機械的組織と有機的組織

桑田

第７章　当日課題

機械的組織 有機的組織

安定した環境 不安定な環境

　ＩＢＭとは

　ビジネス用途のコンピュータ関連の　製品およびサービスを提供する企業。　本社はアメリカに所在する。

1992 年約 50 億ドルという巨額の赤字を出し

「７年で倒産する」と噂された

1960 ～ 80 年代大きな成功を収めていたが

会議が多くて意思決定が迅速にできず、終身雇用によって人が増え続け、長く勤めた人が経営陣に抜擢される典型的な官僚的組織だった。

　かつてのＩＢＭ

機械的組織

業界の変化に適応するためのビジョンと柔軟性を失っていた

そこで

機械的組織 有機的組織

1993 年ＣＥＯに就任し経営を見事に立て直し、成長を続けることとなった。

ルイス・ガースナー

　課業の部門制・全体性

　　 職能別に専門分化

• 各事業部がそれぞれの課題に取り組む• 会議でも部門をまたいだ議論はされず報告のみ• 製品本位で自分の道を行く

　　 全社共通

• 顧客本位で顧客の方法に従う

機

有

　課業の抽象性・現実性

　　 　抽象的，全体目標より手段の技術改善

• 会議で各部門それぞれの裏付けのない戦略を　　　　　　　専門用語で説明され課題が不透明だった

• 逸話・神話に基づいて決定

　　 　現実的，全体目標

• 資金獲得などの部門共通の課題に向けて動く• 事実とデータに基づいて決定

機

有

　課業間の仲裁，調整

　　 直属の上司により仲裁

• 幹部が社内政治を弄する• 調和を求め上司の指示で動く

　　 相互接触を通じ絶えず再定義

• 問題を解決し同僚を助ける人材を求める• アイディアと意見の多様性を重視

機

有

　権利・義務の固定制，流動性

　　 正確に定義

• 完全を求める文化がありルール主導で固定的• 個人を非難

　　 流動的に生まれる

• 原則を定め実務的な知識，そのときの状況によって　　変化させながら適用できるようにした

• プロセスを非難（だれがではなくなぜか）

機

有

　権利・義務やコミットメントの範囲

　　 　職能別の職位における責任へ

• 経営委員会の会議により意思決定• 個人で評価

　　　 専門の境界を越え　　　 企業全体にコミットメント

• 委員会で意思決定はとらない• 地位や肩書によらず問題解決に役立つ人を求める• 集団で評価

機

有

　コントロール・権限・コミュニケーションの形態

　　 階層状

• すべてトップダウン• 部門それぞれに予算があるなどヨコの繋がりなし

　　 ネットワーク状，ヨコの繋がり

• 問題をヨコの連携により解決する• 予算の一本化

機

有

　知識の所在

　　 階層状のトップ

• トップにすべてを知らせすべてを決める• アメリカ中心

　　 ネットワークの至る所

• 技術については部門責任者に任せた• 世界に分担し迅速な行動のため各自で対応可能

機

有

　タテ・ヨコのコミュニケーション

　　 上司と部下のタテ関係中心

• 階層に沿い命令・指示が多い• 部門間で協力するべき問題が起きても　　　　　

話し合うための基盤がなかった

　　 ヨコ中心で命令ではなく相談

• 部門を再編し部門間の協力を活発にした

機

有

　コミュニケーションの内容

　　 業務は上司の指示と決定による

• 上司が率先して組織を引っ張っていた

　　 情報と助言

• 上司が前に出ることを抑えて部下に目標や　　なぜそれをやらなければならないかを伝え、　　　部下の育成に力をいれるようになった

機

有

　忠誠心の対象

　　 企業への忠誠心と上司への服従

• 終身雇用で保護され、上司に評価されようと　自分で考えることなく素直に指示に従った

　　 企業の課題へのコミットメント

• 成功を求め問題を解決しようという熱意を評価

機

有

　社内・社外で通用する知識

　　 社内的な知識・経験・技能

• 内向きでプロセス重視だった• 社内政治に没頭し他社の発明は無視した• IBM 語があった

　　 企業外部に通用する専門知識

• 学習する組織となり顧客や競合他社といった外部環境にも注目• 顧客にもわかりやすい言葉で説明するようになった

機

有

　課題

ガースナーは機械的組織から有機的組織への変革のために

どのような取り組みを行ったでしょう？

５分

※ＩＢＭは全世界４０万人の社員がいる大企業である

　ＩＢＭの改革

１．報酬制度

２．組織構造と人員削減

３．企業文化

　ＩＢＭの改革

•外部の人間を重要な部門の長として招き入れ、 報酬の約 75％を会社全体のパフォーマンスに合わせて 変動させることにした

報酬制度

• 各国で終身雇用を行っていたが、 これを方針転換しリストラの実施が開始された• 年功序列制から実力主義に変革した

組織構造と人員削減

　ＩＢＭの改革

企業文化

優秀な人材を導く経営を行った

・ダークスーツに白のワイシャツという IBMマンの一般的な服装から　「ジーンズにＴシャツ」という対照的な服装に転換させることにより　「硬直で官僚的→砕けた適応しやすい組織文化」に変革

・完璧を求める文化を撤廃し意思決定を速くした

　まとめＩＢＭはコンピューターという変化の激しい業界で

組織の大変革を迫られる状況となった

「機械的組織」と「有機的組織」経営環境が異なれば有効な経営組織は異なる

大企業でも常に難しい

変革が求められる

「ダイヤモンド　オンライン」http://diamond.jp/articles/-/32436

　参考文献

おわり