει

πως η εκπαίδευση είναι απαραίτητη περιλαμβάνονται κι ανώτατα στελέχη που

αποφασίζουν για το είδος της κατάρτισης των εργαζομένων κι όμως μόνο 13% έχει

εκπαιδευτεί.

Σημαντικότερη κρίση που θα έπληττε περισσότερο τη φήμη μίας εταιρίας του κλάδου

Τροφίμων και Ποτών είναι κάποια δολιοφθορά/ατύχημα στα προϊόντα, όπως

προκύπτει από την ποσοτική αλλά και την ποιοτική έρευνα. Παρότι οι εταιρίες

εκσυγχρονίζουν των εξοπλισμό τους κι εκπαιδεύουν καλύτερα το προσωπικό, κάποιο

ατύχημα είναι πιθανό να συμβεί, ειδικά όσο μεγαλώνει ο όγκος της παραγωγής κι

αυξάνεται το πλήθος των προϊόντων και των δραστηριοτήτων μιας εταιρίας.

Σημαντική για τη φήμη της εταιρίας είναι και η κρίση που οφείλεται σε σκάνδαλα

των στελεχών μιας επιχείρησης σύμφωνα με την άποψη των ερωτώμενων. Η

πρόβλεψη μίας κρίσης που οφείλεται σε σκάνδαλα είναι δύσκολη. Εάν υπάρχει η

δυνατότητα να αξιολογεί η εταιρία τα στελέχη βάση και της ποιότητας του



109

χαρακτήρα τους σε ότι αφορά το ήθος και την ακεραιότητα, τότε μειώνονται οι

πιθανότητες να εμπλακούν τα στελέχη σε κάποιο σκάνδαλο. Είναι ιδιαίτερα δύσκολη

αξιολόγηση αλλά σε βάθος χρόνου τα στελέχη θα εμφανίσουν στοιχεία που

προμηνύουν αν υπάρχει πιθανότητα να εκτεθούν και να εκθέσουν και την εταιρία.

Για τις υπόλοιπες αιτίες που δημιουργούν κρίσεις, η ποιοτική έρευνα έδειξε πως

επηρεάζει κυρίως τις πωλήσεις παρά τη φήμη της εταιρίας. Στην ποσοτική έρευνα

όμως σκόραραν ιδιαίτερα υψηλά.

Αμέσως τρίτη σε σημαντικότητα αιτία κρίσης είναι η δημιουργία κενού στην

παραγωγή από έλλειψη πρώτης ύλης. Παρότι φαίνεται να είναι εύκολη η πρόβλεψη

μίας τέτοιας κρίσης, τα στοιχεία της έρευνας μαρτυρούν το αντίθετο. Το πλήθος των

πρώτων υλών που χρειάζονται για την παραγωγή κάποιου προϊόντος είναι τα υλικά

της όποιας συνταγής και τα υλικά συσκευασίας. Εκτός από τον μεγάλο αριθμό

πρώτων υλών για όλα τα προϊόντα, μεγάλος είναι κι ο αριθμός των ανθρώπων που

είναι υπεύθυνοι γι’ αυτές τις παραγγελίες διότι προβλέψεις κάνουν οι υπεύθυνοι

προμηθειών μαζί με το τμήμα το marketing και το τμήμα πωλήσεων. Έπειτα το

οικονομικό τμήμα θα βεβαιώσει για την επάρκεια των χρηματικών πόρων που είναι

απαραίτητοι για να παραγγελθούν τα απαραίτητα υλικά και να προσληφθούν οι

υπάλληλοι που θα παράξουν τα προϊόντα. Τέλος, η διοίκηση θα δώσει την άδεια εάν

κρίνει πως το οφέλη θα είναι περισσότερα από τον κίνδυνο. Αν σε όλα τα παραπάνω

περιληφθούν και οι ιδιαιτερότητες που μπορεί να προκύψουν από ξαφνική ζήτηση

του προϊόντος, καθιστούν δύσκολη την πρόβλεψη μίας κρίσης που θα οφείλεται σε

έλλειψη πρώτων υλών.

Τη φήμη της εταιρίας θα την πλήξει κυρίως ως προς τους άμεσους πελάτες κι όχι ως

προς τους τελικούς, που είναι οι καταναλωτές. Στους καταναλωτές των προϊόντων

των εταιριών του κλάδου Τροφίμων και Ποτών, τα προϊόντα πωλούνται μέσω

καταστημάτων λιανικής πώλησης που είναι και οι άμεσοι πελάτες. Οι επιχειρήσεις

λιανικής πώλησης έχουν απαιτήσεις από τους προμηθευτές τους, οπότε οι συχνές

ελλείψεις σε κάποια προϊόντα από μέρους του προμηθευτή, δημιουργούν ρήξη στις

σχέσεις τους και στην αξιοπιστία του προμηθευτή. Η δημιουργία αυτού του κενού της

παραγωγής θα μειώσει τις πωλήσεις και θα οδηγήσει τους άμεσους πελάτες αλλά και



109

τους τελικούς καταναλωτές, να αγοράσουν τα προϊόντα του ανταγωνιστή, μειώνοντας

τα μερίδια αγοράς που κατείχε η εταιρία πριν την κρίση.

Η απεργία των εργαζομένων έχει τα ίδια αποτελέσματα με τη δημιουργία κενού στην

παραγωγή εκτός των άλλων αφού προκαλεί δημιουργία κενού στα παραγόμενα

προϊόντα. Βέβαια, η σημαντικότητα της κρίσης αυτής εξαρτάται από τη διάρκεια της

απεργίας (όπως συμβαίνει σε όλες τις κρίσεις) αλλά και των αιτημάτων που

επηρεάζουν την ψυχολογία των πελατών. Εάν η απεργία διαφαινόταν η εταιρία είναι

πιθανό να βρει αντισταθμιστικά μέτρα που θα μειώσουν τις συνέπειες ή μπορούν

ακόμα και να τις εξαλείψουν, όσον αφορά την παραγωγή.

Η οικονομική κρίση θα προκαλέσει τη δυσαρέσκεια του προσωπικού αν δεν

καταβάλλονται έγκαιρα και σωστά οι μισθοί, που με τη σειρά του οδηγεί σε

παραιτήσεις κι απεργίες. Επίσης, δεν γίνονται οι απαραίτητες προμήθειες πρώτων

υλών λόγω έλλειψης ρευστότητας, άρα δημιουργείται κενό στην παραγωγή. Τα

προηγούμενα έχουν αξία με την προϋπόθεση πως η εταιρία δε θα κηρύξει πτώχευση

όπου και δεν ενδιαφέρεται για τη φήμη της.

Τέλος, το εργατικό ατύχημα θεωρήθηκε λιγότερο σημαντικό. Μεγάλα εργατικά

ατυχήματα, που να αφορούν μεγάλο πλήθος εργατών, δεν έχουν παρατηρηθεί τα

τελευταία χρόνια στον κλάδο Τροφίμων και Ποτών διότι οι συνθήκες εργασίας

διαρκώς βελτιώνονται κι έχουν υψηλό βαθμό ασφάλειας, χάρη και στης νέας

τεχνολογίας αυτοματοποιημένες μηχανές παραγωγής. Τα μεμονωμένα περιστατικά

είναι λίγα και ελάχιστα θεωρούν τα στελέχη πως θα επηρεάσουν τη φήμη της

εταιρίας.



109

7. Προτάσεις

Η ακαδημαϊκή κοινότητα υποστηρίζει πως η διαχείριση της εικόνας είναι μια

προσεκτική δόμηση αυτών των ικανοτήτων και των τεχνικών, που χρησιμοποιούνται

για να προστατεύσουν την υπόληψη μιας εταιρίας. Στις καθημερινές λειτουργίες, η

διαχείριση της εικόνας εκφράζεται με τις εσωτερικές κοινωνικές κατηχήσεις και με

τις εξωτερικές δημόσιες σχέσεις. Οι εξωτερικές δημόσιες σχέσεις καλύπτουν

οποιαδήποτε δραστηριότητα επηρεάζει την εικόνα του οργανισμού – διαφημιστικές

καμπάνιες, σχέσεις με την κοινότητα και διαπραγματεύσεις για τα προϊόντα, τις

υπηρεσίες και τα παράπονα. Αυτοί που θα αντιμετωπίσουν μια κρίση, θα πρέπει να

περάσουν «σωστά» την εικόνα, διαφορετικά θα υποφέρουν από την αρνητική άποψη

του κοινού.

Το κόστος από την εκδήλωση μίας κρίσης είναι υψηλό εφόσον οι πωλήσεις

μειώνονται σημαντικά και η επικοινωνία με το καταναλωτικό κοινό μέσω των ΜΜΕ

απαιτεί υψηλά ποσά για διαφήμιση. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρουν οι Λουκ και

Μπάρτον (2008), «ο προϋπολογισμός σπάνια αποτελεί ζήτημα κατά τη διάρκεια μιας

κρίσης. Η εταιρία συνήθως υφίσταται τέτοιο οικονομικό πλήγμα που το κόστος των

προσπαθειών για την αποκατάσταση των ζημιών ωχριά μπροστά στην επιστροφή των

πραγμάτων στη φυσιολογική τους κατάσταση. Υψηλό είναι επίσης και το

μακροχρόνιο κόστος από την απώλεια μεριδίων αγοράς και την ενίσχυση των

ανταγωνιστών. Επιπλέον, θα αντιμετωπίζεται με μεγαλύτερη δυσπιστία η είσοδος των

νέων προϊόντων στην αγορά και θα απαιτεί μεγαλύτερη προσπάθεια (σε χρόνο και

χρήμα) για την αποδοχή τους από τους καταναλωτές.

Η αποφυγή των κρίσεων δεν είναι πάντα δυνατή, είναι όμως εφικτή η προετοιμασία

για τη διαχείρισή της εάν εκδηλωθεί κάποια κρίση ώστε να αντιμετωπιστεί με τις

λιγότερες δυνατές συνέπειες. Αρχικά, με μικρό κόστος που μπορεί να έχει ένα

ολιγόωρο σεμινάριο για τα μεσαία κι ανώτερα (τουλάχιστον) στελέχη της εταιρίας θα

εκπαιδευτούν για τους τρόπους αποφυγής κι αντιμετώπισης κρίσεων.



109

Επιπλέον, η δημιουργία σχεδίων δράσης από τα επιμέρους τμήματα (οικονομικό,

παραγωγή, marketing κλπ), κι ο ορισμός των κατάλληλων ανθρώπων που

απαιτούνται για τη διαχείριση κρίσεων ανά περίπτωση, είναι το επόμενο βήμα.

Ο συστηματικός έλεγχος των διαφόρων τομέων της εταιρίας που πιθανά θα

προκαλέσουν κάποια κρίση και η βελτίωση των όποιων διαδικασιών κοστίζουν

ελάχιστα κι αποφέρουν μέγιστα. Η συχνή επικοινωνία με τους ανθρώπους που

έρχονται καθημερινά σε επαφή με τα όποια μικρά ή μεγάλα προβλήματα των

βασικών λειτουργιών της επιχείρησης, όπως οι υπάλληλοι της παραγωγής, της

αποθήκης, των πωλήσεων, θα αποκάλυπτε τομείς που κινδυνεύουν να δημιουργήσουν

κάποια κρίση στην εταιρία και να αντιμετωπιστούν έγκαιρα.

Ποιο δαπανηρή δράση για την καλύτερη διαχείριση μίας κρίσης είναι η δημιουργία

τμήματος δημοσίων σχέσεων κι επικοινωνίας με τα ΜΜΕ. Το τμήμα αυτό θα έχει τις

κατάλληλες γνωριμίες και σχέσεις ώστε αν συμβεί κάποια κρίση, αυτή να

αντιμετωπιστεί επιεικέστερα από τα ΜΜΕ και να δοθεί ο χρόνος και το βήμα να

ακουστεί και η εκδοχή της εταιρίας.

Τέλος, η γνώση από προηγούμενες κρίσεις που έχει αντιμετωπίσει η εταιρία είναι

κέρδος μόνο αν αξιοποιηθεί. Η εμπειρία είναι πολύτιμη και μπορεί να φανεί σωτήρια

για την αποτροπή ή την καλύτερη αντιμετώπιση των επόμενων κρίσεων. Οι

πολυεθνικές εταιρίες που έχουν εμπειρία από κρίσεις, κατά τη διάρκεια της

πολυετούς τους πορείας στον χώρο, εφαρμόζουν τις παραπάνω τακτικές ώστε όταν

έρθει κάποια νέα κρίση, να έχει τις λιγότερο δυνατές συνέπειες.



109



109

8. Κώδικας Έρευνας/Αδύνατα Σημεία

Κώδικας Δεοντολογίας

Για να ελαχιστοποιούνται οι περιπτώσεις ανορθόδοξων, μεροληπτικών κι αναληθών

πληροφοριών έχει τεθεί σε ισχύ στις διεθνείς και τοπικές έρευνες κώδικας

δεοντολογίας. Ο κώδικας δεοντολογίας έχει εφαρμογή σε όλες τις έρευνες,

ανεξάρτητα εάν ο σκοπός τους είναι εμπορικός, κοινωνικός, ψυχολογικός,

παρατήρηση κ.λ.π.

Ο ερευνητής είχε ως βασική επιδίωξη του την τήρηση όλων των κανόνων

δεοντολογίας στη συγκέντρωση και την ανάλυση των δεδομένων της έρευνας

(Πετράκης, 2006). Η έρευνα διεξήχθει με τιμιότητα, αμεροληψία κι

αντικειμενικότητα και βασίστηκε στην πρόθυμη και χωρίς ανταλλάγματα συνεργασία

του κοινού. Ως αποτέλεσμα τα ευρήματα της παρούσης έρευνας είναι αντικειμενικά,

βάσιμα κι αξιόπιστα. Έχει τηρηθεί απόλυτη ανωνυμία των απαντήσεων που έχουν

ληφθεί.

Αδύνατα Σημεία

Η παρούσα εργασία ήταν χρονοβόρα και ιδιαίτερα κοπιαστική σε συνδυασμό με τις

επαγγελματικές υποχρεώσεις του ερευνητή. Παρ’ όλες τις δυσκολίες παραμένει

ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα που πρόσφερε πολλές γνώσεις στον γράφοντα. Οι αρχικές

προσδοκίες για μεγάλη συμμετοχή από πλευράς των ερωτώμενων γρήγορα

εξανεμίστηκαν. Κατέστη δυσκολότερο από όσο υπολόγιζε ο ερευνητής η

συγκέντρωση των συμπληρωμένων ερωτηματολογίων καθώς και οι συναντήσεις για

τις προσωπικές συνεντεύξεις. Ο περιορισμένος χρόνος των στελεχών αλλά

πιθανότατα και η ανησυχία τους για την εχεμύθεια των πληροφοριών (τα στελέχη που

ερωτήθηκαν εργάζονται στον ίδιο κλάδο με τον γράφοντα) περιόρισε και τον αριθμό

των απαντημένων ερωτηματολογίων αλλά καθυστέρησε και την αποστολή πίσω στον

ερευνητή όσων ερωτηματολογίων συμπληρώθηκαν. Η πίεση του χρόνου ήταν υψηλή

που σε συνδυασμό με την απειρία του ερευνητή δε βοήθησε να μειωθεί η αγωνία για

την έγκαιρη κι αβίαστη συγγραφή τούτης της εργασίας.



109

Παρά τις δυσκολίες και τις αδυναμίες που προαναφέρθηκαν, λήφθηκαν όλα τα

απαραίτητα μέτρα ώστε να πραγματοποιηθεί μία αξιόπιστη, αντικειμενική κι

αμερόληπτη έρευνα.



109



109

Βιβλιογραφία/Αρθρογραφία

1. Barton L, Crisis in organizations: Managing and Communicating in the Heat Of

Chaos, Cincinnati, Ohio, 1993, Εκδόσεις South-Western

2. Batchelor, A. 1999. "Is the balance sheet outdated?" Accountancy International,

123(1266), p.81

3. Benoit, W.L, Accounts, Excuses, and Apologies: A Theory of Image

Restoration, 1995, State University of New York Press, Albany, NY.

4. Bromley, D.B. 1993. Reputation, Image and Impression Management.

Chichester: John Wiley & Sons.

5. Brouillard, 1983. "Corporate reputation counts". Advertising Age, 54(2), M46

6. Caminiti, S. 1992. "The payoff from a good reputation". Fortune, (February 10)

74-77

7. Corporate Reputation Watch, An annual survey by Hill and Knowlton and

Korn/Ferry International, 2003

8. Fombrun, C.J., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, 1996,

Harvard Business School Press, Boston, MA.

9. Fombrun, C., & Shanley, M. 1990. "What's in a name? Reputation building and

corporate strategy". Academy of Management Journal, 33, 233-258

10. Foster H. D., Disaster Planning: The Preservation of Life and Property, New

York, 1980, Εκδόσεις Springer Verlag

11. George D. και Mallery P. (2003), “SPSS for Windows Step by Step: A Simple

Guide and Reference 11.0 Update”, Pearson Education Inc.

12. Gonzalez-Herrero, Alfonso, and Cornelius B. Pratt. How to Manage a Crisis

Before - or Whenever- it Hits. 1995, Public Relations Quarterly, Spring

13. Green, P. S., Reputation Risk Management, Λονδίνο, 1992, Εκδόσεις

Pitma/Financial Times

14. Gary H. Jones - Beth H. Jones - Philip Little, REPUTATION AS

RESERVOIR: The Value of Corporate Goodwill as a Buffer Against Loss in

Times of Economic Crisis, Corporate Reputation Review, Volume 3, Number 1,

1 January 2000 , pp. 21-29(9), Εκδόσεις Palgrave Macmillan

http://www.ingentaconnect.com/content/pal/crr;jsessionid=1tayj19ajbyga.alice

http://www.ingentaconnect.com/content/pal;jsessionid=1tayj19ajbyga.alice



109

15. Hall, R. 1992. "The strategic analysis of intangible resources". Strategic

Management Journal, 13, 135-144

16. Hall, R. 1993. "A framework linking intangible resources and capabilities to

sustainable competitive advantage". Strategic Management Journal, 14, 607-

618

17. Heath Robert, Διαχείριση Κρίσεων, Αθήνα, 2005, Εκδόσεις Γκιούρδας

18. Hess David – Rogovsky Nikolai – Dunfee W. Thomas, The Next Wave of

Corporate Community Involvement, Καλιφόρνια, 2002, California Management

Review 44(2):110-125

19. Holmes 1995. "Reputation management: Earning a reputation and leveraging

it for success". Reputation Management, 1, 9-16

20. Knipes, B. J. 1989. "Corporate reputation and strategic performance".

Dissertation Abstracts International, 49, 2304A

21. Riahi-Belkaoui, A., & Pavlik, E. L. 1992. Accounting for Corporate

Reputation. Westport, Connecticut: Dryden

22. Rosenthal U. and Pijnenburg B, Crisis Management and Decision Making:

Simulation Oriented Scenarios, Dordrecht, 1991, Εκδόσεις Kluwer

23. Ρίτσαρντ Λουκ και Λάρι Μπάρτον, ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ, Αθήνα, 2008,

Εκδόσεις Μοντέρνοι Καιροί.

24. Sobol, M. G., Farrelly, G. E., & Taper, J. S. 1992. Shaping the Corporate

Image: An Analytical Guide for Executive Decision Makers. New York:

Quorum

25. Shockley J. Ellen, Reputation Management: The Effect of CEO Behavior

During a Crisis, 2000, Rowan University August 1

26. Wang Jay, Consumer nationalism and corporate reputation management in the

global era, Corporate Communications: An International Journal Vol. 10 No. 3,

2005 pp. 223-239

27. Weigelt, K., & Camerer, C. "Reputation and corporate strategy: A review of

recent theory 1988.and applications". Strategic Management Journal, 9, 443-

454



109

28. Γρηγορούδης Βαγ. – Σίσκος Γιαν., Ποιότητα υπηρεσιών και μέτρηση

ικανοποίησης του πελάτη, Εκδόσεις Νέων Τεχνολογιών, Αθήνα, 2000

29. Μιχάλης Πετράκης, Έρευνα Marketing Η Ερευνητική Μεθοδολογία, Β’

Έκδοση Αθήνα 2006, Εκδόσεις Σταμούλη

30. Πετράκης Μιχάλης, «Η Σύνταξη της Πτυχιακής Διατριβής», Αθήνα 2006,

Εκδόσεις Σταμούλη.

31. Σταθακόπουλος Βλάσσης, Μέθοδοι έρευνα αγοράς, Αθήνα 2001, Εκδόσεις

Σταμούλη

32. Σταθοπούλου Άννα, Σημειώσεις AGSM, 2008

Πηγές

1. http://www.bep.gr/index.php?option=com_content&task=view&id=876&Itemid

=192

2. http://photo.kathimerini.gr/xtra/files/Meletes/doc/Mel2803062.doc

3. www.bep.gr/index.php?option=com_content&task=view&id=875&Itemid=192

4. http://www.statistics.gr/gr_tables/S1201_SBR_1_TB_AN_02_5_Y.pdf

http://www.bep.gr/index.php?option=com_content&task=view&id=876&Itemid=192


http://photo.kathimerini.gr/xtra/files/Meletes/doc/Mel2803062.doc


http://www.statistics.gr/gr_tables/S1201_SBR_1_TB_AN_02_5_Y.pdf



109



109



109

Παραρτήματα

Dissertation

Αθήνα 27 Νοεμβρίου 2008

Αξιότιμη/ε κυρία/ε

με αυτή την επιστολή επικοινωνώ μαζί σας στο πλαίσιο της ερευνητικής εργασίας

που έχω αναλάβει ως φοιτητής στο μεταπτυχιακό πρόγραμμα του Nottingham Trent

University. Πρόκειται για πτυχιακή εργασία με τίτλο:

«Η φήμη μιας επιχείρησης εξαρτάται από τη διοίκηση των κρίσεων» Για τις ανάγκες της έρευνας έχω ετοιμάσει ένα ερωτηματολόγιο, με 13 ερωτήσεις,

σχετικά με τη διαχείριση επιχειρηματικών κρίσεων και τη φήμη των εταιριών, το

οποίο καλούνται να απαντήσουν στελέχη επιχειρήσεων. Οι ερωτήσεις που θέτονται

προκύπτουν από τη σχετική βιβλιογραφία και αποσκοπούν στην καταγραφή των

κυρίαρχων τάσεων που διαμορφώνονται στις ελληνικές εταιρίες.

Παρακαλώ να αφιερώσετε 10 με 15 λεπτά από τον χρόνο σας για τη συμπλήρωση του

ακόλουθου ερωτηματολογίου. Με τον τρόπο αυτό θα συμβάλλεται στο

σημαντικότερο κομμάτι της εργασίας που είναι η συλλογή πρωτογενών στοιχείων για

την εξαγωγή συμπερασμάτων σχετικά με την αντιμετώπιση των κρίσεων από τις

ελληνικές επιχειρήσεις και τις συνέπειες στη φήμη τους.

Τα συμπληρωμένα ερωτηματολόγια μπορείτε να τα αποστέλλεται στην ηλεκτρονική

διεύθυνση: [email protected] ή [email protected] ή με fax στο 2105596377

(Υπόψη Ντίβη Γιάννη). Για όποια διευκρίνιση παρακαλώ καλέστε με στο

6947703488.

Σας ευχαριστώ εκ των προτέρων για τον χρόνο και τη συνεργασία σας.

Με εκτίμηση,

Γιάννης Ντίβης

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



109

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ 1. Αντιμετωπίσατε στο παρελθόν κάποιου είδους κρίση;

(Επιλέξτε το αντίστοιχο τετράγωνο – σημειώστε με «Χ»)

ΝΑΙ ΟΧΙ (Εάν «ΟΧΙ» παραλείψτε την ερώτηση 2)

2. Πόσο σημαντική ήταν η κρίση;

(Επιλέξτε το αντίστοιχο τετράγωνο)

Ασήμαντη Ουδέτερη

Στάση

Εξαιρετικά

σημαντική Δολιοφθορά/ατύχημα σε προϊόντα ή σε

εξοπλισμό


Απεργία εργαζομένων /συνδικαλιστική δράση/

κινητοποιήσεις εργαζομένων της εταιρείας που

αποσπούν την προσοχή των ΜΜΕ


Προβολή από τα media “σκανδάλων” με

εμπλεκόμενους ανώτατα στελέχη της εταιρείας

Δημιουργία κενού στην παραγωγή, λόγω

εξάντλησης πρώτης ύλης.

Άλλο...................................................................



109

3. Κατά πόσο θεωρείται προβλέψιμη ή απρόβλεπτη κάθε μία από τις παρακάτω

κρίσεις;


Απρόβλεπτο γεγονός 1 2 3 4 5 6 7 Προβλέψιμο γεγονός



Απεργία εργαζομένων/ συνδικαλιστική δράση/ κινητοποιήσεις εργαζομένων της

εταιρείας που αποσκοπούν στην προσοχή των ΜΜΕ


Οικονομική κρίση –ύφεση


Προβολή από τα media “σκανδάλων” με εμπλεκόμενους ανώτατα στελέχη της

εταιρείας




Άλλο..........................................



109

4. Ποιό/ ποιά στελέχη της εταιρίας σας ασχολούνται κυρίως με την αντιμετώπιση

κρίσεων;


Διευθυντής Δημοσίων Σχέσεων

Γενικός Διευθυντής

Εξωτερικοί Σύμβουλοι

Άλλο

5. Πόσο πιστεύετε ότι συμβάλλει καθένα από τα παρακάτω στην επιτυχή

αντιμετώπιση της κρίσης; (Επιλέξτε το αντίστοιχο τετράγωνο)

Ουδέτερη

Στάση Ασήμαντη

Εξαιρετικά

σημαντική Γρήγορη αντίδραση-αντιμετώπιση Αποτροπή εξάπλωσης φημών Πλήρης διαφάνεια για όλα τα γεγονότα Σωστή χρήση ΜΜΕ Ειλικρίνεια- Μετριοπάθεια

6. α) Εκπαιδεύονται τα στελέχη της επιχείρησής σας για την αντιμετώπιση των

κρίσεων;

ΝΑΙ ΟΧΙ

β) Πιστεύετε ότι μια τέτοια εκπαίδευση είναι αναγκαία;

ΝΑΙ ΟΧΙ




109

7. Σε ποιο βαθμό έχει γίνει χρήση των παρακάτω εργαλείων για την αξιολόγηση

της αποτελεσματικότητας της εταιρίας σας στην αντιμετώπιση κρίσεων;

(Επιλέξτε το αντίστοιχο τετράγωνο) Καμία

Χρήση

Μέτρια

Χρήση

Αποκλειστική

Χρήση Μέτρηση κάλυψης από τα ΜΜΕ (μέτρηση

χρόνου ή αριθμού επαναλήψεων της εμφάνισης

της εταιρίας στην ΤV, ράδιο, τύπος)

Μέτρηση αύξησης / μείωσης πωλήσεων μετά

την κρίση

Έρευνες στάσης/ συμπεριφοράς του κοινού

απέναντι στην εταιρία

8. α)Τι ποσοστό του ετήσιου προϋπολογισμού δαπανήθηκε για την αντιμετώπιση

μιας κρίσης; Καμία δαπάνη Μέχρι 1%

1%-5% 5%-10%

10%-20% Πάνω από 20% Δεν γνωρίζω

β) Τι ποσοστό του προϋπολογισμού για την αντιμετώπιση κρίσεων

δαπανήθηκε περίπου για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της; Καμία δαπάνη Μέχρι 1%

1%-5% 5%-10%

10%-20% Πάνω από 20% Δεν γνωρίζω



109

9. Στην εταιρία σας βλέπετε μια κρίση :

α)αποκλειστικά σαν κίνδυνο

β)σαν κίνδυνο αλλά και σαν ευκαιρία για την βελτίωση της φήμης / εικόνας

της εταιρείας σας

γ)αποκλειστικά σαν ευκαιρία για την βελτίωση της φήμης/ εικόνας της

εταιρείας σας

10. Αξιολογήστε την φήμη της εταιρείας σας

(όπου 1=αδύναμη – 7=ισχυρή)

1 2 3 4 5 6 7

11. Πόσο πιστεύετε ότι μια κρίση θα επηρέαζε την φήμη της εταιρείας σας;

(όπου 1=αδύναμη – 7=ισχυρή)

1 2 3 4 5 6 7

12. Ποιες από τις παρακάτω κρίσεις θα επηρέαζαν τη φήμη της εταιρείας σας;


Δολιοφθορά σε προϊόντα ή σε εξοπλισμό


Απεργία εργαζομένων /συνδικαλιστική δράση/ κινητοποιήσεις εργαζομένων της

εταιρείας που αποσπούν την προσοχή των ΜΜΕ




109

Προβολή από τα media “σκανδάλων” με εμπλεκόμενους ανώτατα στελέχη της

εταιρείας


Άλλο...........................................................................

13. Δηλώστε το βαθμό σημαντικότητας που έχει για μια εταιρεία η καλή φήμη

στο να ξεπεράσει την κρίση με τις λιγότερες δυνατές συνέπειες.

(1=μηδενική σημαντικότητα – 7=ύψιστη σημαντικότητα)

1 2 3 4 5 6 7

ΦΥΛΟ

Άνδρας

Γυναίκα

ΗΛΙΚΙΑ

25-35

36-45

46-55

56+

ΘΕΣΗ: ………………………………………………………

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ



109

Γυμνάσιο

Λύκειο

ΑΕΙ/ ΤΕΙ

Μεταπτυχιακό



109

ΙΔΡΥΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ & ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ

FOUNDATION FOR ECONOMIC & INDUSTRIAL RESEARCH

Τσάμη Καρατάση 11 , 117 42 Αθήνα , Tηλ . : 210 92 11 200-10, Fax:210 92 33 977 11 Tsami Karatasi, 117 42 Athens, Greece, Tel.: +30-10-9211 200-10, Fax: +30-10-92 33 977

24 Απριλίου 2007

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ

Η κυρίαρχη θέση της βιομηχανίας τροφίμων - ποτών στην ελληνική μεταποίηση

αποτυπώνεται στην τρίτη έκδοση της έκθεσης - μελέτης για τον κλάδο που εκπονεί

κάθε χρόνο το Ίδρυμα Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (ΙΟΒΕ).

Από την ετήσια έκθεση του 2006 με τίτλο «Η Ελληνική Βιομηχανία Τροφίμων-

Ποτών» προκύπτει ότι τα τρόφιμα είναι ο κλάδος με την υψηλότερη συμβολή σε όλα

τα βασικά μεγέθη της μεταποίησης, όπως πωλήσεις, προστιθέμενη αξία, αριθμό

επιχειρήσεων και απασχόληση: Καλύπτει το 25% του κύκλου εργασιών, κατέχει το

25% των συνολικών κεφαλαίων, παράγει το 24% της συνολικής προστιθέμενης αξίας

και απασχολεί πάνω από το 22% των απασχολουμένων στο σύνολο του

μεταποιητικού τομέα. Οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται υπερβαίνουν σε

αριθμό το 20% του συνόλου των βιομηχανικών επιχειρήσεων.

Τέσσερις είναι, σε αδρές γραμμές, οι βασικές επιτακτικές ανάγκες και παράλληλα οι

προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο κλάδος των τροφίμων και ποτών:

Πρώτον, η διαφοροποίηση των προϊόντων με την ανάπτυξη καινοτομικής

δραστηριότητας για την ικανοποίηση των αυξανόμενων απαιτήσεων των

καταναλωτών. Δεύτερον, η αναδιάρθρωση και ο εκσυγχρονισμός των παραγωγικών

μονάδων. Τρίτον, η παραγωγή προϊόντων υψηλού επιπέδου ασφάλειας και ποιότητας

και η ενημέρωση του καταναλωτή και τέταρτον, η ενίσχυση της εξωστρέφειας που θα



109

«απαγκιστρώσει» τον κλάδο από την εγχώρια αγορά και θα τροφοδοτήσει

ταχύτερους ρυθμούς μεγέθυνσης.

Όπως προκύπτει από την έκθεση, τα τελευταία χρόνια οι επιχειρήσεις

συνειδητοποιούν τις προκλήσεις αυτές και κινητοποιούνται για την πραγματοποίηση

επενδύσεων κυρίως εκσυγχρονισμού, με αποτέλεσμα από το 2000 μέχρι το 2006 να

αυξάνεται διαρκώς το ποσοστό των επενδυτικών δαπανών των επιχειρήσεων που

κατευθύνονται προς τον εξορθολογισμό της παραγωγικής τους δραστηριότητας.

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας επενδύσεων Οκτωβρίου - Νοεμβρίου

2006 του ΙΟΒΕ, οι επιχειρήσεις του κλάδου τροφίμων-ποτών εκτιμούν ότι η

επενδυτική τους δαπάνη το 2006 αυξήθηκε κατά 3,4% έναντι του προηγούμενου

έτους, ενώ η αντίστοιχη εκτίμηση για το 2005 αναφερόταν σε μείωση επενδύσεων.

Ωστόσο, οι ελληνικές επιχειρήσεις παρουσιάζουν ακόμη υστερήσεις όσον αφορά την

καινοτομική συμπεριφορά, γεγονός που οφείλεται κατά κύριο λόγο στο μικρό

μέγεθος των επιχειρήσεων και της αγοράς, σε διοικητικές και οργανωτικές

ανεπάρκειες που δεν επιτρέπουν τις αναγκαίες αναδιαρθρώσεις, στο χαμηλό επίπεδο

δικτύωσης και τέλος, σε μια γενικότερη νοοτροπία αποφυγής κινδύνου που περιορίζει

την επιχειρηματικότητα.

Η εμπέδωση της εμπιστοσύνης των καταναλωτών, σύμφωνα με το ΙΟΒΕ, είναι

προαπαιτούμενο για την ανάπτυξη της βιομηχανίας των τροφίμων. Οι έλεγχοι, η

ενημέρωση των καταναλωτών και οι αυστηρές διαδικασίες παρακολούθησης σε όλα

τα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας αποτελούν ασφαλώς μέτρα που θα

συμβάλλουν προς την κατεύθυνση αυτή, αλλά δεν αρκούν. Η προστασία του

καταναλωτή συνδέεται άμεσα και έμμεσα με τη λειτουργία του υγιούς ανταγωνισμού

μεταξύ των επιχειρήσεων στο πλαίσιο της εσωτερικής αγοράς. Η λειτουργία του

υγιούς ανταγωνισμού θα εξασφαλίσει τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας και την

ασφάλεια των προϊόντων και θα αποκλείσει σταδιακά αθέμιτες πρακτικές, οι οποίες

συχνά συνδέονται με την χαλάρωση της επαγρύπνησης για την ασφάλεια των

προϊόντων.



109

Θετικές Προοπτικές

Στην έκθεση του ΙΟΒΕ προβλέπεται ότι οι μελλοντικές εξελίξεις στον κλάδο των

τροφίμων και ποτών θα είναι θετικές, στο βαθμό που οι επιχειρήσεις θα διευρύνουν

την εξωστρέφειά τους, βελτιώνοντας την ανταγωνιστική τους θέση στις αγορές του

εξωτερικού και κατευθύνοντας προς αυτές ένα μεγαλύτερο μέρος της παραγωγής

τους.

Παρότι τους τελευταίους μήνες παρατηρείται σημαντική βελτίωση του οικονομικού

κλίματος, τα διαρθρωτικά προβλήματα του κλάδου παραμένουν, με κορυφαίο εκείνο

της ανταγωνιστικότητας. Η ανταγωνιστικότητα επηρεάζεται αρνητικά, εκτός των

άλλων και από τα προβλήματα που συνδέονται με τη λειτουργία του κράτους και τις

σχέσεις του με τις επιχειρήσεις.

Στην Έκθεση διαπιστώνεται η ύπαρξη στοιχείων δυϊσμού στον κλάδο, στον οποίο

συνυπάρχουν εξωστρεφείς, αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις αλλά και βραδυπορούσες.

Για να αμβλυνθούν οι διαφορές αυτές και να αναπτυχθεί συνολικά ο κλάδος

απαιτείται να ενθαρρυνθεί ο εκσυγχρονισμός όλων των επιχειρήσεων, να ενισχυθεί ο

ανταγωνισμός και η εξωστρέφεια, να προωθηθούν συνεργασίες και συμπράξεις

μεταξύ των επιχειρήσεων και να υπάρξει η μεγαλύτερη δυνατή διάχυση της γνώσης

και των καινοτομιών. Οι προτάσεις αυτές συγκλίνουν σ’ ένα βασικό στόχο: τη

δημιουργία ενός θετικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος που θα συμβάλει στη

βελτίωση της ανταγωνιστικότητας του κλάδου στο σύνολό του.

Η Ευρωπαϊκή Βιομηχανία Τροφίμων – Ποτών

Με μερίδιο 14% στο συνολικό κύκλο εργασιών, η βιομηχανία τροφίμων-ποτών

αποτελεί το μεγαλύτερο κλάδο της ευρωπαϊκής μεταποίησης, πραγματοποιώντας το

2005, πωλήσεις ύψους 815 δισεκ. ευρώ και απασχολώντας πάνω από 4 εκατ.

εργαζομένους. Από πλευράς διάρθρωσης, σχεδόν στο σύνολό τους οι επιχειρήσεις

του κλάδου είναι μικρομεσαίες (279.000 επιχειρήσεις από σύνολο 282.000).

Παράλληλα, στον κλάδο δραστηριοποιούνται και μεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις



109

με καθετοποιημένη οργάνωση παραγωγής και ευρεία γκάμα προϊόντων, οι οποίες

παίζουν σημαντικό ρόλο στην επίδοση του κλάδου διεθνώς.

Τα προβλήματα και οι προκλήσεις που έχει να αντιμετωπίσει τα επόμενα χρόνια ο

κλάδος στην Ευρώπη, άρα και στη χώρα μας, συνοψίζονται στα ακόλουθα:

η βιομηχανία τροφίμων-ποτών είναι σε υψηλό βαθμό κατακερματισμένη, σε

ό,τι αφορά τη διάρθρωσή της

η ανταγωνιστική πίεση από τον υπερσυγκεντρωμένο και έντονα δραστήριο

διεθνώς κλάδο του λιανικού εμπορίου αυξάνεται συνεχώς

η κερδοφορία του κλάδου τα τελευταία χρόνια δεν είναι επαρκής για τη

διεύρυνση της επενδυτικής δραστηριότητας και τη στροφή προς την

αναζήτηση τεχνολογικών λύσεων και την εφαρμογή καινοτομικών διαδικασιών

στην παραγωγή των προϊόντων.

το κόστος των συντελεστών παραγωγής και ειδικότερα των πρώτων υλών είναι

για την ευρωπαϊκή βιομηχανία τροφίμων-ποτών υψηλό. Οι ευρωπαϊκές

επιχειρήσεις, καταβάλλοντας υψηλότερες τιμές για τις πρώτες ύλες τους απ’

ό,τι οι ανταγωνιστές τους, αντιμετωπίζουν υψηλότερα κόστη παραγωγής, τα

οποία επιβαρύνουν την ανταγωνιστικότητα. Οι μεταρρυθμίσεις που έχει

εξαγγείλει η ΕΕ για τον αγροτικό τομέα πρέπει να ολοκληρωθούν, με βασικό

άξονα την αύξηση της ανταγωνιστικότητας των αγροτικών πρώτων υλών.

Επιπλέον, η εστίαση σε παραγωγή υψηλής ποιότητας αγροτικών προϊόντων

πρέπει να διατηρηθεί, αφού αυτά αποτελούν τη βάση της ευρωπαϊκής

διατροφικής αλυσίδας και το σημαντικότερο ίσως πλεονέκτημα της γεωργικής

δραστηριότητας

το μερίδιο της ευρωπαϊκής αγοράς στις εξαγωγές τροφίμων-ποτών παγκοσμίως

περιορίζεται συνεχώς τα τελευταία δέκα χρόνια. Τα προϊόντα υψηλής

προστιθέμενης αξίας δεν φαίνεται να απολαμβάνουν την αναμενόμενη, λόγω

και της επέκτασης των αγορών, μεγέθυνση των πωλήσεων στο εξωτερικό. Τα

κόστη παραγωγής και πιο συγκεκριμένα οι ακριβές γεωργικές πρώτες ύλες



109

φαίνεται να αποτελούν το βασικό πρόσκομμα, ενώ σημαντικό ρόλο στον

περιορισμό των εξαγωγών διαδραματίζει και η επιβολή εμπορικών δασμών

(tariffs) εκεί που δεν πρέπει ή η μη επιβολή εκεί που πρέπει.

Documents

Η φήμη μιας επιχείρησης εξαρτάται από τη διοίκηση των κρίσεων