면접 매뉴얼

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목차

I. 면접 진행 프로세스

II. 면접 진행 지침

III. BEI (Behavioral Event Interview)

IV. 평가

면접 진행 프로세스

면접 진행 프로세스는 크게 Pre-Interview, Interview, Post-Interview 의 3 단계로 구분됨

사전 준비(5 분 )

사전 준비(5 분 )

마무리(3 분 )마무리(3 분 )

면접 결과 정리(10 분 )

면접 결과 정리(10 분 )

질문(40 분 )

질문(40 분 )

Pre - Interview Interview Post - Interview

인사(2 분 )인사

(2 분 )

• 입사지원서 검토

• 평가항목에 대한 숙지

• 질문 리스트 숙지 및 필요 질문 추가

• 인터뷰 진행 방법 및 주의사항 숙지

• 인터뷰 평가 방법 숙지

• 면접 평가표 정리

• 면접위원 간의 정보교환

• 종합결과 기입

• 평가표 제출

• 다음 면접 준비

• 인사 및 평가위원 소개

• 면접 프로세스 설명

• 해당 직무 소개

• 지원자의 질문이 있는 경우 질문에 대한 답변

• 감사 인사

• 구체적인 질문을 한 후 , 지원자가 최대한 구체적인 답변을 하도록 유도

• 지원자의 답변을 정리

목차



1. Pre-Interview

2. Interview

3. Post-Interview


IV. 평가

면접 진행 지침 : Pre-Interview

면접위원은 인터뷰 전 다음 사항을 사전에 검토해야 함

인터뷰 가이드를 읽고 내용을 숙지한다 .2

인터뷰 질문사항을 체크한다 .3

• 인터뷰 가이드는 인터뷰 전략 , 질문예제 및 평가 방법 , 면접위원 유의사항 등을 기술한 가이드로서 , 평가위원들은 가이드를 참조하여 구조화된 인터뷰를 실시한다 . 이 가이드는 인터뷰에서 발생할 수 있는 오류를 최소화하고 평가의 공정성 및 객관성을 확보하기 위해 마련되었다 .

• 입사지원서와 자기소개서를 꼼꼼히 읽으면서 의문스러운 부분을 체크했는가 ?

• 각 역량을 측정하기 위해 어떤 질문을 해야 하는지 정했는가 ?

• 각 평가위원들이 적절하게 질문 분야를 나누었는가 ?

평가방법을 숙지한다 .4

• 면접위원의 역할은 평가자가 아니라 면접을 진행하는 사람으로써 지원자를 정확하게 관찰하고 내용을 기록하는 것이다 . 따라서 인터뷰 중에는 관찰 및 기록에 충실하고 , 인터뷰 후에 그것을 바탕으로 각 지표에 대한 수준을 평가하는 것이 바람직하다 .

KTH 의 인재상 및 요구역량을 숙지한다 .1

• 인터뷰는 지원자가 KTH 가 요구하는 역량을 어느 정도 보유하고 있는지를 측정하기 위한 것이다 . 그러므로 면접위원은 KTH 의 인재상 및 요구역량에 대해 익히고 숙지하고 있어야 한다 .

면접 진행 지침 : Pre-Interview (Check List)

인터뷰를 시작하기 전 다음 사항을 점검함

면접 가이드를 전부 읽었습니까 ?

지원자의 입사지원서와 자기소개서를 검토했습니까 ?

입사지원서나 자기소개서에 의문스러운 부분을 표시했습니까 ?

각 면접 위원이 지원자에 대한 의견을 교환했습니까 ?

인터뷰 장소를 미리 마련해 두었습니까 ?

인터뷰를 위해 시간을 한 시간 이상 비워두었습니까 ?

목차



1. Pre-Interview

2. Interview

3. Post-Interview


IV. 평가

면접 진행 지침 : Interview ( 시작할 때 )

지원자에게 인사하고 면접위원을 소개한다 .2

인터뷰의 목적을 다음과 같이 설명한다 .3

• 면접위원을 소개하고 , 명함을 건네주어도 좋다 .

• 인터뷰는 1) 지원자에 대해 자세하게 앎으로써 , 그를 통해 KTH 인으로서의 적합성 여부를 판단하고 2) 지원자가 KTH 의 지원부서 및 직무에 대해 궁금한 사항이 있을 때 대답하기 위해 마련되었다 .

인터뷰 프로세스를 다음과 같이 설명한다 .4

• KTH 는 인재를 중요시 하는 기업으로서 한 사람을 인터뷰하기 위해 두 사람 이상이 면접위원으로 참여한다는 것을 설명한다 .

• 각 면접위원은 지원자가 과거 경험했던 일이나 특성 상황에서 어떻게 행동했는지를 질문할 것이라는점을 설명한다 .

• 인터뷰는 1 시간 가량 소요되며 , 인터뷰 후에는 지원자가 질문할 시간을 주겠다는 점을 설명한다 .

지원자 환영 인사를 한다 .1

• 지원자를 환영한다 . 긴장을 풀어주는 미소는 지원자가 편안한 분위기에서 대답할 수 있도록 한다 .

면접 진행 지침 : Interview ( 질문할 때 )

지원자가 회피하더라도 답변을 얻어낸다 .1

• 지원자들이 특정 질문에 대해 답변하지 못하는 경우 3R (Repeat, Rephrase, Require) 인터뷰 기술을 통해 해결한다 .

• 3R - Repeat ( 반복하라 ) : 지원자가 답변을 회피할 때 - Rephrase ( 쉽게 풀어서 질문하라 ) : 지원자가 답변 자체를 이해하지 못할 때 - Require ( 결국 답변을 얻어내라 ) : 어떤 어려운 상황에서도 답변하도록 유도한다 .

구체적인 답변을 이끌어낸다 .2

• 지원자들은 때로 자신이 답하기 쉬운 부분에 자신 있게 답변하는 반면 , 회피하고 싶은 부분에 대해서 는 평가가 곤란할 정도로 애매한 답변으로 얼버무린다 . 이런 경우 자세한 추가 질문을 통해 평가 가능한 답변을 이끌어내야 한다 . 때로 침묵을 하면서 지원자를 응시하게 되면 , 지원자는 답변이 미흡하다고 판단하여 보충답변을 하게 된다 .


인터뷰에서 자주 일어나는 오류의 회피를 위해 준비한다 .3

• 면접위원이 흔히 범할 수 있는 오류에 대해 사전에 숙지하고 오류를 회피하도록 준비한다 .

• 인터뷰에서 자주 일어나는 오류 예시

1. 질문의 신뢰도 및 타당도의 결여- 평가항목과 관련 없는 질문은 피한다 .

2. 첫인상의 지배 (First Impression Error)- 입사지원서나 인터뷰 초기의 인상이 최종 평가에 극단적으로 영향을 미친다 .

3. 평가위원의 투사 오류 (Projection or “Similar-to-me” Error)- 평가위원이 자신의 배경 및 성격을 닮은 지원자에게 더 좋은 평가 점수를 주거나 혹은 그 반대현상

4. 중도화 경향 (Central Tendency)- 탁월 혹은 미흡의 명확한 평가를 기피하고 “보통”만을 주로 택한다 .

5. 편견 및 선입관 (Prejudice & Stereotype)- 집안이 부유해서 곱게 자란 사람은 경험상 영업을 못하므로 선발해서는 안 된다 .- 집안이 어려웠던 사람은 사고 발생의 우려가 있으므로 선발해서는 안 된다 .- 비 상경 대학 출신을 선발해서는 안 된다 .

6. 비언어적 단서들에 대한 부적절한 사용- 말투 , 태도 , 복장 , 자세 , 걸음걸이 , 음성 , 신체적 조건 등에 대한 지나친 의존

7. 후광효과- 지원자의 한 특성이나 측면이 다른 측면을 평가하는 데까지 영향을 미친다 .

8. 그룹 인터뷰 시 특정인에게만 편중되어 질문한다 .

9. 대조효과- 그룹 인터뷰 시 다른 지원자에 의해 영향을 받는다 .


적극적인 경청 및 관찰을 한다 .4

• 질문을 하는 데에만 몰두하여 지원자의 답변을 듣는 데에 소홀하지 않도록 한다 .

- 적극적인 경청이란 답변 내용 뿐만 아니라 지원자의 특성을 나타내 주는 답변 태도에도 관심을 기울이는 것을 의미한다 . - 지원자의 Pauses in the applicant’s speech - 특정 질문 영역에 대한 회피 - 질문에 대한 답변을 하는 데 있어서 적극적이지 못한 태도 - 의도적으로 질문 의도를 전환 - 질문에 대한 반응 속도 - 말 속도의 변화 - 목소리 높낮이의 변화 - 적절하지 못한 답변 - 얼버무리는 태도

• 지원자들의 답변 뿐 아니라 인터뷰에 임하는 행동 단서를 주목한다 . - 얼굴 표정 , 목소리 톤 , 몸짓 또는 긴장한 태도 등은 질문 주제 혹은 지원자의 경험에 대해 스스로 어떻게 느끼는지를 보여주는 단서 혹은 지원자의 스트레스 정도 및 인터뷰 질문에 대한 이해도를 파악하는 수단이 될 수 있다 . - 그러나 특정 움직임이나 태도를 통해 비언어적 단서를 해석하려고 해서는 안되며 , 지원자의 언어 , 태도 , 자세 등에 있어서 평상시와 다른 갑작스러운 변화를 감지해 내는 데에 초점을 둔다 .

• 관찰 및 기록이 필요한 비언어적 행동 정보 - 경직된 /편안한 자세 - Eye Contact - 얼굴 색 변화 - 긴장된 손놀림 ( 탁자 두들기기 , 연필 돌리기 등 ) - 자세 고쳐 앉기 - 상대방의 말에 동의하는 태도 ( 끄덕임 등 )


주의 깊게 Note-Taking 한다 .5

• 시간이 없는 경우 지원자가 말한 것을 가능하면 실제 그대로 인터뷰 평가서에 옮기고 , 인터뷰가 끝난 후에 자신이 생각하고 있는 것을 유추하면서 다시 평가서를 작성한다 .

• Tips for an Effective Note-Taking

- 키워드를 기록한다 .

- 각각의 행동사례에 대한 기술을 명확히 할 수 있는 한도 내에서 , 축약형 및 기타 시간을 줄일 수 있는 Note-Taking 방법을 사용해도 좋다 .

- Note-Taking 을 하는 것이 지원자의 반응을 변화시키는 요인이 되어서는 안 된다 .

- 인터뷰의 모든 부분을 문서화 한다 . 이것이 Note-Taking 의 성공요소이다 .

- 인터뷰 도중 , 면접위원이 Note-Taking 을 완료하기까지 침묵이 생길 수 있다 .

면접 시작 시 지원자에게 면접위원의 Note-Taking 및 침묵시간을 통해 지원자는 잠시 안정을 취하면서 다음 질문에 대한 준비를 할 수 있는 기회를 가질 수 있음을 설명하도록 한다 .

- Note-Taking 는 인터뷰의 공정성 및 합법성을 증명할 수 있는 자료가 될 수 있다 .

압박면접은 피한다 .6

• 지원자가 자기방어적 태도를 취하지 않고 편안하게 이야기할 수 있도록 한다 .

• 고압적인 말투는 지원자로 하여금 자신의 의견을 피력하는 데 불안감을 조성할 수 있다 .

면접 진행 지침 : Interview (끝날 때 )

지원자가 궁금한 사항이 있는 경우 최선을 다해 답변한다 .1

합격여부나 보상수준에 대해 언급을 해서는 안 된다 .2

KTH 에 지원하여 인터뷰를 위해 시간을 내 준 것에 대해 감사의 뜻을 표한다 .3

목차



1. Pre-Interview

2. Interview

3. Post-Interview


IV. 평가

면접 진행 지침 : Post-Interview

면접위원은 지원자의 답변을 바탕으로 평가해야 한다 . 1

면접위원 개별 평가 후 , 대화를 통해 면접 위원 간에 의견을 교환한다 .2

인터뷰 평가 후 , 즉시 인터뷰 평가서를 인력개발팀에 제출하고 최종 결과에 대해 협의한다 .3

목차

I. 면접 프로세스



1. 바람직한 인재모델

2. Competency 확인을 위한 면접 방법론 : BEI

3. BEI 진행 방법

4. BEI 질문 설계

5. BEI 예시 및 행동 요소연습문제

IV. 평가

향후 조직모델의 양극화

앞으로의 경쟁에서 살아남을 수 있는 기업은 “시스템 창조형”과 “아메바 증식형”이라는 완전히 대비되는 두 가지 조직 모델로 양극화 될 것임 . 시스템 창조형 모델의 경우 , 해당 업계 내 1 등 기업만이 존립할 수 있다는 수적인 제약으로 인해 대다수의 기업이 지향해야 할 모델은 아메바 증식형 조직이라 할 수 있음

향후 조직모델

시스템 창조형 아메바 증식형

• 완벽하게 완성된 고정적인 비즈니스 모델을 회전시켜 수익을 올리는 경영 방법

• 비즈니스의 처음에서 끝까지 모든 것을 빈틈없이 조직화 , 매뉴얼화함

• 전략 : 표준화된 상품의 대량생산 및 저가격경쟁

• 예 : 패스트푸드 업계

• 정형화된 비즈니스 모델이나 조직형태가 존재하지 않음

• 지속적인 자기증식이 가능한 “인재”가 유일한 경영자원임

• 전략 : 새로운 비즈니스 모델 창출을 통한 지속적인 자기변신

• 예 : IT 관련 벤처 및 게임 업계

• 해당 업계에서 1 등 기업만 존립 가능• 고정적으로 표준화된 계획을 충실히

실행해 가는 것이 가능한 인재 추구

• 대다수의 기업이 선택해야 할 모델• 다양한 상황 속에서 항상 유연하게

대처하고 네트워크를 형성하며 비즈니스를 창출할 수 있는 인재 추구

인재가치에 대한 관점의 변화 : 능력보유인재 vs. 성과창출인재

인재를 논할 때 그 사람의 잠재된 속성이 우수한가 아닌가 하는 것은 중요한 것이 아님 . 중요한 것은 성과로 이어질 수 있는 행동을 실제로 할 수 있느냐 없느냐 하는 것임

능력을 보유하고 있다 능력을 성과로 전환 시킨다

• 조건 및 배경 중시: 일류대학 출신 머리가 좋다 우수하다 요구되는 인재다

기 존 향 후

능 력 행 동포커스

개념

• 결과와 사실 중시: 속성적 우수성은 중요하지 않다 . 중요한 것은 실천하느냐 안 하느냐 하는 것이다

능 력 인 재

인재와의 관계

행 동 인 재

인재가치에 대한 관점의 변화 : 성과 재현성 인재

성과라고 해서 다 같은 성과가 아님 . 진정한 성과란 개인이 처음부터 끝까지 스스로 온전히 몰입하여 이루어낸 성과임 . 이러한 성과는 과거의 것이지만 , 향후에 재현될 가능성이 높은 미래 성과임

성 과

재현성 없는 성과

개인이 처음부터 끝까지 스스로 생각하고 일에 몰입하여 창출해낸 성과재현성 있는 성과

좋은 시장상황 , 전임자의 실적이나 노력 , 운이나 우연 등을 통해 결과된 성과

재현성이 있는 과거의 성과는미래의 성과를 예측한다

(‘ 다음에도 또 그러한 성과를 낼 수 있지 않을까 ?’, ‘ 상황이 바뀌어도 응용이 가능하지 않을까 ?’ 라는 것 등이 높은 확률로 예측될 수 있음 )

목차









IV. 평가

인재 선발의 도구 “Competency”

이처럼 재현성 있는 성과를 창출할 수 있는 셀프 매니지먼트형 인재 즉 , 시장가치가 높은 인재를 가려내기에 적합한 도구가 바로 Competency임 . 왜냐하면 Competency 라는 것 자체가 성과와 연결된 재현 가능한 행동을 자기 완결적으로 발휘하는 능력을 의미하기 때문임

성과이미지

지식경험 행동 사고력

동기

Competency 발현 이미지

Competency 라는 것은 ,

• 달성해야 할 명확한 성과 이미지를 내재화 한 상태에서 ,

• 지식 / 경험 및 사고력을 바탕으로 ,

• 동기가 강력한 원인이 되어 ,

• 성과와 연결된 구체적인 행동의 모습으로 발현되는 것을 의미함

Competency 확인 방법 “Behavioral Event Interview (BEI)”

지원자의 즉흥적 생각 및 평소 의견을 듣는 것이 아니라 , 과거 경험 사례 중에서 실제 행한 구체적 행동 , 의도 , 결과 등을 떠올려 답할 수 있도록 질문함 . 또한 선입견을 버리고 판단을 나중으로 유보하며 성실하게 인터뷰를 진행함

지원자가 실제로 겪은과거의 경험 사례를

프로세스중요장면행동 / 의도 / 결과로Break-down 해 가면서

인터뷰를 진행함

제 1 프로세스

제 1 중요장면 행동 의도

결과

제 2 중요장면

과거경험사례

BEI 기본 2 대 원칙

BEI (Behavioral Event Interview) 는 회사가 공통적으로 요구하는 역량 및 직무 수행에 필요한 역량을 지원자가 보유하고 있어야 한다는 원칙과 과거 행동이 입사 후 실제 보여줄 성과를 가장 정확히 예측해 준다는 가정에 기초하고 있음

• 사람의 행동양식은 장기간에 걸쳐서는 변화할 수 있지만 , 최근에 가장 빈번하게 보여준 행동양식은 향후 그 사람이 어떠한 행동양식을 보여줄 것인지를 예측할 수 있는 가장 강력한 도구이다 .

• 따라서 최근에 행한 행동양식을 가장 정확하게 파악할 수 있는 방법은 지원자가 입사 후처하게 될 상황과 최대한 유사한 상황에서 어떻게 구체적으로 행동했는가를 정확하게 파악하는 것이다 .

• 지원자가 이야기하는 각각의 모든 내용에 대해 “그것과 관련하여 어떠한 행동을 했습니까 ?”라는 질문을 넣는다 .

과거 행동을 상기하여 답하게 한다 .1

판단을 나중으로 유보한다 .2

• 지원자의 대답을 일일이 판단하려 하지 말고 우선적으로 행동사례 확인을 통한 정보 수집에 집중한다 .

BEI 특징

BEI 는 기존의 인터뷰 형태와 다리 구조화되어 있고 구체적이며 객관적인 평가가 가능함

기존 인터뷰 행동 평가 인터뷰

• 지원 동기 , 미래 포부 / 사명감 등에 중점을 두고

질문함으로써 기초역량 측정이 가능할 정도로 구체적이고 깊이 들어가지 않음

• 지원자가 면접위원의 질문의도를 파악하고 즉석에서 원하는 답변을 제시할 수 있음

• 단순한 질문에 단순한 열거식 / 요약정리식 답변 형태로 진행

• 구조화되어 있지 않고 즉흥적인 질문으로 면접 위원의 선입관과 편견이 크게 작용 ( 자신과 유사한 가치관 , 경험 , 성향 등이 중요시됨 )

• 과거 경험에 중점을 두고 질문을 하면서 역량 측정이 가능할 정도로 구체적으로 꼬리를 물고 깊이 들어감

• 지원자가 면접위원의 질문의도를 파악했더라도 원하는 답변을 쉽게 즉흥적으로 제시할 수 없음

• 구조화된 질문항목을 STAR Method* 로 질문하고 답변하는 형태로 진행하여 구체적인 행동평가 가능

• 역량모델과 연계된 사전 정의된 질문과 평가 기준으로 인터뷰를 실시하여 응시자의 역량에 대해 객관적인 평가 가능

* STAR Method : Situation, Tasks, Actions, Results

Star Method 는 지원자의 특정 역량 보유 여부를 최대한 정확하게 판단하기 위해 답변의 구조를 정의한 인터뷰 기법으로서 지원자가 답변을 이야기로 구성할 때 다음과 같은 4 가지 영역을 포함시켜야 함

Situation ( 상황 ) 어떠한 상황이었는가 ?Tasks ( 과제 ) 그 상황에서 달성해야 하는 과제는 무엇이었는가 ?Actions ( 행동 ) 과제 달성을 위해 어떤 행동을 취했는가 ?Results ( 결과 ) 행동 후 어떤 결과가 도출되었는가 ?

BEI 특징 ( 계속 )

BEI 는 일반 인터뷰와 달리 단답형이 아니고 , 원하는 유형의 답변을 얻을 때까지 구체적으로 연속성있게 진행됨

면접위원 1 차 질문 지원자 1 차 답변 면접위원 2 차 질문 지원자 2 차 답변

일반 인터뷰

BEI

• 당신의 가장 큰 장점은 무엇이라고 생각합니까 ?

• Free Interview : 당신의 가장 큰 장점은 무엇이라고 생각합니까 ?

• 요소 별 Interview : 당신이 지원한 부서는 대인관계가 상당히 중요 합니다 . 원만한 대인관계를 가지고 있다는 것을 구체적 사례를 통해 말씀해 주십시오 .

• 대인관계가 원만한 것이 장점이라고 생각합니다 .

• 대인관계가 원만한 것이 장점이라고 생각합니다 .

• 원만한 대인관계를 가지고 있다는 것을 구체적 사례를 통해 말씀해 주십시오 .• 친구들이 같이 지내기에

부담이 없다고 말합니다 . 또한 지난 여름방학에 ** 회사 고객서비스센터에서 인턴쉽을 했는데 그 경험을 통해 대인관계 능력 또는 기술을 많이 습득했습니다 .

• 그렇다면 , 당신이 상대했던 화난 고객 중 인상 깊었던 고객 한 명에 대해 얘기해 보고 그 때 어떻게 대처했는지 구체적으로 설명해 주십시오 .

• 젊은 고객 한 분이 물품 배달이 늦다고 전화를 하자마자 욕을 퍼부었습니다 ……

• 친구들이 같이 지내기에 부담이 없다고 말합니다 . 또한 지난 여름방학에……

- -

• 일반 인터뷰의 경우 - 일반적인 질문에 추상적인 답변이 나올 수 밖에 없어 지원자의 역량 보유여부 판단이 불가능 - 2차 질문 없이 1 단계에서 종료• BEI 의 경우 - 지원자의 과거 경험사례가 등장하면서 다소 구체적이지만 여전히 역량 보유여부 판단 어려움

• BEI 의 경우 - 원하는 수준의 구체적 응답이 나올 때까지 면접위원이 심도 있는 관련 질문들을 계속함 - 구체적인 사례 제시로 신빙성을 확보했을 뿐만 아니라 보유 역량을 검증할 수 있을 정도로 구체적인 정황 확보 가능

목차









IV. 평가

BEI 진행방법 – 구체적 행동 사례 도출을 위한 6 Steps

지원자의 역량 정도를 판단하기 위해서는 역량 평가에 궁극적으로 활용될 수 있는 구체적인 행동 사례의 수준까지 지원자의 과거 행동을 Break-down 해 가야 함

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

대표 수행 과제 , 테마의 확인

제 1 프로세스의 확인

제 1 상황으로의 유도

구체적 행동사례의 기술 및 확인

제 1 상황에서의 아이디어 및 장애 극복 사례 확인

Step 6


이하 Step 4, 5 와 같음

BEI 진행방법 – Step 1

Step 1

대표 수행 과제 , 테마의 확인

과거 1-2년 안에 수행했던 과제나 테마 중에서 지원자가 가장 주력하여 성과를 창출했던 주제를 파악하여 면접 전체의 큰 틀을 그 주제로 압축

최종적인 목표까지 달성했던 여러 가지 과제 중에서 지원자 본인이 정리 가능하고 말하기 쉬운 테마를 고르도록 하는 것이 유리

만약 아무리 질문을 해도 “열심히 했다”와 같은 주관적인 수식어 이상의 대답이 나오지 않는다면 그 주제와 관계없는 다른 주제에 대해 생각해보도록 유도

만약 최종적인 성과를 냈던 경우가 없다면 중간 성과를 창출한 경우라도 상관없으며 , 또한 성과가 자기성장적인 측면으로 한정된다고 해도 문제될 것은 없음

• 과거 1-2년 간 당신이 특별히 노력을 기울여서 했던 일은 어떠한 것이 있습니까 ?

• 그 과제 혹은 테마를 어떤 방법으로 수행했습니까 ?

• 당신이 했던 일의 성과는 어떠했습니까 ?

질문 예시

• 운동 서클의 부회장으로서 부원을 통합하고 조정하는 역할을 능숙히 수행하여 대회에서 우승하도록 공헌했다

• 레스토랑에서 아르바이트를 할 때 새로운 메뉴를 제안하여 가게 매상을 올렸다

• 서클 활동을 열심히 했다 (X)

• 아르바이트를 장기간 계속했다 (X)

답변 예시


Step 2

제 1 프로세스의 확인

Step 1 에서 확인한 과제 수행 시 가장 먼저 실시했던 프로세스에 대하여 질문 ( 인터뷰 전체에 있어서는 이러한 프로세스를 시간 순서에 따라 확인하게 됨 )

프로세스라는 것은 과제에 몰두하기 시작해서 목표를 달성하기까지의 큰 흐름을 몇 개의 과정으로 분할한 것임

대개의 경우 목적달성을 위한 프로세스로서 “어떠한 것을 했다”라는 대답을 기대할 수 있음

이 단계에서 구체적인 행동사례를 답하는 경우는 드묾 ( 프로세스라는 것 자체가 매우 추상적이고 포괄적인 개념이므로 실제적 행동 사례로 볼 수는 없음 )

• ( 그 과제를 수행하기 위해 ) 당신은 무엇 (어떠한 프로세스 ) 을 가장 우선적으로 했습니까 ?

질문 예시

• 정보수집• 조사• 설득 , 교섭• 기안 만들기• 주변 참여 유도• 육성• 팀 구성 • 정기적인 회의• 보고서 작성

답변 예시


Step 3


지원자가 프로세스에 포함되는 구체적인 행동사례를 언급하도록 유도 . 즉 , 지원자가 언제 , 어디서 , 누구와 , 무엇을 했는가 등에 해당하는 특정 ‘상황’을 떠올리도록 유도해야 함 ( 특히 구체적인 장면을 회상하는 것이 서투른 지원자에게는 육하원칙에 따른 질문을 집요하게 던짐으로써 구체적인 장면을 떠올려 그 당시의 행동사례를 상기하도록 함 )

‘ 상황’이란 특정 시간 (00 월 00 일 00 시 ) 의 장면 (Scene, 최장 1 일 단위 ) 또는 고유명이 있는 장소에 국한된 장면을 가리킴 . 즉 , 지원자 본인의 머리 속에서 구체적인 영상으로 회상할 수 있는 장면이라 할 수 있음

Step 3 에서 면접관이 지원자를 특정한 제 1 상황으로 유도하는 것은 다음 단계에서 지원자가 과거의 행동사례를 상기하기 쉽도록 도와주는 장치를 만드는 것임 . 따라서 이러한 특정 장면을 상기할 수 있도록 능숙하게 유도할 수 있는지 여부가 인터뷰 성공의 열쇠라 할 수 있음 ( 지원자가 과거의 구체적인 장면을 떠올리기 위해 기억을 더듬는 태도를 보인다면 인터뷰가 순조롭게 진행되고 있다는 증거임 )

• ( 그 프로세스에 있어서 ) 당신은 무엇을 가장 우선적으로 했습니까 ?

• 언제 , 어디서 , 누구와 , 어떤 것부터 시작했습니까 ?

질문 예시

• 특정한 미팅 , 협의 장면

• 누군가 ( 교수 , 선배 , 후배 , 동료 , 아르바이트 근무처의 상사 , 고객 ) 와 대면하고 있는 장면

• 자료수집을 위해 외부로 나가거나 , 컴퓨터 앞에서 작업을 하고 있는 장면

• 스스로 무엇인가를 작성하고 있는 장면

• 프리젠테이션을 하고 있는 장면

• 세미나 , 강의 , 합숙 등에 참가하고 있는 장면

답변 예시


Step 4

구체적 행동사례의 기술 및 확인

Step 3 에서 유도해 낸 과거의 특정한 상황 속에서 지원자가 구체적으로 어떤 행동을 했으며 그 결과는 어떠했는가를 시간 순서에 따라서 확인

행동이라는 것은 지원자 본인이 성과를 내기 위해 실제로 수행했던 구체적인 활동 중에서 확실히 기억하고 있는 것임 . 즉 , 언제 (when), 어떠한 장면에서 (where), 누가 무엇에 대해서 (who, whom), 어떤 의도 및 이유로 (why), 어떤 아이디어를 내어 (what), 어떻게 행동했으며 (how), 그 결과 어떻게 되었는가를 지원자가 면접관에게 명확히 얘기할 수 있는 것이어야 함

지원자가 항상 Plan-Do-Check-Action 의 셀프매니지먼트 사이클에 따라 행동했는지 여부를 확인하는 것에 중점을 두고 면접 진행

•맨 먼저 무엇을 했습니까 ?• 그 다음에는 무엇을 했습니까 ?• 그밖에 무엇을 했습니까 ?

( 이 3 단계의 질문을 반복하며 , 핵심적인 부분에대해서는 다음과 같은 추가 질문을 덧붙임 )

•왜 그러한 행동을 했습니까 ?• 그래서 어떤 아이디어를 냈습니까 ?• 예를 들면 어떤 것이었습니까 ?• 특별히 어려웠던 점은 무엇입니까 ?

질문 예시

• 언제 (when)• 어떠한 장면에서 (where)• 누가 , 무엇에 대해서 (who, whom)• 어떤 의도 및 이유로 (why) • 어떤 아이디어를 내어 (what)• 어떻게 행동했으며 (how)• 그 결과 어떻게 되었다

답변 예시


Step 5

제 1 상황에서의 아이디어 및장애 극복 사례 확인

Step 4 에서 제 1 상황에서의 행동 사례를 대략적으로 파악했다면 , 최종적으로 종합적인 확인 및 마감 차원에서 새로 고안해냈던 아이디어나 장애극복의 사례 등에 대해 미처 서술하지 못한 부분이 없는지 여부를 확인

왜냐하면 새로운 아이디어를 창출해야 할 상황이나 극복해야 할 장애에 봉착했을 때에 컴피턴시가 가장 잘 발휘되는 경우가 많기 때문임

• 이 상황에서 가장 힘들었던 점은 무엇입니까 ?

• 그러한 장애를 어떻게 극복했습니까 ?

• 문제해결을 위해 당신은 무엇을 독자적으로 고안해 냈습니까 ? 자기 나름의 방법을 발견했습니까 ?

• ( 만약 이러한 질문에 대해 특기할 만한 행동사례가 확인되지 않을 경우 다음의 질문을 통해 마무리 )

• 그 밖에 이 상황에서 수행했던 것들을 말씀해 주십시오 .

질문 예시

• Step 4 의 답변과 동일 패턴

답변 예시

BEI 진행 시 주의사항

BEI 를 목적에 맞게 진행하기 위해서는 지원자들의 반응에 따라 면접 위원들이 적절하게 대처해 나아가야 함

지원자 답변 해결 방안

STAR 원칙에 입각하지 않고 일반적이거나 이론적인 답변을 한다 .

1

지원자가 질문의 답변 범위를 벗어나 전반적역량 및 기술을 PR 하려고 한다 .

2

지원자가 “제가”라는 표현 대신 “저희가”라는 표현을 사용한다 .

3

지원자의 답변을 통해 평가하고자 하는역량이 전혀 보이지 않는다 .

4

지원자의 답변이 극단적으로 긍정적이거나부정적이다 .

5

• 질문을 다시 하거나 , STAR 원칙에 의한 구체적 답변을 재차 요구한다 . ( 구체적 예를 생각할 시간을 잠시 부여할 수 있음 )

• 지원자의 답변을 적절히 중단시키고 , 질문을 통해 평가 하고자 하는 역량이 집중 검증될 수 있도록 구체적으로 질문한다 .

• BEI 는 개인의 역량을 평가하는 것이므로 지원자에게 개인적인 관점에서 다시 답변하도록 유도한다 .

• 낮은 평가등급을 부여하기에 앞서 , 같은 역량을 평가할 수 있는 다른 질문을 던져본다 .

• 반대되는 상황에 대한 질문을 던져 평가 대상 역량을 재차 검증한다 .

목차


II. 면접위원 유의사항

III. 면접 진행 지침

IV. BEI (Behavioral Event Interview)





5. BEI 진행 시 주의사항


V. 평가

BEI 질문 설계 : 원칙

1. 반드시 과거 상황에 대해 질문함

2. 지원자가 답변할 때 STAR 원칙에 의해 Situation( 상황 ), Tasks( 과제 ), 행동 (Actions) 및 결과(Results) 를 모두 서술할 수 있도록 질문을 설계함

3. 서류전형 혹은 기타 전형으로 이미 수집했거나 파악이 가능한 질문은 면접전형의 시간 절약을 위해 포함하지 않음

- 기본 학력사항 ( 학교 , 전공 , 학점 등 )

- 기타 단순 신상정보

4. 법적 / 사회적으로 향후 문제를 야기할 수 있는 질문은 하지 않음

- 출신지

- 부모 /형제의 직업

- 정치 이념

- 종교 이념

- 신체 및 장애에 관한 사항

BEI 질문 설계 : 피해야 할 질문 유형

인터뷰에서 다음과 같은 질문은 삼가 해야 함

질문 유형 예 시

막연한 생각이나 의견 또는 태도를 묻는 질문 ‘ 현재 회사의 비전에 대해서 어떻게 생각하십니까 ?”

현재형으로 묻는 질문 ‘ 어떻게 그 일을 하십니까 ?’ ( 과거 특정 상황에서 직접 행한 행동이 아닌 일반적으로 해야 하는 행동을 답하게 됨 )

Yes/No 로 대답이 가능한 질문 ‘ 성과관리를 잘 하신다고 생각하십니까 ?’

Hypothetical questions ‘ 만약 이런 상황이라면 어떻게 … ?’

피면접자가 방어를 해야 하는 Judgmental 질문 ‘ 그 상황에서는 더욱 체계적인 전략수립이 선행되었어야 한다고 생각하지 않으십니까 ?’

Ambiguous questions ‘ 당신 자신에 대해 말씀해 보세요’

Multiple choice questions ‘ 회사를 떠난 이유가 급여 때문인가요 , 아니면 커리어 때문인가요 ?’

유도질문 ‘ 리더십이 조직관리에 어느 정도나 중요하다고 보십니까 ?’

Irrelevant questions ‘ 이번 월드컵에서 4강에 오르면 어떻게 될까요 ?’

Double questions ‘ 이 문제의 원인은 무엇이었고 어떤 해결안을 고려하셨나요 ?’

Marathon questions ‘…(blah.. Blah….blah)… 어떻게 생각하십니까 ?’

Critical questions ‘ 그 회사의 인력수준은 별로라고 생각되는데 , 그렇지않아요 ?’

Discriminating questions ‘ 몇 살입니까 ?’

목차










V. 평가

BEI 예시

실제 인터뷰 예시는 다음과 같음• 면접관 당신이 재학 당시 가장 심혈을 기울여 성과를 창출했던 경험에 대하여 말씀해 주십시오 . ( 대표 과제와 성과의

확인 )• 지원자 저는 오케스트라 동아리에 가입하여 활동한 지 3년째 되는 해에 부회장을 맡았습니다 . 그 때 부회장으로서 미국

원정 공연을 성공적으로 개최할 수 있도록 하였습니다 .

• 면접관 원정 공연을 성공적으로 성사시키기 위해 당신은 가장 우선적으로 무엇을 했습니까 ? ( 제 1 단계 프로세스의 확인 )

• 지원자 필요한 자금을 모으기 위해 동문이나 기업에 지원을 부탁했습니다 .• 면접관 그렇다면 지원을 의뢰하기 위해서 가장 우선적으로 무엇을 했습니까 ? ( 제 1 상황의 확인 )• 지원자 회의를 개최하여 어떻게 자금 지원을 부탁할 것인가에 대한 전략과 구체적인 방법을 결정했습니다 .• 면접관 회의 중에 당신은 어떤 역할을 완수했습니까 ? 무엇을 제안했습니까 ? ( 제 1 상황에서의 구체적인 행동사례 확인 )• 지원자 기부금을 모으는 임무를 맡아 동문 각 개인에게는 소액기부를 , 기업에는 비교적 큰 액수의 기부를 부탁하는

방법으로 나누어 접근할 것을 제안했습니다 .

• 면접관 그 제안은 받아들여졌습니까 ? 결과는 어떻게 되었습니까 ? ( 결과의 확인 ) • 지원자 오케스트라 동아리 내에 미국 원정공연 프로젝트 팀을 구성하여 동문 개인담당과 기업담당의 자금조달 담당자를

각각 결정하도록 하는 안에 대해 합의를 이끌어 냈습니다 . 저는 기업담당 책임자가 되었습니다 .

• 면접관 그러면 기업담당 책임자로서 가장 우선적으로 무엇을 했습니까 ? ( 다시 행동사례를 확인 ) • 지원자 항공회사와 종합상사 , 다국적 기업 등 미국과 관계가 깊고 또한 문화활동의 지원에 깊은 관심을 보이는 기업을

목표로 정했습니다 . 그리고 대상 기업에 근무하고 있는 동문들과 연락을 취했습니다 .

• 면접관 그런 행동을 하게 된 이유는 무엇입니까 ? ( 행동의도의 확인 )• 지원자 오케스트라 동아리의 동문들은 다양한 기업에 취직했습니다 . 그러나 그들을 일일이 찾아 의사를 타진하는 것은 효율적 이지 않습니다 . 그래서 그 중에서 이번 기획에 찬성하고 협력을 자청할 가능성이 높은 기업부터 접근하기로 했습니다 .

• 면접관 실제 각각의 기업에 기부를 부탁할 때 사용한 자신의 방법론이 특별히 있었습니까 ? (새로운 아이디어 창출 여부 확인 )

• 지원자 장래에 대상 기업이나 업종에 취직하고자 희망하는 동아리 멤버를 해당 기업의 동문 접촉을 담당하는 팀원으로 선발하 였습니다 . 장래에 자신을 위한 네트워크로 활용할 수 있도록 배려한 것으로 , 팀원들이 보다 적극적으로 기부금 모집 활동에 몰두할 수 있게 하는 효과를 노렸습니다 . 그 점은 동아리 멤버들로부터도 호평을 받았습니다 .

• 면접관 자금모집의 전략이나 방법을 제안하는 단계에서 본인이 했던 다른 행동은 없습니까 ? ( 종합적인 갈무리 질문 )• 지원자 지금 말한 것이 전부입니다 .• 면접관 그러면 다음으로 , 실제로 기업에 지원을 의뢰했을 때 가장 우선적으로 무엇을 했습니까 ? ( 제 2 상황의 확인 )• 지원자 동문들에게 기업의 문화활동지원 담당자를 소개 받아서 실제 만남을 통해 지원을 부탁했습니다 .

( 같은 방법으로 계속 진행한다… )

행동요소 연습문제

지원자의 과거행동을 충분히 이해하기 위해서는 반드시 4 가지 구성요소 , 상황 (Situation)/ 과제 (Task)/ 행동(Action)/Results( 결과 ) 가 포함되어 있어야 함

행동요소 연습문제

다음은 지원자들이 인터뷰 중 할만한 이야기의 예시다 . 어떤 문장들은 완벽한 행동을 구성하는 요소를 모두 포함하고 있으나 어떤 문장들은 추상적이고 주관적이고 , 모든 필요요소를 내포하고 있지 않다 .

각 문장을 읽어보고 상황 (S), 과제 (T), 행동 (A), 결과 (R) 을 찾아 표시하시오 . 만약 문장이 “Non-Behavioral( 비행동적 )”, 즉 이론적이거나 미래지향적 혹은 추상적인 문장이나 느낌 , 의견에 대한 것이라면 “NB” 에 표시하시오 .

1. 나는 분석작업이 늦어지고 있는 것에 대하여 그녀의 이유를 들어보고 , 내가 이해한 바를 그녀에게 설명한 후 , 작업을 끝내도록 마감일을 일주일 연장해 주었습니다 .

C A O NB

2. ABC 그룹의 회장으로써 나는 그룹이 매우 열정적인 기부금 모금 캠페인을 펼치도록 지도했습니다 . 그래서 기부액은 25% 늘었습니다 .

C A O NB

행동요소 연습문제 ( 계속 )

3. 나는 회장님이 위원회에게 우리의 프로그램을 소개할 사람으로 나를 지목한 것에 대해서 영광스럽게 생각 했습니다 .

C A O NB

4. 나는 마케팅을 좋아합니다 . 우리는 마케팅 프로젝트를 시작하는 등 항상 열정적으로 일했고 , 사람들은 우리가 매출 증가를 위해서 생각해낸 창의적인 방법에 관심을 보였습니다 . 아마 웃는 얼굴을 마케팅 캠페인에 쓴 회사는 우리가 처음일 것입니다 .

C A O NB

5. 신임 사장으로써 나는 우리 회사가 매릴랜드 공장을 폐쇄한다는 소식이 여론에 알려졌을 때 예상되는 반응을 회장님에게 보고해야 했습니다 . 몇 일 후 공장 폐쇄 소식이 여론에 알려지자 , 지역 신문은 모두 회사의 결단에 대해 통렬하게 비판하는 글을 실었습니다 .

C A O NB

6. 나는 회계사에게 “그 정보를 시간내에 반드시 구해오지 못하면 당신은 평생 후회하게 될 것이오”라고 얘기 했습니다 . 나는 그저 농담을 한 것이었지만 , 그 회계사는 “네”라고 우물거리고는 사무실로 돌아갔습니다 .

C A O NB

목차





V. 평가

1. 평가항목

2. 평가기준

평가 역량

평가 항목별 질문예시 및 답변 / 분석 예시

Work In Progress

평가 역량 별 질문 리스트

KTH 에 필요한 공통역량을 파악하기 위한 1st Round Interview 에서는 역량 요소 별로 질문을 설계하며 ,역량 별 가능한 질문 리스트는 다음과 같음

Work In Progress

구조화된 사고력

Case Study 소개

Work In Progress

전문지식 /기술

엔지니어 직군의 BEI

Portfolio PT

실습 테스트

Work In Progress

안정적 동기 /Stress Coping/ 사회성

Work In Progress

동일시 자신도 하면 될 수 있다고 생각함

반동형성 해도 아무런 의미가 없다고 믿음

투영 할 수 없는 것을 다른 사람의 탓으로 돌림

적극적 Coping적극적 Coping 문제해결 , 지원요청문제해결 , 지원요청

소극적 Coping소극적 Coping 도피 , 포기도피 , 포기

안정적 동기 /Stress Coping/ 사회성

근거 없는 자만심을 통한 자존

안정된 자기 인식 ~ I am OK.

안정된 근거를 가진 자존

근거도 없고 자신감도 없음

‘ 나는 안돼’라는 생각 속에 자신감 상실

상대방에게 누를 끼치는 공감

상대방에게도 의미가 있는 안정된 공감

상대방과의 관계 형성에 대한 관심이

없음

상대방을 가능한 한 이용하고자 함

안정된 타인과의 관계 ~ You are OK.

자존 감정

사적자기인식

공감성

공적자기인식

Work In Progress

목차





V. 평가

1. 평가항목

2. 평가기준

평가기준

역량 레벨을 평가하는 기준은 지원자의 과거 행동 사례에 대한 실제적이고 객관적인 것임 . 추상적이거나 평가자의 주관에 좌우되는 것이 아니므로 평가 기준이 일관되게 적용될 수 있음

상황종속

상황변화

5 Competency Proficiency Level주의 행동의 양과 컴피턴시 레벨은 무관 성과의 크기도 컴피턴시 레벨과

무관Ⅰ. 수동적 행동 : 부분적이고 단편적인 행동• 누군가의 지시 또는 하지 않을 수 없는 상황에 몰렸기 때문에 한 주체성 없는 행동• 본인이 주도하여 일관성 있게 수행하는 행동이 아니라 지극히 임기응변적인 행동• 패스트푸드점 아르바이트 경우 , “ 지시 받아서 또는 그렇게 하라는 말을 들었기 때문에 한 행동

Ⅱ. 통상 ( 당연 ) 적 행동 : 해야만 하는 것을 해야 할 시점에 수행한 행동• 나름대로 스스로 의식하여 일으킨 행동에 포함되지만 , 이 상황이라면 누구라도 이렇게 하는 것이 당연하게 생각될 수 있는

행동• 여러 개의 선택 가능한 옵션 중에서 자신이 어떤 행동을 취할 것인지를 선택하는 등 스스로의 생각을 통해 행동을 결정하지 않음

• 사실 , 보통 사람이 일상생활에서 하는 대부분의 행동은 그 상황에서 정해진 행동을 하고 주어진 역할을 수행하는 수준임 . 즉 레벨 2 에 해당 . 그러므로 인터뷰 시 레벨 2 의 행동사례가 많이 확인되는 것은 어느 정도 필연적인 결과임

• 패스트푸드점에서 통상적인 아르바이트 업무를 능숙하게 처리하는 행동

Ⅲ. 능동적 행동 : 명확한 의도나 판단에 기초한 행동 , 명확한 이유로 인해 선택한 최적의 행동• 여러 가지 선택 가능한 방안들 중에서 최적이라고 생각되는 것을 선택하여 수행한 경우가 이에 해당• 레벨 2 에 해당하는 행동에는 이유가 없는 것에 비해 , 레벨 3 에 해당하는 행동에는 명확한 이유가 있음• 패스트푸드점에서 본인의 경험이나 지식을 활용하여 주어진 매뉴얼에 대한 자기 나름의 개선방안을 고안하여 한 행동

Ⅳ. 창조적 행동 : 독자적으로 효과적인 아이디어를 더한 행동 , 독창적 행동 , 상황을 변화시키거나 장애를 극복하려는 행동

• 스스로 생각하고 틀림없는 판단에 의해 실행하며 , 그 과정이나 결과에 있어서 목적대로 되지 않는 상황이 있으면 그 상황 자체를 변화시키는 행동을 통해 성과를 창출해 내는 셀프매니지먼트의 접근방법에 해당하는 것이 레벨 4 의 행동 특징

• 레벨 3 ( 상황종속 ): 아르바이트 하는 곳에서 자기 재량권 아래에 있는 업무에 대해 ‘이렇게 하면 좋겠다’라고 생각하여 바로 개선한 행동 . 그러나 그러한 개선 사항을 조직 전체의 차원으로 확대하여 실현하지는 못한 경우

• 레벨 4 ( 상황변화 ): 자신의 업무를 넘어서 상사와 주변을 설득하여 조직전체의 업무 방식까지 바꾼 행동

Ⅴ. 패러다임전환적 행동 : 완전히 새롭거나 주변 사람들 또는 환경에 의미 있는 상황을 만드는 행동• 지금 당장 눈앞에 보이는 상황은 그대로 두고 그것과는 전혀 다른 상황을 만드는 행동 . 현재 상황을 내버려 두더라도 성과가 모두 새로운 상황 쪽으로 귀속될 수 있도록 새로운 모델을 만드는 행동

• 기존의 사고방식 , 패러다임을 전환하여 지금까지 누구도 하지 않았던 일 , 하지 않았던 방법 및 구조로 일을 전개해 나가는 행동

평가기준

역량 레벨과 직급별 난이도에 대한 구분이 필요함

상황종속행

동

상황변경행

동

신입

레벨

팀원

레벨

팀장

레벨

임원

레벨

난이도

행동 레벨

레벨 5 상황 창조

레벨 4 상황 변경

레벨 3 판단에 의한 행동

레벨 2 당연한 행동

레벨 1 수동적 행동

목차





V. 평가

1. 평가항목

2. 평가기준

목차

부록 (Appendix)

I. KTH 인재상

II. KTH 역량 항목

- 공통 역량 / 리더십역량

- 직무 행동 역량

- 직무 전문 역량

선발 기준 : 역량 별 행동 지표 ( 공통역량 /리더십역량 )

역량면접에서는 각 역량 요소 별 행동지표들 및 수준에 대한 확인을 통해 역량 레벨을 평가함

역량 구조 역량 요소 정의 Key Words

공통역량

혁신과 도전

• 개선 , 개발해야 하는 과제를끊임없이 도출하고본인 , 동료 , 조직이 변화하도록 행동

• 주어진 환경에 안주하지않고새로운 것을끊임없이 제안 및 시도하는 능력

자기계발 욕구 / 새로운 시도 / 개방성 / 주도적 진행 / 문제해결능력 / 책임감 ( 결과 )

고객우선사고방식

• 업무와 관련된 내부 수혜자 ( 직원 ) 이나 , 대외고객이 원하는 바가 무엇인지 적극적으로파악하여 업무 결과가 그들의 니즈를 최소한 충족

또는 상회하도록 업무를 수행하는 능력기대 및 요구사항 파악 / 관계형성 및 유지 / 적극적 대응 / 고객우선사고

수평적 커뮤니케이션

• 자신의 신분 , 지위 , 직급보다는 동료라는 의식을먼저가지고 상대방이 처한 상황 및 의도를 명확하게 이해하고자 하며 , 표현하고자 하는 바를

효과적으로 전달하여 , 상대방의 지원을획득하는 능력

동료의식 / 의사전달 / 신뢰와 협력 / 정보 공유

리더십역량

구성원 동기부여

• 경영 방침 및팀의 목표를 공유하거나 , 개인적 비전을 제시 등을 통해 구성원들이팀의 목표를 위해서 일을 할 수 있도록 동기를 부여하는 능력 경영방침 및 목표 공유 / 비전 제시 /

동기부여

성과주의 환경 창조 및 전파

• 목표달성 및 성과 향상에 대한강한 의지와열정을 바탕으로 도전적인 목표를 설정하고 진행 과정을 체계적으로 관리하여 성과창출

• 부하 직원에게도 성과 지향 문화를 전파하는 능력

적합한 기준 설정 및 공유 / 합리적인 업무 목표 도출 / 자원의 효율적 분배 및 확보 / 지속적 Follow-up(모니터링 및 개선 )

적시 의사결정• 결단이 필요한 시점에서 체계적인 분석결과를 토대로 하여 위험을

감수하는 한이 있더라도 지연되지않도록 의사 결정을 하는 능력신속 /정확함 / 의사결정사항 실천 / 전략 목표 및 정책 도출

인재육성

• 부하 직원을 전문가로양성하기 위해 정기적으로코칭 / 피드백을 실시

• 다양한 역량 개발 기회 부여

• 담당 조직차원의 학습을독려하는 능력

팀원 격려 / 학습과 성장지원 / 권한 이양

선발 기준 : 역량 별 행동 지표 ( 직무행동역량 )


역량 구조 직군 직렬 역량 요소 정의

직무역량

경영

기획

• 전략기획

• 사업기획

전략적 사고방식• 시장 현황과 당사 현안을 면밀히 검토하여 적은 자원으로 최대한의 효과를

구현하기 위한 사고 방식 • 업무를 수행하면서 항상 조직에 최선의 방법을 고안하는 사고 방식

협상력•외부 이해관계자 ( 협력 및 조달업체 , 공동사업자 , 주주 , 고객 ) 에 대해 커뮤니케이션 시 회사를 위한 목표를 찾고 , 이를 관철해 나가는 능력

시장 동향 분석력• 과거 시장의 추이로부터 현재 및 미래 시장 동향을 추론하고 , 이를 바탕으로

경쟁사의 추이를 분석하여 우리 회사에 이로운 대안을 도출하는 능력

경영

지원

• 인력개발

• 재무

• 경영관리

• 법무

전략적 사고방식• 시장 현황과 당사 현안을 면밀히 검토하여 적은 자원으로 최대한의 효과를

구현하기 위한 사고 방식 • 업무를 수행하면서 항상 조직에 최선의 방법을 고안하는 사고 방식

창의력• 회사 이익에 기여할 수 있도록 차별적인 상품 기획을 할 수 있는 능력• 목표를 달성하기 위해 새로운 대안을 찾아내고 , 업무 수행 시 늘 새로운

아이디어를 내어 적용하려고 함

고객지향마인드• 고객에 초점을 두고 고객이 가치를 느낄 수 있도록 서비스 개선에 최선을

다하는 자세 및 능력

비즈

니스

• PM

• 서비스기획

• 컨텐츠기획

• 게임기획

• 서비스운영

프로젝트 관리력• 서비스 구축 /제안 프로젝트에 대한 기획 , 구축 , 운영까지 프로젝트 관리

및 수행 능력

서비스 / 상품기획력• 시장 동향 분석에 의거하여 회사 내 성과를 기할 수 있는 상품 및 서비스를

예측하고 , 이를 시장에 런칭하기 위해 분석 결과 및 아이디어를 구체화하여 기획서를 작성하는 능력

창의력• 회사 이익에 기여할 수 있도록 차별적인 상품 기획을 할 수 있는 능력 • 목표를 달성하기 위해 새로운 대안을 찾아내고 , 업무 수행 시 늘 새로운

아이디어를 내어 적용하려고 함

선발 기준 : 역량 별 행동 지표 ( 직무행동역량 )


역량 구조 직군 직렬 역량 요소 정의

직무역량

마케팅 /영업

• CS

• 영업

• 마케팅

• PR

마케팅기획력• 시장 동향 분석에 의거하여 회사 내 성과를 기할 수 있는 상품 및 서비스를

예측하고 , 아이디어를 구체화하여 기획하고 , 프로모션 하는 능력

시장 동향분석력

• 과거 시장의 추이로부터 현재 및 미래 시장 동향을 추론하고 , 이를 바탕으로 경쟁사의 추이를 분석하여 우리 회사에 이로운 대안을 도출하는 능력

영업 관리력• 대행사 /CP 의 업무 수행 역량 , 기존 산출물 성과 , 활용 지원 등을 분석하여 협력사로 제휴하고 , 이들의 업무 진행 일정 , 비용 , 산출물 성과를 관리할 수 있는 능력

IT

• SWE

• SE

• PE

• IT Planning

• Security

IT 기술분석력

• 기술 동향을 분석하기 위해 최신 기술에 대한 검토와 업계 표준에 대한 벤치마크를 함

• 회사 , 본부 , 관련 팀의 요구사항을 반영하기 위해 적합한 기술을 찾아내어 타 팀의 사업 성과에 공헌할 수 있는 능력

인프라 기획력• 전산 인프라 운영 중장기 계획 수립 , 자산의 통합 및 조정 능력 , 신규 서비스

구축 설계 /기획 능력

IT 업무 개선능력

• 장애에 대한 정확한 원인 분석을 통한 재발 억제 및 효율적인 업무 수행을 위해 끊임 없이 개선하는 능력

Design

• 시각 디자인

창의력• 목표를 달성하기 위해 기존의 고정 관념에서 탈피하여 새로운 대안을 찾아내고 ,

업무 수행 시 늘 새로운 아이디어를 내어 적용하려고 함

커뮤니케이션능력

• 감성적인 산출물에 대해서 기획자와 함께 목표로 한 것 일치시켜 자신의 의도를 명확하게 전달할 수 있음

시간 관리능력

• 기획안을 보고 , 요구되는 시간과 리소스를 파악할 수 있고 , 시간을 관리하여 요구되는 기한 내에 산출물을 낼 수 있는 능력

Documents

면접 매뉴얼