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食品日用品流通業電子化報告全聯實業 與 寶雅國際

產業電子化概論指導教授：陳裕民 所長

學生：謝宗憲

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Outline

公司簡介目前問題電子化目標電子化策略電子化系統架構電子化商業模式電子化效益

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全聯實業股份有限公司

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全聯實業 ( 股 ) 公司 - 簡介(1/2)

公司名稱 全聯實業股份有限公司( 全聯福利中心前身是軍公教福利站。 )

歷史沿革 全聯實業股份有限公司成立於民國 87年，其目的是在概括承受全聯社的 68 家賣場，並擴大經營規模。民國 88 年開始投入商業 e 化和物流 e化，至今已投入超過一億元在資訊的基礎建設上。

據點 目前全台灣共有 200 多家全聯福利中心。

資本額 5 億。

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全聯實業 ( 股 ) 公司 - 簡介 (2/2)

主要營業項目

生活日用品、食品買賣零售業、賣場經營管理。

特色 通路定位只做乾貨、不做生鮮。強調以低價取勝 ( 較量販店便宜 10~15% ，較便利商店便宜 20~25%) 。經營模式採供應商寄售方式。

願景 希望全聯福利中心能夠做為社區居民的生活供應中心，成為全國最重要的日用品、食品、及家庭必需品之社會福利通路。

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目前問題

由於員工大部分是全聯社所留任，從免稅到必須開立發票、議價方式等作業流程完全不一樣，得大幅進行變革。

代送商與全聯實業沒有任何合約關係。 代送商進貨常只憑感覺，所以貨架舖貨率一直不穩定。

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電子化的助力與阻力

助力 -- 供應商都是國內外知名的品牌公司，且 內部均已有相當的電腦化，故願意配合商業 e 化的意願很高。

阻力 -- 代送商規模普遍很小，甚至有些是夫妻加 1 個夥計的 3 人公司，和全聯不但沒有任何合約關係，加上許多老闆根本沒碰過電腦，要說服他們加入 e 化系統，更是難上加難。

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電子化目標

提升貨品舖貨率與進貨作業之前置作業時間與人力。

帶動資訊化平均值偏低的業者進行 e 化。提昇資訊即時透通度。節省單據重複登打之人力成本與單據傳真之作業成本。

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電子化策略

聯結全聯實業總公司、全台 200餘家全聯福利中心賣場、供應商和代送商四大體系。

建立商品線上議價作業及電子業務轉帳。 建立線上布告欄和電子資料快速傳輸機制。讓供應商可透過該電子化系統，申請店內降價促銷、 DM，申報新品或線上查帳。

讓代送商可隨時上網查詢代送商品最新貨況，準時交貨、補貨。

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電子化系統架構

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電子化商業模式 供應商 ( 上游 )

透過全聯實業運籌商務系統平台與供應商進行商品線上議價、電子業務轉帳和自動警示作業。

代送商 ( 中游 ) 代送商可隨時上網查詢代送商品最新貨況，掌握精確的出貨數量，準時交貨、補貨。

賣 場 (下游 ) 採供應商寄售方式，只依據商品屬性抽毛利，但

不收上架費等額外費用。 透過網路平台和全聯實業與代送商做資料傳輸。

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電子化估計效益 (1/2)

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電子化估計效益 (2/2)

廠商數 參與數 省 / 年 Detail

供應商 ? 561 家 2804 萬 /家

節省人工處理發貨單、對帳單等費用 ( 約 1 成人力 )

代送商 ?362餘家

共 4320萬

節省人工作業費用 ( 約 3成人力 )

全聯實業 商品部 + 管理部(197 家 )

600萬節省人事成本 ( 約 3~5 成人力 )

• 代送商導入物流 e 化系統後，短短 10 於天，賣場前 100 大暢銷商品 舖貨率馬上由 30%提升至 34% 。• 預期舖貨率隨著隨著代送商漸漸習慣上線查詢貨品狀況，可再向 上大幅攀升。

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寶雅國際股份有限公司

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Outline 沿革與簡介 電子化需求 電子化目標 電子化策略 電子化整合流程 電子化作業流程圖 電子化商業模式 電子化系統架構 電子化效益

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寶雅國際 - 沿革

1985 -- 由創辦人陳建造先生 (現任董事長 ) 於台南市西門路 創立第一家傳統舶來精品店。 1997 --寶雅百貨正式成立，於高雄市林森三路設立第一家 門市。 1998 -- 台北信義店、台中三民店分別設立，並建立連鎖經 營模式，完成北、中、南佈點計劃。 1999 -- 經財務部證券暨期貨管理委員會核准為公開發行股 票公司。 2000 --正式更名為寶雅國際股份有限公司。 2002 --獲准掛牌上櫃成為全國第一家生活精品百貨掛牌上 櫃公司。

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寶雅國際 - 簡介

公司全名：寶雅國際股份有限公司。 目前 (2005) 全國共 21間家分店。 資本額： 1 億 6 千 3百萬。 主要營業項目： 時尚美妝、美材、 保養

品、 生活日用品、 精緻個人用品、 流行內衣襪等。

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電子化需求

由於寶雅持續的在展店之中，因此對與供應商關係密切的進銷存管理需求非常殷切。

寶雅有計劃在中國開設據點，因此，需考慮中國市場與未來資訊規劃。

現存系統已無法應付接踵而來的龐大資料與交易，如何分析更大量的資料， 同時有效降低海外物流的交易成本、建立新增客戶的忠誠， 將是寶雅積極展店策略中首要面對的問題。

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電子化目標

希望將現有的企業關鍵性流程，做一適當地精簡與有效調整，並透過 e 化的輔助，將現有系統與流程做進一步的整合。

希望將過去分離之資料架構整合為集中式資料庫，解決人工作業人工作業所造成大量時間與人力的浪費。

發展高階主管系統 (EIS) 、資訊管理 (KM) 等資訊系統，建立知識創新的組織文化，促成學習型組織的形成，達成永續經營的企業使命。

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電子化策略

藉由企業流程再造 (Business Process Reengineering, BPR) 的技術，著重在採購作業流程與盤點作業流程再造兩大主軸，找出目前作業上的缺失，進行最佳化流程分析規劃，並利用資訊化系統工具，有效改善商品訂購與庫存效益。

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電子化整合流程

初步 --「水平整合」：將總公司與現行各分店的企業內部流程整合。整合的目標將優先考量現行作業流程的整合，以及未來多家分店 ( 包括中國市場 ) 加入後的擴充性及彈性。

進階 -- 「垂直整合」：包括與供應商及客戶的供應鏈管理與客戶關係管理。此一整合的目的在提升寶雅的營運效率與競爭優勢，並以此e 化的應用架構，將資訊科技導入相關週邊產業，以提昇整體的競爭力及優勢。

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電子化作業流程圖

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電子化商業模式

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電子化系統架構

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電子化效益

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全聯實業與寶雅國際全聯實業與寶雅國際電子化電子化之之比較比較

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全聯與寶雅電子化之比較—目標

建置與上游 561家供應商、中游 362家代送體系及下游 197家全聯賣場間之運籌商務平台。

進行供應鏈關聯管理等作業，以達到廣設賣場、增加商品項目、加速商品流通速度及控制經營成本之目標。

建置與上游 153家供應商及下游 17家直營店之線上訂單查詢、銷售管理及商業智慧 (BI)管理等系統。

精簡總公司與各分店的作業流程，加速與供應商的下單機制，提升整體產業的競爭力及優勢。

全聯實業：

寶雅國際：

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全聯與寶雅電子化之比較—應用

與供應商、代送體系及賣場建立全聯實業：

寶雅國際：

•供應鏈管理•配送發貨作業•代送體系進銷存查詢•供應鏈帳務作業•進貨自動警示 e 化

•業務 e 化作業•商品線上議價作業•整合性電子佈告作業

與直營店建立•集中式資料庫功能

與供應商建立•訂購管理 (e-Order)•銷售管理

•庫存盤點管理 (e-Stock)•商品分析管理