一、認識自我與工作夥伴間的組織定位與任務關係

（一）察覺自我在組織的定位與任務

1.瞭解公司：願景、使命、價值觀、策略、政策、計畫等。

2.瞭解自己部門與團隊任務3.瞭解自己的定位：充分知悉自己職務職責。

（二）瞭解自我與工作夥伴在組織中的相互任務關係

1.事的配合2.人的配合(1)向上管理：成為上司的好下屬(2)向下管理：做下屬的好上司(3)平行管理：處好同事關係

二、學習對工作夥伴之習性／慣性與人格差異的諒解與包容能量

（一）瞭解工作夥伴心理、情緒與感受的方法

◎說話棒1.緣起：印第安部落2.方法：拿到說話棒的人有發言權，其他人沈默，注意聆聽，有感而發，不強迫發言。

3.功用：紓解情緒、知道同事的情緒與想法、創意、創新、知識分享、問題解決、增進情感、消除誤解、團隊合作、…

聆聽1.聆聽要領‧是否注視對方？ ‧是否面無表情、沒有反應、回應？ ‧是否經常打岔？‧是否因對方魅力不足，感到無聊而分心？ ‧是否只注意感興趣的部份，忽略了其他內容？ ‧是否受對方身體語言的影響，忽略說話內容？‧是否思考如何反駁，而不經意聽？ ‧是否重述你所聽到的？

問話與詢問

1.詢問的重要性(1)要探索對方的需求、所欲與利益，你提出來的問題愈多，就能夠取得愈多資訊，就會變得更有力量。

(2)你怎麼提問題，就決定會得到什麼樣的答案。

(3)想獲得同儕的心理、情緒與感受，詢問是最快最直接的方法。

(1)澄清式的問句　確保雙方的對話能在「同一語言」的基礎上進行溝通，且是針對回饋對話者的一種理想方式。

(2)探索式問句　針對對話者的答覆，要求引申或舉例說明的一種問句 , 不但可以用來發覺較充分的訊息，也可以顯示發問者對於對話者訊息的重視。

(3)含第三者意見之問句　藉者第三者的意見來影響對話者的一種問句，若第三者是對話者所熟悉且尊重的人，則該問句對他則可產生較大的影響，反之則可能引起反感。

問句的型態

3 使用上述問句的注意事項

(1)多用︰「開放式問句」、「澄清式的問句」、「探索式問句」。

(2)慎用︰「封閉式問句」、「含第三者意見之問句」。

(3)儘量避免使用︰「強迫選擇式問句」、「多重式問句」 與「對答案具有暗示性之問句」。

問話高手的特質

(1)抱持著關懷的心及充分的善意。(2)所問的事都清楚而坦率。(3)發問後給對方充分的時間做回答。

「將心比心」 「以他的立場」為思維軸線的認知學習態度～同理心1.同理心的定義與要領(1)同理心是一種嘗試以對方的立場，去

體會他的感覺的一種態度。(2)同理心三個連結鏈子：陳述→反應→陳

述。

「將心比心」 「以他的立場」為思維軸線的認知學習態度～同理心1.同理心的定義與要領

(3)多使用鼓勵性訊息，包括口語與肢體語言。

a.口語訊息：嗯、我懂、我能體會、請繼續…

b.肢體語言：專注聆聽、適時點頭、視線接觸…

(4)同儕在自我坦露時應給予適當的反應。

2.同理心技巧＝情緒反應＋簡述語意

(1)反應情緒 a.回應可讓同儕知道你知道他的感受。 b.在同儕的談話稍微停頓或告一段落時，將最主要

的感覺反應出來，若同儕在思考時，則不可打斷。 c.反應的深度應以適當為宜。 d.反應用詞時，最好能與同儕的教育背景、生活經驗及文化層次相近，避免使用專門術語。

e.反應的方式，最常用的是：你覺得（難過）、你感到（傷心）…

(2)簡述語意

a.簡述語意就是用自己的話，簡要的複述同儕談話的主要內容。

b.避免與原來同儕的用字用句完全相同。c.注意用字遣詞，以避免不必要的副作用。d.不使用專門術語、艱澀、難懂或敏感的字詞。

(3)同理心注意要項

a.避免假裝瞭解 b.避免鸚鵡學語式的模仿 (parroting) c.避免漫談 d.避免反應過分冗長 e.避免以問題代替同理心 f.注意用語層次與同儕的背景配合g.注意非語言行為的一致性

（三）如何提高諒解他人與包容差異性的能量～價值觀、心則與肯定式思考 ◎釐清自我與尊重他人之價值觀1.價值觀是我們對於自己覺得有價值的事情根深蒂固的觀點。

2.價值觀的來源：父母、宗教、學校、同儕、崇拜的人物、文化等。

（三）如何提高諒解他人與包容差異性的能量～價值觀、心則與肯定式思考 ◎釐清自我與尊重他人之價值觀

3.我們所「信奉」的價值觀（我們聲稱自己相信的價值）和「實際發揮作用」的價值觀（實際引導行為的價值觀）之間，有很大的差別。實際發揮作用的價值觀深深根植於我們的腦海中，無法輕易察覺，我們很少把它挖掘出來，加以質疑，這就是讓我們外在行為產生矛盾的原因。

◎適當的調整個人的「心則」

1.心則的意義：心則就是個人內心的標準、規則、或規範。你認為什麼是好的、什麼是壞的、什麼應當做、什麼必須做，這些也是心則。心則對我們的情緒及行為有很大的影響。

2.心則不時會觸動我們的神經系統，使我們有時候覺得快樂，有時候覺得痛苦。心則就好像是我們腦內的小型法庭，它扮演的角色就是法官的角色，裁決我們是否符合價值觀、好受與不好受、是快樂還是痛苦。

3.如果一個人把心則定得太嚴、太緊，很快地就會發現，不管自己怎麼努力，就是無法符合這些心則，結果也就愈來愈無力。訂定心則固然有助於我們努力，它會督促我們不斷前進，不過那有個底線，就是最起碼使我們不覺得痛苦。

◎培養肯定式思考能力

1.正向肯定自己2.正向肯定同儕、他人3.肯定部門、產品、公司、組織4.採用肯定式會議法

三、對個人自利自害與工作夥伴共利共害的體認與調和

（一）面對事務／問題的「利己」「利他」思維

1.利他主義者以別人的快樂 ( 或對別人有利的事 ) 為行為準繩。

2.利己主義者以自己的快樂 ( 或對自己有利的事 ) 為行為標準。

3.利他與利己：先釋出您的善意。

（二）「自我」與「群我」的利害關係

1.群體之價值與個體之價值。2.合理的利已主義。3.利與害並非單選題：利已又不損人、利己又利人。

（三）「共利的體認」與「共害的調和」

1.兩利相權取其重。2.兩害相權取其輕。

四、認知衝突的原因與化解衝突的理則和方法

（一）衝突的意義、本質與正負面效應

衝突 (Conflict)定義　指個人或個人所組成的群體，因對方而體驗到在知覺、信仰、目標與需求上，產生了不同或挫折，所表現的公開化行為。

衝突的正面效應

1.衝突能藉由加入各種觀點的考量來提升決策品質，尤其是那些異乎尋常或少數人持有的觀點。

2.刺激創造力和創新發明。3.孕育一個自我評量和改革的環境。 4.衝突可以矯正團體迷思的弊病，防止團體基於不周全的假設、不妥當的替代方案或其他弱點，被動地做「瞎蓋圖章式」的決策。

5.意見愈不相容的團體愈具有生產力。 6.團體間與組織成員的異質性，能提升創造力、改善決策品質，且還可透過更富彈性的成員來促進變革。

衝突的負面效應

1.失控的對立局勢會衍生不滿情緒，不但不能舒緩團體緊張氣氛，反而會導致團體的瓦解。

2.降低團體的效能︰較令人不悅的結果是，衝突阻礙了溝通、降低團體凝聚力，以及將成員間的鬥爭置於團體目標之上。

3.最極端的是，衝突可能導致團體功能停頓，甚至威脅到團體的生存。

（二）衝突原因的認知與解析

1.個性差異。 2.價值觀差異。 3.觀點差異。 4.目標差異。 5.部門差異。 6.文化差異。

（三）衝突的「擴大」與「降低」

◎衝突的擴大1.運用模糊或威脅的訊息以增加衝突水準。2.引進外人：加入背景、價值觀、態度或管理風與現有員工不同的新員工。

3.組織重整：重整工作團體、修改規則和規定。

4.安排一個吹毛求疵的人。

◎衝突的降低1.衝突雙方以公開的匯談解決問題。2.建立一個若沒有衝突雙方的合作就無法達成的共同目標。

3.擴充資源：產生雙贏。4.退縮、緩和或壓抑。

◎衝突的降低

5.妥協：衝突雙方接放棄部份有價值的事物。6.權威式命令。7.運用行為改變技術，例如人際關係技術。8.改變結構變數：藉由工作的重新設計、輪調、職位合作等運作，改變組織的正式結構。

（四）衝突解決的理則與途徑

1.處理情緒：先平穩情緒，恢復理性面後，再來面對衝突。

2.澄清：衝突是什麼﹖衝突的真正原因是什麼？3.發展各項方案：沒有所謂的唯一解，儘可能找出

可供選擇的多項方案。4.排除障礙：存在哪些障礙？如何排除？ 5.同意：什麼樣的解決辦法符合雙方的需求？6.認同：解決辦法是什麼？

從中學習經驗及獲得裨益 總結導致衝突的原因，發現是否有重複的模式將衝突控制在一定的範圍內 不要影響方向及目標，提醒此次衝突經驗只是多種經歷中的一小部份

衝突過後，克服消極情緒 原諒寬恕、宣洩情緒避免消極份子的阻礙 遠避消極分子，擺脫罪惡感的束縛

在解決衝突的過程中應避免做的事

一 . 火冒三丈 ,氣氛僵硬二 .沒有耐心 ,不願傾聽三 . 拒絕溝通 ,毫無誠意四 .理直氣狀 , 自以為是五 .缺乏同理 ,無法體諒六 .依仗身份 ,擺官架子

七 .心懷鬼胎 ,各有企圖 八 .懷恨在心 ,暗自記仇 九 .語帶要脅 ,漫天放話 十 .堅持立場 , 不願妥協十一 . 威逼利誘 ,動手動腳十二 . 虛與委蛇 ,佯裝接受

在解決衝突的過程中應避免做的事

【衝突管理工具】：壓力與情緒管理

先處理情緒，再處理問題：一、自我情緒控制二、工作夥伴情緒紓解 ‧先安撫工作夥伴情緒，再處理問題。 ‧先讓工作夥伴發洩不滿情緒，不爭辯、推卸責任。

解決人際衝突的方法一 .自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬二 . 緩和彼此情緒並避免情勢再惡化三 .瞭解彼此感受並正視衝突的成因四 . 彼此寬容體諒共同尋求解決之道五 .敞開心胸和認錯道歉並接納結果六 .透過公正第三者介入調停或仲裁