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领导科学第八章 变革型领导

李泉政治与公共事务管理学院

中山大学

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内容提要

变革型领导的定义 变革型领导模型 领导变革的阶段

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第一节变革型领导的定义

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定义

变革型领导 Transformational leadership 詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯（ James

MacGregor Burns ） 卓越的政治社会学家，致力于研究国家政治

领域的领导现象 《领袖》， 1978

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定义（续）

一种领导形式，通过下属的价值观和对更高层次目标的追求来改变现状

变革型领导者会阐明现存制度中存在的问题，并形成关于新社会或新组织构想的令人向往的愿景，这一新的社会愿景与领导者和追随者的价值观紧密相连，代表着适合其价值观体系的理想状态

这种类型的领导者会考虑追随者的需要和动机，并试图帮助追随者发挥他们最大的潜能

案例：曼德拉与南非种族隔离制度的结束

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变革型领导与交易型领导

变革型领导可以成为一种道德实践，最终会提高人们的行为水准；当领导者和追随者以某种交换关系来满足需要时，就会出现交易型领导（ transactional leadership ）

这种交换可能是经济、政治或心理方面的，例如通过工作来换得金钱、用选票来换得政治上的好处、用忠诚来换得关怀等

交易型领导非常普遍，但是常常是暂时性的，一旦交易完成便没有持久的目标可以将领导者和追随者团结在一起

与变革型领导方式相比，尽管这种类型的领导可能非常有效，但无法引起组织或社会层面的变革，只是使现状更加持久和合理

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变革型领导与魅力型领导

豪斯（ House ） 《一种 1976 年的魅力型领导理论》 变革型领导的领导风格

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魅力型领导者的个性特征

强烈的支配欲和影响欲 自信 很强的自我道德价值观

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魅力型领导者的行为特征

在信仰和价值观上是很好的模范，并希望追随者能够效仿，例如甘地领导的非暴力不合作运动

表达有道德追求的思想目标，例如马丁•路德•金的广场讲演

给追随者提出很高的期望并相信他们的能力，这种行为会增加追随者的自信心，表现更加出色

激发追随者与目标相关的动机，包括归属感、权力或自尊心，例如肯尼迪对美国人民的呼吁

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魅力型领导者对追随者的影响

追随者信任领导者的理念 追随者与领导者信念的趋同 无异议地接受领导者 表达对领导者的喜爱之情 服从、认同领导者 对领导者提出的目标给予情感支持 追随者自我目标的提升 增强追随者实现目标的信心

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第二节 变革型领导模型

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理论模型的创建

在伯恩斯和豪斯研究的基础上，巴斯（ Bass ）提出了一种范围更广和更加完善的变革型领导理论

《变革型与交易型领导模型》 1985 更多关注追随者而不是领导者的需求 交易型领导和变革型领导描述成一个统一的连续体，而不

是相互独立的连续体 魅力是变革型领导的一个必要条件，而不是充分条件

变革型领导 交易型领导 放任型领导

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巴斯的变革型领导模型

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领导因素一

理想化的影响力 idealized influence 领导者成为追随者的表率，得到追随者的认同和效法 领导者有非常高的道德标准和道德行为，能够依靠他们做正确的事情

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领导因素二

鼓舞性激励 inspirational motivation 领导者对追随者寄予很高的期望，鼓励他们加入组织并成

为组织中共享愿景的一份子 领导者通常会运用团队象征和情感诉求来凝聚下属的努力

以实现超越自身利益的更多目标

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领导因素三

智力激发 intellectual stimulation 领导者激励追随者勇于创新、挑战自我和领导者以及组织

的信仰和价值观 支持追随者尝试新的方法和手段去解决组织遇到的问题

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领导因素四

个性化关怀 individualized consideration 领导者创建一种友好氛围，细心聆听追随者的个人需求 对某些下属，领导者可以用独特的方式关心他们，使其有

更强的归属感 对其他人，领导者可以下达具体的、高度结构化的指示

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变革型领导者激励追随者的主要方式

提高追随者对具体目标的和理想目标的重要性以及价值的认知水平

让追随者视组织或团队的利益高于个人利益 鼓励追随者有更高的追求

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领导因素五

后效奖赏 contingent reward 交易型领导的主要因素 领导者和追随者之间的交换过程，其中追随者的努力是为了换取特定的奖赏，领导者则在任务分配和相应报酬上尽量与追随者的期待匹配

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领导因素六

例外管理 management-by-exception 两种形式：主动的和被动的 运用主动形式的领导者会密切关注追随者是否犯错误或违反规则，然后采取行动去纠正

运用被动形式的领导者只在没有达到标准或问题出现后才进行干预

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领导因素七

自由放任 laissez-faire 领导缺失 自由放任的领导者放弃责任、延误决策、不给出反馈，很少努力帮助追随者满足他们的期待

领导者与追随者之间没有交换，也不会帮助追随者成长

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第三节 领导变革阶段

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理论起源

约翰 · 科特（ John Kotter ）发明的 8 阶段领导规划模型 要成功地实施变革，领导者就必须仔细关注每个阶段，跳

过某个阶段或在任一阶段犯错都可能导致变革的失败

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科特的 8 阶段领导变革模型1 •建立紧迫感

2 •建立一个强大的指导联盟

3 •建立一种具有吸引力的愿景和战略

4 •广泛地传播愿景

5 •授予员工根据愿景行动的权力

6 •创造短期胜利

7 •保持紧迫感，应对更大的问题

8 •巩固变革成果

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第一阶段 建立紧迫感

领导者仔细研究组织的外部环境和内部状况，在发现潜在危机或问题后，应设法广泛和生动地传播这些信息

领导者要建立一种急需变革的紧迫感，因为危机或威胁可以降低人们对变革的抵制

很多情况下，危机并不是显而易见的，这是领导者需要提出一个战斗的口号，使员工明白变革的必要性

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第二阶段 建立一个强大的指导联盟

建立一个强大的指导联盟，授予该联盟足够的权力，使其引导变革过程并在群体中培养团队合作的精神

为了保证变革成功，组织必须在内部达成共识，中层管理者可以寻求联盟中高层的支持，同时低层管理者的参与也很重要

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第三阶段 建立一种具有吸引力的愿景和战略

领导者有责任建立并清楚地表达一种令人向往的愿景以便引导变革过程，并制定能够帮助实现该愿景的战略

领导者还可以通过描绘这个前景来促使人们进行改革

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第四阶段 广泛地传播愿景

领导者使用各种可能的方法广泛地传播愿景和战略 变革的策划者联盟需要通过示范新的行为准则为员工树立榜样，因为只有当组织中大多数人愿意参与变革并提供协助时，变革才有可能成功

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第五阶段 授予员工根据愿景行动的权力

领导者修正那些妨碍或破坏变革努力的制度、结构或程序 员工会得到授权，获得所需的知识、资源和决定权，能够让想法变成现实

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第六阶段 创造短期胜利

领导者策划和推进能明显提高业绩的改革，并对参与改进活动的员工进行奖励

重大变革往往耗时长久，如果员工没有在短期内取得成绩，并使自己活得认同或与他人共同庆祝，他们就会丧失变革的动力

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第七阶段 保持紧迫感，应对更大的问题

领导者在短期胜利所带来的信誉和发展势头的基础上，保持紧迫感，以应对更大的挑战

成功的变革者不会再短期胜利后就宣布成功和自满，他们需要让员工保持精力来应对更棘手的问题，包括变革制度、结构和政策

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第八阶段 巩固变革成果

领导者不断地推广新的价值观、态度和行为，使员工不再把变革视为新的东西，而是看做组织正常运营中不可或缺的一部分

领导者可以采用多种变革组织文化的方法，例如激发员工的情感、讲述一些新兴组织生动的故事、宣传新兴组织成功的原因，从而使员工了解领导者关心的事物以及会奖赏哪些行为

这一阶段还要求建立一种能确保领导力发展和传承的方法，使新的价值观和行为能够由下一代领导者继承