Разработка и внедрение механизма управления

исполнением обязательств по договорам строительства

Введение

Генеральный директор,председатель Правления ОАО «Ленэнерго»А.В. Сорочинский

«В начале 2012 года мы пересмотрели свою политику в отношении наших подрядчиков – начали проводить работу по усилению контроля над работами по строительству и реконструкции энергообъектов. Особое внимание – соблюдению качества и сроков выполнения работ, ведь любая задержка в сдаче объекта строительства или реконструкции может обернуться для нас невыполнением инвестпрограммы и, как следствие, недополученной выручкой.

«Энергетика и промышленность России»№ 01-02 (213-214) январь 2013 года

В марте 2012 года мы сформировали жесткую систему отбора подрядчиков – ввели дополнительные требования при проведении конкурсных процедур. В апреле в «Ленэнерго» был создан так называемый «черный список», в который вносятся все недобросовестные подрядчики, срывающие сроки, не соблюдающие технологии производства и условия договоров. »

А2, А3, A4, A5 …

Б2. Технологические присоединения

Б1. Передача и распределение электроэнергии

В. Поддерживающие процессы

Г1. Развитие и управление изменениями

А1. Корпоративное управление

Пр

оц

есс

ы

уп

ра

вл

ен

ия

Ос

но

вн

ые

п

ро

цес

сы

Проектный офис

Прием заявок

Разработка ТУ

Договорная работа

Исполнение обязательств

Выдача АТП

По

дд

ер

жи

ва

ющ

ие

п

ро

цес

сы

Конкурсные процедуры

Контроль выполнения

работ

Закрытие договоров

В3. Капитальное

строительство

Анализ опыта управления исполнением договорных обязательств Позиционирование механизма исполнения договорных обязательств

Корневая модель бизнес-процессов

Оценка ТЗ

Формирование адресной инвест. программы

Анализ опыта управления исполнением договорных обязательств: проблемы

•Изначально одноразовый характер программы применения «черного списка»•Субъективная процедура оценки подрядчиков•Меняющиеся правила игры•Отсутствие оперативного контроля эффективности механизма•Недостаточная информационная поддержка

•Большие задержки исполнения сроков действующих договоров•Задержки предоставления документов по выполненным работам•Наличие невыгодных для подрядчика договоров, работа по которым не начиналась•Большое число неактуальных договоров, исключенных из адресной инвестиционной программы

Проблемы управления подрядными организациями

Проблемы в ходе применения нового механизма управления

В Компании был разработан новый механизм управления статусом подрядных организаций

Синтез механизма управления исполнением обязательствИгровая постановка

?

ДСРРСЗнак Фактор

+ Доход от ТП в результате фактического исполнения работ (возможно, не закрытых)

+ Увеличение основных фондов в результате постановки объекта на баланс

+ Амортизационные отчисления в результате сдачи объекта в эксплуатациюКредиторская задолженность (сначала целевая функция растет, затем убывает)

– Упущенная прибыль от эксплуатации объекта

Участники организационной системы

ПодрядчикЗнак Фактор

- Незакрытая дебиторская задолженность

- Остатки на незавершенном производстве

+ Доход от сдачи этапов работ

+ Авансы полученные

- Приобретение оборудования и материалов

- Затраты на осуществление ПИР и СМР

Ф = A – Btсдачи работ – ϴ(t),t – продолжительность выполнения работ

Ф = ϴ(t) – С(t),t – продолжительность выполнения работϴ(t) – оплата за работуС(t) – затраты на осуществление ПИР и СМР

Целевая функция нерелевантные факторы не рассматриваются

Факторы влияющие на целевую функцию

Оптимальное поведение

Время

Общие затраты

tоптОптимальная точка с позиции времени и затрат

Накладные расходы

Затр

аты

Прямые затраты

Комбинация механизма расторжения договора и обратной связи через возможность участия в будущих конкурсах заметно усиливает эффективность применения механизма

Реинжиниринг архитектуры механизма управления исполнением обязательств

Текущий подход требует вычисления статуса подрядной организации. Оптимально использовать комплексную оценку включающую «Внутреннюю оценку», «Внутреннюю оценку возможности расторжения договора», «Открытую оценку для подрядчика». Подробности в Приложении.

• Условия применимости механизма– Новые подрядчики без обременений– Реалистичные сроки договоров – Наличие в договоре с подрядчиком возможностей одностороннего расторжения

договоров в случае нарушения сроков начала или окончания работ

– Возможность заключения рамочных соглашений с учетом истории взаимодействия с подрядчиком (совместимость с № 94-ФЗ , № 223-ФЗ )

– Необходимость быстрого эффекта – закрытия работ (судебные разбирательства невозможны ввиду длительных сроков)

– Высокая доля договоров с просрочкой выполнения работ (судебные разбирательства невыгодны, так как пени и штрафы, являющиеся предметом разбирательства, не компенсируют издержек, связанных с судами)

Заказчик вправе в одностороннем внесудебном порядке отказаться от исполнения Договора и расторгнуть его, либо произвести замену стороны по своему выбору, путем направления уведомления Подрядчику в случаях:

1. неисполнения Подрядчиком обязательств, предусмотренных п. 5.19. Договора;2. просрочки выполнения Работ Подрядчиком по этапу в сумме более чем на 60 (шестьдесят) календарных дней;3. задержки Подрядчиком начала выполнения Работ по этапу более чем на 30 (тридцать) календарных дней по причинам, не зависящим

от Заказчика;4. неоднократного нарушения Подрядчиком сроков выполнения этапов Работ по Договору;5. несоблюдения Подрядчиком требований к качеству Работ, если устранение недостатков выполненных работ или дефектов влечет

задержку выполнения Работ более чем на 30 (тридцать) календарных дней;

Внедрение механизма управления

исполнением обязательств

Внедрение механизма управления исполнением обязательств

• Методика расчета показателей– Статус договора строительства, требования:

• Внутренняя оценка (для анализа)– Оценивает потенциальные потери от неисполнения обязательств Компании перед клиентами– Равна нулю в случае отсутствия отставания– Растет с ростом отставания от графика– Зависит от нормативной даты (когда объект «обещан» клиенту)

• Внутренняя оценка возможности расторжения договора (светофор)– Используется как сигнал возможности начала расторжения договора– Собирает в себе все условия договора, относящиеся к расторжению

• Открытая оценка для подрядчика– Показывает степень удовлетворенности ходом работ – Зависит только от контрактных условий (даты начала и окончания работ в целом и по этапам)– Светофор, показывающий степень нарушения условий договора– Максимально простой и прозрачный

Внедрение механизма управления исполнением обязательств

Синтез механизма управления исполнением обязательств

• Регламент применения механизма– Управленческие воздействия(еженедельно)

R G S Действие

Сообщить подрядчику о потенциальном риске задержки работ и, как следствие, возможности расторжения договора

Если задержка по вине подрядчика – послать подрядчику уведомление о расторжении договора

Если направлено уведомление, а подрядчик предлагает график сокращения отставания, проанализировать его реалистичность, принять или не принять график, пересчитать статус договора(руководство ДСРРС).

Сортировка по R

Сортировка по R

Сортировка по R

В противном случае через неделю после отправки уведомления расторгнуть договор и объявить конкурс на завершение работ по договору. В случае наличия авансов по расторгнутым договорам – зачет аванса по другому договору, возврат аванса во внесудебном порядке или по суду.

Если доля действующих договоров с отклонением от графика более 50% от общего числа договоров с подрядчиком, расторгается рамочное соглашение с подрядчиком на текущий год.

Если задержка по вине подрядчика – послать подрядчику уведомление о расторжении договора

Почему трудно перейти к механизму управления статусом подрядчика?

Синтез механизма управления исполнением обязательств

Время

В каждый момент времени выгоднее продолжать работать с подрядчиком, но это неправильно

Выход – постепенное внедрение процедуры расторжения договоров за просрочки (графики сокращения отставания, технадзор, «последний

шанс», и т.д.)

Эффект «не менять коней на переправе»

t1, срок, к которому подрядчик мог бы закончить работы если бы захотел

t2, срок, к которому закончит новый подрядчик

t1 t2

Расходы на поиск нового подрядчика Стоимость организации конкурса, Риски, связанные с новым подрядчиком

Расходы на функционирование механизма управленияРазработка регламентов Доработка информационных системРазработка форм отчетностиВремя сотрудников на обеспечение работы механизма

Главная причина – применяемая сейчас практика антикризисного управления. А также:

Внедрение механизма управления исполнением обязательств

Антикризисное управление (формирование условий, среды, подрядчиков со штатными условиями работы)

Формирование нового производственного поведения подрядчиков

Использование налаженных процессов эффективного взаимодействия с подрядными организациями

Будущее состояние

Текущее состояние

Переходное состояние

• Сокращение сроков капитального строительства– Закупочные процедуры– Поставка оборудования– Проектные работы– Согласование проекта в городских службах– Приемка объектов

• Не только сроки– Качество работ (отсутствие аварий по вине монтажа)– Лояльность подрядчиков – уровни партнерства

Выгоды от внедрения