Разработка стратегии роста

1 ПРО-ИНВЕСТ

Разработка стратегии ростаРазработка стратегии роста

Александр Идрисов

Управляющий Партнер

Про-Инвест Консалтинг

Москва, июнь 2004 г.


«…Русских отличает почти маниакальное стремление умереть на вечной стройке. В отличие от них, мы предпочитаем построить актив, затем продать его частично или полностью, а на вырученные деньги создать новый. Так мы создаем и выращиваем капитал, который впоследствии наследуют наши дети...»

Jan BailyПрофессиональный инвестор


Стратегия выхода является существенным фактором, определяющим стратегию роста

• Когда я планирую выход из бизнеса?• Существуют ли реалистичные механизмы выхода, и каковы

они?• Кто является потенциальным покупателем, и как он будет

оценивать мой бизнес?• Как создать максимальную стоимость и ликвидность моего

бизнеса?• Какова должна быть стратегия роста и структура бизнеса?


Тип инвестора предопределяет положение центра стоимости и влияет на ликвидность пакета акций

существующих собственников компании

• Соответствие стратегическим целям инвестора

• Наличие активов, компетенцийи взаимоотношений, усиливающихконкурентную позицию инвестора

• Потенциал роста стоимости

• Менеджмент

• Прозрачность

• Возможность выхода

Стратегические Финансовые

ИнвесторСуществующий

владелецИнвестор

Существующийвладелец

Компания Компания

Центр стоимости


В процессе развития бизнеса цели собственника претерпевают существенные изменения

Сто

имос

ть

Время

Роль собственника

Цели

Предприниматель Менеджер Стратег Инвестор

• Выжить

• Прибыльность операций

• Cash

• Контроль

• Рост

• Лидерство

• Стоимость

• Ликвидность


Альтернативные цели компании

1. Модель экономической стоимости – максимизация стоимости

бизнеса.

2. Фокус на удовлетворении определенных заинтересованных

групп – определить группу и сфокусировать внимание на ее

интересах.

3. Другие цели, отличные от создания стоимости – обеспечение

реализации определенной миссии компании.


Стоимость диверсифицированной корпорации определяется стоимостью, создаваемой бизнес-единицами, а также

стоимостью, добавляемой корпоративным центром

СБЕ 1

СБЕ 2

СБЕ 3

Стоимость, создаваемая СБЕ

Стоимость, добавленная корпоративным центром

АВС

СБЕ1 СБЕ2 СБЕ3


Показатели эффективности компании «WBD» в сравнении со среднеотраслевыми *

Показатель WBDСредний отраслевой в

секторе

P/E – цена акции на прибыль 21,20 22,77

P/S – цена акции на объем продаж 1,0 2,48

Рентабельность по валовой прибыли (валовая прибыль к выручке) 28,65% 48,12%

Рентабельность по EBITDA (EBITDA к выручке) 8,14% 19,87%

Рентабельность по чистой прибыли 4,44% 10,75%

ROE – рентабельность собственного капитала 17,86% 26,9%

ROA – рентабельность активов 7,92% 11,26%

Выручка на 1 сотрудника $65 810 $394 440

Прибыль на 1 сотрудника $2 900 $43 700

* Yahoo. Market Guide/ www//yahoo.com, январь 2003


Как влияет рост прибыли на увеличение стоимости корпорации?

• Цена акции WBD на 08.01.03 = $18,23• Количество акций в обращении = 42 500 000• Прибыль компании = $36 550 000• Прибыль на акцию (EPS) = $0,86• Цена акции на прибыль (P/E) = 21,2

Цена акции = 21,2 * (Прибыль / 42 500 000)

Для увеличения цены акции на 0,01 (с $18,23 до $18, 24)

компании требуется увеличить прибыль на $16 037


компании требуется увеличить прибыль на $16 037


Как влияет рост объема продаж на увеличение стоимости корпорации?

• Цена акции WBD на 08.01.03 = $18,23• Количество акций в обращении = 42 500 000• Оборот компании (S) = $774 500 000• Оборот на акцию (SPS) = $18,22• Цена акции на оборот (P/S) = 1,0

Цена акции = 1,0 * (Оборот / 42 500 000)


компании требуется увеличить объем продаж на $700 000


компании требуется увеличить объем продаж на $700 000


EVA является комплексным показателем деятельности компании

Инвестированныйкапитал

Запасы

Дебиторскаязадолженность

Здания,оборудование

Инвестиции

Нематериальныеактивы

КредиторскаяЗадолженность

Другиеобязательства

EVA

Стоимостькапитала

NOPAT КорректировкаNOPAT

EBIT

Затраты

Выручка

WACC

Беспроцентныеобязательства

Активы

Стоимостьзаемных средств

Стоимостьсобственного

капитала

Структуракапитала

Прямыеиздержки

Коммерческиеиздержки

Постоянныезатраты

Цена

Объем продаж

Налоги

Корректировкакапитала

xx

––

++

––

––

--


Взаимосвязь EVA и MVA

EVA EVA EVA EVAГод 1 Год 2 Год 3 .... Год nMarket

ValueРыночная стоимостькомпании

MVA

Капитал

=EVA + EVA + EVA + ... + EVA1 + r (1 + r)2 (1 + r)3 (1 + r)n

MVA

MVA (Market Value Added) – рыночная добавленная стоимость

EVA (Economical Value Added) – экономическая добавленная стоимость (экономическая прибыль)


Процесс создания стоимости начинается с разработки стратегии

Корпоративная стратегия

(портфель)Бизнес-

планирование и

бюджетирование

Стратегия СБЕ

Распределение ресурсов

Управление операциями

Вознаграждение менеджеров

Оценка эффективности

и отчетность

Созданиестоимости


1. Разработка корпоративного видения и стратегии

• Корпоративное видение• Формулировка стратегии включает Отраслевой фокус/границы Дифференциация / конкурентные

преимущества Ключевые компетенции Стоимость бизнеса Формирование портфеля Региональный фокус

2. Реализация стратегии• Слияния/Поглощения; интеграция после

слияния• Стратегические альянсы• Изъятие капвложений

I. Корпоративная стратегия

1. Структура корпорации• Ответственности для дивизионов, фабрик,

территорий и централизованные функции • Дивизиональная структура или холдинг• Структура управления• Распределение полномочий2. Корпоративные процессы• Контроллинг• Инвестиции• Финансы• Управление персоналом3. Корпоративный центр• Ответственности/задачи• Стоимость/способность Предоставления услуг для бизнес-единиц Предоставления услуг для Совета

директоров Управление и администрирование

II. Организация корпорации

III. Корпоративная культура/ неписаные правила игры

Корпоративная стратегия охватывает три области: управление портфелем бизнесов, организационная структура корпорации и корпоративная культура

Цели, для решения которых предназначена корпорация


Формирование портфеля бизнесов – основная задача корпоративной стратегии

В

В

Н

Н

SBU1

SBU2

SBU3

1

3

2

Соответствиеосновному

бизнесу

Разрушительстоимости

4

?Потенциалсоздания

стоимости

Удерживать и развивать создателей стоимости

Если создатель стоимости не соответствует основному бизнесу, оценить возможность вывода его из портфеля

Реструктурировать бизнес-единицы, не создающие стоимость

Исключить из портфеля разрушителей стоимости

1

2

3

4

Создательстоимости


Необходимо обеспечить соответствие портфеля бизнесов корпорации и ее организации

Тип ресурсов и ключевых компетенций

Количество целевых рынков

Механизм координации ресурсов

Система контроля

Размер корпоративного офиса

Общего применения

Специализи-рованные

Большое

Малое

Раздельное использование

Совместное использование

Финансовая

Операционная

Малый

Большой

Специализированные компетенции – патенты в области электроники

Ресурсы общего применения – управленческие компетенции

Механизм координации Совместное использование – Разделение компании по функциональному признаку (недивизиональное)Раздельное использование – Дивизиональная структура


Существует четыре основных типа корпораций и холдингов

Сфокусированная корпорация

Финансовый холдинг

Управляющий холдинг

Диверсифици-рованная корпорация

Количество миноритарных

долей

Общие ключевые компетенции

Схожестьбизнесов/рынков/

продуктов

Автономия дивизионов/

дочерних компаний

Управление

Сила лидерства

Корпорация Холдинг

нет растет большое большое

ограничены, но эффективны

несколько ограниченынет, только финансовые

высокая низкая

нет средняя высокая очень высокая

оперативное, стратегическое и функциональное

стратегическое и финансовое финансовое


Признаки эффективной корпоративной стратегии

• Корпоративная стратегия содержит ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость.

• Корпоративная стратегия является системой взаимодействующих частей, когда успех одного направления может стимулировать успех других направлений.

• Корпоративная стратегия позволяет эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности.

• Выгоды участия в бизнесе корпоративного центра должны превышать расходы на него.


Управление стоимостью и стратегические приоритеты бизнес-единицы

EVA

EVA = ROIC - WACC

ROIC = Sales - Cost / Invest


Разрабатывая стратегию роста необходимо концентрироваться на ключевых факторах стоимости

Розничная торговля

• Оптимальный формат

• Качественная инфраструктура и технологии, эффек-тивные операции

• Масштаб

• Устойчивый бренд

• Дисциплинирован-ный, гибкий и инно-вационный менед-жмент

• Оптимальное месторасположение

• Готовность обеспе-чивать высокую при-быльность

Авто и компоненты

• Эффективное управ-ление производствен-ными мощностями

• Репутация бренда

• Дифференциация продуктов

• Гибкость

• Доступ к глобальной системе закупок

Недвижимость

• Лидерство в идеях, которые могут быть успешно проданы

• Относительно низкая стоимость долгосрочного капитала

• Относительно низкие накладные расходы

• Возможности для обеспечения стабильных продаж

• Эффективный риск-менеджмент

Товары массового спроса

• Сильный бренд

• Географический охват

• Доминирующая доля рынка и сильная дистрибуция

• Качество продукта

• Финансовая стабильность

• Дисциплина использования капитала

• Способности управлять глобальным бизнесом

Источник: Morgan Stanley, 2001


Альтернатива



Стратеги-ческий выбор

Критериидля выбора

Критериидля выбора

Фо

рм

ули

ро

ван

ие

стр

атег

ии

Миссия,видениеи цели

Анализотрасли

Анализкомпании

Общеепредставление

о будущем и определение пространства для выбора

Процесс разработки стратегии бизнес-единицы


Внутренниеперспективы

Как заставить стратегию работать?

Увеличение стоимости компанииУвеличение стоимости компании

Рост эффективностиРост эффективностиРост доходовРост доходов

Рост объема продажРост объема продаж Снижение издержекСнижение издержекРост производительностиРост производительности

Цена Цена КачествоКачество ИмиджИмиджБрендБрендАссортиментАссортимент Обслуживание клиента

Обслуживание клиента

Стратегия операционного превосходства

Стратегия лидерства по продукту

Стратегия близости к клиенту

Повышение эффективности

закупок


закупок


производства


производства

Повышение эффективности обеспечивающих

процессов

Повышение эффективности обеспечивающих

процессов

Послепродажное обслуживание

и сервис

Послепродажное обслуживание

и сервис


продаж


продаж


процесса инноваций


процесса инноваций

……

Изменение корпоративной культурыИзменение корпоративной культуры Повышение квалификациии мотивации персонала

Повышение квалификациии мотивации персонала

Внедрение новыхИТ-технологий

Внедрение новыхИТ-технологий

Финансовые перспективы

Перспективы удовлетворенияпотребителей

Перспективы обучения и роста


СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

ПРО-ИНВЕСТ КОНСАЛТИНГ

109028, Москва,

М. Ивановский пер., 7-9, стр. 1.

Тел.: +7(095) 7307747

Факс.: +7 (095) 9281546

www.pro-invest.com

Documents

Разработка стратегии роста