1

目录

1. 人力资源管理导论

2. 人力资源规划

3. 工作分析 /岗位设计

4. 员工招聘 /配置

5. 人员培训与开发 /职业生涯

6. 绩效评估 /业绩考核

7. 薪酬管理与激励

2

薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查

岗位分析岗位分析岗位分析岗位分析 岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估

薪酬方案薪酬方案薪酬方案薪酬方案

反馈激励反馈激励反馈激励反馈激励

绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估

确定职责确定职责和技能和技能

确定职责确定职责和技能和技能

建立内部建立内部公平性公平性

建立内部建立内部公平性公平性

确定市场确定市场薪酬和惯例薪酬和惯例确定市场确定市场

薪酬和惯例薪酬和惯例

薪酬结构薪酬结构福利与奖励福利与奖励薪酬结构薪酬结构

福利与奖励福利与奖励

根据业绩确根据业绩确定奖励内容定奖励内容根据业绩确根据业绩确定奖励内容定奖励内容

实施奖励实施奖励实施奖励实施奖励

薪酬管理是一个动态循环过程

7.1 薪酬管理的内涵

3

关于绩效与薪酬的正确理念

绩效管理绩效管理 薪酬激励薪酬激励

•绩效管理是目标完成工具，不是单纯为考核员工

•绩效的目标制定是为了鼓励大多数人完成目标

•绩效管理目标不是全部都能够绝对量化

•定性的指标管理更是关键

•过程与结果同样重要

•绩效管理要操作公平（过程公平与结果公平）

•2002 年，财富 500 强的公司，员工对报酬的满意度达 80%

•一流的公司一般都拥有相对较高水平报酬，但不一定是最

高的报酬水平

•薪酬不能够提供业绩的奇迹，只是保健因素

•薪酬要关注相对公平（对外、对内）

7.1 薪酬管理的内涵

4

基本薪酬制度的建立流程

本企业的付酬原则与策略

工资结构设计岗位设计与工作分析

岗位评价

工 资 状 况 调 查 及数据收集

工 资 分 级 与定薪

工 资 制 度 的执行与调整

依据企业战略与企业文化

组织结构设计编写工作说明书

确定付酬因素选择评价方法

确定和绘出工资结构线

劳动力市场供给情况、地区及行业调查、国家法令法规

工资范围及数值的确定

竞争力与成本控制等

7.2 薪酬管理的流程与方法

5

决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素

员工绩效

职务技能高低

工作环境

企业价值

观

工龄企业

龄

企业负担能力

地区与行业薪

酬

劳动力市

场

薪酬水平

环境因素

个体因素

7.2 薪酬管理的流程与方法

6

高弹性模式

高稳定模式

折衷模式

激励导向型模式薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期，

薪酬起伏大一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比

较小。在基本工资部分，实行计件工资等形式

激励导向型模式薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期，

薪酬起伏大一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比

较小。在基本工资部分，实行计件工资等形式

安全导向型模式薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工的绩效关

系不太大，个人收入相对稳定基本工资占主要成分，福利水平比较高。奖金主要根据公

司经营状况按比例或者平均发放

安全导向型模式薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工的绩效关

系不太大，个人收入相对稳定基本工资占主要成分，福利水平比较高。奖金主要根据公

司经营状况按比例或者平均发放

激励与安全兼顾模式既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又有稳定性，

给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力是一种理想模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业

的工作特点以及收益状况，合理搭配

激励与安全兼顾模式既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又有稳定性，

给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力是一种理想模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业

的工作特点以及收益状况，合理搭配

薪酬管理分为高弹性模式、高稳定模式以及折衷模式7.2 薪酬管理的流程与方法

7

以三种模式的综合运用推出三种薪酬设计方案

折中式方案激进式方案 保守式方案

企业根据不同的薪酬管理模式选择使用不同的薪酬设计方案

7.2 薪酬管理的流程与方法

8

设计薪酬体系有四个原则

公平性公平性•公平包含外部公平、内部公平和自我公平•薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据•管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平

•公平包含外部公平、内部公平和自我公平•薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据•管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平

竞争性竞争性 •根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平

•根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平

激励性激励性•在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向•在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向

适应性适应性

•薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应•技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较”•资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些

•薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应•技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较”•资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些

7.2 薪酬管理的流程与方法

9

组织公平的含义

分配公平：比较的对象 : 过去的工作经验、同事、同行、朋友员工对于分配公平与否的认知，视其对于工作的投入与所得的相对比较而定。分配公平又可以分为：—— 自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比

—— 内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献

—— 外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同

程序公平：指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，程序是否公平一致、标准是否明确，过程是否公开等。

互动公平：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场、申诉机制等。

员工主观地觉察组织在人事决策、决定各种奖励措施时，是否符合公平的要求

7.2 薪酬管理的流程与方法

10

薪等 管理序列 业务序列 技术序列 行政序列

。。。 总裁

高级经理 高级工程师等 高级主管

部门经理

经理 工程师等 主管

二级主管

。。。 经理助理 工程师助理等 助理

2

1

薪等薪等

序列序列

职称职称

设计薪酬管理方案，需要建立“序列、职称、薪等”三维的薪酬体系

示 例

7.2 薪酬管理的流程与方法

11

行政序列行政序列

业务序列业务序列

技术序列技术序列

管理序列管理序列

经纪人经纪人

高稳定模式

折衷模式

高弹性模式

基本工资（岗位 + 能力工资）为主按比例发放一定的公司超额奖金

基本工资较低按业务量等绩效指标标准提取佣金

基本工资 + 绩效工资 + 业务单项奖金绩效工资用于激励完成既定目标业务单项奖金用于激励超额完成既定目标按比例发放一定的公司超额奖金

不同的序列，采用不同的薪酬结构模式

7.2 薪酬管理的流程与方法

12

建立报酬框架，明确不同人员的报酬框架与原则

奖金/

提成

基本工资

设计报酬框架

• 根据职位序列，建立薪酬结构，不同结构中固定和浮动的比例• 基本工资年度根据考核结果调整• 对于高层以外的员工，可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，上升

或下降

• 奖金 /提成与公司利润联系• 销售人员采用费用 +提成的点数承包模式 /综合奖金模式？如何操作？• 技术人员采用综合奖金模式（半年或者年度奖金）？• 高层采用年终奖金 +长期奖金（ 3年绩效联系）？

• 职位发展机会• 学习与培训

成果示意，供讨论

职位发展

7.2 薪酬管理的流程与方法

13

在考虑薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性质要有不同的补偿形式相对应

薪酬体系薪酬体系

基准工资

能力工资

基本薪酬 福利 津贴 保险

绩效奖金

特殊贡献奖

年终奖金

奖金

午餐补贴

交通补贴

节日补贴

项目津贴

出差津贴

岗位津贴

医疗保险

养老保险

年功工资

7.2 薪酬管理的流程与方法

14

同时，薪酬结构也要与企业的发展阶段相匹配

薪酬策略应当具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展

高比例基本薪酬，中、高等奖金与津贴，中等福利水平

成长阶段

成熟阶段 衰退阶

段

较低的基本薪酬，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金

基本薪酬处于中等，福利水平中等

奖金所占比例较高

保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓

着重于控制成本，争取利润，向别

处投资

7.2 薪酬管理的流程与方法

15

基本工资

绩效工资

住房公积

其他补贴

基本保险

保障

福利

激励

3%左右 70 － 80% 20 － 30% 绩效工资根据年终考核结果发放

基本工资每月发放

福利部分以属地为原则，按档案工资或参照属地社会平均工资，相当实际货币收入的3%左右，不在本次薪酬设计范围内

基础薪酬两部分：基本工资和绩效工资 示 例

薪酬管理实施流程 ---- 基础薪酬结构设计7.2 薪酬管理的流程与方法

16

基　本　工　资

绩　效　工　资

住房公积

其他补贴

基本保险

保障

福利

激励

3%左右 70% 30%

（ 14 万 ÷ 12月）×70%

＝ 8167 元 /月

（ 14 万 ×30%） ×R

＝　X 　元

R= 个人年度考核系数

X= 实际绩效工资

R =

1.0• • • • • • [95 ， 100］0.9• • • • • • ［ 90 ， 95）0.8• • • • • • ［ 80 ， 90）0.7• • • • • • ［ 70 ， 80）0.6• • • • • • ［ 60 ， 70）0.5• • • • • • ［ 0 ， 60）

*级职级基础薪酬设计：目标年薪 14万

薪酬管理实施流程 ---- 方案设计（某级基础薪酬目标）

示 例

7.2 薪酬管理的流程与方法

17

折衷式方案

激进式方案

保守式方案

将公司人力资本进行层次细分，主要有知识型员工、业务型

员工和管理型员工及支持类员工，并且不同层次采用不同的

薪酬结构

合理激励性与一定稳定性相结合，是一种理想方案

将公司人力资本进行层次细分，主要有知识型员工、业务型

员工和管理型员工及支持类员工，并且不同层次采用不同的

薪酬结构

合理激励性与一定稳定性相结合，是一种理想方案

有决策权利的员工薪酬主要取决于其所在部门或公司整体的

经营状况

充分体现了重责任、高风险，高收益的原则

在不同的时期，员工薪酬起伏比较大，稳定性较差

有决策权利的员工薪酬主要取决于其所在部门或公司整体的

经营状况

充分体现了重责任、高风险，高收益的原则

在不同的时期，员工薪酬起伏比较大，稳定性较差

公司所有员工仅按职称及薪等的对应关系确定薪酬水平

员工稳定性很强，有较好的安全感

缺乏一定的激励性，吃大锅饭原则，不利于提高员工的积极

性

公司所有员工仅按职称及薪等的对应关系确定薪酬水平

员工稳定性很强，有较好的安全感

缺乏一定的激励性，吃大锅饭原则，不利于提高员工的积极

性

三种薪酬方案比较7.2 薪酬管理的流程与方法

18

岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础

工作分析

岗位评估

薪酬体系

岗位评估的作用•对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。•使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。•为企业岗位归级列等奠定基础。•为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。

工作分析是现代企业科学管理的基础工作

•以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构•岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一

7.2 薪酬管理的流程与方法

19

岗位评估计划是薪酬设计的基础

岗位评估计划

岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值。

为了准确客观的衡量内部不同性质的岗位，体现其对于上述三个因素的不同要求，企业制订了两套岗位评估计划，分别针对管理人员和非管理人员。对于管理人员来说，其决策的正确性，对公司的责任都是相对较大的，而对于非管理人员具体操作技能和体力、注意力的付出程度上可能要求较高。

示意

7.2 薪酬管理的流程与方法

20

评估结果作为制定薪酬体系的重要输入

岗位评估是确定内外部薪酬关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；

岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；

基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；

岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。

管理岗位

岗位等级 代表岗位 点值范围 薪酬等级

M1

750－920 管理一级

M2

680－749 管理二级

M3

600－679 管理三级

M4

560－599 管理四级

M5

450－559 管理五级

M6 300－449 管理六级

示意

7.2 薪酬管理的流程与方法

21

岗位评估结果同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意

示意市场薪酬状况与现状

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级

岗位级别

TACC（元）

市场该级别全面现金的中位值

考虑地区差异后的市场该级别全面现金的中位值

现状－该级别岗位年总收入中位值（参考值）

7.2 薪酬管理的流程与方法

22

综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意

建议岗位级别薪酬范围

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级岗位级别

TACC（元） 建议该级别年收入中

位值

建议该级别年收入最低值

建议该级别年收入最高值

示意

7.2 薪酬管理的流程与方法

23

确立基本薪酬有三种典型的方式

岗位技能薪酬制岗位技能薪酬制 职务职能薪酬制职务职能薪酬制

•员工的工资主要取决于当前的

岗位性质，在工作分析与岗位

评价的基础上，以评估的结果

作为分配依据。实施以岗位工

资为主、以技能工资为辅的结

构

•适合于生产作业人员

•以履行职务的种类和程度为基

准来确定薪酬的一种制度

•将重要性相似的职位归入一个

集合确定职档，再将每个职务

分级别类，最终定出每个等级

的薪酬标准

•适用于技术人员和管理人员

市场定价工资制市场定价工资制

•不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为•为激励和吸引优秀人才，特别是市场上稀缺的人力资源，可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工•以市场价格为基础，采取谈判的形式确定工资，一般采取保密制度•适用于一些高科技企业或一些企业的稀缺管理人员、市场人员和技术人员

7.2 薪酬管理的流程与方法

24

岗位技能工资等级示例级别 一级 二级 三级 四级 五

级

六级 七级 八

级

九级 十级 十一级 十二级 十三级 十四级

中值 150 210 270 330 390 450 510 570 630 690 750 810 870 930

包

含

人

员

一等

二等

三等

四等

五等

六等

七等

八等

九等

122

129

136

143

150

157

164

171

178

170

180

190

200

210

220

230

240

250

214

228

242

256

270

284

298

312

326

262

279

296

313

330

347

364

381

398

310

330

350

370

390

410

430

450

470

358

381

404

427

450

473

496

519

542

406

432

458

484

510

536

562

588

614

454

483

512

541

570

599

628

657

686

502

534

566

598

630

662

694

726

758

550

585

620

655

690

725

760

795

830

598

636

674

712

750

788

826

864

902

646

687

728

769

810

851

892

933

974

694

738

782

826

870

914

958

1000

742

789

836

883

930

977

1000

按照中值越高档差越大的原则确定档差，第 9 档比第 5 档高 20%，第一档比第 5 档低 20% 。

基于岗位评价的得分

7.2 薪酬管理的流程与方法